Глазами рынка ‘26: Ежегодное исследование русскоязычного рынка обучения и развития

Ежегодное исследование русскоязычного рынка обучения и развития «Глазами рынка ‘26»

Ретроспектива проекта

2016

В рамках исследования 2016 года мы проанализировали ситуацию на рынке. Основными темами стали: существующие игроки и конкуренция между ними, влияние клиентов, поставщики и оценка зависимости от них, барьер входа на рынок и каналы появления новичков, продукты-заменители, а также происходящие на рынке изменения.

2017

В 2017 году основным фокусом внимания было изучение трех перспективных направлений, которые имеют потенциал существенно изменить подход к ведению T&D-бизнеса и разработке программ развития: субъектный и антропологический подходы, а также работа с практиками развития.

2018

В 2018 году мы сфокусировались на теме развития. Респонденты рассказали нам, как понимают развитие и свою роль в развитии других, каковы целевые аудитории T&D-проектов, кто заинтересован в развитии компании и благодаря кому оно происходит, какие неформальные сообщества развития им встречались. Также провайдеры и заказчики рассуждали, кто из них отвечает за результаты проекта и в какой степени.

2019

Темой исследования 2019 года стали живые и мёртвые практики T&D-рынка: что делают и чего избегают ключевые игроки рынка — провайдеры и заказчики. Респонденты поделились примерами конкретных действий, которые разбиты в отчете на три крупных уровня: организационные, командные и персональные. В каждом блоке выделены как эффективные, так и неэффективные практики.

2020 (Edition COVID-19)

Из-за беспрецедентных событий этого года мы сфокусировали исследование на теме кризиса и его влиянии на деятельности организаций. Мы исследовали практики, которые легли в основу антикризисных стратегий российского бизнеса. Изменения на рынке обучения и развития следуют за более глобальными переменами на мировом и российском уровне. В текущих условиях T&D-специалистам крайне важно меняться вслед за трансформацией бизнеса. Мы надеемся, что с помощью этого отчета вы смогли добавить в свой антикризисный инструментарий новые эффективные практики, которые помогли вам более успешно преодолеть негативные последствия пандемии этого года.

2022

В исследовании 2022 года мы сфокусировали внимание на практиках жизнестойкости, которые помогали российским компаниям справиться с неопределенностью рынка, сохранить клиентов и поддержать сотрудников в связи с событиями февраля и сентября.

2024

В 2024 году мы сохранили традиционные вопросы про тренды и вызовы российского бизнеса, а также решили выяснить, как рынок T&D использует нейросети и по каким метрикам измеряет свою эффективность.

2025

В выпуске 2025 года мы сохранили тему бизнес-трендов и трендов на рынке T&D в частности, подключив дополнительные фокусы внимания, а именно использование инструментов искусственного интеллекта в корпоративном обучении и инструментов корпоративной антропологии для изучения повседневной жизни сотрудников компаний.

2026

В новом выпуске мы, как и прежде, удержали в поле зрения тренды рынка T&D, а также проявили зоны риска клиентов и провайдеров, в том числе распределение задач по обучению между ними. В этом году мы также постарались понять, почему одним компаниям легко меняться, а другим — нет.

*

От автора исследования

Дорогие читатели!

Меня зовут Арсентий Аникеев, и я рад представить вам результаты нашего ежегодного исследования корпоративного бизнес-образования в России — «Глазами рынка 2026». Компания Тренинг-Бутик выпускает этот обзор с 2016 года, и за это время он стал инструментом, который помогает увидеть, как меняется рынок T&D под влиянием экономики, внутренних процессов компаний, технологий и запросов людей. Каждый год мы фиксируем новые тенденции в поведении клиентов и провайдеров, наблюдаем, какие подходы становятся более востребованными, а какие теряют актуальность.

При помощи интервью с представителями компаний-клиентов, провайдерами, бизнес-тренерами и руководителями корпоративных университетов мы создаем живую картину рынка. Это взгляд «изнутри» — через опыт людей, которые каждый день работают в условиях высокой неопределенности, сталкиваются с кадровыми вызовами, осваивают новые технологии и перестраивают процессы обучения под изменившуюся корпоративную реальность.

Как устроено наше исследование в этом году?

Мы традиционно исследуем тематику трендов: в целом для российского бизнеса и то, как эти тренды влияют на рынок T&D.

Глава 1 посвящена контексту, в котором работают компании: состоянию экономики, рынкам клиентов, внутренней динамике коллективов, цифровизации и роли обучения в этом окружении. Вместе это создает целостное представление о том, как российские компании будут жить и учиться в 2026 году:

1. Экономическая среда и состояние рынков компаний-клиентов. Мы исследуем, как длительная неопределенность, рост стоимости ресурсов, давление ключевой ставки и неоднородность спроса влияют на решения компаний. Респонденты описывают состояние своих рынков как непрерывный цикл адаптации, где процессы перестраиваются быстрее, чем успевают закрепляться.

2. Люди, управление и внутренняя динамика. Мы рассказываем, как меняются сотрудники и менеджеры. Респонденты говорят о росте нагрузки, усталости, эмоциональной сложности повседневной работы, дефиците кадров и росте значимости линейных руководителей.

3. Цифровизация, ИИ и технологические требования. Мы фиксируем, как компании проживают цифровые изменения: где ИИ уже встроен в работу, а где вызывает сопротивление. Почему цифровые навыки перестали быть «зоной развития по желанию» и превратились в обязательное условие эффективности и как различия в цифровой готовности сотрудников превращаются в риски.

4. Как меняется сам рынок корпоративного обучения. Респонденты — и клиенты, и провайдеры — говорят о том, что обучение перестает быть отдельной активностью. Запрос смещается к практичности, локальному контексту, конкретным решениям, встроенным в задачи бизнеса. Обучение все чаще рассматривается как элемент изменений, а не «ивент» или образовательная услуга в привычном смысле.

5. Неочевидные тенденции: ценности, отношение к работе, эмоциональный фон. Мы фиксируем тонкие, но значимые изменения: пересборку ценностей сотрудников, переосмысление мотивации, различия внутри поколений и рост эмоциональной нагрузки. Эти сигналы помогают понять, почему меняется отношение людей к обучению и к изменениям.

Глава 2 посвящена теме рисков

Динамичный мир и большое количество изменений дают много возможностей и в то же время много рисков. Нам было интересно исследовать, как компании решают эту проблему: на что готовы, а где предпочитают оставаться консерваторами. Ключевые риски, о которых нам сказали респонденты: кадровый голод, выгорание, слабые управленческие практики, ригидность мышления, провалы в менеджменте, влияние санкций и жесткие экономические условия. Эти наблюдения помогают увидеть, что именно создает давление на компании и какие ограничения сегодня определяют запросы к обучению.

Глава 3 расскажет о соотношении ролей и ответственностей провайдера и заказчика корпоративного обучения

Мы уже много лет в трендах говорим о развитии корпоративных университетов. Многие из них развились до того, что уже предлагают услуги по обучению и развитию не только для своей компании, но и для рынка в целом. Что в таком случае отдается на откуп классическим внешним провайдерам T&D? Мы изучаем распределение ролей между внутренними T&D-командами и внешними провайдерами. Показываем, какие темы остаются внутри корпоративных университетов, в каких ситуациях компании обращаются к внешним партнерам, какие зоны требуют точечной экспертизы, и почему часть задач передается наружу вынуждено. С помощью этих наблюдений мы фиксируем важную тенденцию: компании все активнее выстраивают собственные модели обучения, при этом сохраняя пространство для сотрудничества с внешними игроками.

Глава 4 представляет корпоративно-антропологический взгляд на то, что помогает, а что мешает современным компаниям меняться Если единственная константа нашего мира – это изменения, то как повысить способность моей компании к запуску, распространению и закреплению этих изменений? Такой вопрос мы слышали от наших клиентов за последние годы и решили проанализировать в новом исследовании «Глазами рынка». В этой главе мы изучаем, какие поведенческие привычки помогают или препятствуют изменениям, и какие подходы респонденты считают удачными или неудачными при переводе сотрудников на новые способы работы. В отчете вы найдете описание реальных практик, наблюдений и опыта участников исследования. Благодаря анализу, который провели наши корпоративные антропологи — Игорь Вознесенский и Елизавета Пистер, мы снова убеждаемся в том, что способность к изменениям формируется через повседневные действия, коммуникации и управленческие решения.

Какие наиболее интересные выводы мы можем выделить по результатам исследования?

• Экономическая среда стала фоном постоянной неопределенности. Компании работают в условиях длительных колебаний, роста стоимости ресурсов и изменяющегося спроса. Решения — в том числе об обучении — принимаются осторожно и строго под задачи.

• Усталость и эмоциональная перегрузка стали нормой. Сотрудники хотят большей предсказуемости и бережного отношения, что влияет на мотивацию, скорость изменений и готовность участвовать в обучении.

• Удержание важнее найма, а роль руководителей резко выросла. Компании сосредотачиваются на поддержке ключевых сотрудников. Менеджеры становятся центральной фигурой — от их навыков зависит устойчивость команд.

• Цифровизация и ИИ развиваются быстрее, чем люди успевают адаптироваться. Готовность к технологиям неоднородна: цифровой разрыв влияет на эффективность и создает новые вызовы для обучения.

• Обучение превращается в инструмент изменений. Клиенты ждут практичности, быстрых результатов и встроенности программ в реальные бизнес-процессы. От провайдеров ждут гибкости и глубокого понимания контекста.

• Меняются ценности сотрудников. Люди по-новому оценивают баланс, устойчивость и способы взаимодействия. Появляются различия между поколениями, влияющие на мотивацию и восприятие технологий.

