Директора по стратегии в эпоху ИИ: Ключевые вопросы и проблемы на пути к ROI

Руководители по стратегии в эпоху ИИ: Ключевые вопросы и противоречия на пути к ROI

Об Институте ИИ Deloitte™

Институт ИИ Deloitte помогает организациям объединять различные измерения надежной, высокодинамичной и быстро развивающейся экосистемы ИИ. Институт ИИ проводит дискуссии о прикладных инновациях в области ИИ в различных отраслях, предоставляя передовые аналитические данные для содействия сотрудничеству человека и машины в «Эпоху Вместе». Институт ИИ Deloitte стремится содействовать диалогу и развитию искусственного интеллекта, стимулировать инновации и изучать проблемы внедрения ИИ, а также способы их решения. Институт ИИ сотрудничает с экосистемой, состоящей из академических исследовательских групп, стартапов, предпринимателей, инноваторов, лидеров зрелых ИИ-продуктов и визионеров в области ИИ, для изучения ключевых направлений искусственного интеллекта, включая риски, политики, этику, будущее работы и талантов, а также прикладные сценарии использования ИИ. В сочетании с глубокими знаниями и опытом Deloitte в области приложений искусственного интеллекта, Институт помогает разобраться в этой сложной экосистеме и, как результат, предлагает ценные идеи, помогающие организациям достигать успеха путем принятия обоснованных решений в области ИИ. Независимо от того, на каком этапе пути в области ИИ вы находитесь; будь то член совета директоров или руководитель высшего звена, формирующий стратегию для вашей организации, или практический специалист по данным, воплощающий в жизнь стратегию ИИ, Институт ИИ Deloitte поможет вам узнать больше о том, как предприятия по всему миру используют ИИ для получения конкурентного преимущества. Посетите нас в Институте ИИ Deloitte, чтобы ознакомиться с полным объемом нашей работы, подпишитесь на наши подкасты и рассылку, а также присоединяйтесь к нашим встречам и живым мероприятиям. Давайте вместе исследовать будущее ИИ.

www.deloitte.com/us/AIInstitute

Путь к созданию корпоративной ценности с помощью ИИ усеян критически важными выборами, но в период перемен то, какими именно являются эти выборы и как лучше всего на них ответить, все еще находится в стадии определения.

С ростом числа типов моделей и приложений организации уже начинают извлекать ценность из ИИ. Отчет Deloitte «Состояние GenAI на предприятии, Q4» показал:

В то время как руководители стремятся прояснить путь к ROI от ИИ, роль директора по стратегии (CSO) расширяется и теперь включает принятие решений об инвестициях и внедрении ИИ. Безусловно, организации находятся на разных уровнях готовности и зрелости ИИ. Более того, некоторые предприятия и отрасли находятся под угрозой разрушения со стороны ИИ, в то время как другие участвуют в гонке за использование этой технологии для получения конкурентного преимущества и дифференциации на рынке. Не существует четкого предписания для роли современного директора по стратегии в эпоху ИИ, но есть множество точек зрения. Чтобы обеспечить контекст и нюансы для вопросов, на которые пытаются ответить директора по стратегии, мы поговорили с руководителями организаций в ряде отраслей, чтобы узнать, как они помогают своим организациям балансировать между бизнес-целями, технологическими затратами и возможностями ИИ. Мы выяснили, что, хотя существуют значительные различия в подходах директоров по стратегии к ИИ, есть также некоторые ключевые общие черты, которые дают представление всем бизнес-лидерам, сталкивающимся с проблемой масштабирования и ценности ИИ.

Тем не менее, даже с этим ранним импульсом, предстоит пройти долгий путь, особенно в достижении масштаба. Недавний документ Deloitte, исследующий элементы масштабирования ИИ, определил приоритетами изменения процессов, развитие талантов, а также инфраструктуру данных и технологий. Однако, возможно, самые сложные элементы масштабирования связаны с корпоративной стратегией.

На сцену выходит: Директор по стратегии (CSO).

Инициативы в области ИИ окружены стратегическими решениями, от амбиций до приоритизации сценариев использования, эксплуатации модели, достижения ROI, управления рисками и вовлечения рабочей силы в этот процесс. При этом могут возникать конкурирующие приоритеты при ответе на вопрос: «Какую роль должен играть ИИ в организации для создания ценности?»

Разрешение этих противоречий с акцентом на бизнес-цели является ролью для директора по стратегии.

