10 лучших статей HBR 2025: Переобучение в эпоху ИИ

От редакторов

Наша миссия в HBR — помогать лидерам двигаться вперед, и мы стараемся воплотить эту цель в нескольких статьях, обязательных к прочтению, которые мы отбираем для каждого ежегодного сборника. Когда редакторы HBR собираются вместе для составления этого списка, он всегда начинается как попурри. Статьи, которые мы рассматриваем, столь же разнообразны, как и лидеры и организации, которым мы служим: это могут быть масштабные материалы о построении вашей следующей стратегии; практические советы по коучингу испытывающего трудности сотрудника; или умные рекомендации по размышлению о вашем следующем карьерном шаге.

В этом году потрясения, кризисы и способы реагирования на них больше не доминируют в заголовках статей. Вместо этого на первый план выходят вопросы, ориентированные на долгосрочную перспективу: Каким вы хотите видеть свой кадровый состав в будущем и как вы можете воплотить это видение в реальность? Как вы можете перестроить свою организацию так, чтобы ваши люди были свободны для инноваций и готовы к миру постоянных перемен? Как ИИ повлияет на то, что вы будете делать в следующем году, через 5 лет и далее?

Авторы, представленные в сборнике «10 лучших статей HBR 2025», не просто объясняют прошлое и управляют настоящим — они смотрят вперед и готовятся к тому, что будет дальше. Эта книга даст вам время и пространство, чтобы сделать то же самое. Найдите минутку, чтобы начать представлять

свое будущее как лидера — как в вашей нынешней организации, так и по мере продвижения по карьерной лестнице.

Мы начинаем с темы, которая занимает умы каждого из нас: ИИ. Поскольку темпы технологических изменений продолжают расти, миллионам работников может потребоваться не просто повышение квалификации (upskilling), а переобучение (reskilling) — сложная социальная задача, которая может потребовать от них полной смены профессии. На данный момент лишь немногие компании осознали свою критическую роль в решении этой проблемы. В статье «Переобучение в эпоху ИИ» пять авторов — участников коллаборации между Институтом дизайна цифровых данных в Лаборатории цифрового переобучения Гарварда и Институтом Хендерсона Boston Consulting Group — провели интервью с руководителями организаций по всему миру, которые инвестируют в крупномасштабные программы переобучения. Они обнаружили удивительные доказательства того, что сотрудники хотят переобучаться и что это не только обязанность HR: для достижения цели потребуется работа каждого лидера и менеджера, независимо от функции.

Любое планирование будущего должно учитывать рост. Но поскольку рост прибыли является почти универсальной целью для лидеров, профессор HBS Гэри П. Пизано выявляет вопрос, который мы обычно не задаем: «Насколько быстро на самом деле должна расти ваша компания?» Если вы будете двигаться слишком быстро, вы можете оказаться в порочном круге временных мер и поспешного найма. И если не управлять этими «болями роста», они могут стать постоянными. Чтобы расширяться последовательно и в правильном темпе, вам понадобится стратегия, охватывающая три взаимосвязанных решения: как быстро расти, где искать новые источники спроса и

как развивать необходимые финансовые, человеческие и организационные ресурсы. В этой статье предлагается концепция для изучения критических взаимозависимостей и компромиссов этих решений в контексте общей бизнес-стратегии компании, ее возможностей, культуры и динамики внешнего рынка.

Как вы можете защитить свою энергию и благополучие в условиях растущих и сложных требований, с которыми вы сталкиваетесь как лидер? Эмпатичное лидерство жизненно важно в сегодняшнем рабочем мире, но оно изнуряет эмоционально и физически. «Я чувствую, что меня никогда не бывает достаточно, — сокрушался один из руководителей Fortune 100, — даже в моей эмпатии к моим людям. Если у них что-то идет не так, это значит, что я потерпел неудачу». Ответ на эту дилемму кроется в статье «Как сохранить эмпатию в трудные времена» психолога и нейробиолога из Стэнфорда Джамиля Заки. Он намечает три шага: начните с заботы о себе; узнайте разницу между эмоциональной эмпатией и эмпатической заботой; и поймите, что эмпатия — это навык, а не черта характера.

Существует огромный, способный и разнообразный кадровый резерв, которому лидеры не уделяют достаточного внимания: работники без высшего образования. В статье «Рабочая сила „новых воротничков“» профессора HBS Коллин Аммерман и Борис Гройсберг вместе с Джинни Рометти, бывшим генеральным директором IBM, демонстрируют, как использовать подход «навыки прежде всего» (skills-first) к найму и управлению. Это предполагает составление должностных инструкций, в которых упор делается на способности, а не на дипломы; создание программ ученичества, стажировок и обучения для

людей без высшего образования; сотрудничество с образовательными учреждениями и другими внешними партнерами для расширения кадрового резерва; помощь менеджерам по найму в принятии мышления «навыки прежде всего»; привлечение критической массы работников без дипломов и построение поддерживающей организационной культуры. Несколько компаний уже используют этот подход — и демонстрируют его преимущества для фирм, работников и общества в целом.

Роберт И. Саттон и Хагги Рао из Стэнфорда посвятили 8 лет изучению того, как лидеры выступают в роли доверенных лиц для других...

времени — как они предотвращают или устраняют барьеры, которые подрывают энтузиазм, вредят здоровью и подавляют творческий потенциал и продуктивность достойных людей. В статье «Избавьте свою организацию от препятствий, которые всех бесят» они фокусируются на «болезни прибавления» (addition sickness): ненужных правилах, процедурах, коммуникациях, инструментах и ролях, которые, кажется, неумолимо множатся, подавляя продуктивность и креативность. Авторы объясняют, почему компании склонны к этому недугу, и описывают, как лидеры могут его лечить. Первый шаг — провести «аудит избавления» (good-riddance review), чтобы выявить препятствия, которые можно и нужно устранить. Следующий шаг — использовать «инструменты вычитания», такие как «правило половин» и «игра в вычитание», чтобы ликвидировать эти барьеры или затруднить их появление в будущем.

На фоне экономической неопределенности, корпоративного сокращения расходов и попыток свернуть инициативы в области разнообразия, равенства и инклюзивности (DEI) под давлением судебных решений и законодательства, продвижение DEI

замедлилось. Большая часть прогресса, достигнутого за последние несколько лет, находится под угрозой, и сторонники DEI могут чувствовать себя в растерянности. Лора Морган Робертс из Вирджинского университета утверждает, что для объединения сторонников и критиков разнообразия лидеры должны ориентироваться на более широкую цель: создание условий, в которых все работники могут процветать. В статье «Куда движется DEI?» вы узнаете, как культивировать на рабочем месте четыре свободы: свободу быть собой, свободу развиваться, свободу «уйти в тень» (то есть время от времени снижать темп, избавляясь от давления показателей) и свободу на ошибку. Такие меры, как поощрение индивидуального союзничества, внедрение программ развития на основе сильных сторон и обеспечение гибкого графика работы, могут сделать организации более безопасными и гостеприимными для всех.

Партнеры в сфере профессиональных услуг отвечают не только за предоставление услуг, но и за весь процесс развития бизнеса. Как «рейнмейкеры» (rainmakers), они должны формировать на рынке осведомленность о своей экспертизе для создания спроса, выявлять и привлекать новых клиентов, выполнять работу и со временем продлевать и расширять отношения. Однако старые методы «рейнмейкеров» устарели: клиенты стали гораздо менее лояльны к фирмам и партнерам, чем раньше. В статье «Что современные рейнмейкеры делают иначе» эксперты консалтинговой компании DCM Insights описывают ключевые модели поведения «Активаторов» — так они называют партнеров с наиболее успешным подходом. Активаторы объединяют сети коллег и клиентов, создают ценность через сотрудничество и придерживаются

проактивного и последовательного режима развития бизнеса. Эта статья содержит советы, которые помогут вам выявить Активаторов и сформировать из них команду в вашей организации.

Правительства по всему миру все чаще вмешиваются в частный сектор с помощью политики, направленной на поддержку целевых отечественных отраслей, таких как автомобилестроение, энергетика и производство полупроводников. Те, кого это затронет, могут ожидать резких изменений в операционной среде, таких как новые издержки, инвестиции в создание производственных мощностей или стимулы для торговли с приоритетными партнерами. В статье «Наступила новая эра промышленной политики» профессор Гарвардской школы бизнеса Вилли Ши описывает некоторые из этих политических подходов и предлагает фреймворк для реагирования на них. Лидерам необходимо будет понимать конкурирующие интересы, формирующие политику, взаимодействовать с политическими лидерами и их аппаратами и обучать их, сотрудничать с партнерами в цепочке создания стоимости, а также взвешивать все «за» и «против» при принятии государственных субсидий. Корпоративные стратегии, созданные в период, который мы, вероятно, будем вспоминать как «золотой век глобализации», придется пересмотреть для более фрагментированного мира, учитывая контексты и ограничения конкретных стран и адаптируя подходы к различным рынкам.

Когда кто-то решает купить электромобиль, делает ли он это для предотвращения изменения климата? «Конечно, нет», — говорят Фредерик Дальсас и Гутам Чаллагалла из IMD: «Люди покупают машины, потому что им нужно средство передвижения; сокращение углеродного следа — это

сопутствующая выгода». Этот пример подчеркивает то, что маркетологи часто упускают из виду, рекламируя экологические или социальные преимущества: характеристики устойчивости влияют на решения клиентов меньше, чем базовые атрибуты продукта. В статье «Как продавать экологичные продукты» представлен новый фреймворк, который поможет вам справиться с этой задачей. Важно понимать, что некоторые клиенты придают устойчивому развитию первостепенное значение, некоторые ценят его умеренно, а некоторые вовсе не заботятся о нем и даже могут относиться к нему скептически. Для каждого из этих типов нужен свой подход, и нельзя игнорировать то, улучшают или ухудшают экологические характеристики основные свойства продукта. Со временем победу одержат компании, предлагающие продукты, которые обеспечивают более высокую производительность, защиту окружающей среды и социальное благополучие.

Бизнес-лидеров призывают принять мультистейкхолдерный подход к управлению вместо акционероцентричного подхода, которым они руководствовались на протяжении нескольких десятилетий. Но профессор Гарвардской школы бизнеса Линн С. Пейн обнаружила значительные различия в том, как лидеры понимают капитализм стейкхолдеров. Это отсутствие ясности может привести к конфликту интересов между советами директоров и руководителями. Статья «Что для вас значит "капитализм стейкхолдеров"?» освещает четыре версии капитализма стейкхолдеров, которые отражают существенно разные уровни обязательств и опираются на разную логику. Инструментальный: менеджеры должны уважать интересы стейкхолдеров в тех случаях, когда это максимизирует долгосрочную доходность для акционеров. Классический: компании имеют этические и юридические обязательства перед стейкхолдерами, которые должны соблюдаться независимо от того,

приведет ли это к максимизации акционерной стоимости. Благотворный: корпоративная цель заключается в улучшении благосостояния всех стейкхолдеров. И структурный: для защиты своих интересов стейкхолдеры (помимо акционеров) должны обладать официальными полномочиями в корпоративном управлении. Обладая этим пониманием, лидеры могут избежать подпитки цинизма, отчуждения и недоверия — то есть того, что противоположно целям большинства сторонников капитализма стейкхолдеров.

Наша заключительная статья в этом году посвящена вашему собственному будущему и росту — независимо от того, на каком этапе карьеры вы находитесь. Каждый читатель HBR знает, что управление бизнесом без стратегии — заведомо проигрышное дело. Но в нашей личной жизни, сталкиваясь с большими и малыми решениями, мы часто полагаемся на эмоции или интуицию. Команда из трех консультантов по стратегии BCG объясняет альтернативу в статье «Используйте стратегическое мышление, чтобы создать жизнь, которую вы хотите». Они предлагают проанализировать ваш текущий «портфель» — те сферы, на которые вы тратите время и энергию, — чтобы увидеть, вкладываете ли вы лучшее в себе в деятельность, соответствующую вашим целям. Затем вы сможете определить, где необходимы изменения, и убедиться, что вы следуете намеченному пути с помощью целей и ключевых результатов (OKR). Приложив небольшие усилия, вы сможете разработать личную жизненную стратегию и изложить ее на одной странице. Мы включили в главу QR-код, который ведет к полезному рабочему листу, доступному для скачивания.

Новая рабочая сила. Новые потребности в навыках. Новые требования к менеджерам. Новая промышленная политика. И новое отношение к

росту — как в работе, так и в вашей собственной жизни. Читайте дальше и продолжайте смотреть в будущее, двигаясь вперед как лидер в этом году. — Редакция

Переобучение в эпоху ИИ

Хорхе Тамайо, Лейла Думи, Сагар Гоэл, Орсолья Ковач-Ондрейкович и Рафаэлла Садун

Еще в 2019 году Организация экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) сделала смелый прогноз. Согласно ему, в течение 15–20 лет новые технологии автоматизации, вероятно, уничтожат 14% рабочих мест в мире и радикально трансформируют еще 32%. Это были отрезвляющие цифры, затрагивающие более 1 млрд человек во всем мире, — и они даже не учитывали ChatGPT и новую волну генеративного ИИ, которая недавно штурмом взяла рынок.

Сегодня технологические достижения меняют спрос на навыки ускоренными темпами. Новые технологии могут не только справляться с растущим числом повторяющихся и рутинных задач, но и выполнять все более сложные виды работы, основанной на знаниях, — такие как исследования, кодинг и написание текстов, — которые долгое время считались защищенными от автоматизации. Средний период полураспада навыков (half-life of skills) сейчас составляет менее 5 лет, а в некоторых технологических областях он опускается до 2,5 лет. Не все работники интеллектуального труда

потеряют работу в ближайшие годы, но в процессе выполнения своих повседневных задач многие из них вполне могут обнаружить, что ИИ и другие новые технологии настолько существенно изменили характер их деятельности, что по сути они работают в совершенно новых областях. Чтобы справиться с этими потрясениями, ряд организаций уже вкладывает значительные средства в повышение квалификации своих сотрудников (upskilling). Одно из недавних исследований BCG показывает, что такие инвестиции составляют до 1,5% от общего бюджета этих организаций. Но одного повышения квалификации будет недостаточно. Если оценки ОЭСР верны, в ближайшие десятилетия миллионам работников может потребоваться полная переподготовка (reskilling) — фундаментальный и чрезвычайно сложный социальный вызов, который потр...

...всего два с половиной года. Конечно, не все работники интеллектуального труда

потеряют работу в ближайшие годы, но в процессе выполнения своих повседневных задач многие из них вполне могут обнаружить, что ИИ и другие новые технологии настолько существенно изменили характер их деятельности, что по сути они работают в совершенно новых областях. Чтобы справиться с этими потрясениями, ряд организаций уже вкладывает значительные средства в повышение квалификации (upskilling) своих сотрудников. Одно из недавних исследований BCG показывает, что такие инвестиции составляют до 1,5% от общего бюджета этих организаций. Но одного повышения квалификации будет недостаточно. Если оценки ОЭСР верны, в ближайшие десятилетия миллионам работников может потребоваться полная переподготовка (reskilling) — фундаментальный и чрезвычайно сложный социальный вызов, который потребует от работников не только приобретения новых навыков, но и их использования для смены профессии. Компании должны сыграть решающую роль в решении этой проблемы, и в их же интересах начать серьезно заниматься этим прямо сейчас. Среди тех, кто принял вызов по переподготовке кадров, лишь немногим удалось сделать это эффективно, и даже их усилия зачастую были недостаточно масштабными и имели ограниченный эффект. Возникает вопрос: теперь, когда необходимость революции в переподготовке очевидна, что должны сделать компании, чтобы она свершилась? В нашей работе в Лаборатории цифровой переподготовки HBS и Институте Брюса Хендерсона (BCG Henderson Institute) мы глубоко изучали этот вопрос и в рамках этой деятельности провели интервью с руководителями

почти 40 организаций по всему миру, которые инвестируют в крупномасштабные программы переподготовки. В ходе этих интервью мы обсудили общие проблемы, услышали истории первых успехов и обнаружили, что многие из этих компаний по-новому подходят к вопросам о том, зачем, когда и как проводить переподготовку. Синтезируя полученные знания, мы выделили пять сдвигов парадигмы, которые происходят в сфере переподготовки — сдвигов, которые компаниям необходимо понять и принять, если они надеются успешно и динамично адаптироваться к быстро меняющейся эпохе автоматизации и ИИ. В этой статье мы исследуем эти сдвиги. Мы покажем, как некоторые компании внедряют их, а также проанализируем неожиданные трудности, с которыми они столкнулись, и многообещающие победы, которых они достигли.

1. Переподготовка как стратегический императив

В периоды потрясений, когда многие рабочие места оказываются под угрозой, компании часто прибегают к переподготовке, чтобы смягчить удар от увольнений, успокоить чувство вины по поводу социальной ответственности и создать позитивный PR-образ. Однако большинство компаний, с которыми мы общались, вышли за рамки этого узкого подхода и теперь признают переподготовку стратегическим императивом. Этот сдвиг отражает глубокие изменения на рынке труда, который все больше ограничивается старением работающего населения, появлением новых профессий и растущей потребностью сотрудников в развитии навыков, специфичных для конкретной компании. На

этом фоне эффективные инициативы по переподготовке имеют решающее значение, поскольку они позволяют компаниям быстро наращивать конкурентное преимущество, развивая таланты, которых нет в свободном доступе на рынке, и восполняя дефицит навыков, необходимых для достижения стратегических целей — раньше и лучше своих конкурентов.

Идея вкратце

В последние годы несколько крупных компаний приняли этот подход. Например, Infosys переподготовила более 2 000 экспертов по кибербезопасности с различными смежными компетенциями и уровнями квалификации. Vodafone стремится за счет внутренних талантов

закрыть 40% своих потребностей в разработчиках программного обеспечения. А Amazon через свой Университет машинного обучения (Machine Learning University) помогла тысячам сотрудников, которые изначально имели мало опыта в этой области, стать экспертами. Некоторые компании теперь рассматривают переподготовку как основную часть своего ценностного предложения сотруднику (EVP) и стратегическое средство балансировки спроса и предложения рабочей силы. В таких компаниях сотрудникам предлагается пройти переподготовку для ролей, которые их привлекают. У Mahindra & Mahindra, Wipro и Ericsson есть политики, инструменты и IT-платформы, продвигающие ресурсы для переподготовки и доступные вакансии — так же, как и у McDonald’s, где сотрудники ресторанов имеют доступ к приложению под названием Archways to Opportunity, которое сопоставляет навыки, полученные на работе, с карьерными путями внутри компании и в других отраслях. Наконец, некоторые компании используют переподготовку для доступа к более широким пулам талантов и привлечения кандидатов, которые иначе не рассматривались бы на открытые вакансии. ICICI Bank со штаб-квартирой в Мумбаи, в котором работают более 130 000 человек, проводит интенсивную, похожую на академическую, программу переподготовки, которая готовит выпускников (часто с самым разным образованием) к должностям менеджеров первой линии. Программа охватывает от 2 500 до 4 000 сотрудников ежегодно. CVS использовала аналогичный подход во время пандемии Covid-19, чтобы нанять, обучить и адаптировать людей (некоторые из них были уволенными работниками сферы гостеприимства) для создания резерва мощностей для своих критически важных служб вакцинации и тестирования.

2. Переподготовка — ответственность каждого лидера и менеджера

Традиционно переподготовка считается частью общей функции корпоративного обучения. В таких случаях ответственность за разработку и реализацию программы часто изолирована внутри HR-департамента, а ее успех или неудача измеряются очень узко — количеством проведенных тренингов, стоимостью обучения одного сотрудника и аналогичными специфическими метриками. Согласно недавнему отчету BCG, только 24% опрошенных компаний устанавливают четкую связь между корпоративной стратегией и усилиями по переподготовке. Инвестиции в переподготовку, безусловно, требуют глубокой приверженности со стороны руководителей HR, но пока остальная часть организации не поймет стратегическую значимость этих инвестиций, крайне сложно добиться упорных и распределенных усилий, необходимых для успеха таких инициатив. В большинстве организаций, где мы проводили интервью, инициативы по переподготовке открыто поддерживаются высшим руководством, часто генеральными директорами (CEO) и операционными директорами (COO). Они прилагают значительные усилия, чтобы сформулировать для всей компании связь между переподготовкой и стратегией и обеспечить понимание руководством и управленческими командами их общей ответственности за реализацию этих программ. Например, в рамках текущей цифровой трансформации компания Ericsson разработала многолетнюю стратегию, посвященную повышению квалификации (upskilling) и переподготовке (reskilling). Эта работа включает систематическое определение критически важных навыков, связанных со стратегией, которые соответствуют различным программам-акселераторам, траекториям развития навыков и целевым показателям по их изменению — большинство из них направлено на

трансформацию экспертов в области телекоммуникаций в специалистов по ИИ и науке о данных (data science). Компания считает это приоритетным проектом с высоким уровнем инвестиций и включила его в цели и ключевые результаты (OKR), которые руководители пересматривают ежеквартально. Всего за три года Ericsson повысила квалификацию более 15 000 сотрудников в области ИИ и автоматизации. Аналогичным образом исполнительная команда CVS сделала обучение и переподготовку неотъемлемой частью бизнес-стратегий компании. Каждый отдельный бизнес-лидер теперь несет ответственность за разработку и реализацию планов по переподготовке персонала для достижения целей компании, и способность делать это учитывается при оценке эффективности их работы. Amazon также официально сделала переподготовку основной стратегической целью и теперь особо упоминает об этом в своем манифесте лидерства для менеджеров. Публичность этого обязательства способствует способности Amazon достигать масштаба в программах переподготовки.

3. Переподготовка как инициатива по управлению изменениями

Для разработки и внедрения амбициозных программ переподготовки компании должны делать гораздо больше, чем просто обучать сотрудников: они должны создать организационный контекст, способствующий успеху. Для этого необходимо обеспечить правильное мышление и поведение как сотрудников, так и менеджеров. С этой точки зрения переподготовка сродни инициативе по управлению изменениями (change management), поскольку она требует одновременной концентрации на множестве различных задач. Давайте рассмотрим некоторые из наиболее важных.

Понимание спроса и предложения

Для создания успешной программы переподготовки компаниям необходимо глубокое понимание предложения (навыки, доступные внутри и вовне) и спроса (навыки, необходимые для победы над конкурентами). Полезный способ развить это понимание — использование «таксономии навыков», детального описания компетенций, необходимых для каждой профессии в компании. Раньше работодатели тратили много усилий на создание таких таксономий с нуля, но сейчас многие ведущие компании полагаются на внешних поставщиков для выполнения основной части этой работы. HSBC, например, приняла таксономию, опубликованную Всемирным экономическим форумом, и немного адаптировала ее, добавив навыки, специфичные для отдельных направлений своего бизнеса. Аналогичным образом SAP, которая раньше поддерживала внутреннюю таксономию из 7 000 навыков, недавно начала работать с Lightcast, которая ведет постоянно обновляемую базу данных навыков. Но разработка таксономии навыков — это лишь первый шаг. Далее следует сложная работа по определению того, какие навыки соответствуют каким должностям. Менеджеры из разных подразделений могут расходиться во мнениях по этому поводу. Такое несогласие часто является симптомом более глубокого несоответствия, и компаниям необходимо будет разрешить это противоречие, прежде чем приступать к любым масштабным инициативам по переобучению. Лидерам также необходимо определить, какие навыки понадобятся им в будущем — это динамичный процесс, имеющий решающее значение для программ стратегического переобучения. Чтобы сделать это качественно, им следует сосредоточиться на понимании того, каких навыков требует текущая стратегия. Здесь им потребуется

разработать строгую методологию стратегического планирования персонала. Европейская страховая компания Allianz проделала интересную работу в этом направлении: она регулярно переводит прогнозируемый рост бизнеса в спрос на таланты, фокусируясь на количестве людей, необходимых для различных должностей, и навыках, которые им потребуются. Модель, которая обновляется в рамках ежегодного процесса планирования, включает планирование экономических сценариев и учитывает возможные последствия цифровизации для рабочей силы.

Подбор и оценка

Традиционно кандидатов набирают для участия в программах обучения или на внутренние роли на основе их дипломов или соответствующего опыта работы, но это, очевидно, не работает для переобученных сотрудников. Хорошо разработанная таксономия навыков может помочь в этом случае, позволяя организациям продумать политику зачисления с учетом смежности навыков, что может облегчить переход от одного набора компетенций к другому. Novartis внедрила внутренний маркетплейс талантов на базе ИИ, который прогнозирует, сопоставляет и предлагает роли и проекты, соответствующие навыкам и целям сотрудников. В нашем исследовании мы также обнаружили, что для успеха программ переобучения компании должны разработать четкий набор критериев отбора сотрудников, так как не все из них будут обладать подходящим сочетанием мотивации и личностных качеств для успешного прохождения программы.

Формирование мышления менеджеров среднего звена

Менеджеры среднего звена часто сопротивляются идее переобучения по двум основным причинам: они беспокоятся, (1) что их подчиненные не смогут справляться со своими обычными обязанностями во время переобучения, и (2) что как только их сотрудники переобучатся, они перейдут в другие подразделения организации. В обоих случаях это может привести к «накопительству талантов» (talent hoarding), при котором менеджеры пытаются удержать своих лучших подчиненных, отказывая им в возможности участвовать в переобучении. Несколько компаний, с которыми мы общались, решили эту проблему, сделав развитие талантов прямой обязанностью руководителей. Wipro оценивает менеджеров в соответствии с участием их команд в программах обучения, а Amazon продвигает лидеров на основе оценки эффективности, которая включает вопрос: «Как вы развивали свою команду?». Менеджеры среднего звена также могут сопротивляться найму переобученных сотрудников, полагая, что они не так востребованы, как традиционно квалифицированные работники. Эту проблему можно решить, вовлекая менеджеров в разработку и реализацию программ переобучения, а также проводя тренинги по развитию эмпатии и преодолению неосознанных предубеждений. Независимо от того, какую форму принимает сопротивление, ролевое моделирование со стороны высшего руководства в поддержку переобучения жизненно важно для его преодоления.

Развитие навыков в процессе работы

Отрыв сотрудников от основной деятельности для участия в обучении может быть дорогостоящим и сложным с точки зрения логистики. Кроме того, взрослые люди, как правило, не любят и плохо обучаются в условиях классических «классных» занятий. В

опросе BCG 2021 года 65% из 209 000 участвовавших работников заявили, что предпочитают учиться на рабочем месте. В результате лучший подход к переобучению — проводить как можно больше занятий с помощью программ «теневого» сопровождения (shadowing), внутренней стажировки и испытательных сроков. Программа переобучения в ICICI Bank, например, состоит из четырехмесячной профессиональной резидентуры, во время которой сотрудники принимают участие в симуляционном обучении для управленческой роли, которую они надеются получить, и восьмимесячного развертывания «в полях», которое включает структурированную стажировку в отделении банка и тесное сопровождение действующего менеджера.

Подбор и интеграция переобученных сотрудников

Сотрудники должны быть распределены по новым рабочим местам. Данные наших интервью показывают, что если целевые роли четко описаны заранее, сотрудники становятся более заинтересованными в переобучении, поскольку новые карьерные траектории становятся для них очевидными, а само переобучение становится более эффективным, так как оно более специфично для конкретной должности. Оказавшись на новых рабочих местах, переобученным сотрудникам требуется несколько видов поддержки для успешной интеграции: помощь в изучении новых рабочих норм и культуры, налаживание связей и развитие мягких навыков. Здесь коучинг и менторство могут быть особенно эффективными инструментами. Amazon продемонстрировала лидерство в этой области: она реализует различные программы наставничества для переобученных сотрудников, среди которых система «бадди» (напарников) в рамках программы Grow Our Own Talent, которая связывает бывших и нынешних участников программы. Компания также предоставляет

карьерный коучинг для сотрудников, совершающих особенно сложные переходы, например, от складского рабочего к разработчику программного обеспечения.

4. Сотрудники хотят переобучаться — когда это имеет смысл

Многие из компаний, с которыми мы беседовали, упоминали, что одной из их самых больших проблем было просто убедить сотрудников приступить к программам переобучения. Это понятно: переобучение требует больших усилий и может запустить серьезные жизненные изменения, а результат не гарантирован. ОЭСР сообщает, что лишь очень небольшая часть работников обычно принимает участие в стандартных программах обучения, и те, кто это делает, часто являются теми, кто нуждается в них меньше всего. Но работники могут быть более склонны к переобучению, чем предполагают предыдущие данные. Данные BCG показывают, например, что 68% работников осознают грядущие изменения в своих областях и готовы переобучаться, чтобы оставаться конкурентоспособными на рынке труда. Ключом к успеху в этой области, как показывают наши интервью, является уважительное отношение к персоналу и четкое разъяснение преимуществ их участия в инициативах по переобучению. Как объясняет один из наших респондентов: «Секрет масштабирования программ переобучения заключается в том, чтобы разработать продукт, который действительно нравится вашим сотрудникам». Итак, как организации могут это сделать? У нас есть несколько предложений.

Относитесь к сотрудникам как к партнерам

Поскольку программы переобучения часто ассоциируются с организационными потрясениями и потерей работы — или, по крайней мере, со сменой деятельности — руководители часто избегают открытых разговоров о причинах программ и возможностях, которые они предоставляют. Но сотрудники с большей вероятностью будут участвовать, если они понимают, почему программы внедряются, и сами сыграли роль в их создании. Понимая это, некоторые из компаний, с которыми мы беседовали, старались быть честными и четкими в отношении целей программ переобучения и вовлекали работников на ранних этапах. Один крупный производитель автомобилей, например, прямо сообщил своим инженерам по дизельным двигателям, что из-за изменений в отрасли потребность в их текущих навыках неуклонно снижается; компания представила свою программу как способ гарантировать им новые рабочие места и долгосрочную занятость. Компании также отмечали, что при разработке и внедрении программ переобучения крайне важно на ранних этапах согласовывать действия с советами трудовых коллективов и профсоюзами, вовлекая их в продвижение этих инициатив.

Разрабатывайте программы с точки зрения сотрудника

Программы переобучения требуют от участников серьезных инвестиций времени. Поэтому важно стараться снизить риск, стоимость и усилия, а также обеспечить (почти) гарантированные результаты. Amazon позволяет сотрудникам в рамках своей программы Career Choice получать всё — от степени бакалавра до профессиональных сертификатов — и покрывает все расходы авансом. Это оказалось ключевым фактором в масштабировании программы, в которой уже

приняли участие более 130 000 человек. CVS, со своей стороны, использует эффективную модель «обучения на месте» (train in place) для новых сотрудников.

Уделяйте задаче достаточно времени и внимания

Поскольку переобучение связано со сменой профессии, оно обычно требует интенсивного обучения, которое возможно только в том случае, если у сотрудников есть время и ментальное пространство, необходимые для успеха. С этой целью четыре раза в год Vodafone выделяет специальные дни, в течение которых сотрудники могут полностью посвятить себя обучению и личному развитию. Bosch идет еще дальше: чтобы помочь штатным инженерам получить ученые степени и пройти подготовку в новых областях, программа Mission to Move покрывает стоимость обучения и время, затраченное на учебу, в объеме до двух дней в неделю в течение целого года. Компания даже предоставляет участникам выходные дни перед экзаменами для подготовки. Естественно, предоставление сотрудникам времени и пространства для обучения может быть более сложным в отраслях, где большинство работников являются почасовыми или сменными. Iberdrola, компания в сфере ВИЭ, столкнулась с этой проблемой в процессе цифровизации. Внедряя новые технологии, компания поняла, что ей потребуется переобучить 3 300 сотрудников на различных почасовых должностях. Руководители справились с этой задачей, тесно сотрудничая с линейными менеджерами, чтобы гарантировать, что операционная деятельность не будет нарушена из-за отсутствия работников. Компания считала все часы обучения рабочими часами и соответствующим образом оплачивала их сотрудникам.

5. Переобучение — это общее дело

Компании склонны рассматривать переобучение как проблему на уровне организации, полагая, что они должны выполнять эту работу самостоятельно и только для себя. Но многие из компаний...

обеспечение сотрудникам времени и пространства для обучения может быть более сложной задачей в отраслях, где большинство работников являются почасовыми или сменными. Iberdrola, компания в сфере ВИЭ, столкнулась с этой проблемой в процессе цифровизации. Внедряя новые технологии, компания поняла, что ей потребуется переобучить 3 300 сотрудников на различных почасовых должностях. Руководители справились с этой задачей, тесно сотрудничая с линейными менеджерами, чтобы гарантировать, что операционная деятельность не будет нарушена из-за отсутствия работников. Компания считала все часы обучения рабочими часами и соответствующим образом оплачивала их сотрудникам.

Компании склонны рассматривать переобучение как проблему на уровне организации, полагая, что они должны выполнять эту работу самостоятельно и только для себя. Но многие из компаний, представители которых дали нам интервью, признали, что переобучение происходит в экосистеме, где роли распределены между множеством участников. Правительства могут стимулировать инвестиции в переобучение с помощью фондов, политик и государственных программ; бизнес может объединяться с академическими кругами для разработки новых методов развития навыков; а НКО могут играть роль связующего звена между потребностями корпораций в талантах и социально незащищенными или маргинализированными группами. Коалиции компаний могут оказаться более эффективными в решении задач переобучения, чем отдельные организации. При разработке программ переобучения для быстро меняющейся эпохи ИИ и автоматизации компаниям необходимо использовать потенциал этой широкой экосистемы. Мы выделили несколько способов сделать это.

Рассмотрите возможность отраслевого партнерства

Вместо того чтобы рассматривать друг друга как конкурентов за ограниченный кадровый резерв, компании могут объединяться для проведения совместных учебных мероприятий, что может значительно смягчить некоторые из проблем, описанных выше. Например, общеотраслевые таксономии навыков обеспечили бы полезную инфраструктуру и в некоторых случаях помогли бы компаниям объединить знания и ресурсы, необходимые для инвестирования в определенные типы компетенций, такие как

передовые навыки в области ИИ, которые настолько новы, что отдельные организации могут еще не обладать знаниями или возможностями для самостоятельной разработки решений. Отраслевые коалиции также могли бы убедить участников в том, что их инвестиции в обучение могут открыть более широкие возможности в будущем. Примером может служить Программа погружения в технологии в сфере финансов (Technology in Finance Immersion Programme), предлагаемая Институтом банковского дела и финансов Сингапура, некоммерческой отраслевой ассоциацией. Программа направлена на создание отраслевого пайплайна компетенций в ключевых технологических областях при участии всех крупных банков, страховых компаний и управляющих активами в стране для удовлетворения кадровых потребностей сектора финансовых услуг. Аналогичным образом в рамках Европейского союза различные заинтересованные стороны сформировали Альянс автомобильных навыков (Automotive Skills Alliance), деятельность которого посвящена «переобучению и повышению квалификации работников автомобильного сектора».

Сотрудничайте с некоммерческими организациями для привлечения разнообразных талантов

Многие некоммерческие организации, занимающиеся переобучением, работают с группами населения, которые недостаточно представлены на рынке труда. Объединяя усилия с такими НКО, компании могут значительно расширить доступ к талантам и возможностям трудоустройства способами, выгодными для обеих сторон, часто при низких затратах. Некоторые из текущих инициатив по переобучению, о которых мы узнали в ходе нашего исследования, включают корпоративные партнерства с такими инновационными структурами, как OneTen (помогает чернокожим работникам в США), Year Up (помогает социально незащищенной молодежи в США), Joblinge (помогает

социально незащищенной молодежи в Германии) и RISE 2.0 (программа BCG, которая помогает работникам в Сингапуре без цифрового бэкграунда переходить на цифровые роли). Year Up выделяется среди этих инициатив тщательным использованием статистических методов для изучения влияния обучения на участников. С 2011 года программа помогла более чем 40 000 молодых людей получить корпоративные должности и стажировки, которые были бы недоступны для них без поддержки по переобучению и предоставленных связей. Программа имеет показатель трудоустройства 80% в более чем 250 участвующих компаниях.

Сотрудничайте с местными колледжами и поставщиками образовательных услуг

Компании могут много выиграть от объединения усилий с образовательными учреждениями в своих инициативах по переобучению. Примеры таких партнерств включают финансируемые правительством Великобритании Технологические институты (Institutes of Technology), которые объединяют колледжи и крупных работодателей для обеспечения практического технического обучения работников без технического образования способами, позволяющими компаниям быстро реагировать на новые технологии и удовлетворять стремительно меняющиеся потребности в навыках; а также сотрудничество BMW с Федеральным агентством занятости Германии и Ассоциацией немецких торгово-промышленных палат, которое поддерживает переход на электромобили с помощью программ переобучения, ориентированных на промышленных электриков.

Многие компании на интуитивном уровне понимают необходимость принятия парадигмальных сдвигов в переобучении, обсуждаемых в этой статье, а некоторые, что заслуживает восхищения, уже взяли на себя огромные обязательства по их реализации. Но их усилия сдерживаются двумя важными ограничениями: недостатком строгости в измерении и оценке того, что действительно работает, и отсутствием информации о том, как обобщить и масштабировать доказанно успешные элементы программ переобучения. Чтобы в ближайшие годы адаптироваться к стремительно ускоряющемуся темпу технологических изменений, компаниям придется разработать способы обучения — систематического, строгого, экспериментального и долгосрочного — на основе многочисленных инвестиций в переобучение, которые делаются сегодня. Только тогда революция переобучения действительно наберет обороты.

Впервые опубликовано в сентябре–октябре 2023 года. Репринт R2305C

Как быстро на самом деле должна расти ваша компания?

Гэри П. Пизано

Пожалуй, ни один вопрос не привлекает большего внимания высшего руководства, чем рост. И на то есть веские причины. Рост — выручки и прибыли — это мерило, с помощью которого мы склонны оценивать конкурентоспособность и здоровье компаний, а также определять качество работы и вознаграждение менеджмента. Аналитики, инвесторы и советы директоров донимают генеральных директоров вопросами о перспективах роста, чтобы получить представление о ценах на акции. Сотрудников привлекают быстрорастущие компании, потому что они предлагают лучшие возможности для продвижения, более высокую оплату и большую безопасность рабочих мест. Поставщики предпочитают быстрорастущих клиентов, так как работа с ними улучшает их собственные перспективы роста. Если бы у них был выбор, большинство компаний и их стейкхолдеров предпочли бы быстрый рост медленному. Хотя устойчивый прибыльный рост является почти универсальной целью, для многих компаний она остается недостижимой. Эмпирические исследования долгосрочных моделей роста,

проведенные мной и другими авторами в корпорациях США, показывают, что с учетом инфляции большинство компаний почти не растут. Например, в анализе 10 897 публичных компаний США с 1976 по 2019 год я и мой научный сотрудник Кэтрин Пинер обнаружили, что фирмы в верхнем квартиле росли в среднем на 11,8% в год с поправкой на инфляцию, но фирмы в нижних трех квартилях показали незначительный рост или его отсутствие (0,3%, 0,03% и −0,5% соответственно). И большинство фирм в верхнем квартиле не смогли поддерживать превосходные показатели роста более нескольких лет.