• Распределение между in-house и аутсорсингом становится стратегическим. Компании усиливают внутренние T&D-функции, а внешних провайдеров привлекают для узких задач, скорости или свежего взгляда.

• Способность к изменениям определяется повседневными привычками. Культура, коммуникации и реакции руководителей оказываются решающими для того, сможет ли компания адаптироваться.

• Главный итог: обучение — элемент устойчивости бизнеса. На фоне неопределенности T&D становится не дополнением, а опорой в работе с людьми, технологиями и изменениями.

Продолжение исследования и дополнительные материалы

Наше исследование не ограничивается только этим отчетом. Мы уже подготовили и в ближайшее время опубликуем дополнительные аналитические материалы о ключевых запросах на экспертизу и кейсах, которые не вошли в основной текст, но могут быть полезны для консультантов и руководителей.

Мы всегда стремимся показывать рынок живым и многогранным, поэтому дополняем отчет материалами и подборками, которые помогают глубже понять логику происходящих изменений. В том числе, мы включили подборку фильмов и сериалов о лидерстве, изменениях и обучении — ее можно применять в корпоративных киноклубах, на обучающих программах или в индивидуальной работе с командами. Нам особенно ценно, что каждый читатель может использовать материалы исследования на практике. Это живой материал, который помогает увидеть управленческие и культурные сюжеты через призму художественных историй и использовать их в обучении.

Завершая этот раздел, я хочу поблагодарить всех респондентов исследования за их открытость, любознательность и готовность делиться реальными историями: вы сделали это исследование возможным.

Надеюсь, что «Глазами рынка 2026» поможет вам глубже увидеть реальность, в которой живет корпоративное обучение сегодня, и найти опорные точки для собственных решений в условиях непростой и постоянно меняющейся среды.

С уважением, Арсентий Аникеев, партнер компании Тренинг-Бутик, корпоративный антрополог, эксперт в области управления изменениями и культурной трансформации

*

Методология исследования

О подходе к исследованию

«Глазами рынка» — это исследование, выполненное в рамках качественной методологии. Эмпирическим материалом для него служат экспертные интервью, в которых мы стремились не просто измерить, но понять и проявить ключевые тренды рынка корпоративного обучения. Наш акцент на качественном подходе позволяет глубже раскрыть реалии T&D через мнения тех, кто непосредственно формирует и изменяет этот рынок. Мы верим, что понимание мотивов, взглядов и мнений участников — клиентов и провайдеров — помогает не только зафиксировать изменения, но и лучше понимать траекторию их развития.

Как мы собирали эмпирические данные?

Интервью для исследования были проведены во время фестиваля «ПиР 2025. Практики Развития», одного из крупнейших событий в сфере T&D в России. Мы использовали метод экспертных полуструктурированных интервью, который дал нам возможность глубоко погрузиться в темы исследования, сохраняя при этом гибкость в формулировании вопросов. В общей сложности мы провели 48 интервью, из которых: 28 — с клиентами рынка T&D, представляющими компании-заказчики, а 20 — с провайдерами услуг обучения и развития.

Выборка и структура вопросов

Выборка исследования была целевой: мы обращались к респондентам, непосредственно вовлеченным в процессы обучения и развития сотрудников. Все интервью строились на базе гайда, который включал следующие тематические блоки:

• Изменения в российском бизнесе и менеджменте, зоны риска для компаний и отношение к ним

• Тенденции рынка корпоративного обучения, распределение задач между клиентом и провайдером

• Корпоративная антропология: работа с изменениями в компаниях, полезные и вредные корпоративные привычки

Гайд позволил нам охватить широкий спектр вопросов, при этом структура была адаптирована как для клиентов, так и для провайдеров, чтобы учесть их разные перспективы. Мы также задавали нашим респондентам вопросы о том, к кому и за какими советами обращаются в нынешние непростые времена — анализ этих ответов мы опубликуем отдельно. В конце интервью мы просили респондентов порекомендовать фильм или сериал, который иллюстрирует тему изменений, лидерства или обучения. Подборку с полученными рекомендациями вы найдете в приложении.

Как мы анализировали интервью?

Для обработки текстовых данных мы применили метод тематического анализа, который позволяет систематизировать и интерпретировать качественные данные. Алгоритм анализа включал:

1. Ознакомление с текстами интервью и их сегментацию по блокам вопросов гайда.

2. Первичное кодирование внутри сегментов и выделение ключевых тем на основе индуктивного анализа кодов.

3. Сравнение ответов клиентов и провайдеров там, где данные позволяли это сделать, для выявления сходств и различий внутри тем.

4. Обобщение выводов и иллюстрация тенденций через прямые цитаты респондентов.

Такой подход позволил связать живые мнения участников с общей логикой исследования, сохранив их уникальность и обеспечив аналитическую целостность. Для повышения валидности интерпретации данных использовалась исследовательская триангуляция, включая дополнительную проверку устойчивости тематических групп с помощью инструментов ИИ (ChatGPT 5.0) как вспомогательного средства аналитической сверки.

Иллюстрация тенденций через фрагменты интервью

Каждый раздел исследования опирается на прямые цитаты респондентов, подобранные таким образом, чтобы передать ключевые смысловые акценты внутри темы. Мы сознательно включаем развернутые фрагменты интервью — не отдельные фразы, а целостные высказывания, в которых отражены контекст, аргументация и эмоциональный фон. Такой подход позволяет увидеть не только аналитические выводы, но и живую ткань данных: как участники исследования формулируют свои наблюдения, какие детали подчеркивают и какие смыслы вкладывают в описание происходящих изменений.

Цитаты помогают не просто иллюстрировать тенденции, но и показывать разнообразие взглядов — клиентов и провайдеров, представителей разных отраслей, компаний разного масштаба. Благодаря этому аналитические выводы опираются на реальные рабочие ситуации и опыт участников рынка, а не на интерпретации, оторванные от практики.

Обратите внимание, что мы выделяли отдельными цветами цитаты разных групп респондентов: отдельный цвет для представителей компаний-клиентов рынка T&D, и аналогично — для представителей провайдеров и бизнес-тренеров.

Стилистика текста исследования

Для нас было важно сохранить баланс между аналитической точностью и эмоциональной составляющей ответов респондентов. Не только выделить ключевые темы и тенденции, но и передать «голос рынка» — живые впечатления клиентов и провайдеров. Работая над текстами, мы сознательно сохраняли эмоциональный тон высказываний респондентов, избегая излишней нейтрализации. Такой подход, как мы надеемся, позволяет показать не только фактические изменения, но и многогранность их восприятия внутри компаний.

Отдельно стоит отметить, что над разными главами работали несколько участников исследовательской команды. Мы осознанно сохранили некоторые различия в стилях подачи материала, чтобы передать разнообразие исследовательских перспектив и не сглаживать индивидуальные интонации авторов. Это помогло нам сделать текст более живым, и в то же время отразить комплексность исследуемых процессов.

В ряде разделов исследования мы включили небольшие вставки и наблюдения, основанные на материалах конференции ATD — одного из крупнейших мировых событий в сфере обучения и развития. Эксперты компании Тренинг-Бутик регулярно посещают эту конференцию, и этот международный контекст помогает нам расширять горизонты анализа: сопоставлять российские тенденции с глобальными практиками, видеть общие тренды и отмечать отличия. Такие включения не претендуют на отдельное исследование, но служат важным фоном, позволяющим чуть глубже понять место российского рынка T&D в международной повестке.

Александр Пронин, координатор исследовательских проектов компании Тренинг-Бутик

*

Глава 1. корпоративное обучение в 2026 году: как компании, люди и технологии меняют рынок t&d в россии

Российский рынок обучения и развития характеризуется условиями высокой неопределенности: экономическая среда за четыре года стала предельно турбулентной, внутри компаний усилилась нагрузка на сотрудников и менеджеров, а цифровизация и искусственный интеллект требуют от людей новых навыков и подходов. Анализируя экспертные интервью с корпоративными заказчиками, провайдерами и бизнес-тренерами, мы приближаемся к пониманию того, как эти процессы переплетаются и формируют новый облик рынка T&D.

1.1. экономическая среда и рынок компаний-клиентов

Экономическая картина — фундамент, на котором строятся все остальные тенденции. Интервью показывают: компании живут в длительной, не спадающей волатильности, где адаптация стала постоянным режимом работы.

1.1.1. волатильность как длительное состояние рынка

Респонденты описывают ситуацию как непрерывный цикл изменений, начавшийся в 2022 году и продолжающийся без пауз. Это не разовая турбулентность, а новый фон, который нормализовался.