Рассмотрим четыре основных вопроса, с которыми сталкиваются директора по стратегии, и то, как зрелость и амбиции в области ИИ влияют на их ответы.

Разрешение противоречий в стратегическом выборе ИИ

Как мы строим и балансируем портфель ИИ-приложений?

Сценарии использования ИИ различаются по возможностям, стоимости и отдаче. Бизнес-ресурсы не безграничны, и директор по стратегии помогает определить, какие сценарии использования могут продвинуть корпоративную стратегию. Директор по стратегии одного медийно-технологического предприятия объяснил систематический процесс, посредством которого он и его коллеги из руководства выбирают ИИ-приложения (как внутренние, так и ориентированные на потребителя) для инвестирования:

«Все определяется корпоративной стратегией сверху вниз. Мы сформулировали инвестиционные области на каждом из наших пяти растущих рынков. Некоторые из них являются органическими, где мы находимся в лучшем положении, чтобы создать это самостоятельно. Эти возможности являются частью годового цикла капитального планирования. Для некоторых возможностей мы ищем M&A. Мы анализируем рынок и развиваем отношения с целевыми объектами, чтобы, когда это будет возможно, мы могли действовать».

Такой подход показывает бизнес с высоким уровнем зрелости ИИ. Стратегия уже учитывает решения «строить или покупать», а процесс и инвестиции интегрированы с корпоративным планированием. В этом случае директор по стратегии отметил, что большая часть «наших органических разработок является расширением существующих продуктов или совершенно новыми продуктами, управляемыми ИИ». Тем не менее, не каждое предприятие находится на этой стадии зрелости, и многие сосредоточены в основном на внутренних приложениях.

Директор по стратегии компании потребительских брендов рассказал нам:

«У нас есть стратегия сверху вниз по областям, где мы можем усилиться с помощью ИИ, но при этом происходит низовая инновационная деятельность. Люди исследуют сценарии использования в рамках своих собственных функций. Мы создали совет по управлению и форум для обмена информацией о деятельности, и таким образом наш портфель формируется как снизу вверх, так и сверху вниз».

В других организациях бизнес-подразделения могут находиться на разных уровнях зрелости и амбиций в области ИИ. Как сказал директор по стратегии крупной новостной медиакомпании:

«Не каждый отдел находится на одинаковом уровне. Наш отдел кадров настолько опережает всех остальных. Они на световые годы впереди инженерии. В краткосрочной перспективе, большая часть нашего внимания сосредоточена на эффективности, но в долгосрочной перспективе мы должны соединить то, что мы знаем о потребителе, с продуктом, который мы ему предоставляем».

Противоречие здесь заключается в том, что амбиции в области ИИ должны отражать потребности предприятия и рынка, что требует тщательного подхода к оценке инициатив и стимулированию инноваций. Всегда ли цель портфеля сценариев использования привязана к ROI, или же экспериментирование имеет самостоятельную ценность, поскольку оно может помочь в формировании готовности к ИИ и развитии навыков рабочей силы?

Это стратегический выбор. Директор по стратегии может играть разные роли в зависимости от того, ориентирован ли сценарий использования на рост и конкурентное преимущество или на операционную эффективность и производительность. В первом случае директора по стратегии могут переосмыслить предложения и ценностное предложение, источники конкурентного преимущества и новые (потенциально прорывные) бизнес-идеи. Именно здесь директора по стратегии формируют мышление, решения и движущую силу. Между тем, сценарии использования, ориентированные на внутреннюю эффективность, могут возникать снизу вверх, и здесь директор по стратегии может выполнять функцию контролера, поддерживая приложения, которые наилучшим образом обеспечивают корпоративную стратегию.

Каковы факторы затрат и ожидания по ROI, оправдывающие инвестиции и внедрение?

Каждая бизнес-инвестиция в конечном итоге должна приносить отдачу. Новые пилотные проекты ИИ и инновационные идеи имеют свое место, но будущее с ИИ заключается в интегрированной стратегии с фокусом на ROI. Лидер по стратегии в фирме профессиональных услуг рассказал нам:

«Руководители должны думать о сценариях использования, наиболее актуальных с бизнес-точки зрения. В отличие от других технологических достижений, здесь возникают вопросы, связанные со стоимостью. Налоговый бизнес нашел то, что можно было автоматизировать с помощью GenAI, но они не стали действовать, потому что, если посмотреть на стоимость токенов и запросов, это было бы бесполезно с точки зрения затрат».