Хотя достичь устойчивого прибыльного роста сложно, это не является невозможным. В нашем анализе мы обнаружили, что только около 15% компаний, входивших в верхний квартиль по темпам роста в 1985 году, смогли поддерживать свои позиции в этом квартиле на протяжении как минимум 30 лет. В течение последних двух десятилетий я пытался понять, почему некоторые компании более эффективно поддерживают рост и что могут сделать высшие руководители, чтобы справиться с возникающими при этом организационными вызовами. В дополнение к количественному статистическому анализу больших выборок американских компаний за несколько десятилетий я провел тематические исследования более чем 20 компаний в различных отраслях, включая полупроводники, программное обеспечение, здравоохранение, биологические науки, ресторанный бизнес, авиаперевозки, алкогольные напитки, предметы роскоши, одежду, отели и автомобилестроение. Я также почерпнул дополнительные идеи из своего опыта консультирования (и работы в советах директоров)

компаний разного размера — от стартапов до крупнейших мировых корпораций.

Я обнаружил, что хотя обычные объяснения медленного или минимального роста — рыночные силы и технологические изменения, такие как подрывные инновации, — играют свою роль, проблемы роста многих компаний созданы ими самими. В частности, фирмы подходят к росту крайне реактивно и оппортунистически. Когда рыночный спрос бурно растет, они начинают массово нанимать персонал, бросают ресурсы на создание новых мощностей и выстраивают организационную инфраструктуру, не продумывая последствия — например, могут ли их операционные системы и процессы масштабироваться, как быстрый рост может повлиять на корпоративную культуру, смогут ли они привлечь человеческий капитал, необходимый для обеспечения этого роста, и что произойдет, если спрос замедлится. В процессе погони за ростом компании могут легко разрушить то, что в первую очередь принесло им успех, например, способность к инновациям, гибкость, отличный клиентский сервис или уникальную культуру. Когда спрос замедляется, давление с целью поддержания исторических темпов роста может привести к поспешным решениям, таким как дорогостоящие приобретения или радикальные сокращения R&D, других компетенций и расходов на обучение. Ущерб, нанесенный этими шагами, только усугубляет проблемы роста.

Коротко об идее

Проблема

Устойчивый прибыльный рост является почти универсальной корпоративной целью, но он остается труднодостижимым. Эмпирические исследования показывают, что с учетом инфляции большинство компаний почти не растут.

Причина

Хотя внешние факторы играют определенную роль, проблемы роста большинства компаний созданы ими самими: слишком много фирм подходят к росту крайне реактивно и оппортунистически.

Решение

Чтобы прибыльно расти в долгосрочной перспективе, компаниям нужна стратегия, которая...

Чтобы прибыльно расти в долгосрочной перспективе, компаниям нужна стратегия, которая отвечает на три ключевых вопроса: как быстро расти (темп роста); где искать новые источники спроса (направление роста); и как аккумулировать ресурсы, необходимые для роста (метод роста).

Поддержание устойчивого прибыльного роста требует тонкого баланса между поиском рыночных возможностей (спрос) и созданием компетенций и мощностей, необходимых для реализации этих возможностей (предложение). Чтобы проактивно управлять этим балансом, компаниям необходима стратегия роста, которая прямо рассматривает три взаимосвязанных решения: как быстро расти (целевой темп роста); где искать новые источники спроса (направление роста); и как аккумулировать финансовые, человеческие и организационные ресурсы, необходимые для роста (метод роста). Каждое из этих решений сопряжено с компромиссами, которые должны рассматриваться в совокупности с общей бизнес-стратегией компании, её компетенциями, культурой и внешней рыночной динамикой. (См. врезку «Риски неинтегрированной стратегии роста»). Мой фреймворк «темп–направление–метод» (RDM)

подчеркивает критическую взаимозависимость между решениями, которые слишком часто принимаются по отдельности. Используя этот фреймворк для анализа компромиссов, компании могут создать сбалансированную стратегию роста.

Риски неинтегрированной стратегии роста

B.GOOD, сеть ресторанов быстрого обслуживания, основанная в 2004 году, служит поучительным примером того, почему при разработке стратегии роста решения о темпе, направлении и методе должны приниматься комплексно. Как показывает кейс Франчески Джино, Пола Грина-младшего и Брэдли Статса, у B.good было инновационное ценностное предложение: в отличие от большинства компаний в отрасли, B.good готовит бургеры и другие блюда фастфуда из свежих местных ингредиентов. Кроме того, компания культивирует «семейную» культуру для сотрудников и клиентов: основатели лично знали многих работников и часто поддерживали их в особых случаях или в трудных обстоятельствах. Рядовых сотрудников поощряли приветствовать клиентов по имени и рекомендовать членов своих семей на вакансии в компании. Ценностное предложение B.good и её акцент на культуре создали операционные и организационные сложности. Ориентация на «свежее и местное» и уникальная культурная модель затрудняли экспансию и франчайзинг, который требует большей стандартизации и меньшего корпоративного контроля над кадровыми решениями. В течение первых восьми лет своего существования B.good придерживалась стратегии роста, совместимой с её ограничениями: она открыла всего 8 ресторанов, все в окрестностях Бостона и все в полной собственности компании. У неё была сплоченная стратегия роста, согласованная с её основным ценностным предложением.

Но затем компания изменила свою стратегию роста. Она начала очень быстро открывать новые точки — решение по темпу. К 2019 году она управляла 69 магазинами на Северо-Востоке, Юге, Среднем Западе и в Канаде — решение по направлению. А для финансирования роста она начала продавать франшизы — выбор метода; к 2019 году 20% её точек работали по франшизе. После этого изменения стратегии компания столкнулась с трудностями. Каждый раз, когда она выходила в новый регион, ей приходилось развивать новую базу поставщиков, чтобы выполнять обещание о «свежих и местных» продуктах. А каждый выбор франчайзи требовал трудоемкого процесса, чтобы убедиться, что партнер разделяет философию основателей. Руководители компании должны были осознать, что перед ними стоит стратегический выбор: либо привести стратегию роста в соответствие с основным ценностным предложением (что означало бы более медленный рост, менее агрессивную географическую экспансию и меньший объем франчайзинга), либо изменить ценностное предложение и культуру, чтобы обеспечить более быстрый рост, широкую экспансию и масштабный франчайзинг. Они попытались совместить оба варианта, и это не сработало. По состоянию на 2023 год у компании осталось всего 13 точек, 11 из которых находятся в агломерации Бостона, и по одной — в штатах Мэн и Нью-Гэмпшир.

Темп: какова оптимальная скорость роста?

Ответ на этот вопрос кажется очевидным: как можно быстрее. Однако стратегический подход подразумевает, что компании выбирают целевой темп роста, который отражает их способность эффективно использовать возможности. Рост — это стратегический выбор, влияющий на операционные процессы, финансирование, кадровую стратегию, организационный дизайн, бизнес-модель и культуру компании. В финансах концепция устойчивого темпа роста хорошо известна: это максимальная скорость, с которой компания может расти без необходимости продажи акций или привлечения заемных средств. Однако таланты, организационное ноу-хау, операционные возможности, системы управления и даже культура

также являются ресурсами, необходимыми для производства товаров и услуг, и они тоже могут стать «узкими местами», ограничивающими рост. Компетентный финансовый директор не позволит компании расти быстрее, чем позволяют её финансовые ресурсы. К сожалению, генеральные директора и руководители других подразделений часто не применяют такое же дисциплинированное мышление к нефинансовым ресурсам (которые составляют подавляющую часть стоимости фирмы). Например, быстрорастущие компании могут игнорировать разрыв между тем, что могут обеспечить их кадровый состав, управленческие компетенции и операционные процессы, и тем, что требуется для удовлетворения спроса, считая это временными «болями роста». Такой подход может запустить порочный круг. Дефицит критически важных компетенций может привести к проблемам с качеством и другим операционным сбоям, которые, в свою очередь, истощают и без того перегруженные ресурсы. Не имея времени на проектирование и внедрение систем, адекватных масштабам роста, компании часто пытаются «нагнать» упущенное через массовый найм, расходы на инфраструктуру и другие временные меры. Выгорание и текучесть кадров в таких случаях — не редкость. В итоге фирмы оказываются с лоскутным одеялом из неоптимальных систем, громоздкой инфраструктурой, измотанным персоналом и испорченной репутацией на рынке. А так называемые боли роста оказываются не такими уж временными. Наглядным примером является Peloton. Во время пандемии компания отреагировала на резкий скачок спроса на свои велотренажеры и беговые дорожки яростными попытками расширить производственные мощности и дистрибуцию. Расширение вывело цепочку поставок компании за пределы её возможностей, что привело к проблемам с качеством и клиентским

сервисом (включая два случая отзыва продукции). Охлаждение спроса после пандемии оставило компанию с раздутой структурой затрат. Для многих фирм правильной стратегией может стать отказ от ускоренного роста — даже если краткосрочные возможности кажутся заманчивыми. Pal’s Sudden Service, сеть ресторанов быстрого обслуживания с 31 точкой на юго-востоке США, которую изучали Франческа Джино, Брэдли Статс и я, является примером компании, применившей исключительно дисциплинированный подход к росту. Основанная в 1956 году, Pal’s отказалась от быстрой экспансии точек, которую предпочитают многие сети фастфуда. С 1985 года, когда она открыла свой третий ресторан, она добавляла в среднем менее одного нового ресторана в год и никогда не открывала более одной точки в течение одного года. Pal’s демонстрирует одну из самых высоких выручек на квадратный фут в отрасли: 2500 долларов против 650 долларов у типичной сети бургерных. В отрасли, где эффект масштаба имеет решающее значение, отличные финансовые показатели этой сети удивляют. Ключевым ингредиентом её успеха является операционная система, построенная на принципах бережливого производства. Каждый процесс — от того, куда именно нанести кетчуп на бургер, до того, насколько широко раскрывать булочку для хот-дога — был тщательно изучен и регламентирован. Меню компании ограничено несколькими базовыми позициями, такими как гамбургеры, хот-доги, сэндвичи, картофель фри и молочные коктейли. При такой прибыльной и строгой операционной модели и, казалось бы, неограниченном спросе на её продукцию в США, масштабная и выгодная экспансия казалась бы

логичной. Тем не менее руководство сети признает, что уникальный аспект её модели накладывает ограничение на скорость роста: это её одержимость качеством. У Pal’s чрезвычайно низкий уровень ошибок в заказах: одна ошибка на 3600 заказов против одной ошибки на 15 заказов в среднем по отрасли. Такой уровень качества не только позволяет Pal’s экономить на пищевых отходах, что критически важно в индустрии с низкой маржой, но и обеспечивает компании одну из самых высоких пропускных способностей в отрасли. В работе автораздачи ошибки в заказах вызывают задержки для каждого следующего клиента в очереди. Pal’s способна обслуживать больше клиентов в часы пик, что напрямую конвертируется в более высокую выручку. Но акцент на качестве также требует значительных инвестиций в ресурсы — в частности, в интенсивное обучение и создание правильной культуры среди персонала. В Pal’s сотрудников обучают каждому процессу в течение нескольких недель, и они должны пройти сертификационный тест, прежде чем им разрешат готовить продукты для клиентов. Они должны проходить переаттестацию периодически, чтобы гарантировать соответствие их навыков стандартам. Всеми магазинами Pal’s управляют «владельцы-операторы» (которые на самом деле не являются собственниками, но чье вознаграждение на 100% привязано к прибыли их конкретной точки). Pal’s считает, что эти менеджеры играют решающую роль в поддержании культуры качества, а также в обучении и развитии талантов. Все кандидаты на должности менеджеров проходят тщательный процесс отбора, и...

...отобранные кандидаты, независимо от их предыдущего опыта работы в отрасли, проходят программу развития лидерских качеств компании. Обычно кандидатам требуется три года, чтобы получить разрешение на управление собственным магазином. Стратегия

роста компании продиктована наличием менеджеров магазинов: когда у Pal’s готов кандидат, она открывает новую точку. Обратите внимание на разницу между подходом Pal’s к росту и подходом большинства других компаний. Pal’s не устанавливает цели по росту на основе рыночного потенциала или целевой финансовой доходности. Вместо этого она определяет свой критический ресурс-ограничение — в данном случае менеджеров магазинов — и задает темп роста в соответствии со скоростью, с которой она может их развивать. Этот подход почти наверняка означал более медленный рост количества магазинов и выручки, но он имел решающее значение для сохранения уникальной операционной модели компании и ее превосходных финансовых показателей. В своем исследовании я обнаружил, что большинство компаний оценивают потенциал роста с точки зрения факторов «стороны спроса»: внешних трендов, доли рынка и других метрик, таких как общий целевой объем рынка (TAM). Они, безусловно, важны, но это лишь половина дела. Ограничения со стороны предложения важны не меньше: высокий потенциал спроса не трансформируется в прибыльный рост, если организация не обладает или не может развить компетенции, необходимые для удовлетворения этого спроса. Таким образом, стратегический взгляд на рост означает анализ устойчивого темпа роста компании (с учетом всех ресурсов, а не только денег) и последующее осмысление компромиссов, присущих более быстрому или более медленному росту. Например, могут существовать отличные стратегические причины для более быстрого роста (например, на рынке, где присутствуют преимущества первопроходца или сетевые эффекты), но этот ускоренный рост должен быть взвешен против потенциального вреда, который он наносит.

Устойчивый рост труднодостижим Чтобы оценить модели показателей роста с течением времени, мы отобрали 680 компаний, для которых смогли рассчитать средние скользящие темпы роста за 10 лет в течение как минимум 25 лет в период с 1985 по 2019 год. В этой выборке мы определили верхний квартиль растущих компаний в 1985 году в соответствии с их предыдущим 10-летним средним скользящим значением, а затем изучили результаты деятельности этих 170 фирм в течение последующих 34 лет. Неудивительно, что большинство из них со временем выпали из верхнего квартиля. Из первоначальных 170 компаний только семь (Walmart, UPS, Southwest, Publix, Johnson & Johnson, Danaher и Berkshire Hathaway) оставались в верхнем квартиле все 34 года. Только 19 компаний оставались в верхнем квартиле в течение как минимум 30 лет. В среднем компании находились в верхнем квартиле в течение 19 лет. Когда мы повторили этот анализ, используя три разных начальных периода (1990, 1995, 2000), общие закономерности остались прежними.

Направление роста: масштаб, охват или диверсификация?

Поскольку спрос в конечном итоге подпитывает рост, выбор рыночных возможностей для реализации является критически важным компонентом общей стратегии роста компании. Некоторые компании стремятся к росту за счет масштабирования на своем основном рынке. Другие расширяют сферу своей деятельности, внедряя смежные

продукты и услуги. Третьи диверсифицируются в ряд, казалось бы, не связанных между собой отраслей. Какие стратегии наиболее прибыльны в долгосрочной перспективе, долгое время было предметом жарких споров, и мое исследование показывает, что простого ответа не существует. Вернемся к анализу почти 11 000 компаний с 1976 по 2019 год. Среди компаний с самым быстрым долгосрочным ростом некоторые — такие как Walmart, UPS, Southwest Airlines и Publix — росли за счет масштабирования на своих основных рынках, тиражирования своей модели на новых географических рынках или добавления вспомогательных услуг, тесно связанных с их основными сервисными операциями. Другие — такие как Danaher, Johnson & Johnson (которой я в прошлом оказывал консалтинговые услуги) и Berkshire Hathaway — придерживались противоположного подхода, реализуя стратегии диверсификации. Как компаниям решать, по какому пути пойти в стремлении к росту? Велик соблазн рассматривать такой выбор просто как вопрос выявления и эксплуатации незрелых, ненасыщенных рынков с быстрым общим потенциалом роста. Хотя динамика рынка важна, следует учитывать и другие факторы. Например, с 1980 по 2019 год средний совокупный среднегодовой темп роста (CAGR) внутреннего рынка путешествий США (с точки зрения «выручки на пассажиро-милю» или количества миль, пройденных платными пассажирами) составлял скромные 5,3%. Однако Southwest Airlines демонстрировала стремительный средний CAGR на уровне 15,3%. Она добилась этого за счет развития уникальных операционных возможностей (таких как быстрая оборачиваемость воздушных судов), которые позволили ей эффективно предоставлять услуги «от точки к точке» на маршрутах, которые традиционные

конкуренты либо игнорировали, либо обслуживали только через неудобные узловые модели (hub-and-spoke). Я обнаружил, что даже в быстрорастущих отраслях распределение темпов роста, как правило, сильно смещено: на небольшую группу фирм приходится львиная доля отраслевого роста. Рассмотрим полупроводниковую промышленность. С 2015 по 2020 год 10 крупнейших полупроводниковых компаний росли со средним совокупным годовым темпом 9,2%. Однако, если исключить двух самых быстрорастущих игроков за этот период (Nvidia с CAGR 27% и Taiwan Semiconductor с CAGR 12,3%), средний показатель упадет до 6,5%. Быстрый рост Nvidia обусловлен ее компетенциями в разработке мощных графических процессоров (GPU). Эти возможности помогли Nvidia занять 61% рынка в быстрорастущем сегменте чипов, используемых для машинного обучения и других приложений искусственного интеллекта; ближайший конкурент, Intel, занимает долю в 16%. Рынок ИИ-чипов предлагает высокий потенциал роста только компаниям с соответствующими возможностями в области НИОКР для конкуренции на нем — для остальных это не особенно привлекательная возможность. Основной вопрос, который должны решить компании: на каких рынках наши компетенции и другие уникальные ресурсы (такие как бренд, отношения с клиентами, репутация и так далее) обеспечивают нам конкурентное преимущество? Стратегия, ориентированная на масштаб, как правило, строится вокруг глубоких, специфичных для конкретного рынка компетенций. Подумайте о фармацевтических компаниях. Возможности, которые позволяют им расти, — это их научный потенциал в области разработки лекарств, понимание процессов клинических разработок и получения разрешений регулирующих органов, а также доступ к сетям плательщиков. Хотя эти компетенции невероятно ценны для роста на базе масштабирования в фармацевтических продуктах, ни одна из них не переносится легко в другие отрасли (включая медицинское оборудование и диагностику, которые имеют иные пути регулирования и динамику доступа к рынку). Напротив, успешные стратегии расширения охвата требуют развития более широких ресурсов и компетенций общего назначения, которые можно использовать в различных сегментах рынка и направлениях бизнеса. В некоторых отраслях капитал бренда является основой для расширения охвата. Рассмотрим мощную роль, которую бренд сыграл в стремительном росте Nike на протяжении последних нескольких десятилетий, когда компания превратилась из производителя кроссовок в лидера индустрии спортивной одежды и инвентаря. В других случаях широкие технологические активы и возможности открывают двери в новые виды бизнеса. Проводя исследование моделей диверсификации более чем 28 000 компаний с 1975 по 2004 год, мой коллега Доминика Рэндл и я проанализировали паттерны цитирования патентов, чтобы понять степень применимости технологических возможностей компании на различных рынках. Наш анализ показал, что компании с наиболее универсальными технологическими активами (теми, которые могли применяться в нескольких отраслях) были наиболее склонны к диверсификации.

Метод роста: как расти?

Любой рост требует доступа к новым ресурсам: финансовому капиталу, людям и талантам, бренду, каналам дистрибуции и так далее. Но существуют различные способы, которыми компании могут их получить. Классический выбор, с которым сталкиваются лидеры, — в какой степени сосредоточиться на органическом росте, а в какой — на росте за счет слияний и поглощений. Компании также должны принимать решения о том, как финансировать рост, проводить ли вертикальную интеграцию, использовать аутсорсинг или партнерство с другими фирмами, а также развивать ли франчайзинг или собственные операционные подразделения. Получение любого ресурса, подпитывающего рост — денег, людей, бренда, доступа к компетенциям и так далее — связано с компромиссами. Органическое наращивание ресурсов может занять время (и, следовательно, привести к более медленному росту), но эти внутренне развитые ресурсы часто могут быть более точно согласованы и интегрированы с уникальным ценностным предложением компании. Партнерство и аутсорсинг могут обеспечить более быстрый путь к росту, особенно для молодых компаний, пытающихся вывести продукты на рынок, но это может означать передачу контроля над видами деятельности, критически важными для ценностного предложения. Решения о методах тесно связаны с выбором темпа и направления роста. Рассмотрим случай Virgin Group, который мы изучали с моей коллегой Еленой Корси. Стратегия роста компании заключается в экспансии на новые рынки и отрасли, где бренд Virgin может способствовать привлечению клиентов. Руководители компании считают бренд Virgin — наряду со свежими подходами к обеспечению высококачественного обслуживания клиентов — критически важным ресурсом фирмы. Во многих отношениях Virgin зависят от того, насколько быстро бренд может быть монетизирован на новых рынках. Частная компания Virgin Group все чаще использует лицензирование своего бренда для стимулирования роста. Чтобы привлечь капитал, необходимый для поглощений при выходе на новые рынки, Virgin продает существующие подразделения. В таких случаях она обычно заключает с покупателем лицензионное соглашение на право использования бренда Virgin. В результате агрессивного использования лицензирования самый ценный актив Virgin Group — бренд Virgin — все чаще оказывается под контролем организаций, в которых компания не является мажоритарным владельцем и над которыми она может осуществлять лишь ограниченный контроль. Это создает риски для бренда даже при неусыпном мониторинге и строгих условиях контрактов. Хотя споры между Virgin и ее лицензиатами редки, они случались. Взгляд на стратегию роста Virgin через призму «темп — направление — метод» помогает нам понять компромиссы, на которые пошла компания. Метод роста, основанный на лицензировании, обеспечивает более широкую диверсификацию и более быстрый рост, но создает риски для капитала бренда. Подход с меньшим риском заключался бы в меньшем использовании лицензирования (например, разрешении использовать бренд Virgin только в тех компаниях, где Virgin Group владеет контрольным пакетом акций), но это, скорее всего, означало бы меньшую диверсификацию и более медленный рост.

Что отличает выдающегося стратега по росту

По мере того как компании решают центральный вопрос о том, как быстро им следует расти, им потребуются лидеры, понимающие ключевые решения, которые необходимо принять, и присущие им компромиссы. Хорошие стратеги по росту четко осознают нефинансовые ограничения — такие как системы, процессы, человеческий капитал и культура, — влияющие на устойчивые темпы роста их компании. Они знают, что в краткосрочной перспективе можно расти быстрее, чем позволяют возможности, но в долгосрочной перспективе это может нанести непоправимый ущерб репутации и культуре. Хорошие стратеги по росту не попадают в ловушку мысли о том, что они могут быстро расти сейчас, а «чинить» все потом. Они понимают, что более размеренный рост в течение длительного периода приведет к гораздо лучшим финансовым результатам, чем взрывной рост в течение короткого промежутка времени.

Однако выдающиеся стратеги по росту идут дальше простого избегания ловушек и принятия компромиссов. Они активно ищут способы увеличения ресурсов, ограничивающих краткосрочный рост, и фокусируются на непрерывном накоплении новых ресурсов и компетенций, которые открывают возможности для будущего роста — либо через масштабирование на основных рынках, либо через выход на другие рынки. Они рассматривают инвестиции в обучение, процессы, системы, технологии и культуру как средства для устранения узких мест и повышения устойчивых темпов роста компании. Им комфортно руководить организационными изменениями. Наконец, они одержимы человеческим капиталом. Они признают, что среди множества ресурсов, формирующих потенциал роста компании, качество, талант и менталитет людей являются наиболее важными. Выдающиеся стратеги по росту понимают, что устойчивый прибыльный рост

никогда не будет легким, но без правильного человеческого капитала он будет невозможен.

Впервые опубликовано в марте–апреле 2024 года. Репринт S24021.

Как сохранить эмпатию в трудные времена

Автор: Джамиль Заки

КОГДА ПОЧТИ 20 ЛЕТ НАЗАД Я НАЧАЛ ИЗУЧАТЬ ЭМПАТИЮ, ее статус в рабочей среде был спорным. Многие считали, что эмпатичное лидерство — основанное на способности понимать, заботиться и сопереживать эмоциям других — было слишком «мягким» для жесткого, конкурентного мира бизнеса. К настоящему времени десятки исследований доказали обратное. Эмпатия — это не слабость, а своего рода суперсила на рабочем месте. Сотрудники более удовлетворены своей работой, охотнее идут на творческий риск и чаще помогают коллегам, если они работают в эмпатичных организациях. У них гораздо реже фиксируется сильное выгорание или развиваются физические симптомы стресса, и они более устойчивы перед лицом трудностей. Они также склонны оставаться в компании: опрос Gallup 2022 года, охвативший более 15 000 сотрудников в США, показал, что те, у кого работодатели проявляют заботу, гораздо реже других активно ищут

новую работу. В 2021 году компания Ernst & Young опросила более 1 000 работников, уволившихся во время «Великого увольнения», и обнаружила, что 58 % назвали отсутствие эмпатии со стороны менеджеров основной причиной своего ухода. Все чаще сотрудники, особенно миллениалы и представители поколения Z, не просто надеются на эмпатию со стороны своих лидеров — они ее требуют.

Но при всех своих достоинствах эмпатичное лидерство может быть эмоционально изнуряющим. Представьте, что на вас надет «шлем эмпатии», который транслирует чувства людей, с которыми вы работаете, прямо в вашу голову и сердце. Когда вы проявляете эмпатию на рабочем месте, вы подвергаете себя эмоциональным взлетам и падениям каждого, кем вы руководите — целому вихрю радости, тревоги, гнева, неуверенности в себе, страха, замешательства, воодушевления, ревности, грусти, разочарования и многого другого. 2020-е годы со всеми их вызовами довели сотрудников до стресса, истощения и края пропасти. Когда окружающие нас люди страдают, шлем эмпатии становится намного тяжелее. Возможно впитать лишь ограниченный объем. Опрос Future Forum 2022 года показал, что менеджеры среднего звена сообщают о большем выгорании, чем работники любого другого типа. Эмпатия может нанести даже физический урон: одно академическое исследование показало, что, хотя подростки эмпатичных родителей реже страдают депрессией, чем их сверстники, у таких родителей проявляется больше клеточных признаков старения, чем у других. Получается, проявляя эмпатию, они помогают своим детям, но вредят себе.

Необходимость проявлять эмпатию также может усилить самокритику. Для лидеров это может стать еще одним пунктом в списке дел, вызывающим беспокойство. Недавно мой друг, работающий топ-менеджером в технологической компании из списка Fortune 100 и преисполненный эмпатии, признался, что постоянно сомневается в своей заботе. «Мне кажется, что я никогда не делаю достаточно, — сказал он, — даже в своей эмпатии к людям. Если у них что-то идет не так, значит, я потерпел неудачу».

Неудивительно, что, учитывая издержки, некоторые менеджеры считают, что должны сделать выбор: быть эмпатичными и жертвовать собственным благополучием ради блага других или эмоционально отстраниться и бросить своих людей на произвол судьбы. К счастью, эта дилемма скорее воображаемая, чем реальная. Вы можете использовать три стратегии для управления своей заботой как лидер, которые вместе образуют практику, называемую мной устойчивой эмпатией. В этой статье, опираясь на свой опыт психолога и нейробиолога, я опишу эти стратегии.

Усталость от сострадания

Многое из того, что я узнал об устойчивой эмпатии, пришло из времени, проведенного с медицинскими работниками. Особенно в условиях скорой и неотложной помощи врачи, медсестры и социальные работники сталкиваются с потоком людей, переживающих худшие дни в своей жизни. Эти работники пьют из «пожарного шланга человеческих страданий», возвращаются домой, чтобы заботиться о собственных семьях, а затем возвращаются, чтобы делать все это снова.

Это берет свою цену. Три десятилетия назад медсестра Карла Джойнсон впервые описала «усталость от сострадания» — недуг, распространенный среди представителей ее профессии, которые так сильно заботились о пациентах, что их эмоции иссякали. Когда мы хронически подвергаемся воздействию страданий других, мы испытываем усталость, которая, в свою очередь, ведет к выгоранию, определяемому как общая потеря смысла и связи. И усталость, и выгорание резко возросли среди лиц, осуществляющих уход, во время пандемии Covid-19. Сегодня более половины всех медсестер сообщают о сильном выгорании — это самостоятельная эпидемия. В так называемых «помогающих профессиях», таких как медицина и преподавание, эмпатия долгое время была основой работы

— и часто становилась профессиональным риском. Медсестры и врачи сталкиваются с интенсивной формой этой проблемы, но многие менеджеры на рабочих местах испытывают нечто подобное. Необходимость сопереживать борющимся с трудностями сотрудникам может довести их до эмоционального истощения, мешая им качественно выполнять свою работу.

Тем не менее, за эти годы я встречал медсестер и врачей, которым удается сохранять и стойкую связь с пациентами, и собственную выносливость и здоровье. Вот три стратегии, которые я выделил.

1. Врач, исцели себя сам

Вы наверняка не стали бы обращаться к заядлому курильщику за советом о том, как бросить курить, или к человеку, у которого дома беспорядок, за советами по уборке. Древняя пословица «Врач, исцели себя сам» сигнализирует о том, что мы не должны доверять помощь тем людям, которые не могут помочь себе сами. Некоторые медицинские работники, за которыми я наблюдал, сосредоточены исключительно на том, чтобы сделать все возможное для пациентов и их семей, но редко думают о...

...или заботиться о себе. Однажды я в течение 6 часов наблюдал за работой врача и только позже понял, что за весь день она ни разу не поела, не выпила воды, не присела и не зашла в туалет. Другие медицинские работники задумываются о заботе о себе, но лишь как о признаке слабости. «Если в конце дня у меня остается хоть капля энергии, — сказал мне один из них, — значит, я сделал не все, что мог». Такой образ мышления, который можно назвать «психологией мученика», часто встречается среди эмпатичных руководителей. Чтобы не

чувствовать себя эгоистами, многие из них поглощают стресс, который испытывают другие. А некоторые носят эту «психологию мученика» как почетный знак. Но если они не могут позаботиться о себе, можно ли на них рассчитывать в вопросах поддержки благополучия подчиненных? Пребывание в состоянии экстремального стресса не просто болезненно; оно подрывает вашу способность по-настоящему помогать людям. Стресс притупляет внимание к чужим проблемам, мешает смотреть на мир чужими глазами и даже может сделать вас более агрессивным. В одном из недавних исследований, опубликованном в журнале Personnel Psychology, в течение 10 рабочих дней подряд проводился опрос 112 менеджеров. Исследователи обнаружили: чем больше люди выплескивали негатив своим руководителям, тем больше отрицательных эмоций те испытывали на следующий день — и это становилось предиктором того, что они, скорее всего, будут плохо обращаться с другими членами своей команды. Доводя себя до выгорания, вы лишаете всех окружающих лучшей версии самого себя. Хорошая новость заключается в том, что забота о себе — это не эгоизм, а наоборот: это жизненно важный путь к устойчивой эмпатии. Исследования с участием студентов, наемных работников и людей, давно практикующих медитацию, показали, что те, кто заботится о себе, склонны к более осознанным связям с другими. А недавние исследования социальных работников и студентов бизнес-школ продемонстрировали, что практика «самосострадания», в частности, защищает людей от истощения. Самосострадание, опирающееся на буддийские техники преодоления страданий, было введено в современную поведенческую науку психологом Кристин Нефф. Оно включает три этапа:

развитие осознанности в отношении того, через что вы проходите; сосредоточение на «общности человеческого опыта», что предполагает признание универсальности страданий; и проявление доброжелательности через сочувствие и снисхождение к самому себе. Эти практики обладают большой силой. Исследования показывают, что люди с высоким уровнем самосострадания, как правило, психически более здоровы, лучше контролируют свои эмоции и быстрее восстанавливаются после неудач. Однако лишь немногие ценят эти преимущества. В опросе, охватившем около 400 студентов колледжей, Нефф обнаружила, что большинство из них относятся к другим добрее, чем к самим себе. А в новом исследовании моей собственной лаборатории около половины опрошенных нами людей считали, что самосострадание делает человека самоуспокоенным и безответственным. Те, кто придерживался этих негативных убеждений, реже проявляли доброту к себе после неудач и медленнее восстанавливались. Независимо от того, в какой отрасли вы работаете, эффективное управление другими начинается с управления собой. Это можно сделать несколькими способами.

Признайте дискомфорт, возникающий из-за сопереживания чужой боли

После разговора с коллегой, столкнувшимся с трудностями, проанализируйте собственные эмоции. Если беседа оставила вас опустошенным или расстроенным, дайте себе время, чтобы прожить это состояние.

Относитесь к себе с тем же снисхождением, которое вы проявляете к другим

Подобно моему другу, руководителю в технологическом секторе, вы можете чувствовать, что любые проблемы в вашей команде — это ваша вина. Но если бы друг пришел

к вам с такой же проблемой, вы, вероятно, не стали бы судить его так строго.

Не бойтесь просить о помощи

Лидеры часто чувствуют, что они должны излучать уверенность и спокойствие, несмотря ни на что. Но как лидер вы являетесь моделью для своей команды, и если вы готовы проявить уязвимость, другие, скорее всего, последуют вашему примеру. Это полезно для всех. Большинство сотрудников стремятся помогать коллегам, а команды с культурой взаимовыручки, как правило, эффективны, креативны и сплоченны. Я видел это в своей лаборатории, где мы начинаем некоторые встречи с того, что участники делятся тем, в чем им могла бы понадобиться помощь — практика, которая вызывает лавину доброй воли и открытости. Я по себе знаю, что лидерам часто трудно признать необходимость поддержки, но, когда люди, наделенные властью, преодолевают это нежелание и позволяют себе раскрыть свои чувства, могут произойти удивительные вещи.

2. Научитесь настраивать свою заботу

За годы моей карьеры сотни людей с уверенностью объясняли мне, что такое эмпатия — но их определения часто расходились. Означает ли эмпатия способность «пройти милю в чужих ботинках»? Чувствовать то, что чувствуют другие? Быть добрым к ним? Часть этой путаницы возникает из-за того, что эмпатия — это вовсе не что-то одно. Она охватывает множество способов, с помощью которых мы устанавливаем связь

с окружающими. Для понимания выгорания особенно важны два вида эмпатии. Эмоциональная эмпатия предполагает принятие на себя чувств другого человека. Эмпатическая забота подразумевает желание улучшить благополучие другого. Эти формы эмпатии в чем-то связаны, но в чем-то расходятся. Например, человек, склонный перенимать чужие чувства, не обязательно наберет высокие баллы по шкале эмпатической заботы. Новорожденные младенцы и многие животные проявляют признаки эмоциональной эмпатии; эмпатическая забота реже встречается в животном мире и требует времени для развития у детей. У этого расхождения есть причина: исследования показали, что разные формы эмпатии поддерживаются разными системами мозга. Что крайне важно для предотвращения выгорания: эти два типа эмпатии не равноценны. Например, врачи с высокой эмоциональной эмпатией (склонные перенимать чужое страдание) более подвержены выгоранию, чем те, у кого высока эмпатическая забота (желание помочь). Мы, кажется, понимаем это интуитивно. Люди с высокой эмоциональной эмпатией склонны избегать волонтерства, если оно предполагает столкновение со страдающими людьми, в то время как люди с высокой эмпатической заботой сразу включаются в работу. Часто эмоциональная эмпатия — это совсем не то, что другим нужно от нас: менеджер, который безутешно плачет, пока вы делитесь своими проблемами, вряд ли сможет утешить или помочь. Как пишет один исследователь медицинской эмпатии: «Забота связывает, но сопереживание ослепляет».

Урок здесь заключается в том, что вы можете настраиваться на разные частоты эмпатии. Стойкие медицинские работники делают это двумя способами: в трудные моменты они калибруют свои эмоции, сохраняя высокий уровень эмпатической заботы и относительно низкий уровень эмоциональной эмпатии; они создают пространство для эмоций пациентов, внимательно слушают и предлагают утешение, сохраняя при этом определенные границы. Часто это именно то, чего хотят пациенты. В книге «Экзамены по эмпатии» (The Empathy Exams) писательница Лесли Джеймисон описывает свой опыт работы в качестве медицинского актера, который имитировал симптомы для врачей-стажеров и оценивал их реакцию. Джеймисон предполагала, что эмоциональная связь будет иметь значение — так и оказалось. Но вид этой связи также был важен. Больше всего она ценила студентов, которые присутствовали в моменте, но не перенимали ее (притворное) страдание. Описывая одного студента, который справился с задачей хорошо, она пишет: «Его спокойствие не заставило меня чувствовать себя покинутой: оно дало мне чувство безопасности», добавляя: «Мне нужно было смотреть на него и видеть противоположность своему страху, а не его эхо». Вы можете помочь себе и людям, с которыми работаете, настраивая себя на заботу и уходя от дискомфорта. В недавнем исследовании психологи опросили более 2 000 читателей Harvard Business Review на руководящих должностях, а также более 1 000 их подчиненных. Лидерам предлагались гипотетические сценарии, в которых члены их команд сталкивались с трудностями, и их спрашивали, в какой степени они отреагируют, пытаясь перенять чувства человека (эмоциональная эмпатия) или выражая заботу об этом

человеке (эмпатическая забота). Лидеры, сосредоточенные на заботе, меньше выгорали, были более эффективны в работе и реже хотели уволиться. Более того, положительные эффекты заботы имели резонанс: сотрудники, работавшие с такими лидерами, оценивали их как особенно заботливых и компетентных. Другими словами, эмпатия не просто объединяет людей; она помогает нам руководить более эффективно. Это преимущество обеспечивается эмпатической заботой и особенно сильно проявляется в трудные моменты. В одном исследовании ученые изучили отчеты по оценке «360 градусов», проведенной в крупной канадской компании, сосредоточив внимание на негативной обратной связи от менеджеров. Такие разговоры о результатах работы никогда не бывают приятными — и они могут истощать менеджеров, которые перенимают чужое страдание. Но когда обратную связь давали менеджеры с высоким уровнем эмпатической заботы, их подчиненные ценили ее больше, чем их коллеги. И такие менеджеры чаще рассматривались своим начальством как кандидаты на повышение. Эмпатическая забота может превратить сложные моменты в возможности для установления связи. Это не значит, что эмоциональной эмпатии нет места. Несколько лет назад моя коллега Сильвия Морелли и я просили людей закончить предложение: «Я чувствую эмпатию, когда кто-то другой чувствует _______». Респонденты называли негативные эмоции в 40 раз чаще, чем позитивные. Это распространено: большинство людей думают об эмпатии как о портале в чужую боль. Но она также может — и должна — быть порталом в чужую радость. Я своими глазами видел, что мудрые медицинские работники не забывают проживать эмоциональные подъемы вместе с пациентами...