В нашей сфере, начиная с 2022 года, есть определенные сложности, связанные с уходом поставщиков с рынка. Этот год тоже довольно тяжелый. И, по моим наблюдениям, он тяжелый не только для нашего бизнеса. В целом падают продажи. И это всеми ожидаемый эффект. > > АННА БАРАТОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ, TREOLAN

Если говорить о нашем рынке, за последние годы бизнес существенно перестроился. Наша компания занимается IT-дистрибуцией: многие известные бренды, представленные на рынке в 2022 году, покинули его, и модель работы компаний изменилась. Главное изменение — с 2022 года происходила адаптация к новому формату работы. В чем новизна? Появились новые бренды, активизировалось импортозамещение и все связанные с этим процессы. > > АННА БЫЧКОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ, TREOLAN

2024 был тяжелым с точки зрения бизнес-результатов. Предпринимали меры, закрывали неперспективные направления, переставали туда вкладываться. Начало 2025 стало чуть стабильнее, но роста особого нет, скорее выравнивание. > > ЕКАТЕРИНА КАБЛУКОВА, РАЗВИТИЕ ЛЮДЕЙ И КОМАНД, OIL ENERGY

За последний год у нас не было существенных изменений. Мы вышли на период условной стабильности. > > РУКОВОДИТЕЛЬ ГРУППЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ, НЕФТЕДОБЫВАЮЩАЯ КОМПАНИЯ

Но бизнес… я бы не сказала, что он чувствует себя комфортно. У нас очень разносегментированный бизнес: холдинг, в котором есть несколько компаний, и все зависит от того, чем мы занимаемся. У нас есть основная материнская компания, внутри которой все хорошо, она на рынке уже достаточно давно, у нее был 10-летний юбилей в этом году. У остальных бизнесов… есть бизнесы более успешные, есть менее успешные. И, наверное, основные изменения в разрезе 3-5 лет, это то, что сложно в рознице. Сложно, потому что в больших торговых центрах снижается количество людей, следовательно, конверсия становится очень сложной, на этот показатель очень сложно опираться, потому что людей в целом мало заходит. Его все равно нужно считать, с ним все равно нужно работать, но входящий поток клиентский сокращается, и с этим тоже что-то нужно делать, чтобы шли к нам целенаправленно. > > РУКОВОДИТЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА, РАЗВЛЕКАТЕЛЬНО-ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ

С 2022 года бизнес сталкивается с непрерывной волатильностью. Это уже не временная турбулентность, а постоянный фон, который стал новой нормой. Каждый год приносит новые вызовы, не оставляя места стабильности — ни в росте, ни в бизнес-процессах. При этом фундаментальные тренды рынка страхования остаются прежними: клиенты по-прежнему обращаются за обязательным страхованием или за добровольным — чтобы обрести спокойствие. > > РУКОВОДИТЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА, СТРАХОВАЯ КОМПАНИЯ

Все тренды прошлого сохраняются. Начавшись в 2014 году, санкционное давление усилилось в 2022 году и продолжает усиливаться с каждым новым годом. Почти все наши клиенты испытывают это давление и продолжают искать варианты. В последнее время более активно стали возникать законодательные инициативы, связанные с импортозамещением: переход на отечественное ПО, отечественное железо и тому подобное. > > ИГОРЬ КОРГАНОВ, ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЮ ТАЛАНТОВ CBSD

Есть страх, и большинство крупных компаний уже говорят о том, что 2026 год будет хуже, чем 2025. Гайки закручиваются, идет много прямых и косвенных сокращений. > > АЛЕКСАНДР ДУДОРОВ, ДИРЕКТОР, IMPER GROUP

Замедляется все. Все зависит от всех. Условно металлурги под осень проводят обычные конференции. Но если стоит автопром и стройки замедляются, то и металлурги тоже замедляются, поэтому есть общее замедление и созависимость. > > АРТЕМ МУШИН-МАКЕДОНСКИЙ, ОСНОВАТЕЛЬ HISTORIA ACADEMY

У крупных клиентов на рынке T&D в 2025 году происходила остановка проектов, бюджеты «замораживались», и только к концу года заметны изменения. По ряду клиентов мы видим «отложенный спрос» в конце года, но крупные программы запускаются редко и часто внутренними силами с привлечением отдельных экспертов. > > ВЕНИАМИН КИЗЕЕВ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ WINBD

Мы можем зафиксировать: компании перестали ждать «возврата в стабильность». Респонденты фиксируют, что стратегия теперь строится не от прогноза, а от способности адаптироваться. С одной стороны, T&D в такой среде перестает быть факультативной функцией — обучение нужно не для развития «в идеале», а для поддержания работоспособности систем в условиях постоянных изменений. С другой стороны, развитие требует вложений, которые сейчас сильно ограничены. Возникает противоречие.

1.1.2. рост стоимости ресурсов и давление ключевой ставки

Для многих отраслей критическим фактором стали жесткие финансовые условия и рост издержек. Это влияет на закупки, инвестиции, планы развития, а также на бюджеты обучения.

Риски нашего бизнеса: во-первых, рост ключевой ставки повлиял на доходы, планировался один уровень выручки, фактически он оказался иным. Во-вторых, увеличение среднего чека сопровождается падением маржи, клиенты покупают меньше, но дороже, но это «дороже» маржу нам не компенсирует. В-третьих, спрос на личное общение снизился, скорость принятия решений возросла, традиционные этапы продаж и переговоров утратили эффективность. Современные продажи чаще строятся на быстрых сообщениях вроде: «У вашего конкурента так решают такие задачи, вам интересно?» > > НАЧАЛЬНИК СЛУЖБЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ, ФИНАНСОВАЯ КОМПАНИЯ

Рынок уменьшается, как и в целом коммерческий рынок России. Я не экономист, я могу только верить или не верить, что причина этого — ключевая ставка, и бизнес не может кредитоваться в такой стоимости. Но, действительно, рынок потихоньку сужается, люди ищут дешевле, меньше смотрят на объем сервиса. > > КИРИЛЛ ГИРЕНКОВ, БИЗНЕС-ТРЕНЕР, ПЭК

Сейчас люди настолько экономят, что если машина встанет, они потеряют достаточно большое количество денег. А им все равно, берут максимально то, что дешево. Фактор цены стал решающим. > > HRD, ДИСТРИБЬЮТОР АВТОЗАПЧАСТЕЙ

Ситуация не очень простая. Высокая ключевая ставка сыграла злую шутку, многие компании остановились в развитии. Они столкнулись с проблемами либо неэффективности и даже убытков, либо снижением маржи. И это привело к тому, что компании стали останавливать найм, уменьшать или замораживать бюджеты на обучение, сокращать людей. > > ОЛЬГА ВЕЧТОМОВА, ДОЦЕНТ РАНХИГС, ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ЧАСТНЫХ КОМПАНИЙ, МЕНТОР И НАСТАВНИК ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ И HR

Наблюдается растущая волна неопределеннос

ти. На IT-рынке крупные компании «сворачивают» бюджеты на цифровые проекты и собственную разработку. Основная причина — банальная нехватка средств, которая и приводит к массовым сокращениям. Яркий пример: у одного застройщика была мощная IT-структура и обширный продуктовый портфель, который планировали вывести на рынок. Однако после повышения ключевой ставки и отмены льготных программ ипотеки большую часть команды разработки сократили, и проект прекратил свое существование.

Елена косарева, руководитель naumen academy, компания naumen

Эти наблюдения складываются в ясный вывод: финансовое давление влияет не только на инвестиционные проекты, но и на операционные бюджеты, включая T&D. Решения об обучении принимаются через фильтр «дает ли это прямой вклад в устойчивость бизнеса здесь и сейчас».

1.1.3. изменение структуры спроса и поведение рынков клиентов

Многие компании отмечают сжатие спроса, стагнацию отдельных сегментов и нестандартные изменения в потребительском поведении.

Падение продаж связано напрямую с падением, как минимум, прибыли, и, в общем-то, выручки тоже. Падает количество покупающих клиентов.

Анна баратова, руководитель отдела по работе с персоналом, treolan

Как и многие, мы чувствуем замедление темпов развития и притормаживание проектов с длинным горизонтом отдачи. Мы сократили часть таких долгоиграющих инициатив. Замечаем снижение клиентской активности. В целом, пользователи оптимизируют любые затраты — мы это видим.

Hrd, кикшеринговый сервис

Спрос на страхование очень чутко реагирует на доходы людей. Сначала человек закрывает базовые нужды — жилье, еду, — и только потом начинает задумываться о защите своего имущества или здоровья. Это хорошо видно на примере двух основных направлений. С одной стороны, всегда есть стабильный спрос на обязательные виды страхования, например, ОСАГО. С другой — люди все чаще приходят к добровольному страхованию осознанно, как к способу обрести уверенность в завтрашнем дне. Это особенно заметно в сегментах КАСКО и здоровья. Интересно, что отношение к страхованию стало меняться после пандемии. Люди начали больше заботиться о себе не тогда, когда уже заболели, а заранее — чтобы предотвратить проблемы. С 2020 года стабильно растет спрос на полисы для всей семьи. Этот тренд распространился и на смежные области: сейчас набирает популярность, например, страхование самокатов. А классическое страхование путешественников остается востребованным — люди продолжают летать и хотят делать это с комфортом.

Руководитель корпоративного университета, страховая компания

Многие компании действительно занялись повышением операционной эффективности и оптимизацией. Одни пошли в сокращение расходов, а другие уверены, что повышение эффективности — это не про сокращения, а про умные решения. Передовые компании ищут новые решения, которые позволят в текущей ситуации сделать прорыв или существенно повысить свою эффективность. В целом ситуация на рынке достаточно сложная.

Ольга вечтомова, доцент ранхигс, член совета директоров частных компаний, ментор и наставник топ-менеджеров и hr

Мы активно работаем с Узбекистаном, поэтому, говоря о круге клиентов, я учитываю не только российский рынок. Специфика Узбекистана — в отсутствии наших страновых ограничений. Соответственно, там активно привлекают экспатов из разных стран и спокойно работают с международными компаниями, в отличие от России. Сейчас CBSD активно готовится к проведению своего первого Консультативного совета — это новый для нас формат работы с внешними стейкхолдерами, которых мы зовем для того, чтобы они подсказали нам что-то про состояние рынка и стратегию. В процессе подготовки к Консультативному совету мы подготовили отчет, и я увидел интересную картину: клиентская база CBSD сейчас состоит на 50% из крупных российских компаний, на 30% из бывших международных компаний и только на 20% из международных компаний. Соответственно, если раньше 80% наших клиентов были представителями крупного международного бизнеса, то теперь у нас 80% — это крупный российский (в том числе бывший международный) бизнес.