Масштаб отдачи имеет большое значение при принятии решения об инвестировании. Директор по стратегии технологической компании сказал, что в некоторых случаях расчет ожидаемого ROI является простой задачей: исходя из пилотных проектов, каковы выгоды, и, экстраполируя это на масштаб, стоит ли это затрат? Целевые результаты могут быть ключевыми показателями эффективности, связанными с производительностью и эффективностью, но они также могут влиять на другие стратегические решения, приносящие ROI. Часто арифметика, лежащая в основе решения об инвестировании и масштабировании, сложна. Директор по стратегии потребительских брендов пояснил:

«Одна из причин, по которой это так сложно, заключается в том, что я могу делать любые предположения в мире о том, какой, по моему мнению, будет выгода, но трудность не в создании ценности. Она заключается в том, как развивается экосистема ИИ. Крупные игроки экосистемы еще не поняли, как все это оценивать, и их бизнес-модель и модель ценообразования будут продолжать развиваться и меняться. Я не могу применять простые финансовые фреймворки к уравнению».

На быстро меняющемся рынке решения, касающиеся ROI, могут быстро устаревать, что подчеркивает необходимость не только мониторинга экосистемы, но и изучения дорожных карт развития. Директор по стратегии новостной медиакомпании сказал:

«Легко приоритизировать все, где инвестиции окупаются в течение одного финансового года. Но чем длиннее временной горизонт, тем короче ваш доверительный интервал. Прямо сейчас у нас есть небольшая команда, которая делит свое время между двумя вещами. Во-первых, они взаимодействуют с молодыми ИИ-компаниями, чтобы узнать, что они делают и каковы возможности. И, во-вторых, когда они находят что-то убедительное, мы находим отдел для проведения POC».

Эти решения ограничены необходимостью действовать быстрее и сохранять гибкость в корпоративной стратегии. Опрос директоров по стратегии Deloitte показал, что большинство (68%) видят сокращение сроков разработки стратегии, а половина видят увеличение частоты обновления стратегии. Здесь мы снова сталкиваемся с противоречием в принятии решений. Имеет ли смысл с точки зрения ROI откладывать внедрение до тех пор, пока затраты не станут яснее? Оправдывают ли затраты и ожидаемая выгода некоторый риск при продвижении вперед? Каков риск бездействия? Директор по стратегии помогает ответить на эти вопросы, чтобы предоставить стратегическое обоснование того, когда инвестировать — и когда ждать.

Как мы подходим к управлению, доверию и безопасности ИИ?

Обеспечение безопасности и защищенности ИИ, а также поддерживающих его данных и технологий является обязательным условием устойчивой корпоративной ценности. Директора по стратегии могут помочь руководителям преодолеть противоречие между ценностью, снижением рисков и сроками. Директор по стратегии технологической компании сказал:

«Если мы примем решение по продукту, что не будем хранить никаких данных клиентов, чтобы обеспечить максимальную безопасность, обратной стороной является то, что это уменьшает нашу способность разрабатывать продукт и создавать преимущества для разных клиентов, потому что система не может учиться у нескольких клиентов и, следовательно, стать лучшим инструментом. Это очень важный стратегический компромисс. Специалисты по продуктам, инженеры, риск-менеджеры, специалисты по кибербезопасности, отделы продаж и стратеги работают в постоянном диалоге о политиках и их реализации, потому что это касается каждого».

Доверие потребителей к предприятию отчасти зависит от того, как бизнес использует технологии. Директор по стратегии компании потребительских брендов объяснил баланс между продвижением инновационных решений, с одной стороны, и защитой от рисков, с другой.

«Часть того, что мы делаем, — это создание легкого управления, которое может ускорить одобрение наиболее важных сценариев использования, одновременно понимая все различные виды деятельности, распределенные по всей организации, и управляя ими».

Тем не менее, некоторые предприятия могут придерживаться подхода «ценность прежде всего» (а не «управление рисками прежде всего») при принятии решений об инвестициях и масштабировании. Директор по стратегии новостной медиакомпании сказал:

«Чего я никогда не хочу делать, так это вести самоцензурированный разговор о чем-то, что звучит многообещающе. Если есть многообещающий сценарий использования, я не хочу говорить о теоретических проблемах. Найдите кратчайший путь от «вот идея» до «вот как». Как только я это узнаю, тогда я смогу экстраполировать экономию затрат, новые доходы и потенциал в более широком смысле. Вот тогда мы и поговорим о том, каковы риски развертывания этого».