...семьями, восполняя собственные ресурсы для неизбежных спадов. Когда вы можете разделить радость, которую чувствуют люди, ваш «шлем эмпатии» не изнуряет вас; он дает вам энергию. Мы все можем извлечь выгоду из более осознанной настройки нашей заботы. Начните с вопроса к самому себе: «Какую эмпатию я хочу проявить в этой ситуации?». Подумайте, что нужно от вас вашим коллегам и что нужно вам самим, чтобы продолжать работу без выгорания. Вероятно, вы поймете, что именно эмпатическая забота, а не эмоциональная эмпатия, соответствует потребностям всех участников и вашим ценностям как лидера. В такие моменты старайтесь управлять своим собственным эмоциональным состоянием. Признавайте страдания ваших коллег, но не застревайте в них. Минута глубокого дыхания может помочь. В то же время сделайте упор на эмпатическую заботу и добрую волю. Подумайте — возможно, даже запишите — как бы вы хотели, чтобы благополучие ваших коллег улучшилось, и что вы можете сделать, чтобы помочь. В других случаях вы можете осознать, что уместна именно эмоциональная эмпатия. Когда случаются победы, какими бы маленькими или редкими они ни были, проживайте их вместе со своими сотрудниками и создавайте условия для того, чтобы они праздновали успехи друг друга, используя общие чувства для сплочения команды.

3. Помните, что эмпатия — это навык

Найдите минуту, чтобы вспомнить самых эмпатичных и самых неэмпатичных людей, которых вы когда-либо знали. Затем спросите себя, как они стали такими. Этот вопрос может показаться вам бессмысленным,

если вы верите, что эмпатия — или ее отсутствие — жестко запрограммирована в нас при рождении. Многие люди, похоже, придерживаются этого убеждения: около десяти лет назад Кэрол Дуэк, Карина Шуман и я задали этот вопрос участникам исследования и обнаружили, что около половины из них считают, что люди не могут изменить степень эмпатии, которую они чувствуют. Если вы разделяете эту точку зрения, вы, вероятно, полагаете, что устойчивая эмпатия недостижима. К счастью, данные десятилетий исследований доказывают, что эмпатия — это скорее навык, чем черта характера. Да, некоторые люди рождаются более эмпатичными, чем другие, но устойчивая эмпатия находится в пределах вашей досягаемости. Кроме того, Кэрол, Карина и я обнаружили, что когда люди понимают эмпатию как навык, они усерднее практикуются в ней. Большая часть моей работы за последние пять лет была сосредоточена на расширении возможностей людей и организаций с помощью этих знаний, демонстрации им практических инструментов для развития эмпатии и помощи в понимании того, что трудные времена в организации — это не вызовы, которых нужно избегать, а возможности для роста. Когда вы понимаете, что эмпатию можно развивать, вы также понимаете, что «заботиться хорошо» не всегда означает «заботиться больше». С учетом этого Ив Экман, социальный работник и ученый-бихевиорист, изучающая созерцательные практики, такие как медитация, разработала тренинги, целью которых является «эмоциональный баланс»: люди учатся не тому, как стать более или менее эмпатичными, а, скорее, тому, как регулировать свою эмпатию с учетом самосострадания, а также заботы о других.

Биолог и буддийский монах Матье Рикар описывает, как он вводил себя в состояние чистой эмоциональной эмпатии и чуть не падал в обморок от страданий. Для облегчения он перевел себя в состояние эмпатической заботы. Немногие из нас являются монахами, но ранние исследования показывают, что тактики, подобные тактике Рикара, могут сделать эмпатию устойчивой — особенно «метта», или «медитация сострадания». Эта практика включает в себя концентрацию внимания сначала на себе, а затем на других людях и повторение выражений доброй воли по отношению к ним, таких как «Пусть ты будешь спокоен» и «Пусть ты будешь в безопасности». Это может звучать странно, но медитация сострадания может усилить вашу способность общаться с другими и даже изменить ваш мозг в процессе. Она может быть мощным инструментом для людей, чья работа требует заботы. В одном исследовании студенты-медики, практиковавшие медитацию сострадания, сообщали о более тесной связи со своими пациентами, но при этом имели меньше симптомов депрессии, чем другие студенты-медики. Старайтесь больше осознавать то, как именно вы сопереживаете. В следующий раз, когда коллега будет расстроен, проведите внутренний аудит: в какой степени вы переняли чувства другого человека, а не проявили добрую волю или попытались принять точку зрения коллеги? Также важно практиковать настройку вашей заботы — будь то в моменте или, что еще лучше, заранее. Если вы знаете, что предстоит тяжелый разговор, попробуйте «предварительно отрегулировать» себя с помощью нескольких минут осознанности. Вместо того чтобы поддаваться чужим чувствам, сосредоточьтесь на том, чего вы хотите для

вашего коллеги в долгосрочной перспективе и как вы можете помочь этого достичь.

Наши неспокойные времена пропитали организации тревогой и истощением. Сотрудники всех уровней выгорели и отчаянно нуждаются в эмпатии со стороны своих руководителей. Но лидеры тоже выгорели и могут чувствовать себя так, словно они пытаются наливать воду из пустой чашки. К счастью, благодаря правильным практикам — самосостраданию, эмпатической настройке и формированию здоровых ментальных привычек — менеджеры и сотрудники могут сделать свою эмпатию устойчивой. Эти практики являются ключом к тому, чтобы стать теми лидерами, которыми большинство из нас стремится быть. Поэтому, когда сомневаетесь, ищите новые способы позаботиться о себе. В долгосрочной перспективе это лучший способ позаботиться о ком-то другом.

Впервые опубликовано в январе–феврале 2024 года. Репринт R2401C

Рабочая сила «новых воротничков»

Коллин Аммерман, Борис Гройсберг и Джинни Рометти

ПОЛУЧЕНИЕ СТЕПЕНИ БАКАЛАВРА может расширить кругозор, раздвинуть горизонты и проложить путь к высокооплачиваемой, приносящей удовлетворение карьере. Тем не менее для тех, кто не проучился четыре года в колледже, отсутствие диплома BA или BS становится серьезным барьером. Миллионы людей лишены перспективных возможностей трудоустройства, потому что слишком многие компании по умолчанию нанимают работников с четырехлетним высшим образованием даже на должности, которые не требуют такого уровня образования. Эта тенденция зародилась десятилетия назад, но резко усилилась во время Великой рецессии: исследования Алисии Сассер Модестино, Дэниела Шоага и Джошуа Бэлланса показывают, что с 2007 по 2010 год количество вакансий, требующих как минимум степени бакалавра, увеличилось на 10%. Это число несколько снизилось по мере восстановления экономики, но множество рабочих мест остаются недоступными для людей, которые обладают навыками и способностями для успешной работы, но не имеют диплома колледжа. Ненужные требования к образованию не просто вредят работникам. Они также лишают компании талантов, не принося при этом практически никакой выгоды. Менеджеры по найму могут полагать, что степень бакалавра служит хорошим прокси-показателем для таких качеств, как навыки сотрудничества, инициативность и способность мыслить критически, но практически нет доказательств, подтверждающих это мнение. На самом деле, когда команда из Гарвардской школы бизнеса и Accenture недавно проанализировала рабочие места «средней квалификации» (которые требуют некоторого образования или подготовки после школы, но не четырехлетней степени), они не обнаружили роста производительности в тех случаях, когда эту работу выполняли выпускники колледжей. Компании, использующие степень бакалавра в качестве фильтра при заполнении вакансий, которые этого не требуют, нанимают персонал неэффективно. Они также игнорируют работников, в которых отчаянно нуждаются, особенно в таких растущих областях, как технологии, где спрос на людей со специализированными навыками значительно превышает предложение. В то время как многие работодатели изо всех сил пытаются заполнить вакансии и удержать имеющихся сотрудников, барьерный механизм, не имеющий доказанной пользы, создает конкурентный недостаток. Более того, требования к диплому подрывают обязательства организаций по улучшению расового разнообразия. Хотя данные Бюро переписи населения США за 2021 год показывают, что большинство (около 65%) американцев в возрасте 25 лет и старше не имеют степени бакалавра, эти пропорции наиболее высоки среди темнокожих американцев (72%), коренного населения (80%) и тех, кто относит себя к латиноамериканцам (79%). Короче говоря, неоправданное настаивание на наличии дипломов блокирует доступ работодателей к разнообразному и

способному кадровому резерву, а наиболее сильный удар приходится на тех работников, которые и так находятся в маргинализированном положении. Не секрет, что мы живем в эпоху глубокого экономического неравенства. Работники и профессии все больше концентрируются на нижнем и верхнем концах экономической лестницы. Средний класс в Соединенных Штатах вымывается, и множество исследований в различных дисциплинах подтверждают, что это увековечивает расовые различия, разрушает социальную структуру и подрывает демократию. Пришло время исправить наш неисправный подход к управлению талантами на благо не только работников и компаний, но и общества в целом. Нас троих давно глубоко волнуют вопросы о том, как компании находят, относятся и поддерживают сотрудников, которые являются ядром любого бизнеса. Коллин руководит Инициативой Гарвардской школы бизнеса по вопросам расы, пола и равенства (RGE), целью которой является искоренение расового и гендерного неравенства и других форм несправедливости в организациях и обществе в целом. Борис уже более 20 лет занимается исследованиями и преподаванием в области эффективного найма, удержания персонала и управления многообразием, равенством и инклюзивностью (DEI), а также является научным сотрудником инициативы RGE. А Джинни — бывший генеральный директор IBM, которая расширила там возможности для людей разного происхождения и в настоящее время является сопредседателем OneTen, коалиции работодателей, приверженных и компании, но и общество в целом. Нас троих давно глубоко волнуют вопросы о том, как компании находят, относятся и поддерживают сотрудников, которые являются ядром любого бизнеса. Коллин руководит Инициативой Гарвардской школы бизнеса по вопросам расы, пола и равенства (RGE), целью которой является искоренение расового и гендерного неравенства и других форм несправедливости в организациях и обществе в целом. Борис уже более 20 лет занимается исследованиями и преподаванием в области эффективного найма, удержания персонала и управления многообразием, равенством и инклюзивностью (DEI), а также является научным сотрудником инициативы RGE. А Джинни — бывший генеральный директор IBM, которая расширила там возможности для людей разного происхождения и в настоящее время является сопредседателем OneTen, коалиции работодателей, приверженных найму темнокожих работников без четырехлетнего высшего образования на рабочие места, обеспечивающие достойный уровень жизни семьи.

В совокупности мы написали несколько книг, посвященных талантам, многообразию и эффективному управлению, последняя из которых — книга Джинни «Good Power: Leading Positive Change in Our Lives, Work, and World» (Harvard Business Review Press, 2023). Недавно мы совместно опросили лидеров различных отраслей о практике управления талантами в их компаниях. То, что они нам рассказали, подтверждает наши собственные предыдущие исследования и практический опыт: существует прямой и практичный способ, с помощью которого фирмы могут способствовать процветанию и многообразию, одновременно открывая огромный и способный пул талантов. Секрет заключается в акценте на навыках.

Найм с приоритетом навыков

Десять лет назад IBM, как и многие другие организации, пыталась закрыть некоторые ключевые вакансии. В то же время становилось все более очевидным, что выгоды от бурно развивающейся технологической отрасли распределяются в обществе неравномерно. Действительно, многие люди скорее склонны были видеть в технологиях угрозу своему существованию, чем сферу, где они могли бы подняться по экономической лестнице. И неудивительно: высокооплачиваемые рабочие места в сфере технологий были по большей части недоступны для тех, у кого не было степени бакалавра. В IBM в 2012 году менее 10% должностей в США были открыты для таких кандидатов, независимо от их других квалификаций. Джинни, которая в то время была генеральным директором, понимала, что необходим иной подход. Чтобы расширить свой чрезмерно узкую воронку талантов, компания запустила то, что Джинни назвала инициативой SkillsFirst: IBM пересмотрела свою практику найма, чтобы создать «точки входа» для людей, которых раньше не замечали, и выстроить пайплайн способных работников без высшего образования. Для любой организации с такими же целями этот процесс включает действия на нескольких фронтах.

Создание новой таксономии навыков

В IBM команды HR пересмотрели описания вакансий и работали с бизнес-подразделениями по всей компании, чтобы выяснить, какие знания и опыт необходимы для конкретных ролей. Вместо того чтобы предполагать, что кандидаты с дипломами колледжей обладают соответствующими способностями, а те, у кого их нет, —

нет, команды изучили все открытые позиции, определили действительно необходимые навыки, а затем соответствующим образом переписали описания вакансий, сделав упор на конкретные способности, а не на общие документы об образовании. Например, в объявлении о вакансии в сфере кибербезопасности раньше указывались необходимый опыт и степени. Теперь в нем перечислены желаемые навыки и качества, а основное внимание уделяется основным компетенциям, необходимым для выполнения работы, таким как умение выдвигать гипотезы и применять языки программирования.

Когда компании пересматривают объявления о вакансиях, они должны быть осторожны, чтобы избежать формулировок, которые могут указывать на предвзятость в отношении кандидатов из менее привилегированных слоев общества. «Вы можете убрать требование о наличии диплома, — говорит Обед Луиссен, который до недавнего времени руководил отделом по работе с талантами в IBM, — но если вы укажете "опыт путешествий", это может отпугнуть кандидата».

Составление описаний вакансий также лучше всего делать совместными усилиями, с учетом мнений HR, менеджеров по найму и опытных руководителей. Помня об этом, IBM создала «корпоративную команду по навыкам», состоящую из дюжины руководителей высшего и среднего звена, которые вместе определили наиболее важные квалификации для ряда ролей начального уровня. Они включили в список жесткие навыки (hard skills), специфичные для конкретных рабочих мест, и мягкие навыки (soft skills), важные для всех них. Разработка и ведение базы данных такого рода жизненно важны для найма, ориентированного на навыки, но, согласно отчету LinkedIn Learning за 2022 год, только 10% организаций действительно делают это. Могут помочь внешние эксперты. Например, Cleveland Clinic работала с фирмой по стратегии многообразия Grads of Life, чтобы проанализировать

более 400 ролей, что в общей сложности составляет 20 000 рабочих мест, а затем пересмотрела требования к степеням и дипломам, чтобы устранить ненужные квалификации. Усилия были настолько успешными, что клиника расширила анализ навыков на тысячи дополнительных ролей.

Расширение пула талантов

Чтобы разработать успешную практику найма, ориентированную на навыки, компаниям следует обеспечить «точки входа», такие как стажировки, интернатуры и программы обучения для людей, обладающих способностями, но являющихся нетрадиционными кандидатами. Может возникнуть соблазн представить эти механизмы как альтруистические усилия или считать их сферой ответственности подразделений по корпоративной социальной ответственности. Но такой взгляд ошибочен, по словам Грега Кейса, генерального директора Aon, фирмы по управлению рисками. Он говорит, что если бизнес-лидеры «спрашивают, как нам дать людям доступ к нашим компаниям, то это неправильный вопрос. Настоящий вопрос заключается в том, как нам подготовить себя, чтобы получить доступ к этим талантам?»

Aon предложила свои первые возможности стажировки в области финансов, ИТ и управления персоналом — во всех отделах, которые сталкивались с высокой текучестью кадров. Она стала партнером городских колледжей Чикаго для создания программы, в рамках которой стажеры сочетают соответствующие курсы с частичной занятостью в компании с целью получения степени ассоциата и последующего перехода на полную занятость. Aon получила выгоду во многих отношениях: она заполнила вакансии, привлекла в

компанию больше цветных людей и увидела более высокие показатели удержания сотрудников, нанятых через программу стажировки, чем тех, кто был нанят непосредственно после колледжа.

Одним из способов, с помощью которого IBM расширила свой пул талантов в сфере технологий, стало создание стажировок для студентов и выпускников программы, известной как P-TECH (Pathways in Technology Early College High School). Программа позволяет учащимся посещать занятия в областях STEM и зарабатывать кредиты для получения степени ассоциата прикладных наук одновременно с окончанием средней школы. Она началась как партнерство между IBM, Городским университетом Нью-Йорка и Департаментом образования города Нью-Йорка и была запущена в одной бруклинской средней школе в 2011 году. С тех пор она быстро расширилась: в 2022 году более 300 школ P-TECH в 27 странах обеспечивали стажеров и сотрудников для предприятий по всему миру. Привлечение студентов и выпускников P-TECH стало ключевым элементом стратегии IBM в области талантов.

Переосмысление существующих отношений

Оценка того, насколько эффективно организация использует существующие образовательные учреждения и разработчиков талантов, может быть столь же трансформационной, как и запуск новой программы. Когда Cleveland Clinic, крупнейший работодатель в своем регионе, встала на путь приоритета навыков, она изменила способ взаимодействия с местными поставщиками услуг по обучению, чтобы выстроить новые пути в свою рабочую силу. Исторически, например, она нанимала выпускников программ обучения медицинских работников только в том случае, если у них был предыдущий опыт работы в больнице. Это

означало, что люди могли закончить такие программы обучения, но все равно сталкивались с ограниченными перспективами трудоустройства. Сегодня Cleveland Clinic нанимает выпускников как с опытом работы в больнице, так и без него, и инвестирует в повышение квалификации последних.

Переобучение менеджеров

Менеджеры по найму являются важнейшей частью уравнения «навыки прежде всего». Крайне важно не дать им использовать традиционные дипломы или предыдущий опыт работы в качестве суррогатов способностей кандидата. Чтобы помочь менеджерам эффективно оценивать соискателей на рабочие места, не требующие наличия диплома, компаниям необходимо предоставить им соответствующие инструменты — включая стандартизированные, соответствующие должности рубрики оценки — и обучить их распознавать предвзятость интервьюера.

Компании также могут изменить процессы найма, чтобы более точно оценивать навыки людей. Во многих ситуациях уже принято проверять технические знания, но можно оценивать и мягкие навыки — с помощью упражнений по решению проблем, «проб на работе» (когда кандидаты выполняют задачу или проект) и других инновационных методов, которые помогают менеджерам по найму сосредоточиться на образе мышления и способностях человека.

Менеджеры могут быть более мотивированы нанимать работников без диплома — и чувствовать, что это менее рискованно, — если у них есть прямые стимулы для этого. Например, компании могут выделять дополнительное финансирование или бюджетные статьи для таких сотрудников. Моделирование поведения коллег также может побудить менеджеров принять подходы, ориентированные на навыки. В конце концов, увидеть — значит поверить. После работы с Министерством труда США над разработкой программы стажировки, подходящей для современных рабочих мест в сфере информационных технологий, IBM приняла группу из семи стажеров в 2017 году. Руководитель группы разработчиков программного обеспечения вызвался принять стажеров, которые быстро зарекомендовали себя как сильные исполнители и активные ученики. Через несколько месяцев другие команды и бизнес-подразделения начали запрашивать стажеров, и спрос вырос. К 2020 году программа расширилась до более чем 20 ИТ-ролей. M

Менеджеры могут быть более мотивированы нанимать работников без диплома — и считать это менее рискованным — если у них есть прямые стимулы для этого. Например, компании могут выделять дополнительное финансирование или бюджетные статьи для таких сотрудников. Моделирование поведения коллег также может побудить менеджеров принять подходы, ориентированные на навыки. В конце концов, увидеть — значит поверить. После работы с Министерством

труда США над разработкой программы стажировки, подходящей для современных рабочих мест в сфере информационных технологий, IBM приняла группу из семи стажеров в 2017 году. Руководитель группы разработчиков программного обеспечения вызвался принять стажеров, которые быстро зарекомендовали себя как сильные исполнители и активные ученики. Через несколько месяцев другие команды и бизнес-подразделения начали запрашивать стажеров, и спрос вырос. К 2020 году программа расширилась до более чем 20 ИТ-ролей. Менеджеры, которые видят ценность в использовании незамеченного кадрового резерва и, следовательно, требуют доступа к нему, являются ключом к истинному внедрению найма на основе навыков в организации. Как объясняет Кейс из Aon: «Линейные руководители, которые осознают наличие источника талантов, к которому у них раньше не было доступа, являются двигателем процесса. Давление со стороны генерального директора и HR-отдела важно, но именно менеджеры обеспечат устойчивость, когда увидят, что могут привлекать эти таланты и выполнять отличную работу».

Надлежащее масштабирование

Может возникнуть соблазн начать с малого и нанимать несколько человек по одному в качестве своего рода проверки жизнеспособности. Однако руководители компаний, с которыми мы общались по поводу их усилий по найму на основе навыков, были единодушны и категоричны: нерешительный подход контрпродуктивен. Групповой опыт (когортный подход) имеет решающее значение как для нетрадиционных сотрудников, так и для коллег, к которым они присоединяются. Новым сотрудникам без четырехлетнего высшего образования необходимо видеть, что организация инвестирует в таких работников, как они, а не робко экспериментирует на периферии. И в среде, где они могут опасаться, что их сочтут неквалифицированными, или чувствовать себя не в своей тарелке, наличие сообщества похожих коллег может укрепить уверенность и связи. Наем значительной группы также подтверждает для компании в целом, что подходы, ориентированные на навыки, являются неотъемлемыми, а не лишними. Один или два человека, скорее всего, будут томиться в бездействии, если они органично не впишутся в организационную культуру, где их ценность недостаточно признается, но многочисленная группа может ускорить изменения в самой культуре. Компании не должны ожидать, что работники, нанятые на основе навыков, ассимилируются в новой среде без надлежащей поддержки. Поэтому лидерам следует обновить свои корпоративные нормы и практики, чтобы внедрить мышление, ориентированное на навыки, во все процессы управления талантами. Именно так они получат максимальную отдачу как от своих новых сотрудников, так и от существующего персонала.

Культура, основанная на навыках

По сути, подход, ориентированный на навыки, заключается скорее в выращивании, чем в покупке талантов. Создание точек входа и возможностей для адаптации новичков с различным опытом — важный первый шаг. Но, применяя основанный на навыках подход к продвижению и развитию всех сотрудников, компании могут продвигать незамеченные таланты и увеличивать расовое и социально-экономическое разнообразие во всем штате и в пайплайне лидеров. Внутренние пути к должностям с более высокой оплатой и большей ответственностью имеют решающее значение. В Delta Air Lines сотрудники

первой линии могут обучаться для работы в аналитической группе компании в рамках программы, спонсирующей их зачисление на соответствующие курсы в Университете штата Джорджия, или они могут выбрать обучение на пилота по программе, известной как Propel. Аналогично, Bank of America управляет тем, что он называет «Академией», которая предоставляет возможности обучения и развития навыков для всех сотрудников, чтобы они могли претендовать на новые рабочие места внутри и между функциональными подразделениями. В 2021 году более 65 000 человек воспользовались программами обучения и развития Академии. Карьерная мобильность является основой стратегии компании в области талантов: если раньше около 30% вакантных должностей в банке заполнялось внутренними кандидатами, то в 2021 году их доля превысила 50%. Использование преимуществ подхода, ориентированного на навыки, требует смены парадигмы в том, как фирмы думают о талантах. Морис Джонс, генеральный директор OneTen (членами которой являются все компании, упомянутые в качестве примеров в этой статье), утверждает, что большинство организаций контрпродуктивно культивируют узкий и даже исключающий «образ превосходства». Слишком часто это мешает их менеджерам адекватно оценивать пользу, которую могут принести люди без четырехлетнего высшего образования, особенно если они темнокожие или представители другой маргинализированной и недооцененной группы. Чтобы противостоять этой тенденции, IBM начала использовать термин «работники "новых воротничков"», чтобы продемонстрировать уважение к сотрудникам, у которых нет диплома колледжа, но которые столь же талантливы и способны, как и их коллеги с учеными степенями.

Управление талантами на основе навыков будет успешным только в том случае, если оно будет проводиться как общекорпоративная инициатива. Нельзя ожидать, что отдельные менеджеры справятся с этим в одиночку. Им нужна поддержка со стороны высшего руководства, которое готово к встрече со скептиками и намерено оказать полноценную поддержку фокусу на навыках. Компании-члены OneTen, добившиеся наибольшего прогресса в достижении своей общей цели, по словам Джонса, — это те, «где генеральный директор демонстрирует приверженность и относится к этому как к любому другому приоритету бизнеса». Когда мы разговаривали с руководителями компаний, внедряющих управление талантами на основе навыков, все они подтверждали необходимость повышения значимости и легитимизации того, что по сути является культурной трансформацией. Томислав Михалевич, генеральный директор Cleveland Clinic, рассказал нам, что он старался сделать так, чтобы каждый в его организации понимал «почему». По его словам, подход, ориентированный на навыки, «не может быть "навязан" в классическом смысле этого слова. Его нужно объяснять. В конечном счете, единственный способ для культуры прижиться, а для этих изменений стать постоянными — это если они будут приняты всей организацией, а не только немногими избранными». Брайан Мойнихан, генеральный директор Bank of America, высказывает несколько иную точку зрения, отмечая, что лидеры должны гарантировать менеджерам свободу действий и поддержку для внесения необходимых изменений в их процессы, даже если это требует времени и поначалу влечет за собой неэффективность. «Я должен формировать культуру, которая принимает это как способ ведения бизнеса», — говорит он.

Инвестирование в карьеру сотрудников — это верный способ повысить вовлеченность и удержание, и культура таких инвестиций положительно влияет на всех работников, независимо от наличия у них диплома. В разгар пандемии Covid-19 компания Delta обнаружила, что темнокожие сотрудники, в том числе занимающие должности среднего и высшего звена, увольнялись чаще, чем другие. По словам генерального директора Эда Бастиана, до пандемии компания пыталась диверсифицировать свой пайплайн, привлекая опытных темнокожих специалистов, но эти работники были менее лояльны, чем сотрудники с большим стажем. Когда пандемия привела отрасль в состояние потрясения, у них было мало мотивации оставаться в компании. Сегодня Delta фокусируется не только на диверсификации своего персонала в целом, но и на развитии внутренних талантов, уделяя особое внимание членам групп, которые исторически имели ограниченные возможности для продвижения. В дополнение к своим предложениям по аналитике и программе Propel, компания поддерживает программу стажировок, предлагая существующим сотрудникам обучение на рабочем месте по 74 различным ролям. Программа столкнулась с огромным спросом со стороны работников, стремящихся расширить свои навыки и продвинуться по службе. Bank of America также предлагает возможности внутреннего обучения, чтобы помочь сотрудникам расти. Чтобы отслеживать результаты своих программ обучения и развития, компания формирует дашборд с показателями текучести кадров и продвижения по службе в разрезе когорт, что позволяет лидерам видеть расовые и гендерные закономерности, а также общие тенденции. «Измерять количество людей, прошедших программу развития, — это одно, — говорит Мойнихан, — но что вам действительно следует измерять, так это то, сколько людей, прошедших эту программу, переводятся на следующий уровень». Не все повышение квалификации должно проводиться собственными силами. Благодаря прочным связям с местными колледжами и другими институтами развития талантов, компании могут помочь гарантировать, что люди, проходящие такое обучение и образование, осваивают нужные навыки. Партнерство Aon с Городскими колледжами Чикаго включает обновление и адаптацию учебных программ таким образом, чтобы курсовые работы стажеров были релевантны для работы. Bank of America предоставляет учебную программу по развитию карьеры общественным колледжам, организациям по развитию рабочей силы и другим некоммерческим организациям, что позволяет студентам быстрее наниматься на профессиональные должности. Культура, ориентированная на навыки, также заключается в понимании того, что нужно работникам для достижения успеха и реализации своего полного потенциала. Это может включать легкий доступ к рабочим местам и гибкий график. Отдельные компании, возможно, не в состоянии решить такие социальные проблемы, как недостатки транспортной инфраструктуры и нехватка детских садов, которые особенно часто становятся препятствиями для трудоустройства работников без диплома, но они могут искать творческие решения. Например, компания Merck поняла, что для жителей Филадельфии (преимущественно темнокожих), которых она хотела нанять, поездки на общественном транспорте до ее производственного предприятия в пригороде Уэст-Пойнт были сложными и, вероятно, неприемлемыми в долгосрочной перспективе. Чтобы улучшить доступ к кадровому резерву города, а также удовлетворить другие потребности бизнеса, компания открыла новый объект в Филадельфии.

В конечном счете, подход, ориентированный на навыки, принесет наибольшую выгоду, если организации распространят его за пределы найма и сделают его основой своего мышления о развитии и удержании талантов. В Aon успех стажировок в бэк-офисных ролях послужил стимулом для добавления стажировок в области управления рисками, актуарных расчетов и инвестиционного консультирования — должностей, находящихся в центре миссии фирмы. Чикагская сеть стажеров, которую Aon создала в 2017 году вместе с Accenture и страховой компанией Zurich North America, выросла и теперь включает более 90 компаний, осознающих ценность данного подхода.

в пригородном Уэст-Пойнте было сложной и, вероятно, неустойчивой задачей. Чтобы улучшить доступ к кадровому резерву города, а также удовлетворить другие потребности бизнеса, компания открыла новый объект в Филадельфии.

В конечном счете, подход, ориентированный на навыки, принесет наибольшую выгоду, если организации распространят его за пределы найма и сделают его основой своего мышления о развитии и удержании талантов. В Aon успех стажировок в бэк-офисных ролях послужил стимулом для добавления стажировок в области управления рисками, актуарных расчетов и инвестиционного консультирования — должностей, находящихся в центре миссии фирмы. Чикагская сеть стажеров, которую Aon создала в 2017 году вместе с Accenture и страховой компанией Zurich North America, выросла и теперь включает более 90 компаний, осознающих ценность подхода, основанного на стажировках.

Будущее, ориентированное на навыки

Необходимость в управлении талантами на основе навыков очевидна. Способные сотрудники существуют: иногда они видят перспективу интересной, хорошо оплачиваемой работы, но часто у них нет реалистичного способа ее получить. Рассмотрим пример Тони, который в 2018 году работал в кофейне в кампусе IBM в Дареме, штат Северная Каролина. Каждый день он обслуживал офисных сотрудников, которые потоком прибывали в кампус и покидали его. Это было и удручающе, и вдохновляюще одновременно. «Приходя в IBM каждый божий день, — рассказывал он, — я думал: „Блин, было бы здорово по-настоящему работать в IBM. Вместо этого мне приходится работать в этой кофейне. Но, скорее всего, пути туда нет, если только я не проучусь в колледже четыре года“». У Тони, выпускника средней школы и отца маленьких детей, просто не было на это времени. Затем он узнал о

возможностях стажировки в IBM от одного из клиентов. Он подал заявку, прошел годичную стажировку и в конечном итоге получил штатную техническую должность в отделе поддержки клиентов. Теперь у него есть чувство будущих возможностей в IBM. «Мой менеджер начинал как инженер уровня L2, — сказал он нам, — именно там, где я сейчас. Возможно, когда-нибудь я смогу пробиться наверх и стать менеджером — тем, кто способен руководить командой или несколькими командами. Расти так высоко, как только смогу».

Слишком долго требования о наличии четырехлетнего высшего образования были простым, хотя и неэффективным, кратчайшим путем, который позволял менеджерам чувствовать, что они отсеивают менее квалифицированные кадры. Данные и время доказали ложность этого предположения. Более того, это искусственно ограничивает усилия компаний по продвижению расового разнообразия, развитию вовлеченности сотрудников и обеспечению высоких показателей эффективности. Компании могут добиться большего — и для работников, и для самих себя — внедрив управление талантами на основе навыков. Переход требует времени и инвестиций, но эти затраты того стоят. Подход, основанный на навыках, обещает лучшее соответствие между кандидатами и должностями, значительно расширяет кадровый резерв, улучшает внутреннюю мобильность и приверженность сотрудников, а также стимулирует HR-департаменты и бизнес-подразделения следить за тем, что на самом деле влечет за собой каждая работа. Этот подход также обладает потенциалом для смягчения экономического и расового неравенства, которое раскалывает американское общество и ставит под угрозу здоровье его институтов и экономики.

Организации не существуют в отрыве от сообществ и регионов, в которых они расположены. Михалевич подчеркнул эту мысль, описывая, почему он и его команда приняли подход, ориентированный на навыки: «Если сообщество вокруг нас не будет процветать, Cleveland Clinic не сможет процветать. Для успеха и устойчивости Cleveland Clinic в будущем крайне важно, чтобы мы создавали возможности для людей, которые здесь живут».

Впервые опубликовано в марте–апреле 2023 года. Репринт R2302G

Избавьте свою организацию от препятствий, которые всех бесят

Роберт И. Саттон и Хагги Рао

В АВГУСТЕ 1940 ГОДА, КОГДА ЕГО СТРАНА готовилась к волнам атак немецких самолетов, премьер-министр Великобритании Уинстон Черчилль решил заняться другим врагом: длинными отчетами. В своей служебной записке под названием «Краткость» объемом 234 слова он призвал членов своего военного кабинета и их сотрудников «позаботиться о том, чтобы их отчеты стали короче». Черчилль призывал их писать «короткими, четкими абзацами», переносить сложные аргументы или статистику в приложения и перестать использовать «канцелярский жаргон».

Мы посвятили восемь лет изучению того, как лидеры, подобные Черчиллю, выступают доверенными лицами чужого времени — как они предотвращают или устраняют организационные препятствия, которые подрывают рвение, наносят вред здоровью и подавляют творческий потенциал и продуктивность хороших людей. Мы называем нашу работу «Проект „Трение“» (Friction Project). Она состоит из наших собственных исследований, кейсов, семинаров и занятий; интервью с 22 гостями в нашем подкасте Friction; сотен взаимодействий с нашей разветвленной сетью

лидеров, исследователей и других опытных людей, а также анализа академических и практических работ других авторов. В процессе мы узнали, что трение может быть как плохим, так и хорошим: не все должно быть быстрым, легким и беспрепятственным. Виды деятельности, предполагающие «хорошее трение», включают развитие глубоких и доверительных отношений, принятие сложных и необратимых решений в условиях неопределенности и выполнение творческой работы, которая бывает беспорядочной, неэффективной и сопряженной с неудачами (если вы все делаете правильно!). Опытные лидеры стремятся устранить ненужные препятствия во многом потому, что это дает им больше времени сосредоточиться на тех многих вещах в организационной жизни, которые должны быть медленными, трудными и сложными. (См. врезку «Что в вашей компании должно быть простым, а что сложным?»)

1. Уверены ли вы или не уверены в правильности предпринимаемых действий? В своей книге «Думай медленно... решай быстро» лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман утверждает, что, когда люди находятся на «когнитивном минном поле» — когда они сбиты с толку, перегружены или когда все разваливается на части — мудрее всего сделать паузу и оценить ситуацию, а не совершать опрометчивые поступки. Когда вы оказываетесь в таких обстоятельствах, призывайте своих людей замедлиться и подумать о том, как поступить правильно. Генеральный директор, возглавивший впечатляющее восстановление мультинациональной корпорации, объяснил нам, что, когда лидер берет на себя руководство проблемной компанией, «нужно оценить ситуацию, а не действовать быстро». Он продолжил: «Все хотят, чтобы вы что-то предприняли, поэтому первое, что вы говорите, очень спокойно: „Сегодня мы ничего делать не будем“».

2. Вы выполняете рутинную или творческую работу? Лучшие рутинные процессы, такие как одобрение запроса на расходы или отмена подписки на журнал, настолько лишены трения, что, перефразируя сооснователя IDEO Билла Моггриджа, вы замечаете, что не замечаете их использования. Напротив, творческая работа требует постоянной борьбы, разочарований, замешательства и неудач. Существуют способы сделать творчество менее неэффективным — например, быстрее отказываться от плохих идей. Но многочисленные исследования показывают, что чрезмерное упрощение творческого процесса убьет его. Как отметил психолог Дин Кит Симонтон, у таких гениев, как Пикассо, да Винчи и Ричард Фейнман, было гораздо больше как успехов, так и неудач, чем у их безвестных коллег. В каждой профессии, которую изучал Симонтон, включая композиторов, художников и изобретателей, «самыми успешными творцами, как правило, являются те, у кого больше всего неудач!»

3. Быстрые съедят медленных, или лучше сделать паузу и поучиться на чужих ошибках? Иногда жизнь похожа на мышеловку: первая мышь погибает, а вторая (или третья, или четвертая) получает сыр. Исследования по запуску новых предприятий и продуктов, например, показывают, что так называемое преимущество первого лица (first-mover advantage) иногда является мифом. Когда рынки коварны, а неопределенность высока, первопроходцы часто терпят неудачу, потому что потребители еще не готовы к их идеям или их отталкивают

несовершенные ранние предложения. Компании, которые запускают свои продукты или услуги позже, выигрывают отчасти потому, что учатся на просчетах суетливых первопроходцев. Amazon, к примеру, не была первым книжным онлайн-магазином; ныне несуществующие Books.com и Interloc появились раньше.

4. Хватает ли людям ресурсов для того, чтобы взять на себя больше работы, или они перегружены и выгорели? Слишком много хорошего может стать ужасным. Одна доведенная до отчаяния сотрудница службы поддержки показала нам, что для обслуживания всего одного клиента ей приходилось переключаться между как минимум 15 приложениями и 20 окнами на 13-дюймовом экране своего ноутбука. Ее компания внедрила так много инструментов эффективности, чтобы «помочь» своим работникам, что сделала их неэффективными. Если бы ИТ-команде этой компании было сложнее добавлять приложения, это уменьшило бы цифровое истощение сотрудницы.

5. Ваша цель — развить быстрые, но поверхностные или глубокие и прочные рабочие отношения? Команды из незнакомцев с хорошо обученными участниками, понимающими свои роли, могут быстро развить «когнитивное доверие», что позволяет им хорошо выполнять работу — например, летные экипажи коммерческих авиалиний и команды врачей и медсестер в отделениях неотложной помощи, которые никогда не встречались раньше, но вместе выполняют сложные задачи. Тем не менее, лучшая работа происходит после того, как у партнеров развивается глубокое «эмоциональное доверие», которое требует совместной работы, разговоров, неудач и успехов в течение длительных периодов времени. Вот почему команды и сообщества людей, которые создают новые компании, разрабатывают продукты, проводят операции и ставят бродвейские мюзиклы, работают лучше, когда они сотрудничают снова и снова. Конечно, старые команды могут застаиваться и нуждаться в притоке свежей крови. Но могут пройти годы, прежде чем это станет необходимым. А некоторые прочные отношения никогда не теряют своей искры. Уоррен...