Игорь корганов, директор по стратегии и развитию талантов cbsd

Я вижу передел рынка в нескольких отраслях: в страховой, в автомобильной, в строительной отрасли тоже есть интересные тенденции. Текущая геополитическая ситуация привела к тому, что компании вынуждены пересматривать свою стратегию. Нам чаще стали говорить, например, про стратегические сессии и про антихрупкость, как использовать текущую ситуацию себе на пользу, захватывая или выходя на новые альтернативные рынки, расширяя бизнес, обыгрывая конкурентов и т.д. Часть конкурентов просто ушла с рынка, поэтому происходит некоторый передел, и компании этим резко начали заниматься.

Константин баранский, управляющий партнер, соль

Пик волны импортозамещения на рынке прошел. Мы понимаем, что сделали все возможное в этом направлении. Без прихода крупного заказчика, например, из топ-10 банков или ритейла, рынок для нас вышел на плато. Мы осознали эту тенденцию несколько лет назад и заранее подготовили комплекс мер для диверсификации: расширяем продуктовый портфель и выходим на смежные рынки. Ключевая ставка сделана на новые продукты — для этого внутри компании создана специальная экосистема. Наш анализ показывает, что этап массового импортозамещения в цифровой сфере подошел к концу.

Интервью иллюстрируют разновекторность изменений: одни сегменты проседают, другие перестраиваются, третьи ищут новые ниши. Но во всех цитатах есть общее — необходимость быстрых корректировок, пересборки процессов и повышения чувствительности к изменениям. Эта нестабильность усиливает запрос на обучение, встроенное в операционные процессы, а не оторванное от них.

1.1.4. быстрые решения, хаотичные процессы и необходимость гибкости

Даже внутри устойчивых компаний появились участки, где скорость решений опережает способность выстраивать процессы. Респонденты называют это хаотичностью, фрагментацией или «быстрым движением без закрепления».

Первое — принятие решений, которых никогда не принимали. Нет кейсов, на которые можно посмотреть и сказать: «Сделаем так, потому что кто-то уже делал». Второе — это скорость.

Елена тарских, начальник управления, обучения и развития персонала

У нас в компании довольно гибкая система управления, поэтому мы быстро реагируем на то, что происходит вокруг. Наши руководители всегда держат руку на пульсе — смотрят, что происходит на рынке и тут же принимают решения, чтобы бизнес оставался прибыльным. У нас это хорошо получается делать. В последнее время мы вообще стали двигаться еще быстрее. Главное для нас — сохранять рентабельность. И тут приходится постоянно балансировать: с одной стороны, мы не хотим терять свои лидирующие позиции и высокие рейтинги, а с другой — постоянно перестраивать процессы, чтобы беречь внешних и внутренних клиентов. Для нас это особая, лояльная аудитория, которую мы очень ценим и которую стремимся защищать, не снижая, а порой наращивая качество.

Елена рузакова, руководитель корпоративного университета

Тренды, безусловно, меняются. Думаю, они схожи с теми, что мы наблюдаем в мире и в России. Это цифровизация, гибкие форматы работы и разворот работодателя в сторону собственных сотрудников для удовлетворения кадрового дефицита доступными способами.

ДАРЬЯ БОЛЬШОВА, ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА МОСКОВСКОГО ТРАНСПОРТА ПО РАЗВИТИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Что сейчас важно? Скорость реакции на изменения, очевидно. Если ты медленный, то остаешься позади, если быстро реагируешь, то можешь захватить этот рынок.

Hrd, дистрибьютор автозапчастей

Бизнес находится в поиске новых направлений. Отсюда и возникает бизнес-запрос. Новые пути... Я не могу утверждать, что бизнес полностью сформировал цель и выбрал глубину, но он открыт к предложению таких вариантов. Этот поиск не всегда осознан и систематичен — скорее, это экспериментирование: что-то пробуют, что-то подходит, что-то нет, что-то внедряют, что-то отклоняют. С точки зрения вызовов — их действительно много, и все, что сейчас озвучивают, я наблюдаю в практике. Это и дефицит кадров, и выгорание, и тренды в лидерстве. В Сбере это называют дизраптом — перестройкой, ориентированной на максимально быстрое реагирование и адаптацию к изменениям.

Руководитель отдела обучения и развития

Возрастает скорость процессов, что закономерно ведет к быстрому выгоранию, расфокусировке, увеличению числа ошибок, перегрузу и психологическому надрыву.

Светлана волкова, бизнес-тренер, автор развивающего проекта «персона»

Мы проживаем момент, когда все меняется, особенно бизнес-процессы.

Марина котлярова, руководитель и основатель центра системного коучинга, mcc icu, бизнес-тренер

Государство будет продолжать структурировать рынок. Предприниматели — это важный ресурс государства. И бизнес, и мир будет трясти, будут появляться черные лебеди. И еще один запрос бизнеса — это быстрая перестройка под этих черных лебедей.

Сергей бехтерев, управляющий партнер, правила игры

На смену прежней стратегии, когда крупный бизнес массово создавал собственное ПО, чтобы обойтись без вендоров, приходит обратный тренд. Компании вновь переходят на готовые решения, активнее привлекая интеграторов и подрядчиков. Основная причина — высокая стоимость и сложность содержания собственных команд разработки.

Сокращение направлений, которые занимаются инвестициями или инновационным развитием новых направлений, развитием новых продуктов… Даже крупные компании закрывают инновационные подразделения. Сначала айтишников все набирали массово и кормили большими деньгами, сейчас на рынок выбросилось огромное количество специалистов, которые занимались закрывшимися продуктовыми направлениями.

Эксперт по работе с профессиональными сообществами

И снова мы видим запрос на гибкость, причем не только гибкость в принятии решений, но и гибкость в бизнес-процессах и даже структуре бизнеса. Вчера — собственные разработки, сегодня — ПО вендоров. Вчера — продуманный портфель продуктов, сегодня — отказ от нерентабельных частей и постоянные эксперименты в поиске новой ниши. Вызов для рынка обучения и развития — быть максимально конкретными и видеть бизнес клиента системно и масштабно, чтобы развивать не только локальные навыки, но и мышление: предпринимательское, адаптивное, быстрое.

Выводы по разделу

Из интервью вырисовывается довольно цельная картина: для компаний-клиентов рынка T&D экономическая реальность последних лет перестала быть «временным кризисом» и превратилась в устойчивый фон, к которому приходится приспосабливаться постоянно.

Во-первых, респонденты последовательно описывают длительную волатильность. В их формулировках звучит, что с 2022 года бизнес живет в режиме постоянных колебаний: объемы меняются, структуру спроса сложно предсказывать, отдельные сегменты «проседают» или входят в стагнацию, компаниям приходится перестраивать продажи и подходы к клиентам. При этом никто не говорит о завершении этого периода — скорее наоборот, он воспринимается как новая норма. Это видно и в описании того, что «адаптация продолжается», и в том, что тенденции прошлых лет «сохраняются» и нарастают.

Во-вторых, значимую роль играет стоимость ресурсов и доступность финансирования. В интервью фигурируют удорожание материалов и оборудования, влияние ключевой ставки, отсутствие «дешевых денег». Респонденты связывают с этим пересмотр планов развития, осторожность в инвестициях и ограниченность возможностей для масштабных проектов. Это не просто фоновый фактор — он напрямую сужает коридор решений, которыми компании могут оперировать, и усиливает давление на эффективность каждой статьи расходов.

В-третьих, респонденты говорят об изменении структуры спроса и состояния отдельных рынков. В одних отраслях фиксируется снижение активности и ощущение стагнации, в других — поиск новых ниш, в третьих — изменение поведения клиентов и требований к сервису. При этом в формулировках часто звучит именно слово «поменялось»: подходы к продажам, взаимодействию с клиентами, конфигурации рынков. На уровне управленческих решений это заставляет компании регулярно пересобирать свои модели работы и обновлять процессы.

В-четвертых, в интервью появляется тема хаотичности и «догоняющих» процессов. Часть респондентов отмечает, что решения принимаются быстро, а операционная часть, регламенты и рутинные практики не всегда успевают под это подстроиться. Это порождает ощущение хаоса в отдельных направлениях: когда внешние условия требуют скорости, но внутренняя система не успевает закреплять изменения. На этом фоне запрос на управленческую зрелость и выстраивание процессов становится более ощутимым.

Наконец, практически во всех высказываниях просматривается линия про необходимость гибкости и адаптивности. Респонденты говорят о том, что компании вынуждены становиться гибче, быстрее реагировать на изменения, корректировать маршрут по ходу движения. Нет иллюзий, что можно вернуться к длительному стабильному планированию — скорее, акцент смещается к тому, как жить и работать в меняющейся конфигурации рынка.

Если собрать все это вместе, получается такой вывод:

• Компании-клиенты рынка T&D живут в режиме продолжительной волатильности и адаптации, начавшейся с 2022 года (и даже раньше) и не имеющей четкого горизонта окончания.

• Финансовое давление (удорожание ресурсов, отсутствие дешевых денег, влияние ставок и курсов) делает решения об инвестициях, в том числе в обучение, селективными и «жестко отфильтрованными».

• Структура спроса и состояние рынков неоднородны: есть просадка, есть стагнация, есть поиск новых форматов и ниш, что требует постоянной перестройки бизнес-моделей и процессов.

• На уровне операционной деятельности ощущается разрыв между скоростью внешних изменений и скоростью

перестройки внутренних процессов, что подчеркивают респонденты, говорящие о хаосе и догоняющих регламентах.