Это поднимает вопрос: на каком этапе жизненного цикла управление рисками ИИ становится приоритетом? Различные руководители могут иметь разные ответы. Инновации, ценность и риск должны рассматриваться в тандеме. Директор по стратегии может демонстрировать любопытство и агрессивное, но ответственное внедрение. Это способствует инновациям, одновременно управляя оркестровкой ИИ и помогая другим ориентироваться в том, как, когда и где приоритизировать управление рисками.

Как мы согласовываем и поощряем изменения среди заинтересованных сторон из числа руководителей и широкой рабочей силы?

Стратегический выбор в области ИИ включает определение того, как обеспечить рабочую силу навыками и знаниями, необходимыми для использования ИИ. Руководителям потребуется вовлечь сотрудников в этот процесс и помочь им адаптироваться к новым способам работы. Директор по стратегии технологического предприятия сказал:

«Некоторые люди рады изменениям, другие более неохотно идут на них. Объем изменений, которые им приходится принимать и с которыми приходится сталкиваться, заряжает энергией одних, но, несмотря ни на что, 100% сотрудников придется использовать ИИ в повседневной работе. Всем необходимо повышать квалификацию, и эти вещи новы для всех. Вам придется учиться и позволить вашей организации учиться использовать эти технологии наиболее эффективным способом».

Все компании сталкиваются с этой проблемой почти одновременно. Интересно, что стратегический фокус на формировании рабочей силы, готовой к ИИ, все чаще становится наравне с фокусом на инвестициях в ИИ. Опрос генеральных директоров Deloitte в ноябре 2024 года показал, что 54% из них отнесли привлечение и трансформацию талантов к трем своим главным приоритетным областям. Директор по стратегии новостной медиакомпании отметил:

«Хорошая новость в том, что мы выходим из цикла страха. То, что мы знаем сейчас, чего не знали год назад, это то, что ИИ не обязательно будет чем-то отдельным для каждой компании. Для большинства компаний ИИ будет всепроникающим во всем через 5-10 лет. Вопрос в том, как мы можем начать внедрять эти вещи в организацию таким образом, чтобы это имело немедленный эффект и продвигало нас по кривой зрелости?»

Частью этого может быть демонстрация рабочей силе того, как ИИ может способствовать их работе и удовлетворенности работой, тактика, отмеченная директором по стратегии компании потребительских брендов.

«Мы стимулируем внедрение более рутинных инструментов повышения производительности и надеемся пробудить любопытство к ИИ. Там, где у нас есть относительно работающий ИИ, мы подчеркиваем его и используем для того, чтобы донести, что это то, что повышает наше ценностное предложение и опыт для сотрудников, в той же степени, в какой это касается улучшения результатов работы».

При выборе в отношении рабочей силы может возникнуть напряжение в культивировании изменений. Привыкание к предприятию, работающему на ИИ, требует времени, и зрелость ИИ формируется органически на основе экспериментов и извлеченных уроков.

Противоречие, которым помогает управлять директор по стратегии, заключается в том, как потребности рабочей силы отражаются в бизнес-стратегии и как они влияют на затраты, координацию и готовность.

Идеи для директоров по стратегии на предстоящем пути

Хотя каждый директор по стратегии сталкивается с уникальными вопросами, основанными на его отрасли и организационной зрелости, существуют некоторые общие для организаций и стратегических лидеров идеи.

Стратегические цели определяют решения в области ИИ.

ИИ является катализатором корпоративной стратегии и движущей силой для переосмысления бизнес-портфелей, ценностных предложений, дифференцирующих приложений и операционных и коммерческих синергий между бизнесами. Во всех случаях решения в области ИИ должны основываться на продвижении стратегических целей. Цели должны быть связаны с амбициозной программой ИИ, обеспечивающей стратегические результаты, будь то ROI, повышение квалификации рабочей силы, поиск поставщиков решений на рынке или все вышеперечисленное.

Ценность ИИ — это нить жемчужин.