...понимают свои роли, могут быстро развить «когнитивное доверие», которое позволяет им эффективно выполнять работу — например, летные экипажи коммерческих авиалиний и команды врачей и медсестер в отделениях неотложной помощи, которые никогда не встречались раньше, но вместе выполняют сложные задачи. Тем не менее, лучшая работа происходит после того, как у партнеров развивается глубокое «эмоциональное доверие», которое требует совместной работы, разговоров, неудач и успехов в течение длительных периодов времени. Вот почему команды и сообщества людей, которые создают новые компании, разрабатывают продукты, проводят операции и ставят бродвейские мюзиклы, работают лучше, когда они сотрудничают снова и снова. Конечно, старые команды могут застаиваться и нуждаться в притоке свежей крови. Но могут пройти годы, прежде чем это станет необходимым. А некоторые прочные отношения никогда не теряют своей искры. Уоррен Баффет, «оракул из Омахи», и Чарли Мангер, его партнер в Berkshire Hathaway, демонстрировали выдающиеся финансовые показатели на протяжении более 50 лет.

В этой статье мы сосредоточимся на болезни прибавления: ненужных правилах, процедурах, коммуникациях, инструментах и ролях, которые, кажется, неумолимо множатся, подавляя продуктивность и творчество. Мы покажем, почему компании склонны к этому недугу и как лидеры могут его лечить. Первый шаг — провести аудит избавления от лишнего, чтобы выявить препятствия, которые можно и нужно устранить. Следующий шаг — использовать инструменты вычитания, чтобы ликвидировать эти препятствия или максимально затруднить их создание в будущем. В этой статье подробно рассматриваются оба этапа.

Почему компании страдают от болезни прибавления

Наш проект выявил три силы, которые подпитывают такое поведение. Во-первых, мы, люди, по умолчанию задаемся вопросом: «Что я могу сюда добавить?», а не «От чего я могу избавиться?». Исследования Габриэль Адамс и ее коллег, обсуждаемые в статье в журнале Nature за 2021 год, показали, что эта «предвзятость в пользу добавления» определяет решения, которые люди принимают для улучшения университетов, редактирования текстов, изменения рецептов супов, планирования поездок и сборки конструкторов Lego. Когда один президент университета попросил студентов, преподавателей и сотрудников внести предложения по улучшению учебного заведения, только 11% ответов подразумевали вычитание. Во-вторых, организации часто вознаграждают руководителей за дополнения: похвала, деньги, льготы и титулы обрушиваются на тех, кто внедряет новые технологии, запускает инициативы или строит более крупные феодальные владения. Напротив, людей, обладающих мудростью и дисциплиной, чтобы избегать добавления ненужных вещей, редко замечают или вознаграждают.

Эти стимулы помогают объяснить, почему, хотя многие из нас считают, что другие должны заниматься вычитанием, мы возражаем против ликвидации наших собственных любимых проектов или сокращения наших собственных бюджетов. Как выразился покойный великий комик Джордж Карлин: «Вы замечали, что их барахло — это дерьмо, а ваше дерьмо — это вещи?».

В-третьих, лидеры часто имеют ограниченное представление о своем «конусе трения» — о том, как их действия и решения обременяют других. Частично причина такой «слепоты к трению», как документирует Дачер Келтнер в книге «Парадокс власти», заключается в том, что когда люди чувствуют себя

властными, они склонны больше сосредотачиваться на своих потребностях и желаниях и меньше — на проблемах и неудобствах, с которыми сталкиваются другие (особенно люди, обладающие меньшей властью, чем они). Поэтому лидеры могут не осознавать, как их неспособность устранить или избежать добавления ненужных препятствий усложняет жизнь «маленьким людям». Например, в Стэнфордском университете высокопоставленный администратор отправила электронное письмо из 1266 слов с вложением объемом 7266 слов более чем 2000 преподавателям, приглашая всех нас посвятить субботу мозговому штурму по поводу новой школы устойчивого развития. Очевидно, ей и в голову не пришло, что письмо можно было сократить как минимум на 500 слов, а вложение — на тысячи слов. Такая правка сэкономила бы время тысячам людей в ее конусе трения. Хорошая новость заключается в том, что лидеры могут многое сделать, чтобы обратить болезнь прибавления вспять. Они могут начать с того, чтобы переключить внимание на выявление того, что можно удалить (или не добавлять). Команда Габриэль Адамс обнаружила, что когда люди делали паузу, чтобы обдумать решения, или когда им напоминали о необходимости подумать о вычитании, они реже действовали по сценарию добавления. Венчурный капиталист Майкл Диринг стимулирует такой образ мышления, призывая руководителей действовать как главные редакторы своих организаций. Он объясняет, что, подобно умелым редакторам текстов и фильмов, лучшие лидеры безжалостно устраняют или исправляют вещи, которые отвлекают, утомляют, сбивают с толку или изматывают людей.

Аудиты избавления от лишнего

Мудрые специалисты по устранению трения оценивают, что они должны и могут удалить из своих организаций, и определяют, где и как создать механизмы, такие как правила, процессы проверки и финансовые санкции, которые затрудняют добавление ненужных вещей. Вот некоторые методы, которые они используют.

Попросите коллег и клиентов выявить ненужные препятствия

Когда Мелинда Эштон была директором по качеству в Hawaii Pacific Health, крупнейшей некоммерческой системе здравоохранения в штате, она была обеспокоена тем, что медицинский персонал тратит слишком много времени на обновление электронных медицинских карт пациентов и слишком мало времени на осмотр, лечение и утешение больных. Чтобы решить эту проблему, Эштон и ее команда в 2017 году запустили программу «Избавление от глупых вещей» (Getting Rid of Stupid Stuff, сокращенно GROSS). Как сообщила Эштон в New England Journal of Medicine, одним из первых шагов было предложение помощникам медсестер, медсестрам и врачам номинировать все, что в системе было «плохо спроектировано, не нужно или просто глупо». Сотрудники Hawaii Pacific выявили 188 целей для вычитания, что привело к 87 улучшениям. Вычитание всех этих глупых вещей высвободило массу времени. В ответ на одну из номинаций команда Эштон отменила клик мышкой, который каждая медсестра и помощник медсестры были обязаны делать для каждого пациента во время ежечасных обходов. Это сэкономило 24 секунды на каждый клик — что, по словам Эштон,

«высвободило около 1700 часов работы медперсонала в месяц в наших четырех больницах». Вы также можете попросить клиентов указать цели для вычитания. Наши студенты Сол Гурдус и Элизабет Вудсон провели 10 недель, помогая администраторам агентства социального обеспечения в Калифорнии выявить и устранить болевые точки для клиентов — особенно препятствия, которые вызывали ненужные задержки и отчаяние у заявителей. Гурдус и Вудсон использовали интервью с клиентами, чтобы определить этапы процесса подачи заявления — обычно это были передачи дел между подразделениями — на которых клиенты сообщали о «бесконечном ожидании», чувстве «невидимости» и о том, что «это слишком сложно». Затем они работали с администраторами над устранением препятствий для коммуникации между подразделениями, что, в свою очередь, сократило время ожидания и разочарование клиентов.

Рассчитайте бремя оценки эффективности

Тратите ли вы столько времени на оценку друг друга, что у вас не остается времени на выполнение своей работы? Когда Маркус Бакингем и Эшли Гудолл проанализировали цифры в глобальной сервисной компании Deloitte, они обнаружили, что 65 000 сотрудников в совокупности тратят почти 2 млн часов в год на управление эффективностью — заполнение форм, посещение собраний и выставление рейтингов (см. «Reinventing Performance Management», HBR, апрель 2015 г.).

Оцените бремя, налагаемое совещаниями

В рамках проекта Friction Project мы работали с Ребеккой Хиндс, руководителем Лаборатории инноваций в работе Asana, над вмешательством по «перезагрузке совещаний» с участием 60 сотрудников Asana. Мы попросили участников оценить ценность и важность каждого повторяющегося совещания в их календарях. Они оценили 1160 регулярных встреч и выявили более 500 встреч с низкой ценностью. Хиндс помогла коллегам отменить или изменить формат этих совещаний. В результате в среднем каждый сотрудник экономил более четырех часов в месяц. Отмена совещаний дала наибольший эффект (37% от общего количества сэкономленных минут). Изменения формата, такие как более редкое проведение встреч, их сокращение и больший упор на письменную коммуникацию вместо презентаций и обсуждений, составили остальные 63%.

Каталогизируйте перегрузку электронной почтой

Опрос Adobe, проведенный в 2019 году среди 1002 взрослых жителей США, показал, что они тратят в среднем более пяти часов в день на чтение и ответы на рабочую (три с лишним часа) и личную (два с лишним часа) электронную почту. Как сказал нам Джон Лилли, бывший генеральный директор Mozilla: «Спустя столько лет электронная почта по-прежнему остается главным приложением интернета, и необходимость следить за ней убивает продуктивность и креативность в каждой компании, которую я знаю». Вы можете начать борьбу, проанализировав количество, длину, круг получателей и время отправки писем, а также разработав решения для снижения нагрузки. Правило вроде «zzzMail», введенное в консалтинговой фирме Vynamic, может

помочь: сотрудников просят не отправлять внутренние электронные письма с 22:00 до 06:00 с понедельника по пятницу, а также в выходные и во все праздничные дни Vynamic.

Посчитайте, сколько человек находится в прямом подчинении у каждого лидера

Неудачным побочным эффектом плоских структур является то, что у руководителей иногда оказывается так много подчиненных, что их работа становится невыполнимой. В книге Beyond Collaboration Overload Роб Кросс описывает «Скотта», руководителя, который...

помочь: сотрудников просят не отправлять внутренние электронные письма с 22:00 до 06:00 с понедельника по пятницу, а также в выходные и во все праздничные дни Vynamic.

Неудачным побочным эффектом плоских структур является то, что у руководителей иногда оказывается так много подчиненных, что их работа становится невыполнимой. В книге Beyond Collaboration Overload Роб Кросс описывает «Скотта», руководителя, который стремительно рос по иерархической лестнице в крупной компании, пока не возглавил три больших подразделения общей численностью около 5 000 человек. На прошлых должностях у Скотта было всего несколько прямых подчиненных; на этот раз их стало 16. Он хотел быть «менее иерархичным», поэтому призывал людей «приносить ему проблемы и опасения или включать его в обсуждения». К тому времени, когда Кросса вызвали на помощь, Скотт работал по 16 часов в день семь дней в неделю и все равно не справлялся. Когда Кросс изучил рабочие связи 10 000 топ-менеджеров компании, Скотт оказался «самым перегруженным человеком номер 1». Ежедневно к нему за информацией обращались около 120 человек. Кросс обнаружил, что 78 из 150 топ-менеджеров одного из подразделений, которым руководил Скотт, «чувствовали, что не смогут достичь своих бизнес-целей, если Скотт не будет уделять им больше времени».

Интервьюируйте и наблюдайте за пользователями

Руководители некоммерческой организации Civilla провели более 250 часов интервью и наблюдений с жителями, государственными служащими

и лидерами, чтобы выявить ненужные и запутанные вопросы в форме на получение пособий. Ежегодно более 2 миллионов жителей Мичигана были вынуждены заполнять этот сложный документ, чтобы подать заявку на получение государственной поддержки по уходу за детьми, питанию и медицинскому обслуживанию. Он содержал 18 000 слов и более 1 000 вопросов, многие из которых были излишними и навязчивыми. Поворотный момент в проекте Civilla «Re:form» наступил, когда лидеры встретились с руководством Департамента здравоохранения и социальных служб Мичигана (MDHHS) — организации, ответственной за форму, — и попросили их заполнить ее. Как рассказал нам сооснователь Civilla Адам Селзер, никто из руководителей ранее не пытался заполнить эту 42-страничную форму. Терри Бёрер, глава департамента в MDHHS, не продвинулся дальше восьмой страницы и сдался. Бёрер сказал генеральному директору Civilla Майклу Бреннану, что это был один из самых смиряющих опытов в его карьере. Стоит отдать Бёреру должное: вместо того чтобы защищаться и оправдываться, он тут же присоединился к проекту и выделял свое время и ресурсы департамента на протяжении всей сложной, но в конечном итоге успешной четырехлетней работы по радикальному сокращению формы.

Инструменты вычитания

В ходе исследования для нашей книги The Friction Project мы обнаружили множество инструментов, которые помогают лидерам избавлять свои организации от ненужного бремени — и мешают добавлять бессмысленные препятствия в будущем. Мудрые лидеры

экспериментируют с различными комбинациями инструментов, чтобы сформировать подходящий портфель для решения конкретных проблем с трением в своей компании.

Простые правила вычитания

Четкие ограничения помогают людям устранять ненужные барьеры в организациях. Одним из примеров является правило, введенное Ласло Боком, когда он возглавлял отдел по работе с персоналом в Google, который «занимается подбором персонала, развитием и созданием особой инклюзивной культуры». Бок рассказал нам, что на сотрудников и кандидатов на вакансии ложилось огромное бремя из-за традиции компании проводить от 8 до 12, а иногда и 25 раундов собеседований с кандидатом, прежде чем сделать предложение (или нет). Бок ответил простым правилом: если с кандидатом предполагалось провести более 4 собеседований, запрос на исключение должен был быть одобрен им лично. Это сработало идеально. Избыточные раунды интервью, которые изматывали сотрудников и отпугивали хороших кандидатов, мгновенно исчезли.

«Правило половины» — еще один простой инструмент вычитания. Мы просим людей представить, как они могли бы сократить каждое рабочее бремя на 50% — например, количество регулярных совещаний, которые они посещают, длину отправляемых ими писем, количество рекомендаций, необходимых для новых сотрудников, и число используемых цифровых инструментов для совместной работы. Люди редко сокращают нагрузку ровно на 50%, но они действительно уменьшают свой объем работы.

Именно это произошло, когда Роб Кросс консультировал Скотта, того крайне перегруженного руководителя, и предложил ему сократить количество прямых подчиненных, совещаний и электронных писем примерно на 50% — целей, которых Скотт фактически достиг. Его прямые подчиненные почувствовали себя более наделенными полномочиями (и менее перегруженными), потому что стали принимать больше решений без согласования и координации с ним. А поскольку Скотту приходилось взаимодействовать с меньшим количеством людей — и он перестал вмешиваться в каждое решение — его подразделение стало работать эффективнее. Он стал работать меньше часов, его здоровье улучшилось, и, как говорит Кросс, он спас свой проблемный брак.

Игра в вычитание

Мы провели эту игру более чем со 100 организациями. Она начинается с индивидуального мозгового штурма. Мы спрашиваем людей: «Подумайте о том, как работает ваша организация. Что вызывает ненужное раздражение? Что рассеивает ваше внимание? Что когда-то было полезным, но теперь мешает?» Затем люди встречаются в малых группах, чтобы обсудить выявленные препятствия и наметить дополнительные цели для вычитания. После этого они выбирают две или три цели и намечают примерные планы реализации — кто может возглавить этот процесс, чья поддержка им понадобится и какие люди или команды могут заблокировать изменения.

Некоторые группы выбирают практичную идею (один генеральный директор поклялся писать письма объемом менее 500 слов) и одну непрактичную (инженеры предложили распустить HR-отдел). Другие выбирают что-то легкое для вычитания (одна команда сократила количество используемых коммуникационных приложений) и

что-то сложное (члены топ-менеджмента согласились, что компания будет работать лучше, а их ментальное здоровье улучшится, если они уберут из совета директоров двух микроменеджеров). Иногда группы действуют немедленно. Во время игры с 25 коллегами в софтверной компании один вице-президент закрыл проблемный проект и перенес еженедельное совещание своей команды на формат «раз в две недели». Генеральный директор компании, оказывающей финансовые услуги, вскочил и объявил своим 80 топ-менеджерам, что в течение недели ждет от каждого из них электронное письмо с двумя целями для вычитания. В течение месяца он потребовал внедрить эти изменения — и предложил каждому бонус в размере 5 000 долларов за реализацию. Почти все 80 менеджеров заработали этот бонус. Их изменения включали закрытие нерентабельных продуктовых линеек, отмену совещаний и расторжение контрактов с ненадежными поставщиками.

Специалисты по вычитанию

Не все борцы с трением берутся за любые проблемы. Сосредоточение на одной категории задач может принести большие результаты. Проект The Friction Project уделил особое внимание людям, которые берут на себя ответственность за выявление, удаление и исправление того, что мы называем «жаргонным угаром» — пустого, запутанного и непонятного языка, который подрывает деловое общение, сотрудничество и координацию.

Возьмем команду из 7 сотрудников больницы Нельсона в Новой Зеландии, которые заменили медицинский жаргон простым языком в письмах врачей пациентам. Согласно статье в Internal Medicine Journal, команда провела эксперимент с 60 пациентами, страдающими хроническими заболеваниями. Все 60 человек получили обычное, наполненное жаргонизмами письмо от врача с описанием их состояния и предложением по лечению, но команда случайным образом отобрала 30 пациентов, которым через две недели отправили «переведенное» письмо — в нем технические термины были заменены на общеупотребительные. Например, «периферический отек» был переведен как «отек лодыжек», «тахикардия» — как «учащенное сердцебиение», а «идиопатический» — как «неизвестная причина». Пациенты оценили ясность: 78% предпочли переведенное письмо жаргонному, 69% заявили, что это положительно сказалось на их отношениях с врачом, а 80% сообщили, что это повысило их «способность справляться со своим хроническим заболеванием». Пациентов также просили обвести в письмах любые термины, которые они не поняли. Пациенты с непереведенными письмами обвели в среднем 8 терминов; те, кто получил переведенные письма, обвели 2. Усилия команды по устранению «жаргонного угара» ликвидировали ненужное трение для пациентов.

Сети вычитания

Опытные борцы с трением создают, вступают и активируют сети, помогающие им устранять препятствия. Лидеры Civilla работали с

многочисленными жителями, общественными лидерами, государственными и официальными служащими в ходе проекта «Re:form». Селзер рассказал нам, что поначалу он совершил ошибку, стереотипно воспринимая госслужащих и чиновников как равнодушных и лишенных воображения людей. Но когда он и его сооснователи Майкл Бреннан и Лена Селзер начали работать с ними, они обнаружили заботливых и добросовестных людей, которые презирали ту 42-страничную форму и были полны решимости ее исправить. Как только эти госслужащие поняли, что Civilla может помочь и обладает ресурсами, чтобы довести дело до конца, они стали поддерживающими партнерами. Они помогли команде Civilla сориентироваться в сотнях страниц правительственных документов, чтобы разработать более короткую и понятную форму, которая при этом соответствовала бы нормам и законам. Затем Civilla работала с двумя офисами MDHHS, чтобы протестировать прототип. После успешного пилотного проекта Civilla помогла обучить более 5 000 сотрудников на местах в 100 офисах департамента. Новая форма на 80% короче старой, а общее время обработки заявок для рядовых сотрудников сократилось на 42% — отчасти потому, что им приходится исправлять на 75% меньше ошибок. Количество заявок от жителей увеличилось на 12%, но поскольку меньшему количеству людей требуется помощь в их заполнении, посещаемость приемных снизилась на 50%.

Движения за вычитание

Иногда усилия по снижению трения объединяются...

...движение. Эти долгосрочные инициативы опираются на идеи и усилия множества людей в организации. Примером может служить наш кейс о том, как фармацевтический гигант AstraZeneca масштабировал упрощение. Все началось с того, что высшее руководство предложило старшему директору Пушкале Субраманьян интригующую должность: возглавить работу по упрощению того, как работают 60 000 сотрудников мультинациональной компании. Субраманьян не смогла устоять перед вызовом и в 2015 году запустила Центр компетенций (КСЭ) по упрощению. Ее команда была небольшой — всего четыре сотрудника, но их амбиции были велики: «вызов на миллион часов» был направлен на то, чтобы возвращать каждому сотруднику 30 минут в неделю, высвобождая больше времени для клинических исследований и обслуживания пациентов. Команда Субраманьян понимала, что чисто иерархический подход «сверху вниз» приведет к обратным результатам, поскольку AstraZeneca — децентрализованная компания, где местные руководители обладают значительными полномочиями принимать, изменять или игнорировать приказы сверху. Поэтому ее команда использовала двусторонний подход. Они внесли ряд изменений в масштабах всей компании. Например, во многих подразделениях AstraZeneca новым сотрудникам требовались дни, чтобы получить рабочие ноутбуки. Команда Субраманьян совместно с HR, менеджерами по найму и ИТ-руководителями запустила программу, гарантирующую, что каждый новый сотрудник получит исправный ноутбук и доступ к технической поддержке в первый же день. Ее команда также возглавила работу, которая сэкономила тысячи часов: изменение стандартной продолжительности совещаний в Outlook с 30 минут до 15 минут.

В то же время команда Субраманьян развернула кампанию, чтобы побудить сотрудников всей фирмы вносить изменения в свою работу, команды и подразделения. Эти усилия включали поиск и привлечение «амбассадоров упрощения» в крупных подразделениях, которые добровольно вызвались руководить низовыми изменениями на местах. Группа по упрощению предоставляла веб-сайты, проводила воркшопы и выделяла коучей, чтобы помочь амбассадорам и другим сотрудникам выявить препятствия, мешающие им и их клиентам, а также предоставляла инструменты для внедрения локальных исправлений. В Бразилии, например, амбассадор упрощения Роберто Уэмура провел двухнедельный конкурс «охотников за потерями», в ходе которого было собрано 52 предложения. Одной из идей-победителей стала оптимизация сложной формы и редизайн системы таким образом, чтобы сотрудники могли более эффективно вводить информацию о безопасности пациентов, полученную по горячей линии 1-800, в единую базу данных, а не в разные системы для передачи в штаб-квартиру, местное агентство здравоохранения и другим заинтересованным сторонам. В Мексике ИТ-команда сократила объем бумажной работы вдвое, сэкономив 690 часов в год. На Тайване и в Таиланде были введены дни без совещаний. В Японии каждый сотрудник упростил один рабочий процесс, что в совокупности сэкономило 50 000 часов в год. 17 мая 2017 года компания AstraZeneca провела Всемирный день упрощения, чтобы отпраздновать экономию 2 миллионов часов менее чем за два года (вдвое больше первоначальной цели!) и распространить практику экономии времени по всей компании.

Вредное трение — это бедствие, которое подрывает продуктивность и креативность, увеличивает расходы и демотивирует сотрудников, клиентов и других стейкхолдеров. Это происходит во многом потому, что мы по умолчанию спрашиваем: «Что я могу сюда добавить?» вместо «От чего я могу избавиться?». Но эту склонность могут изменить лидеры, которые постоянно говорят о «вычитании» и практикуют его, обучают этому людей и щедро поощряют коллег, устраняющих лишнее, признанием, денежными премиями и другими бонусами.

Впервые опубликовано в январе–феврале 2024 года. Перепечатка R2401G.

Что ждет DEI дальше?

Лора Морган Робертс

ЛЕТОМ 2020 ГОДА, ПОДСТЕГИВАЕМЫЕ движением Black Lives Matter и неравенством, обнаженным пандемией, организации в США и по всему миру обязались улучшить показатели многообразия, равноправия и инклюзивности (DEI) в своих рядах. Однако сегодня на фоне экономической неопределенности, корпоративного сокращения расходов и агрессивных кампаний по сворачиванию усилий в области многообразия через судебные решения и законодательство, темпы продвижения DEI замедлились. Сейчас, более чем когда-либо, компаниям пора подтвердить свои обязательства. Чтобы объединить сторонников и критиков этой работы, лидеры должны ориентироваться на более масштабную цель: создание условий для процветания всех работников. Данные об вовлеченности сотрудников подчеркивают серьезность этого вызова для организаций. Gallup оценивает, что 77% сотрудников не вовлечены в работу, и сообщает, что стресс работников находится на историческом максимуме, что обходится мировой экономике в 8,8 триллиона долларов. Профсоюзное движение в различных отраслях США подчеркивает тот факт, что многие работники чувствуют себя эксплуатируемыми или

недооцененными. Десятки миллионов сотрудников в США и еще больше по всему миру сменили работу в период «Великого увольнения», а многие другие прибегают к «тихому увольнению» или выгорают. Подобные тренды приводят к росту затрат на найм и ухудшению показателей деятельности, в частности к снижению креативности и инноваций. Существуют доказательства того, что представители исторически маргинализированных групп вовлечены еще меньше, чем их коллеги из доминирующих групп. В прошлом корпоративные попытки повысить благополучие сотрудников варьировались от столов для пинг-понга до формирования индивидуального дизайна работы (job crafting). Но работодателям нужно выбрать новый курс, который устранит корень многих проблем, с которыми сталкиваются современные работники. Мои исследования в области позитивной психологии, а также многообразия и инклюзивности заставляют меня верить, что для истинного вовлечения каждого сотрудника и оказания им поддержки организации должны развивать четыре свободы, которые позволяют людям проявлять свою человечность на работе в полной мере. Этими четырьмя свободами, способствующими процветанию на рабочем месте, являются: свобода быть собой (аутентичность), свобода развиваться (становиться лучшей версией себя), свобода иногда уходить в тень и свобода совершать ошибки, которые помогают нам и нашим командам учиться. Хотя расширение свободы на работе пойдет на пользу всем, эти четыре свободы распределены неравномерно. Представители большинства и групп с высоким статусом часто (хотя и не всегда) имеют к ним доступ и часто (хотя и не всегда) воспринимают их как должное. Между тем для многих представителей традиционно маргинализированных групп — например, цветных людей, женщин,

гендерно-неконформных персон, людей с ограниченными физическими возможностями и тех, кто сталкивается с проблемами психического здоровья — борьба за освобождение ведется ежедневно. Конечно, разговоры о свободе в контексте рабочего места могут казаться странными, но так быть не должно. В мировой истории накоплен огромный опыт принудительного труда — от рабства на плантациях до рабочих в потогонных цехах, шахт времен апартеида или даже сборочных линий Тейлора. Во многих отраслях и частях мира люди до сих пор работают в таких угнетающих условиях. Даже в современной экономике знаний сотрудники борются со страхами — страхом неудачи, отсутствия безопасности и нехватки ресурсов и возможностей — что подрывает их чувство свободы на работе и негативно сказывается на их производительности и благополучии. Напротив, компании, которые работали над тем, чтобы сделать четыре свободы доступными — через структурные изменения (политики и распределение ресурсов), культурные сдвиги и индивидуальное развитие — увидели рост продуктивности и усиление чувства удовлетворенности и безопасности у сотрудников, особенно у представителей исторически маргинализированных групп.

Свобода быть собой

Мы все процветаем, когда нам предоставляется свобода быть собой на работе. Вспомните, например, то чувство принятия, которое многие ощущали со стороны коллег, когда во время видеозвонков в период пандемии узнавали о домашних животных и семьях друг друга. Быть собой на работе может звучать просто, но люди, имеющие наибольшее сходство с доминирующей культурой, часто выигрывают от этого сходства и воспринимают эту свободу как должное.

Однако представители исторически маргинализированных групп часто лишены этой свободы и вынуждены тратить значительные усилия на «подгонку» своего подлинного «я» под окружающую обстановку. Например, представители расовых меньшинств часто «отбеливают» свои имена в заявках на работу, заменяя этнические...

Четыре свободы и инклюзивная культура

В данном разделе анализируются барьеры, с которыми сталкиваются сотрудники при попытке проявлять свою аутентичность в профессиональной среде. Автор отмечает, что представители доминирующей культуры часто воспринимают свободу самовыражения как данность, в то время как маргинализированные группы вынуждены тратить значительные усилия на адаптацию, включая изменение имен в резюме или сокрытие личных обстоятельств. Приводятся данные по Сингапуру, где 62% сотрудников не готовы обсуждать проблемы ментального здоровья с коллегами. Предлагается концепция «четырех свобод» — быть собой, развиваться, иметь право на снижение интенсивности (fade) и право на ошибку. Реализация этих свобод требует внедрения программ по борьбе с предвзятостью и развития культуры союзничества (allyship).

Этот сегмент посвящен практическим инструментам обеспечения инклюзивности. Рассматривается важность соблюдения и превышения законодательных норм (например, CROWN Act в США) в вопросах недискриминации. Программы инклюзивности включают стандартизацию интервью и объективные показатели эффективности. Особое внимание уделяется союзничеству как на межличностном, так и на организационном уровнях. В качестве примера приводится опыт компании MetLife, где внедрение сетей инклюзивности и программ поддержки сотрудников (включая помощь молодым матерям) привело к рекордному уровню участия в корпоративных опросах (85%) и высокому показателю лояльности (79%).

Раздел «Свобода развиваться» подчеркивает значимость профессионального роста для удержания талантов. Согласно статистике, наличие возможностей для обучения критически важно для 91% работников. При этом наблюдается неравенство в доступе к развитию: мужчины удовлетворены возможностями роста в 77% случаев, тогда как женщины — в 71%. Исследования показывают, что оценки эффективности женщин и представителей этнических меньшинств чаще содержат упоминания о неудачах по сравнению с оценками белых мужчин. Для исправления ситуации организациям необходимо внедрять программы развития, основанные на сильных сторонах сотрудников (strengths-based programs), и делать процессы обратной связи более объективными.

На рабочем месте, например, мужчины чаще сообщают об удовлетворенности возможностями роста и развития (77%), чем женщины (71%), а представители цветного населения вынуждены дольше ждать продвижения на руководящие и исполнительные уровни (если их вообще продвигают) вследствие дискриминации по признаку идентичности. Исследование Джоан Уильямс из Колледжа права Калифорнийского университета в Сан-Франциско и ее коллег показало, что в оценках эффективности темнокожих сотрудников и белых женщин чаще упоминаются неудачи, чем в оценках белых мужчин. Чтобы устранить это неравенство, организациям необходимо создавать программы развития, которые опираются на сильные стороны каждого, и делать процессы обратной связи более объективными.

Программы развития на основе сильных сторон

Для каждого из нас реализация потенциала требует понимания того, в чем этот потенциал и сильные стороны заключаются. Однако исследования показывают, что представители маргинализированных групп сталкиваются с «дефицитом похвалы»: например, темнокожие дети получают гораздо меньше комплиментов и больше дисциплинарных взысканий в школе, чем их белые сверстники. Исследования подтверждают, что это продолжается и на рабочем месте. В то время как менеджеры регулярно подтверждают потенциал сотрудников в начале карьеры, принадлежащих к основной группе, они часто подвергают работников из исторически недопредставленных групп более пристальному контролю и реже признают их продемонстрированные успехи. Компаниям необходимо внедрять высококачественные программы развития, доступные для всех, которые фокусируются на том, что позволяет каждому сотруднику проявлять себя наилучшим образом. Более оперативный и тактический способ решения этой проблемы — интеграция упражнений «я в лучшем виде» (best-self exercises) в развитие сотрудников, когда людям предлагается изучить свои успехи, обменяться отзывами о сильных сторонах и вкладе друг друга, а затем обсудить извлеченные уроки. Программы менторства и спонсорства также являются ценными инструментами, помогающими всем сотрудникам реализовать свой потенциал — при условии, что они предлагаются на равных условиях. Большинство видов неформального менторства опирается на связи, в которые представителям маргинализированных групп зачастую труднее войти, поэтому важно целенаправленно помогать каждому максимизировать свой потенциал на работе.

Позитивная, объективная, конструктивная обратная связь

Организациям необходимо обучать менеджеров давать более конструктивную и объективную обратную связь каждому сотруднику. Консультанты по развитию лидерства Джек Зенгер и Джозеф Фолкман сообщили, что 40% менеджеров считают предоставление негативной обратной связи трудным делом, а 37% вообще избегают давать позитивную обратную связь. Маркус Бакингем из Исследовательского института ADP описал, как менеджеры склонны фокусироваться на недостатках при предоставлении обратной связи, и показал, почему это препятствует обучению. Представителям маргинализированных групп часто дают еще менее полезную обратную связь по результатам работы, чем представителям доминирующих групп. Например, женщины не получают обратную связь того же качества, что и мужчины; она, как правило, более расплывчата, больше соответствует женским стереотипам и в большей степени ориентирована на личностные качества (даже в случае позитивных отзывов) и не ведет к возможностям для продвижения. Исследование Уильямс и ее коллег показывает, что простое информирование менеджеров о распространенных когнитивных искажениях в оценках эффективности снижает частоту таких искажений в будущих оценках. И, как и в случае со многими видами борьбы за свободу, описанными в этой статье, усилиям по улучшению обратной связи и роста способствуют традиционные инициативы в области DEI (разнообразие, равенство и инклюзивность). Сотрудники, работающие в организациях с политикой DEI, с большей вероятностью сообщают об удовлетворенности возможностями роста и развития (78%), чем сотрудники организаций без такой политики (64%).

В компании TJX, владеющей розничными брендами, такими как T.J.Maxx и Marshalls, платформа обучения Be Your Best Self предоставляет сотрудникам курсы, инструменты и поддержку руководства, позволяя им приобретать новые навыки и формировать свой карьерный путь. Учебная программа разработана таким образом, чтобы сделать последовательное развитие доступным для всех сотрудников, и включает партнерские предложения через такие организации, как Национальный латиноамериканский корпоративный совет, PFLAG, Национальная ассоциация азиатско-американских профессионалов и Кампания за права человека. Недавно компания добавила онлайн-курс по оценке эффективности, который учит менеджеров быть более объективными в процессе оценки. Компания также предлагает программу Emerging Leader и запустила пилотный проект по менторству, в рамках которого сотрудники работают в парах с руководителями. Кроме того, программа TJX University предлагает коучинговый и менторский подход к обучению лидерским навыкам. Эти усилия способствуют успехам TJX в области многообразия. В 2022 году 35% управленческих должностей в США занимали представители цветного населения (по сравнению с 7% в других компаниях США), 49% повышений в США получили представители цветного населения, а 68% управленческих должностей во всем мире занимали женщины. Одна из сотрудниц Marshalls, Афифа, начала работать помощником в примерочной вскоре после эмиграции в США из Пакистана. Она быстро перешла на должности с возрастающей ответственностью, используя учебные предложения TJX, чтобы дорасти до должности директора магазина, а затем присоединиться к команде HR. «В TJX, — объяснила она, — многие говорили

мне: „Ты справишься“. Они подталкивали меня и помогали мне расти на всем пути».

Свобода не выделяться

В то время как первые две свободы касаются возможности выделиться, третья свобода целиком посвящена возможности отступить на второй план. В доминирующей культуре суеты и перфекционизма сотрудникам нужен способ отдохнуть от давления со стороны показателей эффективности. Для представителей маргинализированных групп многообразие часто оборачивается гипервидимостью, что означает, что их судят более сурово за воспринимаемые неудачи или отклонения от нормы. Будучи «единственным» — единственной женщиной, единственным человеком азиатского происхождения — в комнате, в команде или в организации, человек оказывается под пристальным вниманием. Этот «свет прожекторов» заставляет людей чувствовать себя уязвимыми и незащищенными, что имеет такие психологические последствия, как перфекционизм, снижение субъектности, более высокая степень отстраненности и препятствия в карьерном росте. Напротив, повышение многообразия и гибкости может способствовать укреплению свободы на работе.

Повышение многообразия

Представителям маргинализированных групп нужна свобода уходить в тень или сливаться с окружением, чтобы избежать пристального внимания (как это часто могут делать представители доминирующей группы). Но они должны иметь возможность делать это так, чтобы это не требовало ассимиляции — потери того, что в них уникально и аутентично, — или невидимости, которая делает

их успехи незаметными и подрывает их свободу профессионального становления. Когда гетерогенность становится нормой в организациях — когда положение «единственного» становится редкостью — люди чувствуют себя более вовлеченными и меньше подвергаются пристальному вниманию из-за их идентичности. Повышение многообразия за счет целевого найма и программ развития может помочь, особенно на управленческом и высшем исполнительном уровнях.

Гибкая работа

На повседневной основе организации могут предлагать больше преимуществ гибкости, таких как выбор собственного графика, работа в удаленном или гибридном форматах или возможность посвящать время личным проектам на работе для реализации джоб-крафтинга. Для многих гиперконкурентных организаций это масштабное изменение культуры по сравнению с технологически усиленной моделью занятости «24/7, всегда на связи». Некоторые компании стимулируют эти изменения, предлагая четырехдневную рабочую неделю — подход, который продемонстрировал большой успех в ходе испытаний в 61 компании в Великобритании в прошлом году. Какова бы ни была политика организации, менеджеры должны относиться ко всем сотрудникам с достоинством и уважением, позволяя им самостоятельно управлять своей энергией и графиком. Гибкая работа также сигнализирует о том, что работодатели доверяют людям в выполнении их обязательств, даже когда они работают в разные часы и в разных местах. Возьмем, к примеру, Etsy. Платформа онлайн-продаж изделий ручной работы и винтажных вещей предлагает своим сотрудникам комплексную программу баланса между работой и личной жизнью, которая включает

неограниченное количество дней по болезни и для поддержания ментального здоровья, академический отпуск (саббатикал) и отпуск по уходу за ребенком независимо от пола. Компания также применяет гибкий подход к местоположению, предоставляя сотрудникам возможность работать удаленно на постоянной основе, работать в офисе или переходить на гибкий график, при котором они находятся в офисе несколько дней в месяц. Общекорпоративные дни «отдыха и перезагрузки» Etsy дополняют политику оплачиваемых отпусков; дни ментального здоровья и отпуска снижают стигматизацию инвалидности и психических расстройств. Наконец, в компании установлены «дни концентрации» (Focus Days), когда некритичные встречи отменяются, чтобы помочь людям заниматься глубокой работой. Эти усилия приносят плоды: Etsy заняла первое место по темпам улучшения вовлеченности сотрудников в списке 250 ведущих фирм Wall Street Journal в 2022 году и получила 92% баллов в рейтинге «Great Place to Work».

Право на ошибку

Эта свобода является самой важной из всех, потому что стремление ко всем остальным свободам сопряжено с определенной степенью риска, а риск в краткосрочной перспективе часто ведет к неудаче. Когда люди знают, что им дадут шанс восстановиться в случае неудачи, это помогает каждому реализовывать эти свободы с большей уверенностью. Эта идея наиболее известна благодаря работе профессора Гарвардской школы бизнеса Эми Эдмондсон о психологической безопасности в командах, которую она определяет как «убежденность в том, что человека не накажут и не унизят за высказывание идей, вопросов, опасений или ошибок, и что команда безопасна для

межличностного риска». Другие исследования подтверждают, что люди способны процветать и преуспевать в контекстах, где неудача встречается с определенной долей гибкости и такта. (Это не означает, что они не несут ответственности за недостижение целей; им все равно нужно показать, что они извлекли уроки из неудачи). Мы также знаем, что когда рабочие процессы и системы развития персонала построены так, чтобы поощрять психологическую безопасность и обучение на ошибках, выигрывают и сотрудники, и организация. Многие компании работали над тем, чтобы снизить стигму вокруг неудач и, как призывает Эдмондсон, развить культуру, которая поддерживает разумный риск, заменяя стыд и обвинения любопытством, уязвимостью и личностным ростом. Но в то время как...