Гибкость становится обязательным качеством компаний: респонденты прямо связывают необходимость «быть гибче» с выживаемостью и способностью продолжать работать в текущей реальности.

Для рынка T&D все эти наблюдения означают, что любое обучение оказывается в жестком контексте: оно должно помогать компаниям переживать длительную нестабильность, справляться с последствиями финансового давления, перестраивать работу с клиентами и системно подтягивать управленческую и операционную часть. Такой запрос не формулируется респондентами как единая концепция, но он логично вытекает из их описаний реальности и повторяющихся мотивов в их высказываниях.

Глава 1. корпоративное обучение в 2026 году

1.2. люди, управление и внутренняя динамика компаний-клиентов

Интервью показывают: внутри компаний изменения не менее масштабны, чем в экономике. Практически все респонденты — и клиенты, и провайдеры — говорят о росте нагрузки на людей, усталости, дефиците кадров, проблемах взаимодействия и необходимости по-новому выстраивать управленческие практики. Это создает новый контекст для компаний и напрямую влияет на характер запросов к T&D.

1.2.1. усталость, напряжение и перегрузка сотрудников

В интервью появляется тема усталости: люди работают на повышенных оборотах, эмоциональное напряжение стало нормой, а ощущение «перегруженности» упоминается почти прямым текстом. Сотрудники хотят большей предсказуемости, а компании — уменьшения ошибок и потерь производительности. На этом фоне усиливается акцент на человекоцентричности: внимание к эмоциональному состоянию сотрудников становится частью стратегии эффективности, а забота о людях — не гуманистическим лозунгом, а инструментом снижения рисков выгорания и роста качества работы.

Сейчас нам очень трудно… В любом случае очень важно врачам, в принципе, чувствовать себя в безопасности. Наша ниша давно в зоне большого риска находится. Сейчас работает юрисдикция, связанная с медицинскими ошибками. В любой момент могут что-то предъявить, поэтому очень сложно в этой части. > > HRD, СЕТЬ СТОМАТОЛОГИЧЕСКИХ КЛИНИК

Наблюдается громкий тренд 2025 года — это человекоцентричность, поворот к человеку. Спорный момент, насколько это уже применяется в компаниях, но про это стали активно говорить, и я в целом в программах многих конференций встречаю. В обучение, конечно, этот тренд тоже проникает, но он скорее общий для HR-сферы. > > ВАЛЕНТИНА ПОЛЯКОВА, МЕНЕДЖЕР ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ, МЕТОДОЛОГ, РОЗЕТКА

Обостряется симптоматика выгорания и высокой тревожности: нехватка персонала и заработной платы, нервозность людей, падение эффективности — поэтому есть спрос на эти темы. > > ВАДИМ ДЕМЧЕНКО, КОРПОРАТИВНЫЙ АНТРОПОЛОГ, ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНСУЛЬТАНТ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ, ТРЕНЕР ПО ЛИДЕРСТВУ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ БЕЗОПАСНОСТИ, ГРУППА НЕЗАВИСИМЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ-АНТРОПОЛОГОВ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ «АРТЕЛЬ КУБ»

Однако, по словам респондентов, усталость стала и фактором производительности, а не только эмоционального состояния. Компании наблюдают снижение устойчивости сотрудников к нагрузке, рост внутренних конфликтов и трудности с проведением изменений, когда люди одновременно устают и осторожно относятся к новому. Это создает естественный переход к теме управленческой роли: сотрудники не могут сами «вытянуть» себя из перегруза — ответственность ложится на менеджеров.

Склонность к усталости и перегруженность характерна сотрудникам не только в российской бизнес-среде. В 2025 году эксперты Тренинг-Бутика вместе с делегацией CBSD Global были на международной конференции Ассоциации по развитию талантов в Вашингтоне — ATD-2025.

Спикеры конференции выявили тренд — «Информационное бутылочное горлышко». Средний человек обрабатывает 74 ГБ информации в день, что эквивалентно просмотру 16 фильмов. Когнитивная усталость — фон жизни (University of California, San Diego, 2009).

• 70% работников считают работу своей основной ценностью, но только 15% линейного персонала считают работу осмысленной (McKinsey & Company, 2021).

• Люди 46,9% времени своего бодрствования в фоне думают не о том, что делают прямо сейчас. Эффект «Автопилота» (Killingsworth & Gilbert, Harvard University, 2010).

1.2.2. удержание стало важнее найма

Респонденты отмечают, что фокус в HR-работе смещается от расширения штата к сохранению и развитию ключевых сотрудников. На первый план выходят удержание, качество коммуникации и работа с мотивацией.

Если говорить про турбулентный рынок труда, который за последние годы показал некоторую непредсказуемость, и сейчас, например, дефицит кадров ощущается меньше, чем раньше в нашем случае. Мы подбираем больше белых воротничков, не синих, поэтому для нас так. Тем не менее мы проводим большую работу, направленную на удержание текущих сотрудников. Фокус сместился именно в сторону удержания персонала, внутреннего развития, нежели подбора извне. > > АННА БЫЧКОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ, TREOLAN

Бизнесу придется подстраиваться, потому что российское законодательство и так было достаточно жестким — оно всегда стояло на стороне сотрудника. Сейчас появляются новые законопроекты, которые еще больше защищают сотрудника, а также его доход. Скажем так, даже нагрузку на сотрудника пытаются регулировать. > > РУКОВОДИТЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА, РАЗВЛЕКАТЕЛЬНО-ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ

Рынок труда перестает быть «спекулятивным» рынком работника. Снижается текучесть и разгон зарплат. Разумеется, отдельных специалистов продолжают охотно хантить с x1.5–x2, но не повсеместно. В прошлом году был пик: по «синим воротничкам» в Москве и 200+ было не редкостью — и это не всегда были самые «рукастые» кадры с инженерной хваткой. Сейчас вижу высвобождение значимого числа полуквалифицированного персонала у крупных игроков, в том числе добывающих компаний. Ужесточились условия получения IT-ипотеки: недостаточно быть аккредитованной компанией, появилось множество дополнительных условий — сотрудники реально могут не получить льготу. Среди коллег HR-директоров замечаю, что успешные руководители с «экспансионистской» стратегией выходят из ролей: они сильны в развитии, но сложнее держат фокус на удержании и оптимизации. Кто-то уходит во фриланс: эмоционально вовлекаются, падает продуктивность — на этот период нужны другие люди. Это не драматично: рынок цикличен — периоды расширения и сужения со своими плюсами и минусами. > > HRD, КИКШЕРИНГОВЫЙ СЕРВИС

<...> Мы запустили программу «Добро пожаловать обратно». И я искренне считаю: бывших не бывает. Мы правда ждем тех, кто возвращается. Потому что они приходят с новым пониманием того, как и где они хотят работать. И мы умеем это ценить. > > ТАТЬЯНА ЖЕЛТОВСКАЯ, ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ, ПОЛИМЕТАЛЛ

Крупный бизнес сегодня не экономит на зарплатах. Еще недавно, буквально год-два назад HR крупных компаний говорили сотруднику при увольнении: «Ты имей в виду, что второй раз сюда дороги нет». И это было негласное правило — людей, которые оттуда ушли добровольно, второй раз уже не согласовали бы. Сейчас, наоборот, говорят: «Ребята, добро пожаловать, вы посмотрели на тех и на этих, мы снова вас ждем». > > НИКА МАРКОВА, ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, ОБЪЕДИНЕННЫЕ ЗАВОДЫ СИБИРИ

Мы научились за последние годы эффективно оптимизировать процессы — но не за счет людей, а чтобы сделать работу удобнее для всех. Постоянно упрощаем и улучшаем внутренние процедуры, и это стало нормой. > > ЕЛЕНА РУЗАКОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА

Компании стали замораживать найм, уменьшать или замораживать бюджеты на обучение, сокращать людей. В 2025 году ситуация с кандидатами немного улучшилась из-за сокращений в ряде компаний, но проблемы с производственным персоналом и рядом других категорий остаются. Компании ищут решения, как восполнить кадровый дефицит, и делают все возможное, чтобы удержать ключевых людей. > > ОЛЬГА ВЕЧТОМОВА, ДОЦЕНТ РАНХИГС, ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ЧАСТНЫХ КОМПАНИЙ, МЕНТОР И НАСТАВНИК ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ И HR

Компании стали больше вкладываться в развитие и удержание руководителей, придумывать новые системы нематериальной мотивации. И это в тех компаниях, от которых мы этого не совсем ожидали — которые традиционно более аккуратные в своих расходах, помимо зарплат. > > КОНСТАНТИН БАРАНСКИЙ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, СОЛЬ

Интервью подчеркивают: сотрудники меняют свои подходы к работе, а компании вынуждены учитывать это. Повышение уровня стресса, рост стоимости ошибок и ускоренный темп изменений делают удержание важнее, чем раньше. Работодателям приходится адаптировать стиль лидерства, пересматривать требования к менеджерам и усиливать поддержку сотрудников, чтобы снизить текучесть и стабилизировать команды.

Этот тренд рифмуется с инсайтами наших экспертов с конференции ATD-2025. Искренность и признание трансформаций становятся новой нормой: «точно все изменится — не скрывайте это».

1.2.3. рост требований к руководителям и фокус на управленческих навыках

Большинство респондентов говорят о росте значимости линейных менеджеров: именно от них ожидают способности поддерживать команду, управлять нагрузкой, давать обратную связь и сглаживать последствия неопределенности. От руководителей требуется больше, чем раньше, и они сами нередко испытывают дефицит навыков.