Директорам по стратегии следует рассматривать ИИ не как монолит, а как набор технологических решений, каждое из которых обеспечивает какой-либо элемент корпоративной стратегии. Каждый сценарий использования получает свой собственный анализ технологической осуществимости, затрат и окупаемости. Директора по стратегии должны помогать своим коллегам из высшего руководства конструировать «нить жемчужин», которые в совокупности обеспечивают бизнес-ценность и ROI.

Директор по стратегии как контролер.

Директора по стратегии могут играть жизненно важную роль в связывании стратегии с измеримой ценностью, помогая обеспечить выполнение стратегии через действия других членов руководящей команды. Они могут делать это, помогая руководителям постоянно основывать свой выбор на стратегических целях, задачах и конкурентных преимуществах. Достигается ли повышение квалификации там, где это необходимо? Не застревают ли POC в чистилище? Не оправдывает ли развернутый сценарий использования ожидаемой ценности? Директора по стратегии могут задавать эти непростые вопросы другим руководителям и выполнять функцию контролера, помогая поддерживать деятельность в области ИИ в соответствии с бизнес-целями.

Взвесьте риск разрушения.

Если организация не находится под непосредственной угрозой разрушения со стороны ИИ, рассмотрите, применимы ли оцениваемые сценарии использования к другим организациям, как в вашей отрасли, так и в разных отраслях. Если ответ положительный, существует более высокая вероятность того, что эта возможность будет коммерциализирована в предложениях поставщиков корпоративного программного обеспечения, что влияет на сроки и инвестиционные решения. Для предприятий, ожидающих ближайшего разрушения (например, в виде дифференцирующих сценариев использования ИИ, развернутых конкурентами), возможности рыночного анализа могут помочь выявить, как другие организации используют ИИ, и сократить время для обмена рыночными сведениями с лицами, принимающими решения.

Учитывайте риск и соответствие.

Каждая «жемчужина» на нити должна оцениваться не только на ценность, но и на риск. Учет рисков должен происходить на ранних этапах жизненного цикла ИИ, поскольку он связан со стратегическими целями. Неустранимый риск может негативно сказаться на доверии потребителей, что, в свою очередь, поставит под угрозу целевые показатели роста, а несоблюдение нормативных требований может привести к штрафам, которые негативно повлияют на бизнес-цели.

Свяжитесь для обсуждения.

Гаган Чавла

Главный партнер, лидер по корпоративной и бизнес-стратегии Deloitte Consulting LLP gachawla@deloitte.com

Ник Джеймсон

Партнер Руководитель программы для директоров по стратегии njameson@deloitte.com

Джим Роуэн

Партнер Глава по ИИ jimrowan@deloitte.com

Бизнес-лидерам следует понимать, что сотрудничество и координация необходимы для программ ИИ, ориентированных на создание ценности. На стратегические вопросы нельзя ответить в вакууме, поскольку они зависят от множества областей. Решения, которые руководители принимают сегодня в отношении ИИ, проведут их организации через этот период неопределенности и заманчивой (иногда неуловимой) технологической ценности. В этом директорам по стратегии предстоит сыграть незаменимую и ведущую роль.

Данная публикация содержит только общую информацию, и Deloitte посредством этой публикации не предоставляет бухгалтерские, деловые, финансовые, инвестиционные, юридические, налоговые или другие профессиональные консультации или услуги. Данная публикация не является заменой таким профессиональным консультациям или услугам, и не должна использоваться в качестве основы для каких-либо решений или действий, которые могут повлиять на ваш бизнес. Прежде чем принимать какое-либо решение или предпринимать какие-либо действия, которые могут повлиять на ваш бизнес, вам следует проконсультироваться с квалифицированным профессиональным консультантом. Deloitte не несет ответственности за любые убытки, понесенные любым лицом, полагающимся на данную публикацию.

О Deloitte

Deloitte относится к одной или нескольким компаниям Deloitte

ПРОВАЙДЕР: Deloitte

Deloitte Touche Tohmatsu Limited, частная компания Великобритании, ограниченная поручительством, и ее сеть фирм-участников, каждая из которых является юридически отдельным и независимым лицом. См. www.deloitte.com/about для подробного описания юридической структуры Deloitte Touche Tohmatsu Limited и ее фирм-участников. См. www.deloitte.com/us/about для подробного описания юридической структуры Deloitte LLP и ее дочерних компаний. Некоторые услуги могут быть недоступны клиентам, получающим услуги по подтверждению достоверности, в соответствии с правилами и положениями публичного аудита. © 2025 Deloitte Development LLC. Все права защищены.