идеи, вопросы, опасения или ошибки, и что команда безопасна для

межличностного риска». Другие исследования подтверждают, что люди способны процветать и преуспевать в контекстах, где неудача встречается с определенной долей гибкости и такта. (Это не означает, что они не несут ответственности за недостижение целей; им все равно нужно показать, что они извлекли уроки из неудачи). Мы также знаем, что когда рабочие процессы и системы развития персонала построены так, чтобы поощрять психологическую безопасность и обучение на ошибках, выигрывают и сотрудники, и организация. Многие компании работали над тем, чтобы снизить стигму вокруг неудач и, как призывает Эдмондсон, развить культуру, которая поддерживает разумный риск, заменяя стыд и обвинения любопытством, уязвимостью и личностным ростом. Но в то время как эти усилия достойны восхищения и полезны, их преимущества пока доступны не всем. Представители доминирующей группы, как правило, имеют больше возможностей для второго шанса, в то время как во всем мире представители маргинализированных групп особенно уязвимы перед суровым наказанием за ошибки на рабочем месте, особенно за те, которые рассматриваются как подтверждение негативных стереотиров. Например, Эшли Россет из Школы бизнеса Фукуа Университета Дьюка в ходе нескольких исследований обнаружила, что темнокожие лидеры сталкиваются с менее великодушной интерпретацией и более суровыми санкциями за личные, командные и организационные неудачи, чем их коллеги. Чтобы расти, людям нужна свобода совершать ошибки и пробовать снова ради обучения. Многие из усилий по борьбе с предвзятостью и

политики недискриминации, описанные ранее в этой статье, могут сыграть роль в сокращении разрыва в наказаниях между группами большинства и меньшинства, так же как и культивирование культуры, которая рассматривает ошибки каждого как возможности для обучения. Такие организации, как Google, получили признание за стремление повысить психологическую безопасность путем поощрения связей между членами команды, нормализации возможностей учиться на ошибках и поиска обратной связи с самокритичностью и открытостью. Однако лишь немногие сделали еще один шаг вперед, чтобы предоставить «второй шанс» способами, которые расширяют доступ к возможностям и устраняют системное неравенство. Для людей, которые столкнулись с давними барьерами в образовании и трудоустройстве из-за жизненных обстоятельств или личных проступков, свобода заниматься оплачиваемой работой с достоинством и справедливой оплатой труда труднодостижима. Kelly Services, фирма по трудоустройству, построила один из столпов своего бизнеса вокруг этой идеи. Фирма связывает работодателей, испытывающих кадровый голод, и квалифицированных людей, ищущих работу, особенно из недостаточно представленных групп, таких как нейродивергентные таланты, ветераны, таланты в начале и конце карьеры, женщины и таланты «второго шанса». Например, программа Kelly 33 Second Chances ориентирована на 78 миллионов взрослых американцев, имеющих криминальное прошлое, что часто лишает их возможности найти работу — даже если в их деле фигурирует лишь ненасильственное или незначительное преступление, связанное с наркотиками. Программа трудоустроила

645 человек в Toyota, которая сообщает, что ни один из них не был уволен за поведение, связанное с их криминальным прошлым. Kelly 33 — это пример того, как предоставление хороших рабочих мест тем, кто в них больше всего нуждается, может оказать освобождающее воздействие на работников и изменить ситуацию в обществе. Для Дэвида Шаффера, одного из бенефициаров программы, наем на работу после множества отказов из-за судимости изменил все его мировоззрение: «Я был готов к очередному „нет“, а потом мне позвонили... Теперь, когда я смотрю на вещи, для меня больше нет ничего невозможного». Сегодня Шаффер — менеджер объекта, который курирует 750 человек. Выступая за освобождение работников, я не призываю к анархическому подходу к управлению, при котором работодатели не несут никакой ответственности или не имеют никаких ограничений, или при котором сотрудники делают все, что хотят, не считаясь ни с кем другим. Писательница Тони Моррисон напоминает нам, что безрассудство — это не свобода, и что «функция свободы состоит в том, чтобы освободить кого-то другого». И, по словам писательницы Одри Лорд: «Без сообщества нет освобождения». Большинство работников признают, что негласное соглашение между сотрудниками и их работодателями строится на компромиссе свободы в рамках ограничений. Я просто выступаю за то, чтобы это соглашение было честным и справедливым — и одинаково доступным для работников любого происхождения и социальных категорий. Сотрудники не хотят чувствовать, что они должны

подавлять свою индивидуальность или загонять себя в рамки, чтобы добиться успеха. Они хотят приносить на работу свое истинное «я» и использовать возможности для роста, опираясь на свои сильные стороны. В то же время они должны знать, что могут отступить, когда это необходимо, и что есть право на ошибку, пока она помогает им учиться. Когда компании работают над достижением четырех свобод, они согласовывают основные потребности сотрудников с их повседневным рабочим опытом, принося пользу как отдельному человеку, так и организации. Впервые опубликовано на hbr.org 14 сентября 2023 г. Переиздание H07SLH.

Что современные рейнмейкеры делают иначе

Авторы: Мэтью Диксон, Тед Маккенна, Рори Чаннер и Карен Фриман

СЛУЖЕБНАЯ ЗАПИСКА ПО САМООЦЕНКЕ — это ежегодный ритуал в глобальной юридической фирме Baker McKenzie. В большинстве фирм годовые отчеты по самооценке состоят из взглядов приносящих доход сотрудников на их собственную эффективность, но в Baker McKenzie все иначе. Фирма просит своих партнеров не просто отчитываться о собственных достижениях, но и указывать конкретные случаи, когда они успешно сотрудничали с коллегами — например, представляя своим клиентам других партнеров с иными областями компетенции. Фирма ожидает, что ее партнеры будут знакомить клиентов с широким спектром ее услуг и строить новые отношения — и в процессе увеличивать выручку. «Сотрудничество имеет решающее значение для Baker McKenzie», — говорит Колин Мюррей, главный исполнительный директор фирмы в Северной Америке. Поскольку партнеры знают, что их попросят привести примеры сотрудничества в годовых отчетах, у них есть стимул работать с другими юристами фирмы

в течение всего года. С момента перехода к совместному подходу шесть лет назад Baker North America увеличила свою выручку более чем на 40%. Было проведено множество исследований, чтобы определить, почему лучшие специалисты по продажам в B2B-компаниях работают лучше своих коллег. (См., например, «Конец продаж решений», HBR, июль–август 2012 г.). Но мало что было сделано в отношении фирм, оказывающих профессиональные услуги, которые имеют уникальную модель выхода на рынок в ландшафте B2B. В большинстве B2B-компаний генерация спроса, продажи, поставка продукта, успех клиентов и управление аккаунтами являются отдельными функциями и задачами. Но в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, партнеры несут ответственность за выполнение всех этих задач. В то время как в большинстве таких фирм есть команды поддержки развития бизнеса, партнеры являются «исполнителями-продавцами» и владеют всем жизненным циклом развития бизнеса и предоставления услуг. Как «рейнмейкеры», они должны повышать узнаваемость своей экспертизы на рынке для формирования спроса, выявлять и закрывать новые сделки с клиентами, выполнять работу, а затем продлевать и расширять отношения с течением времени. Для партнеров становление эффективным разработчиком бизнеса долгое время вращалось вокруг центрального принципа: если вы хорошо выполняете работу и развиваете прочные отношения со своими клиентами, они вернутся к вам, когда снова возникнет потребность. Но в этом убеждении кроется растущая проблема, которая редко обсуждается открыто. Клиенты — даже давние, для которых фирмы приносили несомненную пользу, — стали гораздо менее лояльными, чем раньше.

Опрос, проведенный нами среди примерно 100 руководителей высшего звена, показал, что еще пять лет назад 76% покупателей предпочитали снова покупать у партнеров или фирм, к услугам которых они обращались в прошлом. Сегодня эта цифра снизилась до 53%, а в течение следующих пяти лет ожидается ее падение до 37%. Категории так называемых «мягких расходов», такие как управленческий консалтинг, юридические услуги, бухгалтерский учет, инвестиционный банкинг, PR и подбор руководителей — когда-то огражденные высшим руководством от формального контроля со стороны отдела закупок — теперь с гораздо большей вероятностью проверяются так же тщательно, как и другие категории расходов. В результате покупатели больше не выбирают по умолчанию устоявшиеся отношения с поставщиками премиум-класса, а рассматривают ряд альтернативных поставщиков услуг, игроков среднего уровня и бутиковые фирмы. Со своей стороны, фирмы, оказывающие профессиональные услуги, сообщают об увеличении закупок через RFP, замедлении повторных сделок с ключевыми клиентами и давлении на ставки, оплачиваемые часы и консультационные сборы. В этих условиях увеличивающийся разрыв между способностью высокоэффективных и обычных сотрудников привлекать бизнес вызывает тревогу и усиливает необходимость понять, что лучшие рейнмейкеры делают иначе.

В сотрудничестве с Intapp, поставщиком облачного программного обеспечения для фирм, оказывающих профессиональные услуги, и спонсором исследования, наша команда провела глобальное исследование с участием почти 1 800 партнеров из 23 фирм, чтобы определить, как они подходят к развитию бизнеса. В ходе углубленного опроса были собраны данные о предпочтениях партнеров в развитии бизнеса, их поведении, распределении времени и использовании ресурсов фирмы. В общей сложности мы оценили более 108 атрибутов на предмет их влияния на эффективность. Мы также

попросили руководителей фирм оценить эффективность развития бизнеса партнеров по стандартной пятимерной шкале. Затем мы провели два типа статистического анализа данных: регрессионный (который изучает влияние дискретных переменных на эффективность) и факторный (который изучает, как переменные группируются в различные подходы к развитию бизнеса). Наша модель включала контрольные переменные, чтобы результаты были применимы ко всей индустрии профессиональных услуг. Кроме того, мы провели часовые поведенческие интервью с более чем 80 наиболее эффективными сотрудниками из нашей выборки и 40 руководителями уровня C-level из клиентской базы участвующих фирм.

Наш анализ выявил пять различных профилей, которые определяют подход партнеров в сфере профессиональных услуг к развитию бизнеса. В целом, эти профили представлены в изученных нами фирмах в равной степени, но их относительная эффективность далеко не одинакова. Мы обнаружили, что четыре из пяти профилей (представляющие 78% партнеров в нашем исследовании) отрицательно коррелируют с эффективностью. Только один — Активатор — демонстрирует положительное влияние на эффективность и выручку. Подход Активатора состоит из трех ключевых моделей поведения: приверженность развитию бизнеса, установление связей с клиентами и коллегами и создание ценности через сотрудничество. В этой статье мы исследуем, что делает подход Активатора столь эффективным для фирм, оказывающих профессиональные услуги. Затем мы подробно опишем ключевые характеристики Активаторов и дадим рекомендации о том, что фирмы могут сделать, чтобы помочь каждому партнеру стать Активатором.

Пять профилей развития бизнеса

В соответствии с десятилетиями рекомендаций по менеджменту, фирмы, оказывающие профессиональные услуги, обычно направляют партнеров на достижение привлекательной, но двусмысленной цели — создание конкурентного «рва» вокруг своих клиентов, который отсекает соперников и заставляет клиентов возвращаться снова и снова. Но вместо того, чтобы предписывать предпочтительный подход для достижения этой цели, фирмы склонны превращать развитие бизнеса в игру «выбери свое собственное приключение» для своих партнеров, работающих с клиентами. Вероятно, именно поэтому мы наблюдаем относительно равномерное

распределение профилей в индустрии профессиональных услуг; ни в одной фирме большинство партнеров не придерживается одного и того же подхода. И хотя большинство партнеров в нашем исследовании проявляли характеристики более чем одного профиля, у каждого был один доминирующий. Давайте рассмотрим каждый профиль подробно.

Эксперты лучше всего характеризуются как люди, неохотно занимающиеся развитием бизнеса. Они сосредоточены на укреплении своей публичной репутации как глубоких профильных экспертов — часто через публикации, выступления, идейное лидерство и так далее — и полагают, что клиенты сами обратятся к ним за услугами. Их развитие бизнеса заключается в основном в реагировании на входящий спрос от клиентов, чьи потребности соответствуют их набору навыков и у которых уже выделен бюджет. Большая часть их работы поступает из запросов на предложения (RFP) и конкурентных тендеров или за счет предоставления экспертизы в проектах других партнеров.

Обзор профилей

Доверенные лица чрезвычайно клиентоориентированы, очень отзывчивы и сосредоточены на создании репутации исполнителей превосходной работы. Эти партнеры полагаются на отношения с клиентами, которые тянутся еще со времен юридической школы, бизнес-школы или предыдущих мест работы. Из-за того, сколько они инвестировали в построение этих отношений, они весьма ревностно защищают их внутри компании. Сформировав послужной список отличной работы, они ожидают, что клиенты будут возвращаться к ним автоматически. Из всех выявленных нами профилей партнеров «Доверенные лица» наиболее близки к классической модели «доверенного советника», которая часто считается золотым стандартом в отрасли.

Спорщики — это нонконформисты, которые имеют твердое мнение о том, как должны выполняться проекты, и не боятся им делиться, часто выталкивая клиентов за пределы их зоны комфорта. Они верят, что знают лучше, и ожидают, что клиенты последуют их примеру. Любопытно, что в наших предыдущих работах мы обнаружили, что такая позиция сильно коррелирует с высокими показателями в B2B-продажах. Однако относительная

низкая эффективность Спорщиков в сфере профессиональных услуг говорит о том, что, хотя этот профиль может быть эффективен при продаже продуктов (например, программного обеспечения), он не справляется, когда продуктом является сам продавец. Как сказал нам один клиент уровня C-level: «Я хочу, чтобы партнеры, с которыми я работаю, заставляли меня думать. Но если каждый раз, когда мы садимся за стол, мне говорят, что я "делаю это неправильно", это просто становится морально изнурительным».

Реалисты гордятся своей прозрачностью и честностью с клиентами. В нашем опросе покупателей уровня C-level только 10% респондентов заявили, что их доверие к партнерам и фирмам выросло за последние пять лет. На рынке, переполненном партнерами, которые преувеличивают свой опыт и возможности и расстраивают клиентов огромными счетами, Реалисты полностью прозрачны в том, что они могут и чего не могут предоставить, сколько будут стоить услуги и на какие результаты и ценность клиент может реально рассчитывать. Таким образом, они стремятся избегать ситуаций «без выигрыша» — например, проектов, которые вряд ли принесут намеченные результаты, или работ, которые не могут быть выполнены в срок или в рамках бюджета. Этот подход очень эффективен для выполнения работ, соответствующих ожиданиям, но отношение Реалистов в духе «стакан наполовину пуст» может отталкивать клиентов, предпочитающих амбициозный подход.

Активаторы — это строители сетей. Они тратят значительную часть своего времени на развитие бизнеса, выявляя потенциальных клиентов и взаимодействуя с ними через такие инструменты, как

LinkedIn, а также на отраслевых и спонсируемых фирмой мероприятиях. Активаторы фокусируются на установлении отношений между различными функциями клиента и на всех уровнях организационной структуры. Их подход к развитию бизнеса, как правило, проактивен. Они «собирают урожай» из своей сети — например, связываются с текущими и потенциальными клиентами при изменениях в нормативной или экономической среде. Они также ищут возможности познакомить своих клиентов с партнерами из других практик своей фирмы, которые, по их мнению, могут принести пользу. В нашей регрессии и анализе специалисты, которые наиболее ярко проявляли поведение, типичное для модели Активатора, оказали самое положительное влияние на выручку. (См. таблицу «Как профили влияют на эффективность»).

Как профили влияют на эффективность

Стратегия Активатора

Профиль Активатора в значительной степени характеризуется тремя ключевыми моделями поведения.

Приверженность развитию бизнеса как важнейшей части работы

Активаторы понимают, что предоставление отличного сервиса не гарантирует следующий заказ, поэтому они выделяют и защищают время для развития бизнеса. При этом они балансируют свои усилия между развитием отношений с существующими клиентами и добавлением новых клиентов в свой список.

Поскольку партнеры в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, отвечают не только за продажу, но и за выполнение работы, развитие бизнеса часто вытесняется другими задачами, особенно если у партнера нет к этому природной склонности. Те, кто не является Активатором, тратят на развитие бизнеса на 37% меньше времени, чем Активаторы, и сообщают, что занимаются этим только при наличии времени. Почти 90% Активаторов заявляют, что резервируют время для развития бизнеса каждую неделю; только треть партнеров с другими профилями сообщают о том же. И Активаторы балансируют клие_..._

...нтское время, уделяемое развитию бизнеса, примерно в равных пропорциях между новыми и существующими клиентами (22% — новые и 23% — существующие), в то время как Не-Активаторы, верные своему убеждению, что качественное выполнение работы автоматически приведет к следующему заказу, уделяют существующим клиентам почти в два раза больше времени, чем потенциальным (32% — существующие и 17% — новые). Адам Людвичак, партнер Marathon Capital, фирмы по оказанию финансовых услуг, специализирующейся на проектах в сфере ВИЭ, рассказал нам, что он планирует свою деятельность по развитию бизнеса до начала рабочей недели. Каждый вечер воскресенья он записывает три категории на чистом листе бумаги: взаимодействие с клиентами, действия по конкретным сделкам, способы привлечения потенциальных и существующих клиентов. Планируя время на развитие бизнеса на неделю, он использует эту структуру как ориентир: к кому обратиться и по какому поводу. В конце каждого дня он отправляет электронные письма с заметками своим непосредственным подчиненным, которые вносят их в CRM-систему Marathon. Он отмечает

соответствующие стороны в сделках, чтобы члены команды могли работать вместе и поддерживать движение пайплайна развития бизнеса. Кэти Викери, партнер британской юридической фирмы Osborne Clarke, привержена рутине развития бизнеса, которая принесла щедрые плоды. Она рассказала нам, что тратит половину каждого рабочего дня на развитие бизнеса. Она делает публикации в LinkedIn, ставит лайки или комментирует посты других пользователей, а также отслеживает смену должностей и личные события. Она читает как можно больше, просматривая новости в поисках ценных обновлений, которые она может отправить клиентам. Она также создает видеоролики в стиле «экспертного мнения» (thought leadership): когда приходит вдохновение, она идет в собственную студию Osborne Clarke, записывает видео примерно за 20 минут и выкладывает его в LinkedIn. Ее процесс приносит ей примерно одну новую бизнес-возможность каждые два-три дня.

Установление связей с потенциальными заказчиками, клиентами и коллегами

Активаторы создают надежные сети из текущих и потенциальных клиентов, отраслевых экспертов и других лиц, которые могут принести пользу. Они используют свои сети для выявления новых возможностей для бизнеса, превращая контакты в клиентов. Активаторы делают это не только для себя, но и для своих коллег, связывая клиентов и потенциальных заказчиков с другими партнерами и практиками внутри своих фирм. Активаторы также выстраивают сети внутри клиентских организаций, а не развивают отношения только с высшим руководством, принимающим решения. Они исходят из предположения, что никакие отношения с клиентом

не являются «безопасными», и понимают, что руководители высшего звена сейчас с меньшей вероятностью, чем в прошлом, будут «давить на чашу весов» в пользу текущих партнеров по профессиональным услугам, несмотря на давние деловые и личные связи. Поэтому они налаживают связи с членами команды по всей организации клиента, которые, хотя и не распоряжаются бюджетом, имеют влияние на то, как принимаются решения.

Что хорошо делают Активаторы

Перечисленные ниже модели поведения при развитии бизнеса могут помочь вам повысить свою эффективность.

• Защищайте время на развитие бизнеса от вытеснения другой работой

• Постоянно взаимодействуйте с клиентами и потенциальными заказчиками

• Строго отслеживайте возможности, которые обсуждались ранее

• Фиксируйте контакты и последующие шаги в CRM-системе фирмы | | Устанавливайте связи | • Создавайте значительное количество связей в LinkedIn

• Прилагайте целенаправленные усилия для расширения числа контактов в вашей сети

• Регулярно проверяйте LinkedIn и делайте публикации

• Регулярно посещайте деловые мероприятия

• Ставьте конкретные цели для звонков или встреч после мероприятий

• Ищите возможности познакомить клиентов с коллегами, которые могут принести пользу | | Создавайте ценность | • Регулярно обращайтесь к клиентам с новостями о нормативных, экономических или иных тенденциях

• Проактивно ищите новые способы работы с клиентами

• Регулярно выходите на связь, чтобы оценить текущие потребности клиентов

• Давайте советы клиентам и потенциальным заказчикам, даже если вы в данный момент не ведете оплачиваемую работу |

Не-Активаторы склонны узко фокусироваться на небольшой горстке ключевых клиентов. Они проводят гораздо меньше времени на таких платформах, как LinkedIn, и менее целенаправленно используют мероприятия фирмы. Обычное поведение (особенно для Доверенных лиц и Экспертов) — придерживать отношения при себе и избегать знакомства клиентов со своими коллегами по фирме. Отношения с клиентами для них — это игра с нулевой суммой: привлечение коллеги отвлечет внимание клиента от них как от единственного источника ценности. Хуже того, коллега может разрушить с трудом завоеванные отношения, например, предоставив некачественный сервис. Только 29% Не-Активаторов часто знакомят клиентов с другими коллегами в своих фирмах — по сравнению

с 73% Активаторов, которые продают коллективное «мы» своих фирм, а не только «я» своего личного опыта. Том Дэй, партнер PA Consulting, применил этот подход со своей командой, чтобы создать возможности для работы с потенциальным клиентом в компании, производящей потребительские товары повседневного спроса (CPG). Команда Тома заметила, что генеральный директор этой компании активен в LinkedIn, и начала отвечать на его посты. Однажды генеральному директору понравился ответ одного из членов команды. В последующем посте команда пригласила генерального директора посетить научно-исследовательскую лабораторию PA Consulting. Руководитель отдела инноваций CPG-компании начала следить за перепиской; затем ей понравился другой пост, и ее команда связалась с командой Тома, чтобы договориться о визите в лабораторию. Частично благодаря этим связям CPG-фирма привлекла PA Consulting для заключения семизначной сделки, а также для двух других крупных проектов. «Речь идет о том, чтобы добраться до нужных людей внутри организации-монстра», — говорит он. Если бы он обратился к генеральному директору напрямую без помощи своей команды, его усилия, скорее всего, остались бы незамеченными. Келли Кей, глобальный управляющий партнер практики программного обеспечения в рекрутинговой фирме Heidrick & Struggles, также верит в ценность знакомства клиентов с другими коллегами по фирме. Например, если он разговаривает с генеральным директором, который подумывает о формировании международной команды руководителей, он представит его своим зарубежным коллегам. Партнеры во многих других фирмах не делают этого, потому что не доверяют друг другу или потому что их план вознаграждения не стимулирует такое поведение. Но Heidrick & Struggles поощряет и вознаграждает такое сотрудничество внутри фирмы. Келли говорит, что эта философия

привела к значительному объему нового бизнеса как для Heidrick, так и для него самого и его коллег.

Поиск способов создания ценности

Активаторы помогают текущим и потенциальным клиентам, отбирая информацию (о нормативных изменениях, судебных решениях, экономических показателях, новостных событиях и так далее), о которой им необходимо знать. Затем Активаторы проактивно вовлекают клиентов в беседы о потенциальных проблемах и возможностях. Даже если возможности для создания ценности лежат за пределами их компетенции, Активаторы не уклоняются от взаимодействия со своими клиентами. Если они не в лучшем положении для оказания услуг, они связывают клиентов с другими партнерами в своей фирме или экспертами в своей сети. Они усердно работают над тем, чтобы избегать ситуаций, когда клиент уже определил потребность и просит фирмы конкурировать за заказ. Вместо этого Активаторы смотрят в будущее. Они понимают, что даже если часть этой работы по охвату не превратится в оплачиваемые часы в краткосрочной перспективе, она заложит основу для контрактов в будущем. Большинство партнеров стремятся быстро реагировать на потребности клиентов, что в терминах развития бизнеса часто означает реактивность — обычно они ждут, пока потребность будет озвучена, прежде чем начинать коммерческий разговор. Целых 73% Активаторов предпочитают проактивно предлагать клиентам возможности, по сравнению всего с 36% Не-Активаторов. Эрик Треш, партнер юридической фирмы Eversheds Sutherland (наш клиент), проводит большую часть утра, изучая недавние решения налоговых судов.

Затем он выявляет в своей сети клиентов и потенциальных заказчиков, для которых эти решения представляют собой возможность или угрозу. Он составляет сообщения своим контактам в этих организациях и предлагает встретиться, чтобы обсудить последствия. Он понимает, что у его клиентов нет времени следить за налоговыми судами во всех юрисдикциях, в которых они работают, поэтому он делает это за них. Он не делает пустых «контрольных» звонков: он отправляет сообщение только в том случае, если действительно считает событие важным. Его клиенты говорят ему: когда они получают от него весточку, они знают, что это не спам и что у него есть для них что-то ценное.

Создание команды Активаторов

Стимулирование изменений в фирмах, оказывающих профессиональные услуги, не похоже на аналогичный процесс в типичной B2B-компании, где директор по продажам или доходам может изложить стратегию, продиктовать процесс продаж и потребовать от представителей придерживаться сценария. В фирмах, оказывающих профессиональные услуги, партнеры являются совладельцами бизнеса, а их экспертные знания и есть тот самый продукт, который продает фирма. В результате партнеры часто вольны делать то, что им заблагорассудится, когда речь заходит о развитии бизнеса. Поэтому фирмам, стремящимся культивировать подход Активатора, необходимо придерживаться стратегии «пуш-пулл» (подталкивания и притяжения). Им следует подталкивать партнеров к поведению Активатора, одновременно делая этот подход путем наименьшего сопротивления. Чтобы сделать э_..._

то, фирмам следует инвестировать в четыре ключевые области:

Обучение и коучинг

Юридическая фирма McDermott Will & Emery использует уникальный подход к развитию бизнеса, ключевым компонентом которого является глобальная программа обучения партнеров управлению своими сетями контактов. За последние 5 лет фирма обучила более 500 партнеров, что привело к укреплению отношений с клиентами и способствовало росту доходов фирмы. Фирма выросла с $800 млн до $1,8 млрд, став самой быстрорастущей юридической фирмой в США. Eversheds Sutherland также проводит обучение развитию бизнеса для своих сотрудников, приносящих доход. Но, в отличие от большинства фирм, Eversheds запускает программу на уровне младших юристов (associates), за несколько лет до того, как эти специалисты начнут рассматриваться на роль партнера. Программу ведет команда фирмы по развитию бизнеса, что позволяет младшим юристам налаживать более прочные и ценные отношения с членами этой команды — отношения, которые действительно окупятся, когда юристы станут партнерами.

Найм и отбор партнеров

Традиционно фирмы при принятии решений о найме и отборе партнеров ориентировались на техническую экспертизу, влияние на клиентов и клиентский портфель (book of business). Однако наше исследование показывает, что следует уделять внимание и другим критериям — например, склонности кандидата к сотрудничеству. Это особенно важно для фирм, использующих наем сотрудников у конкурентов как рычаг роста. Привлечение «Доверенных лиц» или «Экспертов» из других фирм — даже если они являются проверенными «рейнмейкерами» — может стать дорогостоящей ошибкой, если они отказываются сотрудничать или не могут сформировать мышление Активатора.

Для фирм с дефицитом Активаторов разумным способом распределения этого дефицитного таланта (до тех пор, пока другие не будут наняты или обучены навыкам Активатора) является назначение их менеджерами по связям с крупнейшими и наиболее перспективными клиентами — именно к этому стремятся многие прогрессивные организации, такие как юридическая фирма Faegre Drinker. Хотя остальные четыре профиля партнеров обладают определенными сильными сторонами и могут дополнить многообразие и эффективность команды по работе с клиентами, фирмам стоит убедиться, что человек, являющийся ведущим специалистом по их крупнейшим клиентам, соответствует модели Активатора.

Технологии

Фирмы могут значительно усилить поведение Активаторов, инвестируя в технологии. Генеративный ИИ, такой как ChatGPT и Google Bard, может помочь партнерам выявлять актуальные для клиентов инсайты из огромных массивов общедоступной информации. CRM-системы могут подсказывать партнерам о необходимости проактивного взаимодействия с клиентами через определенные промежутки времени или при возникновении проблем, связанных с клиентом. Социальные платформы, такие как LinkedIn, помогают партнерам выявлять потенциальных клиентов, с которыми им следует установить связь. Внутренние инструменты социальных сетей, такие как Slack и Microsoft Teams, помогают партнерам находить коллег для сотрудничества. Capstone Partners, одна из крупнейших инвестиционно-банковских фирм в сегменте среднего бизнеса в США, использует ПО для анализа взаимоотношений (relationship intelligence), чтобы выявлять связи между партнерами и потенциальными клиентами. Фирма использует эту технологию для присвоения баллов за качество отношений коллегам, контактам и клиентам, и

на основе этих данных формирует высокотаргетированные списки покупателей. Это помогает обеспечить эффективное взаимодействие и оптимизировать коммуникацию между партнерами, клиентами и потенциальными заказчиками. Технология также позволяет банкирам быстро определять нужного контактного человека в каждой целевой компании, фиксировать и отслеживать точки контакта и взаимодействия с потенциальными клиентами, делая усилия по лидогенерации более эффективными. Finnegan, ведущая бутиковая юридическая фирма в области интеллектуальной собственности, использует общекорпоративную технологию управления опытом для получения глубоких инсайтов о практиках, отраслях, судах, судьях, клиентах, судебных исках и разнообразном техническом опыте специалистов фирмы в сфере ИС. Используя этот каталог коллективного рабочего опыта фирмы, технической экспертизы и тематических профилей, партнеры могут легко выявлять и привлекать коллег, обладающих необходимыми навыками и знаниями для потенциальных проектов, и тем самым выигрывать больше заказов от существующих и новых клиентов.

Стимулы и вознаграждение

Фирмы должны подкреплять поведение Активатора, которое они хотят тиражировать во всей организации. Требование Baker McKenzie к партнерам указывать факты сотрудничества с коллегами в своих отчетах для начисления вознаграждения — один из способов стимулирования совместной работы. McDermott Will & Emery поощряет здоровую конкуренцию среди своих партнеров, прося их фиксировать как минимум два мероприятия по развитию бизнеса в неделю. К подходящим мероприятиям относятся содержательные действия, такие как участие во встречах-питчах,

нетворкинг с контактами на мероприятиях, а также не подлежащий оплате (non-billable) обмен инсайтами или трендами. Руководители фирмы поощряют партнеров, демонстрирующих неизменную приверженность развитию бизнеса, а клиенты отмечают положительное влияние на их рабочие отношения и поддержку их бизнеса.

В мире, где клиенты менее лояльны к фирмам, оказывающим профессиональные услуги, а прочные отношения не являются гарантией получения следующего заказа, Активаторы строят надежные сети из клиентов, потенциальных заказчиков и коллег. Благодаря проактивному подходу к развитию бизнеса они с гораздо большей вероятностью будут создавать спрос, а не просто противостоять конкуренции.

Впервые опубликовано в ноябре–декабре 2023 года. Репринт R2306D.

Новая эра промышленной политики уже здесь

Автор: Вилли Ши

Правительства стран по всему миру все чаще вмешиваются в дела частного сектора посредством промышленной политики, призванной помочь внутренним секторам экономики достичь целей, которых одни лишь рынки вряд ли смогут добиться. В результате компании в целевых секторах — таких как автопроизводители, энергетические компании и производители полупроводников — могут столкнуться с радикальными изменениями в своей операционной среде. Подобная политика может создавать новые издержки или предоставлять финансовые стимулы для смещения инвестиций в НИОКР или производство. Она также может побуждать фирмы менять свои сети поставщиков или торговых партнеров. Менеджеры, выросшие на рынках без подобных вмешательств, теперь сталкиваются с незнакомой средой. В этой статье представлен обзор политических подходов и предложена структура, которая поможет руководителям реагировать на них.

Падение и взлет промышленной политики

Промышленная политика не является чем-то новым. Страны практикуют ее давно: Япония после Второй мировой войны использовала gyōsei shidō, или «административное руководство», вкупе с кредитами, грантами, субсидиями и другими финансовыми инструментами для стимулирования роста своего производственного сектора. В 1986 году Китай запустил программу «863» для модернизации технологий. Южная Корея, Сингапур и Тайвань — все они использовали программы для стимулирования модернизации и развития. В Соединенных Штатах космическая программа «Аполлон» и работа Агентства перспективных оборонных исследовательских проектов (DARPA) являются примерами миссионерской промышленной политики, которая успешно стимулировала инновации. Тем не менее в последние несколько десятилетий критики сомневались в том, что подобные вмешательства были самым эффективным способом распределения государственных ресурсов. Скептицизм подпитывался неспособностью достичь целей, воспринимаемыми антиконкурентными эффектами, опасениями по поводу вытеснения частных инвестиций и мнением, что программы часто в конечном итоге обслуживают особые интересы. Масла в огонь подливали и громкие провалы, такие как инвестиции США в производителя солнечных панелей Solyndra, Корпорация синтетического топлива (созданная в 1980 году и закрытая через шесть лет), а также коммерческий крах британско-французского сверхзвукового пассажирского лайнера Concorde. Как следствие, маятник качнулся в другую сторону; многие правительства стали меньше вмешиваться в экономику. В течение последних 5 лет маятник быстро качнулся обратно, отчасти подталкиваемый необходимостью реагировать на глобальные общественные вызовы, такие как кризис Covid-19 и изменение

климата. Кроме того, многие страны опасаются ослабления своих стратегических технологий или секторов, что представляет угрозу для экономического роста, национальной безопасности и инновационного потенциала. Некоторые новые меры промышленной политики сосредоточены на создании рабочих мест; другие — на влиянии на международную торговлю. Заметные примеры включают Европейский зеленый курс (European Green Deal), Horizon 2020 и Стратегический форум по важным проектам общего европейского интереса (IPCEI); Закон об инвестициях в инфраструктуру и рабочие места (IIJA), Закон о сокращении инфляции (IRA) и Закон о чипах и науке (CHIPS and Science Act) в США; а также такие политические инициативы в Китае, как «Сделано в Китае 2025» и инициатива «Один пояс — один путь», которая, по мнению некоторых, была разработана для расширения его экспортной торговой экосистемы. Иногда правительства вмешиваются, потому что частный сектор, в отличие от государства, может быть не готов брать на себя столь высокие риски при предоставлении общественных благ. Операция «Сверхзвуковая скорость» (Warp Speed) в США является показательным примером. Она была крайне успешной в ускорении клинических испытаний и внедрении новых технологий, таких как мРНК-вакцины, средства диагностики и терапии для борьбы с Covid-19, поскольку Управление перспективных биомедицинских исследований и разработок (BARDA) было готово взять на себя огромные финансовые риски, сделав ставку на портфель различных технологий, включая те, что

...никогда ранее не применялись.

Более спорный и все более распространенный тип вмешательства сосредоточен на помощи конкретным отраслям или секторам. Поддержка европейских правительств помогла консорциуму Airbus преодолеть высокие фиксированные издержки входа в индустрию коммерческой авиации; Китай предложил аналогичную поддержку Корпорации коммерческой авиации Китая (COMAC) для проектирования и производства пассажирских самолетов, таких как C919. Китай, который долгое время полагался на меры промышленной политики для развития своей экономики, также активно использовал субсидии в производстве твердотельного освещения, ветроэнергетики и солнечных панелей. Заблаговременно осознав стратегическую важность перехода автомобильной промышленности на электротягу, Китай также предоставил стимулы покупателям отечественных

электромобилей. Страна стала крупнейшим в мире производителем электромобилей, а китайские компании, такие как Contemporary Amperex Technology Company (CATL) и BYD, стали доминирующими поставщиками литиевых батарей и их компонентов. Подобные успехи подтолкнули правительства по всему миру к более активному вмешательству в технологически ориентированные и целевые промышленные стратегии. Обострение геополитической конкуренции между США и Китаем подливает масла в огонь. Правительство США попыталось остановить упадок стратегических секторов своей производственной базы, предлагая значительные субсидии и кредиты, вводя тарифы и предоставляя обширные налоговые льготы в сочетании с правилами локализации контента, такими как Федеральный налоговый кредит на передовое производство в рамках Закона о снижении инфляции (IRA). Оно выпустило новые правила, регулирующие право собственности на организации, и ввело запреты на экспорт, например, в отношении передовых полупроводников и оборудования, необходимого для их производства. Эта политика привела к резкому росту инвестиций в производство в Соединенных Штатах, но побудила другие страны, включая союзников, ответить собственными мерами вмешательства. ЕС, например, отреагировал Промышленным планом в рамках «Зеленого пакта» (Green Deal Industrial Plan) и предложениями временно приостановить действие правил государственной помощи, ограничивавших субсидирование компаний в странах-членах. Парламент Южной Кореи одобрил Закон о чипах (K-Chips Act) в ответ на американский Закон о чипах и науке (CHIPS and Science Act).

Промышленная политика также начала выходить за национальные или наднациональные границы (как в случае с ЕС) с появлением новых альянсов и таких концепций, как «френдшоринг» (friend-shoring), или закупка материалов и компонентов у надежных торговых партнеров. Примеры включают предложенный администрацией Байдена альянс Chip 4, целью которого является создание «демократической цепочки поставок полупроводников», охватывающей Японию, Южную Корею, Тайвань и США; соглашение стран «Группы семи» (G7) о коллективном управлении рисками в цепочках поставок критически важного минерального сырья; а также партнерство Великобритании и Японии в области полупроводников. Френдшоринг и отраслевые торговые альянсы создают еще одну проблему для компаний, работающих на международном уровне: руководителям необходимо понимать не только конкурентную динамику потенциально незнакомых рынков в других странах, но и возможное влияние политических решений в государствах с конкурирующими секторами. Например, в США нет индустрии плоских дисплеев, и страна зависит от Китая, Японии, Южной Кореи и Тайваня в плане поставок компьютерных мониторов, телевизоров и дисплеев, используемых в автомобилях и другом оборудовании. Однако китайская политика, приведшая к избыточным инвестициям в производственные мощности, вероятно, вытеснит «друзей» США, таких как Южная Корея, Япония и Тайвань, из этого бизнеса, что в конечном итоге вынудит американские компании осуществлять закупки исключительно в Китае.