С одной стороны — гибкость изменения, с другой — предпринимательское мышление и новаторство. Старые подходы уже не работают, и очевидно, что нужно менять и процессы, и мышление, и людей. > > HRD, ДИСТРИБЬЮТОР АВТОЗАПЧАСТЕЙ

<...> Задача — помочь руководителям стать увереннее, понимать, что у них есть инструменты, которые работают в реальных сменах, а не только в учебном классе. И что они могут влиять на ситуацию: поддерживать людей, удерживать стабильность, замечать риски, создавать нормальный рабочий климат, даже когда внешняя обстановка непростая. Мы видим, что внутренние назначения на ключевые позиции дают очень хороший результат. Но чтобы это продолжалось, нам нужна сильная, подготовленная управленческая база. Поэтому мы и выстраиваем программу не на один год, в ее основе последовательное развитие руководителей — от базовых навыков операционного управления до управленческой зрелости. > > ТАТЬЯНА ЖЕЛТОВСКАЯ, ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ, ПОЛИМЕТАЛЛ

Руководители стали больше коммуницировать. Стало больше разговоров, учимся лучше понимать людей. Новые направления, такие как коучинг, начали входить в практику. Мы никогда не были на передовой, беря в работу все новомодное, что появляется на рынке. Коучинг какое-то время был словом ругательным. Сейчас эта тенденция изменилась, потому что, как бы это не называлось, практики взаимодействия с людьми, открытие новых смыслов в работе дают совершенно другие эффекты, нежели выполнение задач в понятные сроки с понятным результатом и на этом все. > > АННА БЫЧКОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ, TREOLAN

Сейчас в основном у всех, в том числе у наших конкурентов, идет запрос на антикризисное управление. В прошлые годы такого не было. Я знаю, что в компании конкурента меняют финансовых директоров, берут более квалифицированных и грамотных. Потому что компании очень много теряют именно из-за финансовых директоров, которые, например, не умеют правильно перекредитовываться. > > HRD, РОЗНИЧНАЯ И ОПТОВАЯ ТОРГОВЛЯ (HoReCa)

Раньше система функционировала автономно. Сейчас я поняла, что мое личное участие — это ключевой элемент ее успеха. Чтобы отлаживать процессы и обеспечивать безупречный результат, мне необходимо находиться внутри системы, а не управлять со стороны. Поэтому я внедрила инструмент циклограммы — детальное расписание всех ключевых встреч. Ежемесячно я лично участвую в каждом формате взаимодействия, провожу анализ и, при необходимости, сразу же вношу оперативные коррективы. > > ИННА ШАМРАЙ, ДИРЕКТОР, АНОО «ШКОЛА МОИХ ДОСТИЖЕНИЙ»

Российские компании сильно продвинулись в развитии менеджмента и систем управления. Похоже, что это какой-то исторический этап. Ярким образцом для меня стала компания Авито, где я увидел практики и культуру управления, схожую с лучшими примерами, типа Марса. Возможно, это связано с тем, что высвобожденные из международных компаний менеджеры и специалисты, а также эксперты из международного консалтинга начали проникать в эти российские компании. И это сильно влияет на повышение качества управления в российских компаниях. > > ИГОРЬ КОРГАНОВ, ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЮ ТАЛАНТОВ CBSD

Лидеры выходят на первое место, растет запрос на лидерский подход и мышление лидера, осознанную индивидуальную работу с компаниями. > > МАРИНА КОТЛЯРОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ И ОСНОВАТЕЛЬ ЦЕНТРА СИСТЕМНОГО КОУЧИНГА, MCC ICU, БИЗНЕС-ТРЕНЕР

В основе гармонии лежат три умения: рационально осмыслять происходящее, вовремя замедляться и не терять чувство юмора. А это, по сути, — способность быть легким и, не вовлекаясь в хаос, видеть картину со стороны, что и есть признак поистине развитой личности. > > СВЕТЛАНА ВОЛКОВА, БИЗНЕС-ТРЕНЕР, АВТОР РАЗВИВАЮЩЕГО ПРОЕКТА «ПЕРСОНА»

В интервью прослеживается идея: менеджеры — главный источник устойчивости в компаниях, но сами они не всегда готовы к новым требованиям. На фоне большой нагрузки и кадрового дефицита управленцы оказываются между задачами бизнеса и эмоциональным состоянием команды. Это усиливает запрос на обучение руководителей практическим навыкам: управлению производительностью, работе с обратной связью, командным ритуалам, снижению фрагментации процессов.

1.2.4. кадровый дефицит и различия внутри персонала

Тема кадрового голода появляется в интервью довольно часто: ее упоминают и провайдеры, и клиенты. При этом дефицит проявляется не только как нехватка людей, но и как разрыв в компетенциях — особенно в цифровых навыках и в отношении к новым технологиям.

Кадровый голод: линейного персонала, складского персонала очень не хватает — идет борьба. И если прошлый год отмечался неадекватной конкуренцией зарплат

...то вроде с 2025 года компании решили, что зарплатами конкурировать уже непродуктивно, но персонала от этого больше не стало.

КИРИЛЛ ГИРЕНКОВ, БИЗНЕС-ТРЕНЕР, ПЭК

В продуктовом ритейле основной запрос оставался таким же, как и в предыдущий период: низкое количество соискателей. Соответственно, постепенно снижалась планка требований к людям, которых мы принимали на работу. А у компаний-застройщиков, например, другая ситуация — есть запрос на людей с опытом. Например, у менеджеров по продажам есть оклад, но большая часть дохода — процент со сделок (KPI по сделкам). И людей, которые хотят работать на результат, меньше. Больше тех, кто хочет стабильности, спокойствия и независимости от колебаний рынка. > > НАТАЛЬЯ ИВЧЕНКОВА, ТРЕНЕР-МЕТОДОЛОГ, ГРАНЕЛЬ

Довольно сильно поменялся рынок труда, и сейчас мы тоже наблюдаем некоторые изменения. Если раньше это был рынок кандидата, было легче найти работу, чем сотрудника. Сейчас ситуация потихонечку меняется. Компании начинают сокращать штаты. Люди начинают выходить на рынок труда. Стало чуть проще искать людей. > > АННА БАРАТОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ, TREOLAN

Мы столкнулись с тремя системными вызовами, которые кардинально изменили кадровый ландшафт в нашем регионе. Во-первых, демографический сдвиг и сужение кадрового резерва. После 2022 года рынок труда Красноярска серьезно сократился. В отличие от столичных регионов, где сохраняется возможность выбора и проведения многоэтапных собеседований, мы научились эффективно работать в условиях ограниченного кадрового предложения. Во-вторых, снижение уровня подготовки специалистов. Мы наблюдаем кризис качества образования выпускников педагогических вузов. Нам приходится компенсировать пробелы в фундаментальных знаниях — от возрастной психологии до основ нейрофизиологии развития ребенка. Фактически, мы вынуждены закладывать базу, которая должна была быть сформирована в системе профессионального образования. В-третьих, дисбаланс гендерного состава. Остро ощущается дефицит мужчин-педагогов. Коллеги, работавшие с нами до 2022 года, составляли золотой фонд учреждения. > > ИННА ШАМРАЙ, ДИРЕКТОР, АНОО «ШКОЛА МОИХ ДОСТИЖЕНИЙ»

Что касается кадров, ситуация под названием «максимальный швах». Потому что кадров нет вообще, а для среднего бизнеса их максимально нет. Это, наверное, самый сложный сегмент сейчас. Потому что малые предприятия, микробизнес могут как-то оптимизироваться. Один человек может выполнять 33 задачи. То здесь, особенно в производстве, токарь не может стать сварщиком и выполнять функцию еще кого-либо. Это нереально. > > НИКА МАРКОВА, ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, ОБЪЕДИНЕННЫЕ ЗАВОДЫ СИБИРИ

Дефицит на рынке труда остается, в первую очередь, среди квалифицированных рабочих, отдельных категорий айтишников, инженеров. Компании пытаются привлечь людей разными способами, а тех, кто есть, мотивировать, развивать и, в том числе, развивать новые компетенции для того, чтобы закрыть те направления в компании, где людей не хватает, или там, где возникают новые задачи. > > ОЛЬГА ВЕЧТОМОВА, ДОЦЕНТ РАНХИГС, ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ЧАСТНЫХ КОМПАНИЙ, МЕНТОР И НАСТАВНИК ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ И HR

Мы очень долго говорим о том, что в определенных отраслях дефицит кадров, и людей надо завлекать. С другой стороны, в других отраслях, например в IT, ситуация абсолютно другая — там на данный момент профицит кадров. CTO и CIO ходят по рынку, не могут найти себе работу. Вот эти люди «за миллион» просто не могут найти себе работу, потому что возможности в их сфере сейчас существенно сократились… Эта неоднородность — это нормально: где-то профицит, где-то дефицит в зависимости от отрасли… но пока непонятно, куда будет направлен этот кадровый разворот. > > ЭКСПЕРТ ПО РАБОТЕ С ПРОФЕССИОНАЛЬНЫМИ СООБЩЕСТВАМИ

Ответы респондентов показывают, что кадровый дефицит проявляется неоднородно: в одних отраслях остро не хватает линейного и квалифицированного персонала, в других, напротив, фиксируется профицит отдельных управленческих и ИТ-ролей. При этом компании сталкиваются не только с нехваткой людей, но и со снижением уровня подготовки специалистов и разрывом в мотивации — часть сотрудников все чаще выбирает стабильность и предсказуемость вместо работы «на результат». В этих условиях работодатели вынуждены компенсировать дефицит компетенций за счёт развития и дообучения уже имеющегося персонала, закрывая пробелы, которые раньше покрывались рынком труда. Для функции T&D это означает смещение фокуса от универсальных программ к точечным, сегментированным форматам обучения, учитывающим различия в уровне подготовки и готовности сотрудников к изменениям.