Навигация в меняющейся политической среде

По мере разработки и внедрения новых мер политики лидеры бизнеса могут предпринять ряд шагов для грамотного позиционирования:

Распознавайте различные формы промышленной политики

Промышленная политика делится на четыре широкие категории: горизонтальная, вертикальная, со стороны предложения и со стороны спроса. Менеджерам полезно понимать эти различия, поскольку каждая из них по-разному влияет на рыночное поведение и конкуренцию. Горизонтальная политика применяется ко всем фирмам независимо от их деятельности, местоположения или используемых ими технологий. Она включает такие меры, как налоговые льготы на НИОКР и ускоренная амортизация, которые снижают CAPEX. Вертикальная, или адресная, политика отдает предпочтение конкретному сектору или фирме. Она включает налоговые льготы в сфере ВИЭ, подобные тем, что предусмотрены в IRA: кредит в размере 3 доллара за килограмм при производстве поликремния солнечного качества и кредит в размере 12 долларов за квадратный метр за производство фотоэлектрических пластин. Политика со стороны предложения в основном влияет на стоимость НИОКР или производства и может склонить чашу весов в пользу определенных регионов или использования конкретных материалов и технологий. Правительства чаще всего используют такие инструменты предложения, как гранты, субсидии, налоговые преференции и налоговые вычеты. Экономисты утверждают, что они могут быть оправданы, когда у фирм недостаточно стимулов для инвестирования в рискованные проекты или когда они инвестируют слишком мало, так как получат лишь частичную долю от общей прибыли на свои инвестиции. Например,

Европейский альянс по аккумуляторам (European Battery Alliance) направляет миллиарды евро в исследования и инновации, в то время как в США закон IRA предусматривает кредитные субсидии и государственные гарантии по кредитам для ряда проектов в сфере чистой энергетики. Инструменты со стороны спроса, напротив, обычно влияют на внутреннее потребление целевых товаров или услуг. Они работают на увеличение размера рынка в целом. Примеры включают налоговые льготы при покупке электромобиля и гарантированные цены на электроэнергию из ВИЭ, продаваемую оператору электросети. Государственные закупки являются еще одним инструментом со стороны спроса, равно как и налоговые льготы на установку генерирующих мощностей ВИЭ. Преимущество инструментов со стороны спроса заключается в сохранении рыночной конкуренции между компаниями, соперничающими за клиентов, но тем не менее они искажают рынки, по крайней мере временно. Многие положения Закона о снижении инфляции, поддерживающие чистую энергетику, по сути являются инструментами со стороны спроса, содержащими правила локализации контента. Многие компании при лоббировании сосредотачиваются на инструментах предложения, поскольку такая политика может быть узконаправленной, чтобы дать их бизнесу преимущество. Они ожидают, что политика со стороны спроса создаст для них усиление конкуренции. Однако лоббирование сочетания мер со стороны предложения и спроса часто оказывается более эффективным, так как инструменты спроса увеличивают размер рынка, что создает больше стимулов для инвестиций и снижает риски этих вложений.

Понимайте конкурирующие приоритеты и намерения правительства

Когда политика находится на стадии разработки, руководителям важно понимать множество задействованных интересов. В случае с Законом о чипах и науке, например, высшим приоритетом правительства было обеспечение внутреннего производства полупроводников для нужд обороны и критической инфраструктуры (КСЭ). Производители полупроводников, в свою очередь, хотели получить помощь в борьбе с более дешевыми иностранными конкурентами; потребители чипов, такие как автопроизводители, нуждались в надежных поставках; а профсоюзы требовали высокооплачиваемых рабочих мест для своих членов. Большинство мер политики — это компромиссы, привлекающие политическую поддержку широкого спектра электората.

Взаимодействуйте и обучайте

До того как промышленная политика будет окончательно утверждена, многие организации используют свои команды по связям с государственными органами или лоббистов, чтобы попытаться сформировать ее в своих интересах. Однако руководители часто недооценивают важность обучения не только политических лидеров и назначенных лиц, но и кадровых государственных служащих, которые непосредственно пишут тексты законов — таких как сотрудники аппарата Конгресса в США или специалисты Еврокомиссии в Брюсселе. Многие госслужащие имеют минимальный опыт работы в мире бизнеса, а такие области, как «зеленая» энергетика или полупроводники, технически сложны. Это дает генеральным директорам уникальную возможность предложить конструктивный вклад, особенно когда они могут выступать от имени целого сектора отрасли. Сосредоточение внимания на информировании чиновников и сотрудников их аппарата о конкурирующих интересах и проблемах может быть более

эффективным способом повлиять на мышление людей, разрабатывающих политику, чем простое отстаивание конкретной меры. Это предполагает временный отказ от узких интересов фирмы и представление общей картины: структуры отрасли, существующей динамики торговли и...

...а также кадровые государственные служащие, которые пишут законопроекты — такие как сотрудники аппарата Конгресса в США или специалисты Еврокомиссии в Брюсселе. Многие госслужащие имеют минимальный опыт работы в мире бизнеса, а такие области, как ВИЭ или полупроводники, технически сложны. Это дает генеральным директорам уникальную возможность предложить конструктивный вклад, особенно когда они могут выступать от имени целого сектора отрасли. Сосредоточение внимания на информировании чиновников и сотрудников их аппарата о конкурирующих интересах и проблемах может быть более

эффективным способом повлиять на мышление людей, разрабатывающих политику, чем простое отстаивание конкретной меры. Это предполагает временный отказ от узких интересов фирмы и представление общей картины: структуры отрасли, существующей динамики торговли и того, как все элементы связаны между собой. Например, недавняя торговая политика в области полупроводников была мотивирована кризисом цепочки поставок, возникшим во время пандемии Covid-19, когда вскрылись многочисленные стратегические уязвимости. Тем не менее, многие люди в правительстве и бизнесе попали в ловушку, рассматривая ситуацию лишь на один шаг выше или ниже по потоку от того места, где возник дефицит, что привело к интенсивному и конкурирующему лоббированию потенциальных решений. Панорамный взгляд на высокосвязанную сеть разработчиков чипов, поставщиков материалов, производителей чипов и их потребителей был бы более правильным подходом. Тогда политики осознали бы, что некоторые «узкие места» в цепочке поставок были связаны со скачками спроса и созданием запасов на фоне грядущих санкций США против китайских компаний, и что автопроизводители делили мощности по производству чипов (фаундри) с другими секторами, испытывающими высокий спрос. Это также помогло бы им понять, как санкции США в отношении отдельных китайских компаний спровоцировали строительство избыточных мощностей в сегментах зрелых чипов в Китае и, вероятно, приведут к давлению коммодитизации на других глобальных игроков. Аналогичным образом, многие люди в правительстве могут не осознавать, насколько уровни инвестиций и временные горизонты

окупаемости различаются в разных секторах и даже внутри одного сектора. Фармацевтические и полупроводниковые компании могут тратить 30% или более своей выручки на НИОКР (R&D), тогда как компании, производящие потребительские товары, могут тратить 2% или менее. Как инструмент политики налоговые льготы приносят пользу только тогда, когда у фирмы есть доход, к которому эти льготы можно применить. Отрасли с высоким CAPEX, такие как производство полупроводников и горнодобывающая промышленность, могут не приносить прибыли в течение 10 лет или более. В таких случаях предложение торгуемого налогового кредита позволило бы этим компаниям продать налоговую преференцию другому бизнесу. Например, энергетическая политика США в период с 1918 по 1970 год была сосредоточена на увеличении внутренних запасов нефти и газа. Она предлагала отрасли множество стимулов, включая такие налоговые инструменты, как списание нематериальных затрат на бурение и расходов на сухие скважины; льготу на истощение недр в процентах от дохода для компенсации исчерпания подземных запасов; благоприятный режим налогообложения прироста капитала при продаже успешных объектов; и специальные исключения из правил об ограничении убытков по пассивной деятельности. В совокупности они снизили предельную налоговую ставку в нефтегазовой отрасли и помогли американским фирмам занять лидирующие позиции в апстрим-добыче на протяжении большей части 20-го века. Но эти подходы были сформулированы задолго до рождения многих современных законодателей. Если руководители корпораций посвятят время их обучению, они с большей вероятностью будут формулировать более нюансированную политику.

Сотрудничайте

Работа с партнерами выше и ниже по цепочке поставок может привести к коммерчески успешным результатам, которые соответствуют целям промышленной политики. В Европе многие компании, реагирующие на предписания по сокращению выбросов углерода, сталкиваются с проблемой «курицы и яйца»: компании могут не решаться перейти на более экологичное топливо, поскольку источники поставок в будущем неопределенны. В то же время потенциальные поставщики топлива не могут или не хотят инвестировать в расширение мощностей, если не будут уверены в наличии достаточного устойчивого спроса для получения прибыли от своих инвестиций. A.P. Moller-Maersk, датский гигант в сфере морских перевозок и логистики, попытался решить эту дилемму, подписав оффтейк-соглашения с поставщиками биометанола, чтобы заставить их взять на себя обязательства по инвестированию в новые производственные мощности. Аналогичным образом, General Motors инвестирует $650 млн в Lithium Americas, чтобы помочь ей в разработке нового рудника Такер-Пасс в Неваде; сделка включает 10-летнее оффтейк-соглашение и опционы на обеспечение еще большего объема продукции рудника.

Адаптируйтесь

Покойный профессор Гарвардской школы бизнеса Брюс Скотт описывал бизнес как деятельность, ведущуюся на игровом поле, которое функционирует по правилам, установленным правительством. С этой точки зрения новая промышленная политика — это попытка изменить правила игры для достижения конкретных целей.

Поэтому адаптивность критически важна для бизнес-лидеров. RISC-V Foundation, организация, созданная для содействия внедрению технологии процессорных ядер с открытым исходным кодом (разработанной в Калифорнийском университете в Беркли), перенесла свою штаб-квартиру из США в Швейцарию, переименовав себя в процессе в RISC-V International. Она сделала это, чтобы гарантировать своим членам, в число которых входят американские, европейские и китайские компании, возможность продолжать использовать архитектуры чипов RISC-V в условиях растущих торговых ограничений. Другой пример адаптации: некоторые западные компании, имеющие крупный бизнес в Китае, проводят бифуркацию своих цепочек поставок, чтобы обслуживать китайский рынок отдельно от остального мира. А многим западным фирмам, которые зависят от Китая в плане большей части своих производственных потребностей, но пока не могут переехать в другие страны, необходимо будет разработать дорожные карты для диверсификации своего производства в долгосрочной перспективе.

Примите решение о принятии субсидий

Субсидии со стороны спроса относительно просты. Задача продавца — соблюсти требования, которые позволяют покупателю его продукта получить субсидию. Однако когда государственные программы предлагают субсидии со стороны предложения, бизнес-лидеры должны решить, принимать ли их. Программы США все чаще сопровождаются дополнительными условиями: от традиционных, таких как соблюдение минимального уровня инвестиций или найма, до нетрадиционных, таких как получение государством

долей в капитале, финансовых долей или участия в будущих доходах. Например, во время операции «Сверхзвуковая скорость» (Warp Speed) руководители Moderna приняли финансирование от BARDA для ускорения разработки и масштабирования производства. Напротив, лидеры Pfizer выбрали более ограниченный подход: компания получила государственное обязательство закупить 100 млн доз своей вакцины после того, как она успешно ее произведет и получит разрешение Управления по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов (FDA) на экстренное использование. Обе вакцины были коммерчески успешными, но более тесное сотрудничество Moderna с правительством, вероятно, способствовало последующим спорам между компанией и Национальными институтами здравоохранения по поводу владения патентами и того, какие компании имеют право лицензировать технологию. Субсидии могут накладывать и другие ограничения. Экстремальным примером является спасение GM правительством США во время Великой рецессии. Финансовый кризис 2008 года вызвал резкое падение продаж отечественных автопроизводителей, оставив их в шатком финансовом положении. Опасения по поводу краха целой крупной отрасли побудили федеральное правительство вмешаться. GM получила более $50 млрд в рамках Программы по освобождению от проблемных активов (TARP), но ей пришлось передать 60,8% акций «Новой GM» Казначейству США, а остальную часть акций — фонду медицинского страхования пенсионеров Объединенного профсоюза работников автомобильной промышленности, правительствам Канады и Онтарио и держателям облигаций «Старой GM». Администрация Обамы вынудила тогдашнего генерального директора GM Рика Вагонера уйти в отставку, и компания прошла через

реструктуризацию под руководством правительственной комиссии по автопрому, фактически уступив управленческий контроль государству.

Планируйте жизнь без субсидий или преференций в долгосрочной перспективе

Как только фирма принимает субсидии или налоговые преференции, менеджерам необходимо планировать время, когда эта поддержка прекратится. Субсидии на строительство, предлагаемые в рамках «Закона о чипах и науке» (CHIPS and Science Act), например, скорее всего, будут разовыми мероприятиями, призванными помочь компенсировать высокие затраты на CAPEX. Но эти субсидии сами по себе не снизят операционные расходы, за исключением того, что они уменьшат стоимость капитала и, следовательно, снизят амортизацию на каждую произведенную пластину. Плюс они сопровождаются обременениями — могут быть ограничения на возможность компаний инвестировать в другие страны в будущем или иные ограничения на их будущую деятельность. Главный вопрос для руководителей будет заключаться в том, как справляться с более высокими затратами на материалы (большую часть которых все равно придется импортировать), наличием квалифицированных рабочих и другими сопутствующими расходами. Одна из теорий, стоящих за субсидиями в IRA и «Законе о чипах и науке», заключается в том, что производители нарастят масштаб и снизят свои затраты, двигаясь вниз по кривой обучения, и это может быть правдой. Но бизнес-лидерам важно понимать, что государственные цели не обязательно сосредоточены на прибыльности компании. Например, «Закон о чипах и науке» в качестве высшего приоритета ставит обеспечение внутреннего доступа к передовым мощностям по производству полупроводников для военных и

важных коммерческих целей. Он не предназначен для обеспечения прибыльности внутренних операций производителей. Это задача руководства компаний. Аналогичным образом, некоторые субсидии в рамках IRA или IIJA со временем будут требовать более высокого процента локализации (доли отечественных компонентов) и постепенно отменяться, поэтому менеджерам нужен план, как оставаться конкурентоспособными, когда это произойдет.

Мы входим в новый мировой порядок, в котором правительства по всему миру все чаще используют инструменты промышленной политики, чтобы определять, как компании структурируют и где размещают свои операции, какие продукты они продают и кому...

ориентирован на прибыльность компаний. Например, Закон о чипах и науке (CHIPS and Science Act) своим высшим приоритетом ставит обеспечение внутреннего доступа к передовым мощностям по производству полупроводников для военных и

важных коммерческих целей. Он не предназначен для обеспечения прибыльности внутренних операций производителей. Это задача руководства компаний. Аналогичным образом, некоторые субсидии в рамках IRA или IIJA со временем будут требовать более высокого процента локализации (доли отечественных компонентов) и постепенно отменяться, поэтому менеджерам нужен план, как оставаться конкурентоспособными, когда это произойдет. Мы входим в новый мировой порядок, в котором правительства по всему миру все чаще используют инструменты промышленной политики, чтобы определять, как компании структурируют и где размещают свои операции, какие продукты они продают и кому. Для компаний, работающих в нескольких странах, навигация в рамках таких политик не будет простой. Менеджерам необходимо понимать цели правительств, работать над просвещением государственных чиновников и аппарата, чтобы формировать политику на этапе ее разработки, и понимать, как оптимально перестроить свои операции соответствующим образом. Корпоративные стратегии, созданные в период, который мы, вероятно, будем вспоминать как золотой век глобализации, придется пересмотреть для более фрагментированного мира, принимая во внимание контексты и ограничения разных стран и адаптируя подходы под конкретные рынки. Придерживаться универсального подхода «одно решение для всех» станет гораздо сложнее. Впервые опубликовано в сентябре–октябре 2023 года. Репринт R2305D.

Как продавать устойчивые продукты

Фредерик Дальсас и Гутам Чаллагалла

Когда компании рекламируют характеристики устойчивости своих предложений, они часто упускают из виду фундаментальную истину: социальные и экологические выгоды оказывают меньшее влияние на решения клиентов, чем базовые атрибуты продукта. При любой покупке потребители в первую очередь пытаются выполнить конкретную задачу (job to be done). Только после того, как они найдут то, что поможет им решить эту задачу — и только если устойчивое развитие важно для них — они будут искать продукт, который в дополнение дает социальное или экологическое преимущество. Никто не решает купить плитку шоколада, чтобы, скажем, улучшить условия труда фермеров в Кот-д'Ивуаре. Люди покупают шоколад прежде всего потому, что хотят побаловать себя маленьким удовольствием. Никто не решает купить электромобиль только ради предотвращения изменения климата. Люди покупают автомобили, потому что им нужно средство передвижения; сокращение углеродного следа является сопутствующей выгодой.

Упуская этот критический момент, многие маркетологи переоценивают аппетит потребителей к устойчивым продуктам. Из-за этого в последние годы компании наводнили рынок предложениями в сфере устойчивого развития, которые потребители покупают неохотно, особенно с учетом ценовой надбавки, которую обычно требуют такие продукты. Хотя на продукты, включающие экологические или социальные сообщения, сейчас приходится 48% новых потребительских товаров в упаковке (CPG), их доля на общем рынке потребительских товаров США остается относительно низкой. Согласно отчету Центра устойчивого бизнеса Нью-Йоркского университета, в 2021 году она составила всего 17% по сравнению с 14% в 2015 году. Несоответствие между тем, что предлагают компании, и тем, чего хотят потребители, очевидно не только в секторах B2C, но и в B2B. Опираясь на обширную трехлетнюю исследовательскую инициативу в бизнес-школе IMD, которая включала опросы, интервью и интерактивные сессии с более чем 500 руководителями в секторах B2B и B2C из разных стран, мы создали руководство по маркетингу устойчивости. Оно основано на более тонком понимании того, как потребители взвешивают относительную ценность традиционных и социально-экологических выгод. Имея четкое представление о том, как потребители производят этот расчет, руководители могут разрабатывать стратегии продуктов и услуг, которые максимизируют их шансы на успех.

Балансирование выгод

Маркетологи часто представляют, что характеристики устойчивости просто накладывают дополнительную ценность поверх традиционных преимуществ предложения. Но на самом деле они могут взаимодействовать с основными атрибутами продукта тремя способами:

• Независимость: отсутствие влияния на традиционные выгоды.
• Диссонанс: уменьшение традиционных выгод.
• Резонанс: усиление традиционных выгод.

Рассмотрим три «устойчивых» стиральных порошка, которые конкурируют с обычным продуктом среднего сегмента, не обещающим никаких экологических или социальных выгод. Первый — это порошок с натуральными ингредиентами, которые лучше для планеты. Его цена немного выше, потому что рецептура дороже в производстве. Но натуральные ингредиенты этого порошка не снижают его традиционные выгоды — моющую способность, силу удаления пятен и бережное отношение к ткани. Это случай независимости. Клиент получает те же характеристики, которые предлагает традиционный порошок («причины для покупки»), с добавленной экологической выгодой («причины для неравнодушия»), но платит немного больше. Почти все социальные инициативы брендов являются формой маркетинга независимости. Виски J&B набрал миллионы просмотров в социальных сетях благодаря рекламе, пропагандирующей разнообразие и инклюзивность через историю о семье, принимающей трансгендерного родственника. Аналогично, поддержка IBM организации

Girls Who Code — некоммерческой организации, помогающей молодым женщинам осваивать компьютерные науки — не влияет напрямую на производительность ее потребительских и бизнес-предложений. В обоих случаях приверженность брендов социальным целям усиливает «причины для неравнодушия» покупателей и может влиять на лояльность клиентов и продажи, но не затрагивает функциональность продукта.

Стоит отметить, что при продаже предложений с независимыми преимуществами устойчивости фирмы из разных отраслей могут конкурировать за одни и те же деньги. У многих клиентов есть подсознательный «бюджет на устойчивость», и они могут быть готовы тратить лишь ограниченную сумму на такие продукты. Таким образом, любая фирма, которая может предоставить клиентам

большие преимущества в области устойчивого развития, получает потенциальное конкурентное преимущество. Во втором случае с порошком натуральные ингредиенты ухудшают характеристики продукта. В результате возникает диссонанс. Потребители воспринимают его как экологически чистый, но считают, что он дает меньше результатов и стоит дороже традиционного продукта. Причины для неравнодушия растут, но причины для покупки уменьшаются. Интересно, что исследования показывают: простое указание на то, что продукт является «зеленым», может вызвать негативное восприятие — феномен, называемый «бременем устойчивости» (sustainability liability). Например, экологически чистые средства для прочистки труб могут восприниматься потребителями как менее эффективные, даже если это не так, а обувь из «зеленых» материалов иногда ошибочно считается менее долговечной. (Однако это восприятие «бремени» может измениться со временем, по мере того как потребители будут больше привыкать к устойчивым продуктам). В случае с третьим порошком натуральные ингредиенты продукта обладают уникальными свойствами, которые усиливают его чистящую способность и мягкость. Это случай резонанса. Причины для покупки и причины для неравнодушия у потребителей растут одновременно. Создатели резонансных продуктов находят синергию между устойчивостью и эффективностью. Например, компания Revier Cattle Company в Миннесоте реализует программу Total Livestock Care, которая фокусируется на превосходных кормах (полностью натуральных, без консервантов, гормонов или добавок) и отличных условиях содержания (для снижения стресса у скота). Согласно слепым дегустациям, проведенным

с участием шеф-поваров, рестораторов и мясников, эти методы улучшили вкус мяса Revier, позволив компании достичь таких показателей в карте устойчивости, которым можно позавидовать в этой отрасли.

Маркетинг для сегментов устойчивости

То, как социальные и экологические характеристики взаимодействуют с традиционными атрибутами, существенно влияет на привлекательность продукта для различных групп потребителей. Однако мы обнаружили, что многие компании невольно принимают универсальный подход к маркетингу устойчивости, что рискует оттолкнуть определенных клиентов. Брендам необходимо сегментировать своих клиентов по их отношению к устойчивому развитию и соответствующим образом адаптировать свои сообщения. Простой и практичный способ сделать это — разделить потребителей на три категории.

• «Зеленые» (или, если ваш отдел маркетинга предпочитает использовать персоны, «истинные приверженцы») придают высокое значение устойчивости, активно ищут ее при покупке и могут пожертвовать эффективностью или экономией ради нее.
• «Голубые» (или, возможно, «агностики») придают умеренное значение устойчивости и, если им не нужно сильно жертвовать (а в идеале — вообще не жертвовать) ценой и эффективностью, склонны предпочитать устойчивые предложения альтернативам.
• «Серые» («скептики») не заботятся об устойчивости и могут даже относиться к ней с недоверием. К каждому типу потребителей требуется свой подход.

Покупатель — будь то частное лицо или компания — может менять профиль потребления от продукта к продукту. Кто-то может быть «зеленым» потребителем в одной категории (например, покупая исключительно чистую энергию — ВИЭ), «голубым» в другой (предпочитая переработанную упаковку, если нет разницы в цене) и «серым» в третьей, избегая устойчивых чистящих средств или строительных материалов из предположения, что они менее эффективны. Понимание этой динамики очень важно. Также необходимо признать, что принятие решения о покупке — это многогранный психологический процесс...

...процесс, который не всегда управляется исключительно материальными характеристиками товаров или услуг. Например, на него может влиять феномен «морального лицензирования» (moral licensing), когда потребители, приняв значимое экологичное решение — например, инвестировав 50 000 долларов в электромобиль, — становятся менее склонными тратить дополнительные 5 долларов на экологически чистый продукт, поскольку чувствуют, что уже «заслужили право» на послабление. Аналогично, стремление к «социальному сигналингу» может стимулировать выбор в пользу более заметных устойчивых решений, таких как солнечные панели на крыше, а не менее очевидных — скажем, экологически чистой бумажной продукции. Маркетологам и компаниям крайне важно учитывать подобные поведенческие тенденции. (Подробнее о том, как когнитивные искажения влияют на «зеленое» потребление, см. статью «The Elusive Green Consumer», HBR, июль–август 2019 г.). Кроме того, для трех типов продуктов существуют разные стратегии действий. Давайте рассмотрим каждую из них в деле.

Стратегия «Независимость»

Наш B2B-клиент, компания Georg Fischer (GF), использует возобновляемые материалы во всех производимых ею метрических напорных трубах, фитингах и клапанах из поливинилхлорида (ПВХ). Устойчивая ПВХ-смола изготавливается с использованием таллового масла — побочного продукта производства бумаги, что снижает связанные с производством выбросы CO2 на величину до 90% без ущерба для качества и долговечности изделий. Как GF должна сообщать о своем производстве ПВХ клиентам? В работе с «серыми» клиентами нет никакой выгоды в том, чтобы подчеркивать характеристики устойчивости, поэтому на них не стоит делать акцент — тем более что «серые» могут задаться вопросом, нет ли здесь скрытой ценовой надбавки за экологичность или потерь в эксплуатационных качествах. Однако экологичное производство GF является преимуществом для «зеленых» и «голубых» клиентов. В общении с ними GF следует подчеркивать, что использование экологически чистой ПВХ-смолы не влияет на характеристики труб, фитингов и клапанов. Для этих клиентов GF предлагает научно обоснованные сторонние аудиты экологических показателей каждого продукта на протяжении всего его жизненного цикла.

В случае с «голубыми» клиентами важно понимать их приоритеты в области устойчивого развития и оценивать ваш относительный вклад в их достижение. Другой наш клиент, компания, поставляющая энергоэффективное доильное оборудование для молочной промышленности, был озадачен тем, что «голубой» клиент проявил мало интереса к его экологическому посланию. Выяснилось, что этот клиент работал с поставщиком кормов и добавок для животных над достижением своих целей по сокращению выбросов, потому что коровы, а не фермерское

оборудование, были основным источником выбросов парниковых газов. Эффективное оборудование нашего клиента мало чем помогло бы в достижении целей устойчивого развития этого заказчика. Компания с опозданием поняла, что в случае с этим клиентом она использовала неверный посыл и должна была сосредоточиться на экономии затрат, которую обещало ее оборудование.

Стратегии «Независимости» обычно дают временные преимущества в плане дифференциации. Поскольку клиенты могут решить получать свои преимущества в области устойчивого развития от совершенно другого вида продукции, за них трудно взимать премию в долгосрочной перспективе. «Голубые» потребители, в частности, будут искать преимущества устойчивости по самой низкой цене. Если вы все же устанавливаете наценку, будьте консервативны и не гонитесь за чрезмерной маржой — и постоянно пересматривайте потребности ваших клиентов в устойчивом развитии и вашу конкурентную ситуацию.

Стратегия «Диссонанс»

То, что диссонирующие продукты требуют от клиентов согласия на снижение характеристик в обмен на устойчивость, не означает, что их бренды неизбежно потерпят неудачу. Фирмы могут выгодно продавать такие продукты «зеленым» потребителям, а в некоторых случаях — даже «голубым». Одна из стратегий расширения клиентской базы заключается в привлечении подгруппы «голубых» клиентов, которых можно убедить пойти на жертву в характеристиках, потому что они могут лично выиграть от новых преимуществ, связанных с действиями компании в области устойчивого развития. Возьмем

компанию Oatly. Когда в 1994 году в Европе было запущено ее растительное молоко как безлактозная альтернатива, его продажи стагнировали из-за устойчивых привычек потребителей молока и восприятия его вкуса как посредственного. Однако в 2014 году компания сменила имидж на лайфстайл-бренд для «поколения после молока», используя слоган «Это как молоко, но создано для людей». Косвенно признавая, что продукт может отличаться по вкусу и питательной ценности, Oatly сделала акцент на его экологических и трендовых атрибутах, что сделало его более привлекательным для широкой аудитории. Этот стратегический ребрендинг подготовил почву для успешного выхода на рынок США и в 2022 году довел глобальные продажи компании до 722 млн долларов.

Стратегии успеха в области устойчивого развития

В то время как Oatly сделала свой «диссонирующий» продукт крутым для потребителей, другие компании добились успеха, продвигая более осязаемые преимущества. Гибрид Toyota Prius — канонический пример. Запущенный в 1997 году, Prius стоил дорого, и некоторые считали его недостаточно мощным по сравнению с автомобилями с обычными двигателями. Но самые «зеленые» покупатели были готовы принять эти компромиссы ради обещанных экологических выгод, а также социального сигналинга, который передавал уникальный силуэт автомобиля. Кроме того, Toyota расчетливо использовала нерыночные стратегии, чтобы расширить привлекательность Prius в Калифорнии. Компания успешно лоббировала в

законодательном собрании штата разрешение гибридам использовать полосы для транспортных средств с высоким уровнем занятости (HOV) даже с одним водителем. Владельцам гибридов также разрешили бесплатно парковаться у некоторых общественных счетчиков в Лос-Анджелесе и других городах Калифорнии. Эти стратегии привлекли «голубых» клиентов. Со временем Toyota усовершенствовала Prius и уменьшила компромиссы в традиционных характеристиках. В 2022 году она продала 2,6 млн гибридных автомобилей по всему миру под всеми своими брендами. Для сравнения: в том же году Ford продал 4,2 млн автомобилей всех типов в Северной Америке.

Компании с устоявшимися брендами должны быть осмотрительны в позиционировании «диссонирующих» расширений продуктовых линеек. Наш совет прост: проведите честную оценку компромиссов; значительные компромиссы будут приемлемы только для «зеленых», и в этой ситуации маркетологи должны максимально сфокусироваться на освещении экологических характеристик нового продукта только для этого сегмента. Если фирма может задействовать новые преимущества, связанные с устойчивостью, как это сделали Oatly и Prius, она может привлечь и «голубых» клиентов. Стратегия ценообразования здесь проста: поскольку в случае с диссонирующими продуктами вы должны ориентироваться в основном на «зеленых» потребителей, которые испытывают большую потребность в устойчивых выгодах, у вас есть определенные рычаги для получения ценовой премии. Но размер этой премии зависит от того, насколько высоко потребители ценят эти выгоды.

Фирмам также следует постоянно сканировать рынок на предмет потенциальных «новообращенных» — клиентов, которые ранее могли сопротивляться диссонирующему предложению, но теперь готовы пойти на определенные жертвы ради достижения своих целей в области устойчивого развития. Maersk, интегрированная

логистическая компания в сфере контейнерных перевозок, является таким «новообращенным». Компания взяла на себя обязательство к 2030 году перевозить не менее 25% морских грузов с использованием экологически чистого топлива, которое может стоить на 54% дороже обычного. Maersk пошла на этот шаг, чтобы достичь собственных целей в области устойчивого развития, а также поддержать крупных клиентов, которые были разочарованы отсутствием вариантов для сокращения выбросов при транспортировке.

Стратегия «Резонанс»

В отличие от предложений с «независимостью» или «диссонансом», продукты с резонансными характеристиками устойчивости имеют гораздо больше свободы для охвата широкой клиентской базы. По большей части, послание бренда состоит из одних плюсов: «Мы даем вам лучшие характеристики, и вы также получаете устойчивость». И «зеленые», и «голубые» хорошо реагируют на сообщения, демонстрирующие как производительность, так и экологичность. Хотя может показаться, что за резонансные продукты можно назначать самые высокие цены, имейте в виду, что они могут оттолкнуть «серых» клиентов. В работе с ними вы должны обосновывать премиальные цены либо подчеркиванием более высоких традиционных выгод, либо объединением устойчивых выгод с традиционными в один пакет.

GEA, наш клиент в сфере B2B-производства, проектирует оборудование для различных отраслей промышленности с акцентом на устойчивость и экономическую эффективность. Ее решение AddCool для производства сухого молока сокращает выбросы углекислого газа на 50–80% и эксплуатационные расходы на 20–30% при сохранении качества продукта. Тем не менее, как отмечает Надин

Стерли, директор по устойчивому развитию GEA, внедрение этих решений не является очевидным шагом для всех. Некоторые бренды охотно интегрируют их, в то время как другие проявляют большую осторожность. Европейские клиенты, в основном «зеленые» и некоторые «голубые», часто платили премиальную цену за оборудование GEA. Однако устойчивость меньше ценится некоторыми американскими и азиатскими клиентами, которые, как правило, являются «серыми». Акцент на устойчивом развитии в сообщении может оттолкнуть таких клиентов, которые могут подумать, что на них перекладывают расходы на экологию. Поэтому GEA доработала свои сообщения и ценообразование на этих рынках, подчеркивая экономические преимущества (такие как снижение расхода энергии и воды), а не устойчивость. Фирмам следует пересматривать свое общее обещание бренда, если новое устойчивое предложение...

...сохраняя качество продукции. Тем не менее, как отмечает Надин Стерли, директор по устойчивому развитию GEA, внедрение этих решений не является очевидным шагом для всех. Некоторые бренды охотно интегрируют их, в то время как другие проявляют большую осторожность. Европейские клиенты, в основном «зеленые» и некоторые «голубые», часто платили премиальную цену за оборудование GEA. Однако устойчивость меньше ценится некоторыми американскими и азиатскими клиентами, которые, как правило, являются «серыми». Акцент на устойчивом развитии в сообщении может оттолкнуть таких клиентов, которые могут подумать, что на них перекладывают расходы на экологию. Поэтому GEA доработала свои сообщения и ценообразование на этих рынках, подчеркивая экономические преимущества (такие как снижение расхода энергии и воды), а не устойчивость. Фирмам следует пересматривать свое общее обещание бренда, если новое устойчивое преимущество может быть связано с легко узнаваемым традиционным преимуществом.

Компания Reckitt запустила расширение продуктовой линейки Finish (ведущего моющего средства для посудомоечных машин), которое было настолько эффективным, что отпала необходимость ополаскивать посуду перед загрузкой. Это экономит до 75 литров воды при каждой мойке — огромный выигрыш в плане устойчивого развития, но это также соответствовало традиционному обещанию бренда Finish обеспечивать исключительную чистоту. Таким образом, Finish изменил свое позиционирование, предлагая клиентам «сияющую чистоту посуды с первого раза и каждый раз без необходимости предварительного ополаскивания, что экономит десятки литров воды за одну загрузку». Отказ от предварительного ополаскивания — это новое традиционное преимущество, которое вытекло из стремления к устойчивому преимуществу — экономии воды. Это находит отклик у «зеленых», «голубых» и даже у большинства «серых» потребителей. В первый год продвижения нового обещания бренда в Турции (первоначальном тестовом рынке) Finish увидел, что его доля рынка среди брендов первого эшелона выросла на 27%. С тех пор Reckitt вывела продукт с аналогичным позиционированием в более чем семи странах.

Следует учитывать, что три вышеописанные стратегии не предлагают одинаковый потенциал для долгосрочного успеха. Резонансные продукты, несомненно, обладают наибольшими перспективами. Они могут быть привлекательны для всех сегментов клиентов, позволяя фирмам использовать устойчивое развитие как мощный стратегический инструмент. Диссонирующий подход может работать в определенных географических регионах или секторах, но он останется нишевой стратегией до тех пор, пока «зеленые» не станут доминировать на потребительском ландшафте. Независимые продукты, хотя и обладают более широкой привлекательностью как для «зеленых», так и для «голубых», могут в итоге конкурировать за бюджеты потребителей, выделенные на устойчивое развитие, в разных категориях.

Хотя в данной статье мы сосредоточились на маркетинге, в основе успешных устойчивых предложений лежат инновации; им нет замены. Таким образом, настоящая битва за устойчивые продукты будет вестись не с помощью рекламы или PR-акций; она развернется в научно-исследовательских лабораториях. Именно там ведущие фирмы будут создавать прорывные решения, которые не только обеспечат непревзойденную производительность, но и будут способствовать защите окружающей среды и общественному благополучию.

Впервые опубликовано в марте–апреле 2024 года. Репринт R2402E.

Что для вас значит «капитализм стейкхолдеров» (КСЭ)?

Автор: Линн С. Пейн

За последние несколько лет появилось множество статей и заявлений, провозглашающих приход новой, более инклюзивной формы капитализма, часто называемой «капитализмом стейкхолдеров» (КСЭ). Он обещает поддерживать компании, улучшать результаты для их целевых групп, приносить более высокую доходность долгосрочным акционерам и, в конечном счете, укреплять экономику и общество в целом. В соответствии с этой новой идеологией корпоративным советам директоров и бизнес-лидерам было рекомендовано принять мультистейкхолдерный подход к управлению вместо акционероцентричного, который направлял их работу на протяжении нескольких десятилетий.

Общаясь на протяжении многих лет с сотнями директоров корпораций, руководителей, инвесторов, специалистов по управлению и ученых, я обнаружила огромные различия в том, как понимается КСЭ. Неспособность признать эти различия стала источником путаницы и разногласий внутри компаний и в ходе публичных дискуссий. Недавние споры вокруг инвестирования в экологические, социальные и управленческие факторы (ESG) являются наглядным тому примером. В этой статье я описываю четыре вида КСЭ — инструментальный, классический, благотворный и структурный, — которые отражают существенно разные уровни приверженности интересам стейкхолдеров и основаны на очень разных логических обоснованиях. (См. таблицу «Четыре версии капитализма стейкхолдеров (КСЭ)»).

По мере того как все больше компаний принимают КСЭ, важно, чтобы у корпоративных лидеров было общее понимание того, что именно они принимают. Декларирование приверженности всем стейкхолдерам без ясности в том, что это на самом деле влечет за собой, сталкивает директоров и руководителей друг с другом, когда возникают решения, требующие сложного компромисса между интересами различных сторон — а они неизбежно возникают. Это также создает ожидания у стейкхолдеров, которые в случае неисполнения порождают цинизм, отчуждение и недоверие — результат, прямо противоположный тому, к которому стремится большинство сторонников КСЭ. Между тем акционеры задаются вопросом, что эта новая идеология значит для них. Данная статья призвана служить руководством, которое поможет корпоративным лидерам определить, что они понимают под КСЭ, и тем самым снизить риск подобных негативных последствий.

Инструментальный стейкхолдеризм: максимизация долгосрочной акционерной стоимости

Эта версия КСЭ утверждает, что учет интересов всех стейкхолдеров на самом деле может помочь максимизировать доходность для акционеров, поскольку то, как компания относится к другим заинтересованным сторонам, влияет на акционерную стоимость. Инвестиции в других стейкхолдеров могут снизить акционерную стоимость сегодня, но окупятся для акционеров в будущем. И наоборот, ущемление интересов других стейкхолдеров может принести выгоду акционерам на какое-то время, но нанести им ущерб в более длительном периоде. Таким образом, даже те корпоративные лидеры, чьей единственной целью является максимизация стоимости для акционеров, должны учитывать интересы других сторон.