Внутренняя динамика компаний, по словам респондентов, претерпевает глубокие изменения, которые напрямую влияют на рынок T&D.

Во-первых, усталость и перегрузка сотрудников стали системным фактором: респонденты описывают рост напряжения, снижение эмоциональной устойчивости и осторожность в отношении изменений. Это не локальные эпизоды, а массовое состояние, влияющее на качество работы, взаимодействие и способность внедрять новшества.

Во-вторых, удержание стало важнее найма. Из интервью следует, что компании отходят от фокуса на расширение штата и переходят к работе с ядром команды: поддержкой, мотивацией, снижением риска выгорания и эмоционального разрыва. При этом сами сотрудники начали переоценивать свои ценности и запросы на работу, что заметно в цитатах о нежелании «жертвовать собой ради задач».

В-третьих, значимость линейных руководителей резко выросла. Все проблемы людей — усталость, перегрузка, сопротивление изменениям — транслируются в управленческие вызовы. Респонденты подчеркивают, что именно руководители должны удерживать, поддерживать и направлять команды, но на практике это требует от менеджеров большего набора навыков, чем у них есть. Отсюда — рост запроса на обучение управленцев.

В-четвертых, кадровый дефицит сегодня — это не только вопрос количества людей, но и вопрос качества, мотивации и готовности к изменениям. Неоднородность рынка труда и различия внутри персонала напрямую влияют на характер внутренних трансформаций. Компании все чаще вынуждены учитывать разные уровни компетенций, ожиданий и адаптивности сотрудников, что делает универсальные HR- и T&D-решения менее эффективными.

Если собрать все смысловые линии, становится понятно: внутри компаний существует высокая эмоциональная и организационная напряженность, а управленческая функция становится ключевой точкой удержания команды. На этом фоне T&D превращается в инструмент поддержки людей, развития руководителей и сглаживания внутренних дисбалансов — не по желанию, а по необходимости.

1.3. цифровизация, ии и новые технологические требования

Практически во всех интервью, где респонденты говорят о внутренних изменениях компаний, возникает тема цифровой трансформации и искусственного интеллекта. Однако она звучит не как модный тренд, а как практический вызов: технологии используются неравномерно, сотрудники адаптируются с разной скоростью, а ИИ порождает и возможности, и напряжение.

1.3.1. ии становится повседневным инструментом, но процесс неоднороден

Респонденты говорят о том, что ИИ уверенно вошел в рабочие процессы. Но уровень принятия технологий в компаниях расходится: кто-то использует инструменты ИИ ежедневно, а кто-то испытывает страх, недоверие или усталость от нововведений.

> Тенденция на уход в цифровой мир, в том числе, если говорить про человеческий ресурс — это умение управлять людьми даже на расстоянии. И это, непосредственно, развитие навыков управленческих, потому что те компании, которые работают в онлайне, тратят колоссальные деньги на содержание больших офисов, и здесь за счет этого можно получать вторичную выгоду, если у тебя развитые управленцы, которые могут обеспечить управление людьми и достижение ими тех же самых целей на удаленке. > > РУКОВОДИТЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА, РАЗВЛЕКАТЕЛЬНО-ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ

ИИ однозначно. Мы сейчас тестируем всевозможные программы с искусственным интеллектом именно в медицинской сфере как для диагностики, так и для того же заполнения электронных карт, чтобы это было быстро, чтобы сразу была транскрибация. И даже при консультации, чтобы автоматически заполнялась эта медицинская карта. Это и возможности искусственного интеллекта во всех сферах, начиная от диагностики и заканчивая клиническими рекомендациями. > > HRD, СЕТЬ СТОМАТОЛОГИЧЕСКИХ КЛИНИК

Если раньше автоматизация рассматривалась в первую очередь как способ ускорить процессы, то сейчас она во многом стала вопросом устойчивости. Мы видим, как меняется рынок труда, и понимаем, что часть функций можно поддерживать за счет технологий, освобождая людям время для задач, где действительно важны их опыт и профессиональное суждение. <...> Для нас принципиально, чтобы внедрение технологий шло так же деликатно, как любое изменение, касающееся людей. ИИ должен помогать, а не пугать. Поэтому мы движемся постепенно: объясняем, пробуем, даем возможность безопасно «потрогать» новые инструменты. И смотрим в первую очередь на то, где они делают работу человека легче, а процессы — надежнее. > > ТАТЬЯНА ЖЕЛТОВСКАЯ, ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ, ПОЛИМЕТАЛЛ

Люди все больше работают с ИИ. У меня есть знакомые, которые находят в ИИ замену психологу или коучу. Например, проходят тест, загружают результаты в ИИ, вместе разбирают результаты и вырабатывают план развития. Все больше людей используют ИИ для анализа данных, подготовки выступлений, рабочих материалов, презентаций. ИИ начинает занимать все больше места в нашей жизни. > > ОЛЬГА ВЕЧТОМОВА, ДОЦЕНТ РАНХИГС, ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ЧАСТНЫХ КОМПАНИЙ, МЕНТОР И НАСТАВНИК ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ И HR

С приходом искусственного интеллекта хайп цифровой трансформации отошел на второй план. Либо он уже достаточно рутинизировался, и компании, которым нужна была трансформация, это делают, либо он перешел в какую-то новую форму, либо ушел на второй план именно с приходом ИИ. Я не вижу сейчас массового запроса на обучение или стратсессии, связанные с цифровой трансформацией бизнеса. > > ИГОРЬ КОРГАНОВ, ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЮ ТАЛАНТОВ CBSD

Мы регулярно ездим на ATD и наблюдаем там разные исторические эпохи. В одно время, с приходом эпохи смартфонов, обучение начало массово переходить из онлайна в мобильные приложения. Я помню, как в 2016 году мы видели множество экспонентов на ATD, которые обещали перевести учебные программы на мобильные платформы. А уже в 2018 или 2019 году таких стендов почти не было, потому что большинство провайдеров и большинство корпоративных университетов начали автоматом включать мобильные приложения в свой пакет сервисов. С цифровизацией и с искусственным интеллектом происходит примерно то же. Из нового сервиса, который вам предлагают как опцию, он становится обычным процессом, по умолчанию интегрированным в любые процессы в любой компании. > > ИГОРЬ КОРГАНОВ, ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЮ ТАЛАНТОВ CBSD

Из интервью следует, что ИИ перестал быть новшеством — он стал рабочим инструментом, но неодинаково освоенным. Респонденты рассказывают о том, как используют ИИ и цифровые сервисы для упрощения различных задач. Вместе с этим, для компаний сохраняется необходимость учитывать разный уровень цифровой грамотности сотрудников при внедрении новых инструментов, иначе процессы замедляются или буксуют.

Когда эксперты Тренинг-Бутика собирались в мае 2025 года на ATD-2025, мы ожидали, что будет много тем, связанных с применением ИИ в обучении, но были удивлены, насколько много! ATD из конференции про лидерство превратилась в конференции про ИИ лидерство. Вот к примеру статистика стендов на конференции: 129 из 354 стендов на ATD Expo — ИИ-продукты, от LMS до индивидуальных ассистентов.

Компании активно внедряют ИИ на всех уровнях: стратегия, операции, обучение. Вводят роли ИИ-менеджера, ответственного за интеграцию, обучение и масштабирование применения ИИ. Эксперты уверены: не используешь ИИ — теряешь конкурентное преимущество. Наши рекомендации:

• Не думайте слишком много про качество промпта — общайтесь с ИИ, как с обычным человеком. Вы даже можете попросить нейросеть задать вам уточняющие вопросы, чтобы лучше понять ваш запрос, и она сама «докрутит» ваш промпт.

• Будьте просто любопытны. Любопытство, вообще похоже становится новой must have компетенцией.

1.3.2. цифровая грамотность как базовое требование, а не как компетенция «для желающих»

Требования к цифровым навыкам растут естественным образом — в силу инструментов, которые становятся частью ежедневной работы. Это не только ИИ: речь идет о работе с данными, цифровых сервисах, автоматизации и о новых корпоративных платформах.

Существенно быстрее решаются рабочие задачи. С учетом ИИ-программ, которые транскрибируют речь, записи на самих консультациях… Сейчас есть специальные стоматологические программы, которые анализируют консультацию и сразу могут врачу написать рекомендации, что он в консультации сделал неправильно, где он не выявил потребность, не отработал, не предвосхитил возражение, и делают глобальную оценку. И мы можем эти нейронки сами обучать своим собственным стандартам, например, первичной консультации, туда закладывать алгоритмы. Если раньше мы это слушали, просматривали видеозаписи консультаций, то сейчас это все делается с помощью ИИ. > > HRD, СЕТЬ СТОМАТОЛОГИЧЕСКИХ КЛИНИК

То разнообразие инструментов, которые появляются на базе искусственного интеллекта, те мощности, которые появляются с каждым днем все в большем объеме, те возможности, которые дают как российские так и международные платформы, все они радикально трансформируют бизнес без громкой вывески «цифровая трансформация». Трансформация перетекла из режима революционных спичей «с броневика» в режим внутренней эволюции, мощной и неизбежной. > > ИГОРЬ КОРГАНОВ, ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЮ ТАЛАНТОВ CBSD

Для большинства компаний сейчас абсолютная норма внедрить в работу сотрудников искусственный интеллект, и я знаю массу примеров, где у сотрудников это уже встроено в

рабочие инструменты, потому что они на ежедневной основе многократно используют ИИ в своей работе.