Похоже, именно такое понимание КСЭ сегодня доминирует в значительной части инвестиционного сообщества. Безусловно, недавние заявления руководителей «большой тройки» управляющих активами в США — BlackRock, Vanguard и State Street Global Advisors — отражают именно эту точку зрения. В своем письме генеральным директорам за 2021 год председатель и CEO BlackRock Ларри Финк заявил: «Чем лучше ваша компания сможет продемонстрировать свою цель по предоставлению ценности своим клиентам, сотрудникам и сообществам, тем лучше вы сможете конкурировать и обеспечивать долгосрочную, устойчивую прибыль для акционеров».

Капитализм стейкхолдеров (КСЭ) может принимать несколько форм, но немногие лидеры проводят различия между ними. | | Проблема

Отсутствие у корпоративных лидеров общего понимания того, какую именно форму они принимают, ведет к путанице и спорам. | | Решение

Чтобы снизить риск несоответствия, лидеры должны четко определить версию стейкхолдеризма, которой они придерживаются, и понять, что потребуется для выполнения этих обязательств. В статье описаны четыре основных типа. |

Этот взгляд признает, что действия, предпринятые сегодня, имеют последствия для завтрашнего дня, и что интересы различных стейкхолдеров часто взаимозависимы. Рассмотрим простой пример инвестирования в развитие сотрудников. Предоставление вашим специалистам по продажам времени для освоения новых навыков в ущерб их основной работе может снизить объем продаж в этом квартале, разочаровав некоторых акционеров и, возможно, ударив по цене акций. Но это, скорее всего, поможет продажам и обеспечит драйверы роста в будущем, увеличивая акционерную стоимость.

По той же логике, отказ от таких инвестиций может улучшить итоговые показатели и принести пользу акционерам сегодня, но привести к падению продаж, операционной неэффективности и, в конечном счете, к потерям акционерной стоимости, которые превысят раннюю прибыль, если навыки вашей команды продаж устареют.

Инструментальный подход к стейкхолдерам никоим образом не оспаривает приоритет интересов акционеров и полностью соответствует его четырем основным принципам:

1. Рассматривать максимизацию акционерной стоимости как корпоративную цель.
2. Ставить подотчетность перед акционерами выше подотчетности перед другими стейкхолдерами.
3. Подчинять предпочтения других стейкхолдеров интересам акционеров.
4. Предоставлять акционерам исключительное право голоса при выборе директоров и по другим вопросам управления.

Он отличается от традиционного капитализма лишь в двух аспектах: явным учетом интересов других стейкхолдеров и оценкой акционерной стоимости на более длительном временном горизонте. Некоторые комментаторы говорят, что эти различия несущественны. Однако пристальное внимание к интересам других стейкхолдеров может выявить риски, которые лица, принимающие решения, часто не замечают, когда они узко сфокусированы на акционерной стоимости. Действительно, пренебрежение этими интересами привело к значительному разрушению акционерной стоимости во многих компаниях. Вспомните фиаско с фальшивыми счетами в Wells Fargo или «дизельгейт» в Volkswagen — это лишь два примера. Если бы руководители этих компаний уделяли больше внимания интересам сторон, не являющихся акционерами, они могли бы применять другие практики или стратегии и в конечном итоге лучше справиться со своей работой для акционеров.

Внимание к интересам стейкхолдеров и долгосрочный подход могут также открыть стратегические возможности. Корпоративные лидеры, узко сфокусированные на краткосрочной доходности акционеров, вряд ли предпочли бы построить новый завод в своем депрессивном родном регионе вместо размещения его в зарубежной локации с более низкими затратами. Но компания Cummins поступила именно так в 2010 году, когда решила производить свою новую линейку высокоскоростных двигателей с низким уровнем выбросов в Сеймуре, штат Индиана. Ее решение означало, что компании придется...

...инвестировать значительные средства в местное сообщество и его школы — но это также открыло возможность повысить уровень образования и доходов в регионе и создать глобальный центр передового производства, что в конечном итоге принесло бы пользу компании. В 2015 году Cummins начала производить свою новую линейку двигателей на заводе в Сеймуре. И отчасти благодаря сотрудничеству с другими компаниями, а также общественными и образовательными лидерами региона, уровень образования, доходы и ставки заработной платы местных жителей также выросли.

Проблемы инструментального стейкхолдеризма

Этот подход сулит реальные выгоды стейкхолдерам и обществу, но эти выгоды имеют свои пределы. Хотя он требует от корпоративных лидеров учитывать интересы стейкхолдеров, он не обязывает их уважать эти интересы, если только это не приносит финансовой выгоды акционерам. С этой точки зрения инвестиции в стейкхолдеров компании, как и любые другие инвестиции, должны осуществляться только в том случае, если они увеличивают чистую приведенную стоимость (NPV), а инвестиций в стейкхолдеров, которые снижают долгосрочную акционерную стоимость, следует избегать.

В то время как сторонники инструментального стейкхолдеризма склонны фокусироваться на примерах взаимной выгоды (win-win), таких как кейс Cummins, корпоративные лидеры часто сталкиваются с давлением и возможностями генерировать акционерную стоимость способами, которые не приносят пользы всем стейкхолдерам и даже могут нанести вред некоторым из них. Экономисты Рой Шапира и Луиджи Зингалес показали, например, что загрязнение окружающей среды, даже если оно противоречит закону и наносит вред общественному здоровью, иногда может максимизировать долгосрочную стоимость для акционеров. Используя информацию, раскрытую в ходе многочисленных судебных процессов, они изучили решение руководителей DuPont, принятое в 1984 году в отношении перфтороктановой кислоты (PFOA) — токсичного химиката, используемого при производстве тефлона, который просачивался в питьевую воду в районе расположения завода. Документы показали, что руководители знали о токсичности PFOA для человека и его стойкости в окружающей среде. Как сообщили авторы в своей работе «Максимизирует ли загрязнение стоимость?» (Is Pollution Value-Maximizing?), рассматривались три варианта: прекращение производства PFOA, продолжение производства с принятием мер по снижению вредных выбросов и продолжение производства без мер по очистке. Шапира и Зингалес смоделировали это решение с позиции менеджера, максимизирующего акционерную стоимость, используя приведенную стоимость долгосрочных затрат и выгод для компании, связанных с каждым вариантом. Их

анализ показал, что решение руководителей — продолжать производство PFOA без мер по очистке — максимизировало акционерную стоимость даже после учета юридических обязательств, регуляторных санкций, репутационных эффектов и других затрат компании в течение последующих 30 лет. Иными словами, это решение было абсолютно правильным с точки зрения инструментального стейкхолдеризма, поскольку вариант, уважающий интересы других стейкхолдеров, не обеспечил бы максимизацию долгосрочной акционерной стоимости.

Сторонники инструментального стейкхолдеризма иногда называют ясность его правила принятия решений одним из главных достоинств. Но прогнозирование того, какой курс действий с наибольшей вероятностью максимизирует долгосрочную акционерную стоимость, сопряжено с огромными трудностями, особенно когда требуется дать денежную оценку таким результатам, как здоровье, чистый воздух и справедливость, которые не имеют рыночной цены, или предсказать, как будут меняться законы, политика или общественные настроения в долгосрочной перспективе. Чем дольше временной горизонт, тем более спекулятивным становится этот процесс. Правило максимизации долгосрочной акционерной стоимости может казаться ясным на первый взгляд, но оно не устраняет сложных компромиссов и иногда может приводить к серьезному ущербу для других стейкхолдеров и общества в целом.

Классический стейкхолдеризм: уважение законных требований стейкхолдеров

Эта версия капитализма стейкхолдеров утверждает, что интересы по крайней мере некоторых стейкхолдеров должны не только учитываться, но и уважаться. Она дифференцирует интересы, отдавая приоритет тем, которые защищены

этическими или правовыми нормами, перед теми, что основаны лишь на пожеланиях или стремлениях. Основная идея заключается в том, что первые, более фундаментальные интересы порождают требования, правомерность которых не зависит от их вклада в акционерную стоимость; они лежат в основе обязательств перед стейкхолдерами, которые существуют наряду с финансовыми и стратегическими императивами. Этот тип стейкхолдеризма признает, что соблюдение интересов стейкхолдеров часто способствует росту акционерной стоимости, но при этом некоторые интересы стейкхолдеров должны удовлетворяться даже тогда, когда этого не происходит. (Я называю его «классическим» из-за его сходства с ранними формулировками теории стейкхолдеров).

Идея о том, что корпоративным лидерам разрешено — не говоря уже об обязанности — действовать способами, которые не обязательно максимизируют акционерную стоимость, может прозвучать как ересь. Однако это далеко не так. Даже самый известный сторонник приоритета акционеров, Милтон Фридман, признавал, что погоня за акционерной стоимостью должна осуществляться в рамках правил общества, закрепленных в законе и «этическом обычае». В своей знаменитой статье в New York Times 1970 года он определил этический обычай довольно узко, требуя лишь того, чтобы компании конкурировали «без обмана или мошенничества», но, предположительно, он осудил бы обман любых стейкхолдеров — клиентов, сотрудников, поставщиков, акционеров или сообществ — даже если бы можно было доказать, что это создает долгосрочную стоимость для акционеров. Более веская форма этой точки зрения содержится в заявлении Business Roundtable о корпоративной ответственности 1981 года, в котором провозглашалось, что «акционер должен получать хороший доход, но

законным интересам других групп также должно уделяться соответствующее внимание». А в документе «Принципы корпоративного управления: анализ и рекомендации» Американского института права 1992 года прямо признается, что лица, принимающие корпоративные решения, могут учитывать этические соображения в своих отношениях со стейкхолдерами компании, «даже если корпоративная прибыль и выгода акционеров при этом не увеличиваются».

Недавние судебные дела в штате Делавэр идут еще дальше, предполагая, что в определенных ситуациях уважение некоторых интересов стейкхолдеров может быть даже вопросом фидуциарной обязанности. Дело 2021 года против совета директоров Boeing подтверждает этот тезис. После двух катастроф узкофюзеляжного лайнера 737 MAX со смертельным исходом акционеры подали иск от имени компании, утверждая, что совет директоров пренебрег своими обязанностями, не обеспечив надзор и мониторинг безопасности самолетов. Разрешая делу перейти на стадию судебного разбирательства, суд отметил, что, хотя в некоторых сообщениях совета директоров и руководства безопасность упоминалась «номинально», они не были «ориентированы на безопасность» (safety-centric). То есть они были сосредоточены на финансовых, операционных, репутационных или юридических последствиях безопасности, а не на самой безопасности.

Определение терминов

КАК МЕНЯЕТСЯ ЗНАЧЕНИЕ ВЫРАЖЕНИЙ, используемых в этой статье, в зависимости от контекста.

Стейкхолдер

То, что означает этот термин и к кому он относится, было предметом многочисленных дискуссий. Профессор Дарденской бизнес-школы Р. Эдвард Фриман определил его как «любую группу или индивидуума, который может повлиять на достижение целей корпорации или на которого влияет достижение этих целей». В данной статье я использую его в более узком смысле, относя к группам, которые большинство компаний считают своими основными контрагентами: клиентам, сотрудникам, поставщикам, акционерам, а также местным сообществам или широкой общественности. Безусловно, можно привести аргументы в пользу других определений и более обширного списка, включающего деловых партнеров, кредиторов, правительства, окружающую среду, НКО и даже конкурентов. Однако для целей данной статьи будет достаточно узкого понимания.

Приоритет акционеров

Этот термин обычно относится к одному или нескольким из четырех положений: (1) Компании должны управляться с единственной целью максимизации доходности для акционеров. (2) Советы директоров и менеджеры подотчетны, или должны быть подотчетны, главным образом акционерам. (3) Акционеры имеют, или должны иметь, исключительное право избирать директоров и голосовать по другим корпоративным вопросам. (4) Компании должны управляться в соответствии с предпочтениями акционеров, касающимися не только финансовой отдачи, но и социальных, политических, экологических и других вопросов политики. Эти различные значения часто упускаются из виду в дискуссиях о приоритете акционеров, но в данной статье они отмечаются там, где это уместно.

Акционерная стоимость

Этот термин чаще всего относится к финансовой доходности для акционеров. Широко используемой метрикой является совокупная акционерная доходность (TSR), рассчитываемая как сумма дивидендов, прироста стоимости акций и других выплат акционерам за определенный период времени. Термин также используется для обозначения экономической стоимости компании, что не обязательно совпадает с акционерной стоимостью в первом смысле. Хотя любое увеличение стоимости компании теоретически приносит пользу акционерам через рост цены акций, доходность для акционеров также может быть увеличена — по крайней мере, в краткосрочной перспективе — путем действий, которые ухудшают долгосрочные перспективы компании. Третье значение трактует акционерную стоимость более

широко, включая другие важные для акционеров вещи, такие как конкретные бизнес-стратегии, практики или политики по экологическим, социальным или политическим вопросам.

широко, включая другие важные для акционеров вещи, такие как конкретные бизнес-стратегии, практики или политики по экологическим, социальным или политическим вопросам. В данной статье этот термин используется в его наиболее распространенном значении, означающем финансовую доходность для акционеров, если не указано иное. Безусловно, доказать ответственность совета директоров за ненадлежащий надзор крайне сложно, и в итоге дело было урегулировано в досудебном порядке. Однако для директоров и должностных лиц это дело свидетельствует о том, что должное внимание к фундаментальным интересам стейкхолдеров — а не только их влияние на акционерную стоимость — все чаще рассматривается как неотъемлемая часть их ролей.

Проблемы классического стейкхолдеризма

По сравнению с инструментальным стейкхолдеризмом, классический стейкхолдеризм обеспечивает гораздо более сильную защиту интересов стейкхолдеров и общества. Однако, как отмечают критики стейкхолдеризма, определить, какие именно интересы необходимо соблюдать, не всегда легко. Полезной отправной точкой являются общепринятые в мире нормы корпоративного поведения. Они включают соблюдение закона, уважение прав человека, правдивость и честность, выполнение обещаний, охрану здоровья и безопасности и так далее. Тем не менее, руководители компаний могут столкнуться с трудным выбором относительно того, какие интересы должны быть защищены. Рассмотрим реструктуризацию компании, предполагающую массовые увольнения. Компания могла бы сэкономить миллионы долларов, отказавшись от своей обычной (но не обязательной по закону) практики предварительного уведомления и выплаты выходных

пособий увольняемым сотрудникам. Предположим далее, что отмена этих мер помогла бы руководству достичь целевых показателей по маржинальности, ранее объявленных акционерам. Некоторые менеджеры сочли бы такой подход вполне обоснованным, утверждая, что сотрудники не имеют законных прав на предварительное уведомление или выходное пособие в данной ситуации, в то время как другие сочли бы это глубоко несправедливым по отношению к работникам и, следовательно, несовместимым с требованиями классического стейкхолдеризма. Столь же, если не более сложной задачей для классического стейкхолдеризма является разрешение конфликтов между конкурирующими требованиями стейкхолдеров. Даже если круг притязаний ограничен теми, что основаны на правовых и этических принципах, руководители компаний могут столкнуться с трудным выбором. Например, в первые дни пандемии некоторые компании пищевого сектора разрывались между обеспечением безопасности сотрудников, работающих на предприятиях, охваченных вспышками Covid, и выполнением своих обязательств по доставке продуктов дистрибьюторам и потребителям. В отличие от инструментального стейкхолдеризма, который предлагает «максимизацию акционерной стоимости» в качестве универсального правила принятия решений для разрешения подобных дилемм, классический стейкхолдеризм утверждает, что они могут быть решены только в процессе обсуждения, который взвешивает и сравнивает конкурирующие интересы и стремится минимизировать вред и максимизировать благополучие людей. Критики теории стейкхолдеров часто указывают на отсутствие единого правила принятия решений для разрешения компромиссов как на серьезный недостаток. Сторонники же видят в требовании такого правила опору

на слишком узкую концепцию рациональности, оторванную от запутанных реалий корпоративного лидерства. И в этом есть доля истины. По самой своей природе работа корпоративных лидеров сопряжена с множеством обязательств. Невозможно заранее сказать, как следует разрешать конфликты или чьи интересы должны иметь приоритет. И то, и другое зависит от фактов и обстоятельств ситуации, а также от характера конкретных затронутых интересов.

Благотворный стейкхолдеризм: улучшение результатов для стейкхолдеров

Эта версия капитализма стейкхолдеров стремится не просто удовлетворить базовые требования стейкхолдеров, но и измеримо улучшить их благосостояние. Частично она проистекает из убеждения, что оптимизация доходности для акционеров на протяжении последних четырех десятилетий привела к тому, что многие компании недостаточно инвестировали в другие группы своих интересов, и это стало причиной того, что несоразмерная доля прибыли досталась владельцам капитала. Это также продиктовано идеей о том, что управление компаниями с целью улучшения жизни всех стейкхолдеров поможет решить некоторые крупномасштабные проблемы и устранить несправедливость, с которой сегодня сталкивается общество, тем самым помогая защитить долгосрочное здоровье экономики и подавить растущее недовольство капитализмом. Я называю эту версию «благотворным стейкхолдеризмом» из-за ее сходства с движением бенефит-корпораций (benefit corporations), которое включает усилия по сертификации традиционных корпораций как так называемых «B Corps», а также принятие во многих штатах и странах законов, позволяющих предприятиям организовываться в форме «бенефит-корпораций» или «корпораций общественной выгоды». Хотя

стандарты сертификации и уставы различаются, их объединяет требование к директорам компании «балансировать» или «учитывать» интересы различных стейкхолдеров при формировании политики и принятии решений, а также периодически отчитываться о прогрессе в повышении благосостояния стейкхолдеров. Благотворный стейкхолдеризм имеет определенное сходство с подходом бенефит-корпораций к стейкхолдерам, но организации не обязательно быть бенефит-корпорацией или сертифицированной B Corp, чтобы принять его основные принципы. Примером могут служить действия Unilever под руководством Пола Полмана. В период пребывания Полмана на посту с 2009 по 2019 год компания реализовывала повестку дня, которая принесла выгоду многим ее стейкхолдерам. Как подробно описано в 10-летнем отчете Unilever о ходе реализации Плана устойчивого развития (Sustainable Living Plan), компания укрепила здоровье и благополучие сотрудников, сделала систему оплаты труда более справедливой, выплачивала всем сотрудникам прожиточный минимум и улучшила условия жизни более чем 800 000 мелких фермеров. Она продвигала права человека в своей цепочке поставок, повысила пищевую ценность своих продуктов, улучшила состояние здоровья и гигиены более чем миллиарда человек и добилась прогресса в сокращении воздействия на окружающую среду вдвое к 2030 году. Примерно за тот же период Unilever также обеспечила совокупную акционерную доходность (TSR) в размере 290% — что значительно выше медианного показателя в 165% для 18 компаний по производству потребительских товаров в ее сопоставимой группе. Благотворный стейкхолдеризм похож на классический стейкхолдеризм тем, что приписывает внутреннюю (а не только инструментальную) ценность определенным

интересам неакционерных стейкхолдеров. Однако он призывает к более широким обязательствам по обеспечению благополучия стейкхолдеров. Например, классический стейкхолдеризм заботится о безопасности сотрудников, равных возможностях, равной оплате за равный труд и других интересах, защищаемых базовыми правовыми и этическими нормами. Благотворный стейкхолдеризм добавил бы к этому списку достоинство, инклюзивность, значимую работу и экономическое равенство в широком смысле — получают ли сотрудники достойные средства к существованию, получают ли они справедливую долю стоимости, которую помогают создавать, и имеют ли достаточные возможности для продвижения. Благотворный стейкхолдеризм более требователен, чем классический стейкхолдеризм, и в других отношениях. Он предполагает постоянное улучшение результатов, предоставляемых стейкхолдерам, что подразумевает наличие определенных целей для каждой группы стейкхолдеров и методов отслеживания, измерения и отчетности по этим результатам, наряду с соответствующими системами вознаграждения и стимулирования. Он требует творческого подхода к стратегии, в которой интересы стейкхолдеров являются важными строительными блоками, а не побочными ограничениями. И он требует целостного подхода к принятию решений и распределению ресурсов. Корпоративные лидеры должны рассматривать каждое решение не изолированно, а как часть портфеля решений, направленных на достижение желаемых результатов для всех стейкхолдеров. Как и инструментальный стейкхолдеризм, благотворный стейкхолдеризм отвергает краткосрочность традиционной максимизации акционерной стоимости. Однако эти две версии расходятся в подходе к инвестиционным решениям. Вместо того чтобы распределять

ресурсы исключительно на основе вероятной доходности для акционеров, благотворный стейкхолдеризм отдает приоритет проектам, способным улучшить результаты для нескольких групп стейкхолдеров. Хотя сторонники, насколько мне известно, не разъяснили точно, как должны приниматься такие решения, процесс, предположительно, включает анализ ожидаемого воздействия на каждую затронутую группу стейкхолдеров и выбор либо проекта с наибольшей совокупной выгодой, либо того, который с помощью какой-либо методологии оптимизирует результаты по всем группам.

Проблемы благотворного стейкхолдеризма

Хотя эта версия капитализма стейкхолдеров открывает перспективу постоянного улучшения результатов для всех заинтересованных сторон, его критики правы, предостерегая от завышенных ожиданий. Как и классический стейкхолдеризм, благотворный стейкхолдеризм иногда влечет за собой компромиссы между различными интересами. Но его ориентация на более широкий набор интересов может сделать этот выбор еще более сложным. Более того, существует реальный вопрос о том, сколько корпоративные лидеры могут инвестировать в своих неакционерных стейкхолдеров, не теряя поддержки акционеров и не нарушая своих фидуциарных обязанностей. Если, например, директора традиционной корпорации штата Делавэр решат продать компанию, они по закону обязаны отдать приоритет краткосрочным финансовым интересам акционеров. Но даже когда компания не продается, юридические, экономические, конкурентные факторы и факторы рынков капитала часто ограничивают возможности лидеров по продвижению интересов других стейкхолдеров.

В соответствии с законодательством штата Делавэр, которое считается золотым стандартом для корп

оративного права в США, инвестиции в других стейкхолдеров должны иметь рациональную взаимосвязь с продвижением интересов корпорации. Комментаторы часто игнорируют это ограничение, отмечая, что суды неохотно подвергают сомнению бизнес-решения совета директоров. Однако для добросовестных корпоративных лидеров рациональная взаимосвязь с интересами корпорации является важным ориентиром. Предлагаемые инвестиции в лиц, не являющихся акционерами, которые не способствуют продвижению интересов корпорации, должны быть обоснованы на каком-то другом основании. Как уже отмечалось, они могут быть обязательными или разрешенными по юридическим или этическим причинам, либо могут быть допущены в качестве благотворительного пожертвования. Если они не могут быть оправданы одним из этих способов, они (с юридической точки зрения) являются растратой корпоративных активов и основанием для судебного иска против директоров компании. Более насущной проблемой для большинства корпоративных лидеров является не то, что позволяет закон, а то, что реально, учитывая экономическую и конкурентную ситуацию в компании. Даже интересы стейкхолдеров, которые напрямую связаны с бизнесом, могут удовлетворяться лишь до определенного момента. Клиенты, например, почти всегда хотят лучшего качества, лучшего сервиса и более низких цен, но способность компании удовлетворить эти желания не бесконечна. Инвестировать больше в клиентов обычно означает меньше инвестировать во что-то другое. И будь то традиционная корпорация или «бенефит-корпорация» (benefit corporation), компания может подорвать свою жизнеспособность, если ее щедрость по отношению к клиентам (или любым другим стейкхолдерам) приведет к слишком большому количеству убыточных

сделок. Многие факторы — стратегия компании, ожидания других стейкхолдеров, доступные ресурсы, действия конкурентов, изменения в отрасли — влияют на то, сколько корпоративные лидеры могут инвестировать в ту или иную группу стейкхолдеров. Даже для быстрорастущих компаний в процветающих отраслях реализация мультистейкхолдерной стратегии может быть сложной задачей. Для компаний, находящихся в кризисе, а также для тех, кто работает в низкорослых или стагнирующих отраслях, это тем более трудно. Способность корпоративных лидеров инвестировать в других стейкхолдеров в конечном итоге зависит от готовности акционеров поддерживать эти инвестиции. Акционеры, не согласные с тем, как распределяются ресурсы, могут продать свои акции. Если так поступит достаточное количество людей, цена акций компании упадет. Если падение будет серьезным или продолжительным, компания может стать целью прокси-борьбы или попытки поглощения. Какую бы свободу в принятии решений ни предоставляла правовая система корпоративным лидерам, их фактический выбор ограничен предпочтениями акционеров, которые, как отмечалось, обладают высшей властью над направлением деятельности компании через свои права покупать и продавать акции, избирать директоров, голосовать по крупным сделкам и оспаривать действия директоров в суде. Вкратце, бенефициарный стейкхолдеризм выглядит многообещающим, но корпоративные лидеры, принявшие его, сталкиваются с непростым путем. По сравнению с инструментальным и классическим стейкхолдеризмом, бенефициарный стейкхолдеризм предполагает более значительный отход от традиционной максимизации акционерной стоимости в том, как компании используют ресурсы и распределяют создаваемую ими

стоимость, причем большая доля и того, и другого достается стейкхолдерам, не являющимся акционерами. Но, как уже обсуждалось, ограничения их способности продвигать интересы других стейкхолдеров вполне реальны. Только 13% директоров, принявших участие в недавнем опросе PwC, полностью согласились с тем, что климатические цели должны быть приоритетом, даже если они влияют на краткосрочные финансовые показатели. Возможно, это связано с тем, что немногие инвесторы публичных компаний, судя по всему, готовы отказаться от значимой прибыли ради более «зеленой» планеты или более справедливого общества.

Структурный стейкхолдеризм: расширение полномочий стейкхолдеров

Три версии стейкхолдеризма, рассмотренные до сих пор, сосредоточены на первом столпе приоритета акционеров: максимизация стоимости для акционеров является (или должна быть) основной целью корпорации. Все они призывают к уточнению или изменению этой цели или способов ее реализации, и все они схожи в том, что оставляют практически нетронутыми традиционные структуры и процессы управления, определяющие баланс сил между акционерами и другими стейкхолдерами. То есть все они признают другой столп приоритета акционеров: акционеры являются (или должны быть) единственной группой интересов, имеющей формальный голос в корпоративном управлении. Четвертая версия, которую я называю «структурным стейкхолдеризмом», призывает предоставить стейкхолдерам, не являющимся акционерами, право голоса или другие полномочия в процессе управления. Сторонники этой версии стремятся жестко встроить интересы других стейкхолдеров в процесс, а не полагаться на то, что директора корпораций и бизнес-лидеры будут принимать их во внимание, как правило, путем предоставления этим стейкхолдерам определенной

роли в выборе директоров или формального представительства в советах директоров компаний. Там, где эта идея получила широкое распространение, в частности в Европе, сотрудники являются той группой стейкхолдеров (помимо акционеров), которой чаще всего предоставляется представительство в совете директоров. Примером может служить двухуровневая система советов директоров в Германии. По закону и традиции от одной трети до половины директоров в наблюдательных советах немецких компаний избираются сотрудниками, а остальные — акционерами. Другие европейские страны используют иные подходы к участию работников. Несмотря на редкость в Соединенных Штатах, представительство работников в советах директоров не является чем-то неслыханным. Закон штата Массачусетс 1919 года (действующий до сих пор) разрешил производственным компаниям принимать уставы, расширяющие возможности работников по избранию одного или нескольких директоров, а некоторые профсоюзы добились места в советах директоров компаний. В совет директоров Delta Air Lines, например, входит пилот, выдвинутый руководящим органом ассоциации пилотов. За последние несколько лет в крупных американских компаниях было проголосовано более дюжины предложений акционеров о включении в состав советов директоров рядовых сотрудников (они получили незначительную поддержку), а несколько законопроектов в Сенате США предоставили бы сотрудникам крупных компаний право избирать определенный процент членов совета директоров. Время от времени также предлагается назначать директоров, представляющих общественные интересы. Эта идея получила распространение среди ученых-юристов и экономистов в США в 1970-х годах после череды корпоративных банкротств

и скандалов. На практике это было опробовано в советах директоров ирландских банков, получивших государственную финансовую помощь во время мирового финансового кризиса 2008 года. Другие комментаторы предлагали, чтобы клиенты, сообщества, налогоплательщики или другие стейкхолдеры имели представительство в совете директоров. Для некоторых сам термин «капитализм стейкхолдеров» подразумевает, что советы директоров корпораций должны состоять из представителей различных групп стейкхолдеров. Большинство сторонников включения представителей стейкхолдеров в советы директоров или расширения прав голоса за пределы акционеров утверждают, что более активное участие других групп интересов укрепит способность компаний создавать долгосрочную стоимость за счет повышения производительности, вовлеченности сотрудников или стимулирования инноваций. Но для большинства это вторичные последствия. Основная цель состоит в том, чтобы защитить интересы стейкхолдеров, не являющихся акционерами, и увеличить вес, придаваемый им при принятии корпоративных решений.

Проблемы структурного стейкхолдеризма

Призыв добавить представителей сотрудников или других стейкхолдеров в советы директоров корпораций поднимает фундаментальные вопросы о природе советов и обязанностях директоров, а также об основе полномочий директоров по управлению. Хотя директоров иногда называют «представителями» акционеров — и, как уже отмечалось, они избираются акционерами, — по закону они ближе к доверительным управляющим (trustees) организации, чем к делегатам, представляющим конкретную группу интересов. Именно поэтому другие акционеры могут протестовать, когда активистский хедж-фонд

договаривается о месте в совете директоров для своего кандидата или предлагает этому директору дополнительное вознаграждение за достижение своих целей. В качестве фидуциариев директора обязаны проявлять осмотрительность и лояльность по отношению к корпорации в целом и обязаны выносить независимые суждения от ее имени, а не выполнять волю подмножества акционеров. Таким образом, в рамках традиционной правовой модели корпоративный совет ближе к фидуциарному совету, чем к представительскому совету. Эти две ориентации приводят к совершенно разному мышлению и разным требованиям к эффективности директоров. Фидуциарии организации должны понимать интересы множества групп и то, как они соотносятся с бизнесом в целом. Чтобы сохранять объективность, им необходимо соблюдать дистанцию по отношению к заинтересованным сторонам, стремящимся оказать влияние. Для сравнения, ожидается, что представители группы интересов будут тесно взаимодействовать с ее членами, выполнять их пожелания и отстаивать их интересы. Таким образом, фидуциарные директора и представительные директора могут занимать совершенно разные позиции по вопросам, выносимым на рассмотрение совета. Немногие предложения (если таковые вообще имеются) о включении сотрудников или других стейкхолдеров в советы директоров корпораций поднимают этот вопрос явно, но многие из них, по-видимому, представляют эти советы как представительные советы, состоящие из делегатов от различных групп стейкхолдеров. Хотя представительские советы подходят для некоторых организаций, эта модель имеет тревожные последствия для бизнеса корпораций.

они относятся к бизнесу в целом. Чтобы сохранять объективность, им необходимо держаться на некотором расстоянии от заинтересованных сторон, стремящихся оказать влияние. Для сравнения, ожидается, что представители группы интересов будут тесно взаимодействовать с ее членами, выполнять их пожелания и отстаивать их интересы. Таким образом, фидуциарные директора и представительские директора могут занимать совершенно разные позиции по вопросам, выносимым на рассмотрение совета. Немногие предложения (если таковые вообще имеются) о включении сотрудников или других стейкхолдеров в советы директоров корпораций поднимают этот вопрос явно, но многие из них, по-видимому, представляют эти советы как представительские советы, состоящие из делегатов от различных групп стейкхолдеров. Хотя представительские советы подходят для некоторых организаций, эта модель имеет тревожные последствия для бизнеса корпораций. Пожалуй, больше всего беспокоит потенциальное влияние на скорость и слаженность принятия решений. Если основная

обязанность директоров заключается в служении интересам групп, которые они представляют, а не интересам компании, быстро возникает перспектива затяжных переговоров и острых противостояний. Решения о стратегии, инвестициях, руководстве, приобретениях, продаже активов, реструктуризации и тому подобном часто должны приниматься быстро. В быстро меняющейся бизнес-среде время, затраченное на выяснение мнений различных групп стейкхолдеров и согласование разногласий между ними, может оказаться недопустимой роскошью. Более того, без общей обязанности перед компанией, которая служила бы якорем и фокусом переговоров, вероятность получения субоптимального результата высока. Концепция советов стейкхолдеров идет вразрез с идеалами независимости директоров, которые лежат в основе современного надлежащего корпоративного управления. Для сторонников советов стейкхолдеров наличие интереса в бизнесе в качестве сотрудника, клиента, поставщика или иного участника является квалификационным требованием для службы. Но это также может поставить под удар суждения директора и подорвать способность советов принимать решения, создающие общую стоимость. Сторонники советов стейкхолдеров представляют их как органы сотрудничества, работающие ради единой цели, в то время как скептики видят в них дебри конкурирующих притязаний, которые порождают недоверие и мешают принятию решений. Прежде чем переходить к советам стейкхолдеров, было бы мудро прояснить обязанности их членов и рассмотреть, как они, вероятно, будут функционировать на практике.

Капитализм стейкхолдеров может оказаться как более, так и менее значительным, чем кажется на первый взгляд, — и в разной степени бросать вызов примату акционеров — в зависимости от того, какая версия рассматривается. Каждая из них влечет за собой определенный набор обязательств и проблем, и каждая имеет совершенно разные практические последствия для того, как функционируют компании и их советы. Корпоративным лидерам необходимо четкое понимание того, каковы эти последствия. Им также нужно быть честными в том, что их версия может реально дать стейкхолдерам, что она может дать обществу и что она означает для акционеров. Мы прошли тот этап, когда обеспокоенность конфликтами можно было отмахнуться простыми призывами к предполагаемой долгосрочной гармонии интересов акционеров, стейкхолдеров и общества. Пришло время прояснить, что мы подразумеваем под «капитализмом стейкхолдеров». Впервые опубликовано в сентябре–октябре 2023 года. Репринт R2305H.

Используйте стратегическое мышление, чтобы создать жизнь, которую вы хотите

Рейнер Штрак, Сюзанна Диркс и Эллисон Бейли

В ПЕРИОДЫ КРИЗИСА многие из нас размышляют над экзистенциальными вопросами о здоровье, безопасности, предназначении, карьере, семье и наследии. Однако чаще всего подобные раздумья кратковременны. Требования повседневной жизни — здесь и сейчас — могут подавлять нас, оставляя мало времени на размышления о долгосрочной перспективе и о том, к чему мы стремимся. В результате, сталкиваясь с жизненными решениями, как большими, так и малыми, мы остаемся без иного руководства, кроме эмоций или интуиции. Корпоративным эквивалентом, конечно же, является попытка управлять бизнесом без стратегии, что, как знает каждый читатель HBR, является проигрышным делом. Но как давние консультанты организаций по всему миру, мы задались вопросом: можем ли мы адаптировать модель стратегического мышления, которую используем для институциональных клиентов, чтобы помочь отдельным людям проектировать для себя лучшее будущее? Ответ — «да», и результатом стала программа, которую мы называем «Стратегия вашей жизни» (Strategize Your Life). Мы протестировали ее более чем на 500 человеках — включая студентов,

молодых специалистов, сотрудников и менеджеров среднего возраста, руководителей высшего звена, членов советов директоров и пенсионеров — чтобы помочь им разработать свои индивидуальные жизненные стратегии. Вы можете создать стратегию жизни в любое время, но это может казаться особенно уместным на определенных этапах — окончание учебного заведения, начало первой работы, повышение, момент, когда дети покидают родительский дом, выход на пенсию — или после крупного жизненного события, такого как проблемы со здоровьем, развод, потеря работы, кризис среднего возраста или смерть близкого человека. Когда у вас есть стратегия, вы сможете лучше справляться со всеми этими переходами и трудными моментами, развивая устойчивость и находя больше радости и удовлетворения при минимизации стресса. Эта статья поможет вам начать.

Удивительная симметрия

Каждый проект по корпоративной стратегии индивидуален. Но сотни проектов, которые мы провели для крупных организаций, имели общие черты, включая использование определенных методологий и инструментов. Обычно мы проходим через семь этапов, каждый из которых направляется вопросом:

1. Как организация определяет успех?

2. В чем наше предназначение?

3. Каково наше видение?

4. Как мы оцениваем наш бизнес-портфель?

5. Чему мы можем научиться из бенчмарков?

6. Какие портфельные решения мы можем принять?

7. Как мы можем обеспечить успешные и устойчивые изменения?

Эти шаги могут быть легко адаптированы для отдельного человека:

1. Как я определяю прекрасную жизнь?
2. В чем мое жизненное предназначение?
3. Каково мое жизненное видение?
4. Как я оцениваю свой жизненный портфель?
5. Чему я могу научиться из бенчмарков?
6. Какие портфельные решения я могу принять?
7. Как я могу обеспечить успешные и устойчивые жизненные изменения?

Как сказал нам бывший директор по стратегии компании из списка Fortune 50, базирующейся в США: «Знать правильные вопросы гораздо труднее, чем иметь ответы». Подобно тому, как корпоративная стратегия представляет собой интегрированный набор решений, который позиционирует компанию для победы, стратегия жизни — это интегрированный набор решений, который позиционирует человека для того, чтобы прожить прекрасную жизнь. Более того, мы можем применять инструменты классической организационной стратегии и других областей, чтобы помочь вам найти ответы на семь вопросов выше и принимать более обоснованные решения. Критики могут сказать, что нельзя переносить концепции из бизнеса в жизнь. В 1960-х годах высказывались аналогичные опасения относительно того, применимы ли стратегические идеи из военной и политической сфер к корпоративному миру. Гуру менеджмента Питер Друкер даже изменил название своей книги 1964 года с «Бизнес-стратегия» на «Управление, ориентированное на результат», потому что все, кого он и его издатель спрашивали, говорили им, что стратегия принадлежит тем сферам, а не бизнесу. Тем не менее, мы также видели принципы делового мира, используемые для улучшения самоменеджмента людей. Например, в своей книге-бестселлере «Дизайн вашей жизни» Билл Бернетт и Дэйв Эванс из Стэнфордского университета модифицировали дизайн-мышление, которое они использовали при разработке программного обеспечения, чтобы помочь отдельным людям.

От корпоративной стратегии к стратегии жизни

Вопросы, которые организации используют для определения курса на будущее, могут быть легко адаптированы, чтобы помочь людям сделать то же самое.

«Стратегия вашей жизни» — это наша попытка сделать то же самое для стратегического мышления конкретным, пошаговым способом. Мы верим, что это может привести вас к новому пониманию того, как вы определяете и находите свою прекрасную жизнь. Наша цель — дать вашим эмоциям и интуиции аналитического партнера. Опрашивая участников наших воркшопов и коучинг-сессий, мы обнаружили, что в прошлом только 21% наметили, что для них означает прекрасная жизнь, 9% определили свое предназначение, 12% установили видение своей жизни, 17% создали конкретные цели и вехи, и ничтожные 3% разработали то, что можно было бы назвать стратегией жизни. Это критически важные вопросы, на которые лишь немногие из нас тратят достаточно времени.

Как объяснила Марта, 26-летняя аспирантка: «Жизнь продолжает обретать форму... Когда все рождественские вечеринки, свадьбы и поездки внезапно заканчиваются, ты спрашиваешь себя: действительно ли я жил, или жизнь просто случалась со мной?». Она стремилась быть более проактивной. «Какая помощь может быть лучше, чем высокоуровневый план жизни? — спросила она. — Не для того, чтобы строго следовать ему и запрещать жизни раскрываться, а для того, чтобы иметь связующую нить. Какой должна быть моя история? Что я должен испытать, чтобы в конце концов сказать себе: „Я жил“?» В отличие от большинства книг по саморазвитию, мы не представляем один «золотой путь» к счастью или удовлетворенности жизнью. Поскольку каждый человек уникален, мы даем вам инструменты, чтобы найти свой собственный путь в рамках семиэтапного процесса стратегии жизни. На этапе 1 вы определяете, что для вас означает прекрасная жизнь. На этапе 2 вы очерчиваете свое предназначение; на этапе 3 — свое жизненное видение. Этап 4 — это портфельный анализ того, как вы проводите свою 168-часовую неделю, в то время как этап 5 включает в себя установление удовлетворенности жизнью.

«...Действительно ли я жила или жизнь просто случалась со мной?» — она стремилась к большей проактивности. «Какая помощь может быть лучше, чем высокоуровневый план жизни? — спрашивала она. — Не для того, чтобы строго следовать ему и запрещать жизни раскрываться, а для того, чтобы иметь связующую нить. Какой должна быть моя история? Что я должен испытать, чтобы в конце концов сказать себе: „Я жил“?» В отличие от большинства книг по саморазвитию, мы не предлагаем один «золотой путь» к счастью или удовлетворенности жизнью. Поскольку каждый человек уникален, мы даем вам инструменты, чтобы найти свой собственный путь в рамках семиэтапного процесса стратегии жизни. На этапе 1 вы определяете, что для вас означает прекрасная жизнь. На этапе 2 вы очерчиваете свое предназначение; на этапе 3 — свое жизненное видение. Этап 4 — это портфельный анализ того, как вы проводите свою 168-часовую неделю, в то время как этап 5 включает в себя установление контрольных показателей удовлетворенности жизнью. На этапе 6 вы объединяете результаты первых пяти этапов и определяете свой выбор и потенциальные изменения в вашей жизни, а на этапе 7 вы намечаете план реализации этого выбора. Мы рекомендуем вам делать заметки на протяжении всего процесса, чтобы к концу вы могли составить первоначальную версию своей стратегии жизни на одной странице. (В помощь мы создали рабочий лист стратегии жизни, к которому вы можете получить доступ, воспользовавшись QR-кодом в конце этой статьи; его следует заполнить после того, как вы пройдете все этапы). Эта работа может показаться пугающей, но на практике она должна занять у вас всего несколько часов. Тем не менее, это может быть непросто. Вам

придется бросить себе вызов и выйти за рамки очевидного. Но не стоит сдаваться, потому что ответы, которые вы откроете, того стоят. В конце концов, что может быть важнее вашей жизни? Примите на себя обязательство мыслить о ней стратегически, ожидайте инсайтов, которые вы получите, и наслаждайтесь путешествием.

Семь этапов

Процесс начинается с простого, но глубокого вопроса:

1. Как я определяю прекрасную жизнь?

Отправной точкой любого процесса корпоративной стратегии является определение фундаментальных метрик успеха. Например, хочет ли организация, чтобы ее стратегия была сосредоточена на росте продаж, акционерной стоимости или положительном влиянии на общество? Каковы правильные метрики в жизни отдельного человека? Наши социальные нормы и иерархии могут предлагать нам оценивать себя деньгами, славой и властью. Но исследования показали, что деньги ведут к большему счастью лишь в той мере, в какой удовлетворяются наши базовые потребности, после чего отдача от них уменьшается или даже выходит на плато. Другие исследования показывают, что многие из нас находятся на «гедонистической беговой дорожке»: после того как мы получаем прибавку к зарплате, повышение по службе или покупаем что-то, что вызывает приятный подъем, мы возвращаемся к исходному уровню счастья. А еще существует социальное сравнение — чего бы вы ни достигли, кто-то всегда будет богаче, известнее или могущественнее вас. Древние греки видели два основных измерения прекрасной жизни: гедонию (фокус на удовольствии) и эвдемонию (фокус на добродетелях

и смысле). Совсем недавно ученые указали на важность социальных связей. Исследование более 27 000 человек в Азии выявило сильную корреляцию между состоянием в браке и удовлетворенностью жизнью. В то же время исследование, в ходе которого велось наблюдение за 268 студентами Гарвардского колледжа с 1938 года по настоящее время (впоследствии оно было расширено и включило их детей и жен), а также исследование, в ходе которого с 1970-х годов велось наблюдение за 456 жителями центральной части Бостона (также расширенное за счет детей и жен), показали, что значимые отношения были ключевым драйвером долгосрочного счастья. Покойный профессор Гарвардской школы бизнеса Клейтон Кристенсен был с этим согласен: в своей классической статье для HBR «Как вы измерите свою жизнь?» он писал: «Я пришел к выводу, что метрикой, по которой Бог будет оценивать мою жизнь, являются не доллары, а конкретные люди, чьих жизней я коснулся». Фреймворком, включающим в себя все эти факторы — гедонистические, эвдемонические и реляционные (связанные с отношениями), — является модель PERMA, представленная Мартином Селигманом, основателем позитивной психологии и профессором Пенсильванского университета, в его книге 2011 года «Процветание» (Flourish). Позже другие исследователи развили ее в PERMA V, где аббревиатура расшифровывается как: Positive emotions (Положительные эмоции: частые чувства удовольствия и удовлетворенности), Engagement (Вовлеченность: состояние потока, потеря счета времени), Relationships (Отношения: взаимные чувства заботы, поддержки и любви), Meaning (Смысл: вклад в то, чтобы сделать мир лучше), Achievement (Достижения: стремление к успеху или мастерству, достижение целей) и Vitality (Жизненная энергия: здоровье и энергичность).

Чтобы определить, что составляет прекрасную жизнь именно для вас, начните с каждого элемента PERMA V или даже добавьте свои собственные категории, такие как автономия или духовность. Затем оцените важность каждого из них для вас по шкале от 0 (совсем не важно) до 10 (очень важно). Попробуйте вспомнить периоды глубокого удовлетворения в прошлом и подумайте, что их вызвало. На первом этапе стратегических проектов мы проводим всесторонний анализ текущего состояния (status quo). Таким образом, вам также следует оценить вашу текущую удовлетворенность каждым измерением по шкале от 0 (совсем не удовлетворен) до 10 (полностью удовлетворен). Эта быстрая оценка даст вам приблизительное представление о том, как вы определяете прекрасную жизнь, и натолкнет на первые мысли о том, что вам нужно изменить.

2. В чем заключается мое жизненное предназначение?

Для успеха корпоративной стратегии она должна опираться на предназначение организации, которое находится на пересечении вопросов «В чем мы хороши?» и «Что нужно миру?», а также учитывает вопросы «Каковы наши ценности?» и «Что нас вдохновляет?». Используя эти вопросы, мы помогали компаниям по всему миру разрабатывать формулировки предназначения. Формулировка предназначения служит важным защитным барьером для вашей стратегии и является «Полярной звездой» для вашей организации. Те же вопросы можно использовать для поиска своего жизненного предназначения. Спросите себя: «В чем я хорош?» Подумайте о ситуациях на работе или в других сферах жизни, в которых вы проявляли такие важные сильные стороны, как креативность, умение работать в команде или коммуникабельность. Затем спросите: «Каковы мои основные ценности?» Вспомните важные решения,

которые вы принимали, и принципы, которыми вы дорожите и которые задавали вам направление, такие как честность, справедливость или порядочность. В интернете существуют десятки списков и тестов, которые помогут вам определить ваши самые важные ценности. Следующий вопрос: «Какая деятельность меня зажигает?» Возможно, ваши ответы будут включать менторство, решение проблем или общение с разными типами людей. Наконец, спросите: «Какую потребность в мире я могу помочь удовлетворить?» Это может быть одна из 17 Целей в области устойчивого развития Организации Объединенных Наций, таких как здравоохранение, образование, гендерное равенство или борьба с изменением климата, или же нечто более общее, например, любовь, доброта, доверие или безопасность. На этапе определения предназначения в стратегических проектах мы проводим аудит убеждений, чтобы получить информацию от многих стейкхолдеров. Сделайте то же самое. Спросите друзей или членов семьи, в чем заключаются ваши сильные стороны, какими ценностями вы живете, что вас вдохновляет и какую потребность вы могли бы помочь восполнить. Опираясь на свои и их ответы, составьте проект формулировки предназначения, а затем попросите оставить о нем отзыв. Или вы можете вступить в «интерактивный танец» с ChatGPT, используя ответы на четыре вопроса в качестве вводных данных, чтобы помочь вам разработать формулировку предназначения, как это сделал Том, физик-климатолог, на одном из наших недавних семинаров. Когда Джоуди, курдский беженец из Сирии, ныне живущий в Германии, выполнял это упражнение, он определил свои основные сильные стороны как амбициозность, страсть и жажду знаний. Его основными ценностями были справедливость, мир, семья и благотворительность. Он сказал, что больше всего его вдохновляют инновации, нейрохирургия и

предпринимательство (в частности, его опыт продажи аксессуаров в качестве уличного торговца в Стамбуле и создание мультиязычной платформы поддержки интеграции на базе ИИ для украинцев, бежавших из своей страны в Германию). Что касается мировых потребностей, которые он хотел бы удовлетворить, Джоуди назвал здравоохранение, свободу и равенство. В итоге он написал такую формулировку предназначения: «Оставаться увлеченным медициной, готовым учиться, предприимчивым и волевым человеком, чтобы стимулировать медицинские инновации и создавать справедливый доступ к здравоохранению для людей». Директор по персоналу глобальной промышленной компании хотела оставить свою нынешнюю должность, но не была уверена, стоит ли ей искать аналогичную роль в другой компании или заняться чем-то совершенно иным. Она прошла через семь этапов и пришла к простой формулировке предназначения: «Помогать другим и вести их к самореализации», благодаря которой осознала, что действительно хочет занять другую руководящую должность в сфере HR, но в другой компании. Конечно, существуют и другие методы определения жизненного предназначения. Но важно найти время и способ сделать это. Мы видели, как одни участники семинаров оттачивали уже имеющиеся идеи о предназначении, в то время как другие переживали настоящий момент «эврики», наконец-то понимая, для чего они созданы. Предназначение направляет вашу стратегию жизни.

3. Каково мое жизненное видение?

Следующим шагом в разработке корпоративной стратегии является изложение видения будущего. Обычно мы спрашиваем руководящие команды, где они хотят видеть свою организацию — с точки зрения инноваций,

роста, продуктового портфеля, присутствия на рынке и т. д. — через период от 5 до 10 лет. Часто мы просим их задать себе вопросы вроде: «Какой газетный заголовок о нашей компании мы хотели бы прочитать через десятилетие?» Люди также должны стремиться представить, кем они хотят стать в предстоящие годы. Как сказал философ-стоик Сенека: «Когда человек не знает, к какой пристани держит путь, для него ни один ветер не будет попутным». В то же время вы должны оставаться открытыми для сюрпризов и счастливых случайностей. Сенека комментировал и это: «Удача — это то, что случается, когда подготовка встречается с возможностью». Стратегическое планирование вашей жизни — это и есть подготовка. Итак, спросите себя: «Какую историю я хотел бы, чтобы люди рассказывали обо мне через 5–10 лет? Что бы я делал, если бы деньги не были проблемой? Чего я в возрасте 80 лет не хотел бы упустить в жизни?» Ваше предназначение и ваши сильные стороны также могут натолкнуть вас на идеи относительно вашего видения. Для этого этапа мы использовали упражнение по сортировке фотографий, похожее на то, что наши корпоративные клиенты используют в брендинге.

теперь? Личностям также следует стремиться представить, кем они хотят стать в ближайшие годы. Как сказал философ-стоик Сенека: «Когда человек не знает, к какой пристани держит путь, для него ни один ветер не будет попутным». В то же время вы должны оставаться открытыми для сюрпризов и счастливых случайностей. Сенека комментировал и это: «Удача — это то, что случается, когда подготовка встречается с возможностью». Стратегическое планирование вашей жизни — это и есть подготовка. Итак, спросите себя: «Какую историю я хотел бы, чтобы люди рассказывали обо мне через 5–10 лет? Что бы я делал, если бы деньги не были проблемой? Чего я в возрасте 80 лет не хотел бы упустить в жизни?» Ваше предназначение и ваши сильные стороны также могут натолкнуть вас на идеи относительно вашего видения. Для этого этапа мы использовали упражнение по сортировке фотографий, похожее на то, что наши корпоративные клиенты используют в проектах по брендингу и инновационным стратегиям. Из 180 фотографий участники воркшопа выбирают от 2 до 4 штук, которые лучше всего представляют их личное и профессиональное видение — то, что один человек назвал «мудбордом». Как в бизнесе, так и в личной стратегии видение дает вам фокус. У Джима, который скоро станет врачом, формулировка предназначения была довольно общей: «Объединять людей и делиться увлечениями». Его видение было более конкретным и специфичным: «

создавать пространства для более активного социального взаимодействия, например, открыть медицинскую практику с общей кофейней, и заниматься медициной для бездомных». Ваше видение должно быть столь же описательным. В итоге у вас может получиться короткий список тезисов или резюме вашего видения в одном предложении. Независимо от того, как вы его зафиксируете, формулировка видения может стать мощным инструментом управления вашей жизнью. Нам очень нравится пример нашего коллеги Себастьяна, когда ему было 14 лет. После плохих результатов теста по математике учитель сказал ему: «Учить тебя — это пустая трата времени», и предупредил, что он никогда не получит диплом о среднем образовании. В течение следующих пары лет Себастьян принимал это близко к сердцу, прогуливал школу и начал работать каменщиком. В конце концов, однако, он решил все изменить, и началось это с такой формулировки видения: «Я поступлю в университет, получу степень PhD, а затем вернусь к своему учителю математики — и все это в ближайшие 10 лет». Он сделал именно это, окончив университет с отличием (summa cum laude) и получив степень PhD по экономике, а еще через 10 лет он стал управляющим директором и партнером BCG.

4. Как мне оценить свой жизненный портфель?

Компании обычно используют портфельный анализ для оценки своих бизнес-единиц по таким ключевым параметрам, как рост рынка или доля рынка, чтобы решить, куда инвестировать капитал. Компания BCG хорошо известна своей матрицей роста-доли «2×2». Но что является эквивалентом бизнес-единицы в жизни? Мы выделяем 6 стратегических областей жизни (СОЖ): отношения; тело, разум и духовность; сообщество и общество; работа, обучение и финансы; интересы и развлечения; и личный уход. Затем мы

подразделяем эти 6 СОЖ на 16 стратегических единиц жизни (СЕЖ). (Полный список СЕЖ см. во вставке «Ключевые области жизни»).

Ключевые области жизни

Люди тратят свое время, энергию и деньги в 6 стратегических областях жизни, которые можно подразделить на 16 стратегических единиц жизни. Подумайте, сколько времени вы сейчас тратите на каждую из них, и оцените как ее важность, так и удовлетворенность, которую она вам приносит, по шкале от 0 до 10.

А что является эквивалентом CAPEX в жизни? Время, энергия и деньги. В неделе 168 часов. Как вы их тратите? Со своим партнером, с семьей, на работе, занимаясь спортом, в церкви, полноценно отдыхая ночью?

Оглянитесь на прошедший год, включая праздники, и оцените, сколько времени вы тратили на каждую из 16 СЕЖ в среднем в неделю. Если какая-то деятельность относится к нескольким категориям, разделите время между ними. Например, если вы бегали трусцой со своим партнером 1 час в неделю, выделите 0,5 часа СЕЖ «Партнер» и 0,5 часа СЕЖ «Физическое здоровье и спорт». Затем оцените все 16 СЕЖ по шкале от 0 до 10 в зависимости от того, насколько они важны для вас. Затем оцените удовлетворенность, которую вы получаете от каждой из них, по той же шкале. (Это на один уровень глубже, чем аналогичное упражнение PERMA-V). Теперь набросайте свою собственную матрицу 2×2; мы называем ее «Стратегический жизненный портфель». Но вместо сопоставления роста и доли, вы поместите важность каждой СЕЖ на ось Y, а удовлетворенность, которую она приносит, — на ось X. Нанесите каждую СЕЖ в виде пузырька, причем размер пузырька должен быть примерно пропорционален проценту времени в неделю, которое вы на нее тратите. В верхнем левом квадранте вы найдете СЕЖ с высокой важностью и низкой удовлетворенностью. Это области высокой срочности, потому что эти занятия глубоко важны для вас, но вы не уделяете им достаточно внимания, чтобы получить от них максимальную отдачу. СЕЖ в верхнем правом квадранте также заслуживают внимания: вы должны продолжать уделять значительное время и энергию своим самым важным и приносящим наибольшее удовлетворение занятиям, и меньше инвестировать в те, которые менее важны (нижний левый и правый квадранты). Наконец, посмотрите на свою матрицу 2×2 целиком и спросите себя: «Позволяет ли мой текущий портфель СЕЖ двигаться в правильном направлении для поддержки моего

предназначения и достижения моего видения? Приближает ли он меня к тому, что я называю „прекрасной жизнью“? Где я могу сэкономить и перераспределить свое время?» Как и в корпоративных стратегических проектах, вам нужно установить высокоуровневые приоритеты — а не детальный план — для инвестиций вашего времени, энергии и денег.

Пример стратегического жизненного портфеля

Эта матрица 2x2 показывает, что субъекту необходимо тратить больше времени и энергии на такие СЕЖ, как «Партнер», «Ментальное здоровье / осознанность», «Общественная деятельность» и «Образование / обучение». Ему следует тратить меньше времени на «Онлайн-развлечения» — область низкой важности.

Когда Тони, инженер, выполнил это упражнение, он увидел в верхнем левом квадранте 4 области, требующие срочного улучшения: партнер (поскольку у него его не было), ментальное здоровье / осознанность, общественная деятельность и образование / обучение. Его СЕЖ «Работа / карьера» была разделена между двумя квадрантами, и он тратил слишком много времени на онлайн-развлечения, которые попали в нижний правый квадрант. Тони стало ясно, что ему нужно изменить.

5. Чему я могу научиться у бенчмарков?

Почти в каждом стратегическом проекте мы проводим анализ лучших практик и бенчмаркинг, чтобы понять, чему мы можем научиться у ведущих компаний. Мы можем сделать то же самое для отдельных людей, глядя на ролевые модели и, что более важно, на исследования удовлетворенности жизнью. Спросите себя: «Кто ведет свою личную и профессиональную жизнь так, что это вызывает у меня восхищение?» Возможно, это коллега, заботящийся о прикованном к постели родителе; мать троих детей в школе ваших детей, которая также управляет начислением заработной платы в компании из списка Fortune 500; или ваш религиозный лидер, который живет в соответствии со своим предназначением. Спросите себя, что делает их достойными восхищения и какой выбор они сделали бы, если бы были на вашем месте. Теперь рассмотрите, что говорят нам научные исследования об удовлетворенности жизнью — не на уровне анекдотов, а на уровне больших групп населения. Мы уже упоминали Гарвардское и Азиатское исследования. Одним из крупнейших мировых исследований удовлетворенности жизнью является опрос «Немецкая социально-экономическая панель» (SOEP), который охватил почти 100 000

человек с 1984 по 2019 год, собрав более 700 000 заполненных анкет. Исследование показало, что партнеры, дети, друзья, спорт, духовность, участие в жизни сообщества, зарплаты, сбережения и питание — все это способствует удовлетворенности жизнью. Неудивительно, что проблемы со здоровьем оказывают крайне негативное влияние, а также можно найти оптимальное количество времени для отдыха и сна. Другие исследования показали, что к проверенным факторам улучшения жизни относятся: проявление доброты, осознанность, медитация и благодарность; культивирование юмора и смеха; выделение времени на обучение; и развитие установки на рост (то есть вера в то, что ваши способности и жизнь могут улучшиться благодаря усилиям и настойчивости).

Бенчмаркинг удовлетворенности жизнью

Один из способов изучить лучшие практики — понять, на что другие люди тратят свое время, энергию и деньги, и сообщают ли они о том, что удовлетворены своей жизнью. Одним из источников для справки являются лонгитюдные данные опроса «Немецкая социально-экономическая панель» (SOEP), охватившего почти 100 000 человек с 1984 по 2019 год. Этот график показывает удовлетворенность жизнью одного человека с течением времени, причем показатель удовлетворенности отражает изменения относительно базового уровня. Обратите внимание, что корреляция не означает причинно-следственную связь.

• При условии, что доход домохозяйства на человека не изменится.

Удовлетворенность жизнью по шкале от 0 до 100. Выполняя эту работу, важно понимать и извлекать уроки из того, что сработало для других, помня при этом, что вы не можете просто скопировать и вставить чужой подход. Ваша жизненная стратегия должна быть уникальной для вас.

6. Какие портфельные решения я могу принять?

Корпоративная стратегия — это выбор между вариантами: должны ли мы сохранить текущий портфель, диверсифицироваться, сфокусироваться, приобрести компанию или выйти на новый рынок? В жизни эквивалентные вопросы звучат так: «Что произойдет, если я продолжу жить так, как сейчас? Что если я изменю свои приоритеты?» Вооружившись своим определением прекрасной жизни, предназначением, видением, рейтингами СЕЖ и бенчмарками, вы готовы это выяснить. Вернитесь к упражнению «прекрасная жизнь» из шага 1 и подумайте, что вы можете сделать в областях, вызывающих неудовлетворенность. Пересмотрите свое предназначение и видение из шагов 2 и 3 и проведите мозговой штурм о том, как их реализовать. Подумайте о СЕЖ, которые по результатам портфельного упражнения из шага 4 требуют большего внимания, и о том, как вы можете повысить удовлетворенность или перераспределить туда время. Затем подумайте, как инсайты, полученные из бенчмарков шага 5, могут помочь вам во всем вышеперечисленном. Из этого длинного списка потенциальных изменений и действий — малых и больших — выберите несколько тех, которые лучше всего продвинут вас к прекрасной жизни, и примите на себя обязательства по их выполнению.

Теперь вам нужно конкретизировать то, что вы хотите изменить. Примеры участников наших воркшопов включают: восстановить связь с 3 школьными друзьями, навещать дедушку каждую неделю, еженедельно устраивать микро-приключение со своим партнером, изм...

...наши области неудовлетворенности. Пересмотрите свое предназначение и видение из шагов 2 и 3 и проведите мозговой штурм о том, как их реализовать. Подумайте о КСЭ, которые по результатам портфельного упражнения из шага 4 требуют большего внимания, и о том, как вы можете повысить удовлетворенность или перераспределить туда время. Затем подумайте, как инсайты, полученные из бенчмарков шага 5, могут помочь вам во всем вышеперечисленном. Из этого длинного списка потенциальных изменений и действий — малых и больших — выберите несколько тех, которые лучше всего продвинут вас к прекрасной жизни, и примите на себя обязательства по их выполнению.

Теперь вам нужно конкретизировать то, что вы хотите изменить. Примеры участников наших воркшопов включают: восстановить связь с 3 школьными друзьями, навещать дедушку каждую неделю, еженедельно устраивать микро-приключение со своим партнером, сменить работу, перейти на новый график сна, попробовать приложение для медитации, начать вести дневник благодарности, проводить больше времени с детьми, заниматься спортом каждый день, поддерживать беженцев, запустить социальный бизнес, вернуться к религиозной практике, уделять 15 минут обучению каждый день, сменить специализацию в колледже, переоборудовать фургон в кемпер для путешествий и переехать за границу. Возможности безграничны. С другой стороны, у вас есть всего 168 часов в неделю, а это значит, что вы должны сократить, отдать на аутсорсинг или объединить существующие занятия, либо сделать их более эффективными с помощью стратегий и инструментов продуктивности. Например, когда вы тренируетесь со своим молодым человеком или занимаетесь волонтерством ради благого дела вместе с друзьями, вы объединяете спорт и отношения или общественную деятельность и дружбу. Стратегия жизни — это расстановка приоритетов; речь не идет о том, чтобы заполнить каждую минуту бодрствования. Не забудьте зарезервировать в своем календаре время и для отдыха. Исследователи из Уортонской школы Пенсильванского университета и Школы менеджмента Андерсона при Калифорнийском университете в Лос-Анджелесе (UCLA) обнаружили, что люди наиболее счастливы, когда у них есть от 2 до 5 часов свободного времени в день. Когда Джуди, участница воркшопа, закончила составлять свой список действий, она заметила: «Если я изменю все это, через несколько недель я стану другим человеком». Ваша стратегия жизни может включать в себя большие шаги,

такие как запуск бизнеса, кругосветное путешествие (как это сделал один из нас) или создание некоммерческой организации, а может включать и малый шаг, например, еженедельную встречу за чашкой кофе с дорогими вам людьми. Даже небольшое изменение может оказать огромное влияние по двум ключевым направлениям. Во-первых, если вы делаете это снова и снова, вы используете преимущество темпа сложного роста. Во-вторых, вы являетесь узлом в сети людей, поэтому ваши изменения влияют не только на тех, кто рядом с вами, но и расходятся кругами вовне. В конце концов, иногда большие перемены запускаются маленькими, казалось бы, незначительными действиями — знаменитый эффект бабочки. Например, исследования показали, что всего 15 минут физической активности в день увеличивают продолжительность жизни на 3 года (несмотря на то, что это составляет лишь около полугода временных инвестиций в сумме). Физические упражнения также дают вам всплеск дофамина, улучшая настроение, что приносит пользу окружающим и делает вас более продуктивным на работе, потенциально приводя к новым результатам, которые значительно влияют на жизнь других людей. Если вы знаете, какая КСЭ требует проработки, но не знаете, какие изменения внести, копните глубже и разработайте субстратегию для этой единицы — стратегию работы/карьеры, семейную стратегию, стратегию психического здоровья/осознанности и так далее — точно так же, как каждое бизнес-подразделение поступает с общей корпоративной стратегией. Например, чтобы разработать стратегию работы/карьеры, задайте себе следующие вопросы: Как моя нынешняя работа поддерживает мое предназначение и видение? Дает ли моя нынешняя работа мне чувство достижения и вовлеченности (два из шести измерений прекрасной жизни)? Как моя нынешняя работа согласуется с сильными сторонами, которые я

выявил на этапе определения предназначения? Наконец, поищите данные бенчмаркинга, такие как исследование BCG «Decoding Global Ways of Working», где мы перечисляем 10 основных критериев отличной работы согласно ответам более чем 200 000 респондентов. Оцените еще раз, насколько ваша работа соответствует этим критериям. Ответы на эти вопросы дадут вам представление о том, как двигаться дальше в своей карьере.

7. Как я могу обеспечить успешное и устойчивое изменение жизни?

Меняться непросто. Нужны доказательства? Более 40% американцев каждый январь ставят перед собой цели на Новый год, и отчеты показывают, что более 90% не выполняют их. Многие компании, такие как Google, обеспечивают успешную реализацию намеченных ими стратегий, используя OKR (цели и ключевые результаты). OKR ориентированы на результат, амбициозны, гибки, измеримы и прозрачны. Мы рекомендуем сделать то же самое для каждого из изменений, которые вы обязались выполнить на шаге 6. Определите общую цель и дату, к которой вы хотите ее достичь. Затем разбейте каждую из этих целей на несколько ключевых результатов или пунктов плана действий, также с дедлайнами. Подумайте о том, чтобы добавить их непосредственно в свой календарь. Если вы не уверены в реализации серьезного шага в своей жизни, поэкспериментируйте. Например, Тони определил психическое здоровье/осознанность как приоритетную задачу, поэтому он мог бы поставить цель: «Скачать приложение и пробовать техники медитации по 10–15 минут в день (завершить к концу ноября)». Затем он мог бы разбить ее на два ключевых результата: (1) изучить приложения для медитации и начать (первая неделя ноября) и

(2) тестировать приложение в течение 3 недель, проанализировать опыт и сделать это ежедневной привычкой (последние 3 недели ноября). Существует множество способов, которыми компании придерживаются OKR. Здесь мы сосредоточимся на трех из них. Якорение означает информирование о вашем плане, как это делает Google, делая свои OKR публичными. Кому вы расскажете о своем плане или кого попросите присоединиться к вам в вашем путешествии? Стратегические проекты всегда включают в себя небольшие команды, поэтому подумайте не только о том, чтобы спрашивать мнение других, но и о том, чтобы пригласить 1–2 человек поработать над их собственными стратегиями жизни, а затем обсудить результаты каждого в группе. Последствия означают создание стимулов для достижения целей, таких как бонусы за успех или штрафы за неудачу. Как вы вознаградите себя, когда успешно измените какой-то аспект своей жизни, и какими будут последствия, если вы этого не сделаете? И чекины означают регулярный взгляд со стороны, доработку и корректировку ваших усилий, а также празднование достижений, как это делают команды гибкой разработки проектов (agile). Когда каждую неделю вы можете выделить 15 минут, чтобы просмотреть и обновить свою стратегию жизни? Тони, например, мог бы попросить друга контролировать его изменения, пообещать пожертвовать значительную сумму денег на благотворительность, если он не будет их придерживаться, и запланировать еженедельный чекин с самим собой каждое воскресенье перед учебной сессией.

Ваша стратегия жизни на одну страницу

Часто кажущаяся грандиозность важной задачи — такой как разработка стратегии жизни — это именно то, что мешает нам за нее взяться. Поэтому, чтобы сделать невозможное возможным, мы рекомендуем изложить всю вашу стратегию жизни на одном листе бумаги. Мы заимствовали эту идею из одностраничных резюме, которые использовали в прошлых стратегических проектах, и увидели ее у Крейга Перретта, коуча по лидерству, который помогает топ-менеджерам BCG распоряжаться своим временем после успешной карьеры. Если вы выполнили упражнения из этой статьи, вы сможете легко заполнить рабочий лист. Отсканируйте этот QR-код, чтобы скачать pdf-файл.

Для начала запишите, что определяет прекрасную жизнь именно для вас. Затем зафиксируйте свои сильные стороны, ценности, то, что вас зажигает, и то, что нужно миру, а затем добавьте свое заявление о предназначении, объединяющее эти идеи. В-третьих, кратко изложите свое видение жизни. В-четвертых, обратитесь к той матрице 2×2, которую вы набросали, и отметьте КСЭ, которые являются приоритетными для действий или на которые вы тратите слишком много времени. Затем запишите изменения, которые вы хотели бы внести и реализовать. Наконец, для каждого из этих изменений перечислите цель и два-три

ключевых результата с дедлайнами, а затем отметьте якоря, последствия и план чекинов, чтобы закрепить изменения. Эта страница — ваша первая минимально жизнеспособная стратегия жизни. Как и в случае с корпоративной стратегией, ее необходимо регулярно пересматривать, корректировать и обновлять. Собственные данные BCG показывают, что 50% компаний пересматривают свою стратегию раз в год, а 20% — чаще одного раза в год (то, что мы называем непрерывной разработкой стратегии). Аналогичным образом, в дополнение к вашему еженедельному 15-минутному чекину, мы рекомендуем планировать более длительную, от 1 до 2 часов, сессию анализа с самим собой или с группой по стратегии жизни, которую вы создали с другими людьми, каждые 6–12 месяцев. Проанализируйте все семь шагов, примите во внимание неудачи или меняющиеся обстоятельства и внесите соответствующие коррективы. Директор по персоналу, о которой мы упоминали ранее, кладет свой одностраничный план поверх всех бумаг на рабочем столе. Она смотрит на него каждый день, чтобы укрепить свою веру в то, что делает жизнь прекрасной, и убедиться, что она следует своей стратегии для ее достижения; когда у нее появляется идея по доработке, она ее записывает. Вы тоже можете попробовать это. Одна пара, с которой мы работали и которая хотела разрабатывать стратегии жизни тандемом, зашла так далеко, что задокументировала свои жизненные цели и предназначение с помощью фотографий и заметок в рамке для картин. Они повесили ее на стену в своем доме — ежедневное напоминание о том, куда они хотят идти как вместе, так и индивидуально. Жизнь полна приключений и травм, любви и печали, радости и стресса. Она может быть прекрасной или ужасной. В ней будут взлеты и падения. Но многое зависит от вас и от выбора, который вы делаете.

Стратегия жизни не только направит вас, но и повысит вашу устойчивость, чтобы вы могли быстрее восстанавливаться после ошибок. София, врач, страдавшая серьезным хроническим заболеванием, написала нам после посещения воркшопа: «Я поняла, что хочу принимать больше решений, совершать по-настоящему безумные поступки, наслаждаться маленькими и большими моментами, праздновать успехи, посещать места, где я никогда не была, встречать людей, которых никогда раньше не видела, делать перерывы, следовать своему потоку и сделать себя своим самым важным проектом в жизни!» Теперь идите и сделайте то же самое. Ваша жизнь — ваш главный стратегический приоритет.

Об авторах

Коллин Аммерман — директор Инициативы по вопросам расы, гендера и равенства в Гарвардской школе бизнеса и соавтор (вместе с Борисом Гройсбергом) книги «Разбитое стекло» (Glass Half-Broken, Harvard Business Review Press, 2021).

Эллисон Бейли — старший партнер и управляющий директор в Boston Consulting Group. Она возглавляет глобальную практику «Люди и организация» (People & Organization) и является соавтором нескольких публикаций о будущем сферы труда, «бионических» компаниях, цифровом обучении и апскиллинге. Также она является экспертом Института Бренсона при BCG (BCG Henderson Institute).

Гутам Чаллагалла — профессор стратегии и маркетинга в IMD.

Рори Чаннер — партнер-основатель DCM Insights, компании, которая помогает фирмам, оказывающим профессиональные услуги, совершенствовать развитие бизнеса; ранее занимал должность директора по развитию бизнеса в McDermott Will & Emery.

Фредерик Дальсас — профессор маркетинга и стратегии в IMD.

Мэттью Диксон — партнер-основатель DCM Insights. Соавтор книг «Чемпионы продаж» (The Challenger Sale) и «Эффект JOLT» (The JOLT Effect).

Лейла Думи — кандидат наук на кафедре стратегии Гарвардской школы бизнеса.

Сюзанна Диркс — советник руководителей, коуч и эксперт по стратегии управления персоналом. Также является преподавателем BCG U и соавтором многочисленных публикаций об организациях, лидерстве и талантах. Она написала личный отчет о своем пути трансформации «Мы-время» (Wir-Zeit [Us Time]), опубликованный в 2021 году.

Карен Фриман — партнер в DCM Insights, ранее работала старшим менеджером по обучению в McKinsey & Company.

Сагар Гоэл — управляющий директор и партнер в Boston Consulting Group в Сингапуре, эксперт Института Бренсона при BCG.

Борис Гройсберг — профессор делового администрирования на кафедре организационного поведения Гарвардской школы бизнеса и сотрудник Инициативы по вопросам расы, гендера и равенства в этой же школе. Соавтор (вместе с Коллин Аммерман) книги «Разбитое стекло» (Glass Half-Broken, Harvard Business Review Press, 2021).

Орсоля Ковач-Ондрейкович — помощник директора в Boston Consulting Group в Цюрихе.

Тед Маккенна — партнер-основатель DCM Insights и соавтор книги «Эффект JOLT» (The JOLT Effect). Ранее был руководителем направления глобальных знаний в Russell Reynolds Associates.

Линн С. Пейн — почетный профессор Фонда Бейкера и профессор делового администрирования имени Джона Г. Маклина в Гарвардской школе бизнеса.

Гэри П. Пизано — профессор делового администрирования имени Гарри Э. Фигги-младшего в Гарвардской школе бизнеса и автор книги «Креативное конструирование» (Creative Construction).

Хагги Рао — организационный социолог и профессор организационного поведения имени Этолла Макбина в Высшей школе бизнеса Стэнфордского университета. Автор (совместно с Робертом И. Саттоном) книги «Проект „Трение“» (The Friction Project).

Лора Морган Робертс — доцент делового администрирования имени Фрэнка М. Сэндса-старшего в Дарденской школе бизнеса Вирджинского университета. Организационный психолог и соредактор книги «Раса, работа и лидерство» (Race, Work, and Leadership, Harvard Business Review Press, 2019).

Джинни Рометти — девятый председатель совета директоров, президент и генеральный директор IBM. Сегодня она входит в состав советов директоров нескольких компаний и является сопредседателем

коалиции OneTen, деятельность которой направлена на повышение квалификации, найм и продвижение одного миллиона чернокожих американцев к 2030 году на рабочие места, обеспечивающие достойный уровень жизни для семьи. Автор книги «Добрая сила» (Good Power, Harvard Business Review Press, 2023).

Раффаэлла Садун — профессор делового администрирования имени Чарльза Э. Уилсона в Гарвардской школе бизнеса.

Вилли К. Ших — профессор управленческой практики имени Роберта и Джейн Цизик в Гарвардской школе бизнеса.

Райнер Штрак — почетный старший партнер и старший советник в Boston Consulting Group (BCG), где он в течение 10 лет создавал и возглавлял глобальное направление стратегии управления персоналом. В 2014 году он выступил на TED с популярным докладом о кризисе мировой рабочей силы. Ранее он был соруководителем инициативы «Будущее сферы труда» на Всемирном экономическом форуме, а в 2021 году был включен в Зал славы HR журнала Personalmagazin. Эксперт Института Бренсона при BCG.

Роберт И. Саттон — организационный психолог и профессор менеджмента и инженерии в Стэнфордском университете. Автор восьми книг, включая (совместно с Хагги Рао) «Проект „Трение“» (The Friction Project).

Хорхе Тамайо — ассистент профессора на кафедре стратегии Гарвардской школы бизнеса.

Джамиль Заки — доцент психологии в Стэнфордском университете, директор Лаборатории социальной нейробиологии и автор книги «Война за доброту» (The War for Kindness). Его последняя книга — «Надежда для циников» (Hope for Cynics).