Чаще всего обучение сотрудников навыкам работы с ИИ сталкивается с тем, что инструменты очень быстро меняются. В нашей команде проходило обучение использованию ИИ для рабочих задач. Как основной инструмент использовали ChatGPT. Обучение состояло из двух модулей: первый теоретический, второй практический с решением индивидуального челленджа. Сначала мы синхронно прошли теоретический модуль: разобрались в работе сервиса, в особенностях моделей. А к моменту, когда я начала делать свой кейс, обновился ChatGPT и теоретическая часть стала неактуальной. Получается, что знания, полученные в теории, уже не актуальны в момент, когда ты переходишь к практике. Знаю, что многие компании делают онлайн-практикумы, где прямо в моменте ты приходишь с какими-то задачами, и здесь же экспериментируешь. > > ВАЛЕНТИНА ПОЛЯКОВА, МЕНЕДЖЕР ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ, МЕТОДОЛОГ, РОЗЕТКА

По словам респондентов, цифровая грамотность становится «базовой нормой», без которой сотрудникам сложно эффективно выполнять работу. Младшие сотрудники адаптируются быстрее, старшие — осторожнее, что создает внутрикомандный цифровой разрыв. Это влияет на рабочие процессы: скорость внедрения новых сервисов, качество коммуникации, точность данных, устойчивость операционных задач. При этом любое классическое аудиторное обучение нейросетям заведомо проигрывает практическим пробам. Технология развивается так быстро, что мы снова возвращаемся к новой базовой компетенции — любопытству: осваивайте ИИ не раз и навсегда, а регулярно экспериментируйте, делая свою работу результативнее и эффективнее.

Скорость проникновения ИИ в бизнес-среду ярко подчеркнули спикеры ATD-2025. Эксперты Тренинг-Бутика говорят: «Веришь ты или нет, но ИИ уже здесь. Лидеры боятся говорить людям, что все будет меняться — тем самым мешают им приготовиться к надвигающимся изменениям».

Какие профессии будут больше всего затронуты агентными ИИ:

1.3.3. цифровой разрыв как риск для изменений и эффективности

Во многих интервью технологическая тема звучит не как «интерес к инновациям», а как источник внутренних рисков. Компании отмечают: разный уровень цифровых навыков замедляет внедрение новых процессов и создает дополнительные точки нагрузки для менеджеров.

Получается две полярности. С одной стороны, стремление к цифровизации, с другой — желание сосредоточиться на благополучии и сохранении сотрудников и себя в изменяющемся мире на любом уровне управления и работы в организации. > > ДАРЬЯ БОЛЬШОВА, ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА МОСКОВСКОГО ТРАНСПОРТА ПО РАЗВИТИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Действуют по старинке, хотя сейчас гораздо больше технологий, которые позволяют дешевле проводить исследования аудитории: кастдев, опросы. Раньше это часто значило собирать студентов или интервьюеров. Теперь предварительные кастдев-интервью можно провести в нейронках, сильно сэкономив время, а затем то, что нашли, подтвердить живыми интервью. Идем по тому же алгоритму, задаем те же вопросы, но уже не нужно собирать большое количество людей. Инструменты, которые снижают затраты на предварительные исследования перед изменениями, есть — но люди или не знают, или пока не дошли до этого. > > ОЛЕГ КЕМАЕВ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, СМЫСЛОТЕКА

Крайне интересными выглядят рассуждения респондентов про то, какие еще области деятельности изменят нейросети. Прочитайте любопытное мнение о разнице ИИ-руководителя и ИИ-предпринимателя.

Мы понимаем, что ИИ — это инструмент, который мы еще не освоили. С моей точки зрения, предпринимательской работой могут заниматься исключительно люди. Никакой искусственный предприниматель невозможен. Искусственный интеллект работает со сложностью, а предприниматель с неопределенностью. Искусственный интеллект, в принципе, не может работать с неопределенностью. Но многие не различают этих понятий. Поскольку мы имеем дело с предпринимателем и собственником, который берет на себя риски предпринимательские, то там возможна чисто антропологическая история. Предприниматель, в отличие от менеджера, не продает, а инвестирует (с риском потерять) свое человеческое время (в человеко-часах) в свой бизнес. Без института собственности эта деятельность невозможна. Вот если человечество придумает, как наделять ИИ правом частной собственности (обособив «частный» ИИ от «глобального» ИИ) и определит, что значит его, ИИ-шное частное время, что позволит ИИ-субъекту стать «базароответственным» и отвечать за свои решения своей собственностью, то тогда и предпринимательство можно будет ИИ-зировать. > > ВИТАЛИЙ КОРОЛЕВ, DBA, ПАРТНЕР И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР АССОЦИАЦИИ ЭКСПЕРТОВ ПО ПРЕЕМСТВЕННОСТИ БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ «ВРЕМЯ СОБСТВЕННОСТИ», СООСНОВАТЕЛЬ ШКОЛЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВИТАЛИЯ КОРОЛЕВА

Судя по интервью, цифровой разрыв — не теоретическая проблема, а реальный операционный риск. Если часть сотрудников готова использовать технологии, а другая — нет, компании столкнутся с замедлением процессов, недостаточной прозрачностью данных и трудностями внедрения изменений. Эти факторы усиливают нагрузку на руководителей, которым нужно одновременно поддерживать адаптацию сотрудников и обеспечивать выполнение задач.

Спикеры ATD-2025 говорят: люди боятся внедрять ИИ, потому что знания о нем очень ограничены.

Пирамида осознанности с ИИ (глобальные данные):

Рекомендации спикеров ATD по внедрению ИИ:

• Доверяй, но проверяй — ключевой подход к работе с ИИ.

• Без лидеров команды не начнут применять ИИ в работе.

• Будьте прозрачны с компанией: рассказывайте, для чего вы внедряете ИИ. И вовлекайте в принятие решений.

• ИИ — редкая технология, которая улучшает сразу много направлений в бизнесе. Не теряйте возможность.

Интервью рисуют ясную и достаточно однозначную картину технологических изменений внутри компаний. Во-первых, респонденты дают понять: ИИ стал частью рабочей реальности, а не «новинкой», которую кто-то только осваивает. Он используется все чаще и в самых разных задачах — от поиска информации до автоматизации рутинных процессов. При этом ИИ перестает быть самостоятельной темой и начинает рассматриваться через призму эффективности.

Во-вторых, интервью подчеркивают ярко выраженную неравномерность в технологической готовности сотрудников. Молодые или более продвинутые пользователи адаптируются быстро, но часть работников испытывает страх, настороженность или нежелание менять привычные способы работы. Это создает цифровой разрыв — фактор, который может тормозить изменения.

В-третьих, в высказываниях респондентов прослеживается важная деталь: цифровые навыки перестают быть зоной развития «по желанию». Наоборот, они становятся обязательными для выполнения рабочей функции. Сотрудникам нужно уметь работать с цифровыми платформами, данными, новыми инструментами, иначе они естественным образом выпадают из потока изменений.

В-четвертых, цифровой разрыв и неготовность части сотрудников к работе с технологиями порождают реальные операционные риски: замедление внедрения решений, фрагментацию процессов, ошибки и дополнительную нагрузку на руководителей. Респонденты открыто говорят о различиях в адаптивности, что подтверждает системность проблемы.

Если собрать все линии, становится очевидно: компании находятся в точке, где технологические инструменты используются все активнее, но человеческая часть системы адаптируется неравномерно. Это определяет запрос к T&D — обучение должно помогать сотрудникам и менеджерам развивать цифровую компетентность, понимать технологии, работать с ИИ и преодолевать сопротивление внутри команд.

1.4. рынок t&d: как меняется спрос, роль провайдеров и ожидания компаний

Рынок обучения проходит фазу перестройки вместе с корпоративным сектором. Клиенты меняют подходы, провайдеры — структуру предложений, а само обучение все сильнее связывается с задачами бизнеса. Тема обучения звучит у респондентов не как «покупка тренингов», а как элемент адаптации компаний к сложной среде.

1.4.1. запрос на практичность и прикладную ценность обучения

Основная линия интервью — сейчас компании не готовы инвестировать в обучение «про запас». Респонденты подчеркивают, что программы для сотрудников должны работать на текущие задачи, быть понятными, конкретными и привязанными к контексту компании. Формат «общие тренинги» теряет актуальность; ценится обучение, которое можно применить немедленно.

Стали больше уделять внимания обучению и развитию внутри компании. Сейчас это стало востребовано, потому что очень сильно ускорились процессы и стала необходима быстрая пересборка. Обучение, как часть соцпакета, потеряло свою актуальность. И сотрудник, и руководитель, хотят использовать время максимально эффективно. То есть обучение должно решить либо вопрос с текущими задачами сотрудника, либо помочь ему перейти на новую роль. > > АННА БЫЧКОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ, TREOLAN

Как бизнес мы вкладываемся в обучение и развитие ребят, выделяем больше времени, чтобы они приходили, обучались и оставались. Мы видим, что, как и у всех, уже не работают прежние скрипты и стандартные технологии продаж — эти «6-7 шагов». Люди подбирают жилье, обходят 5-7 застройщиков. Если всюду слышат одно и то же, это красный флаг — слушать не хотят. Сейчас мы вырабатываем индивидуальный подход и учим этому менеджеров. > > НАТАЛЬЯ ИВЧЕНКОВА, ТРЕНЕР-МЕТОДОЛОГ, ГРАНЕЛЬ

Интересный тренд: с точки зрения визуальной упаковки контента к нам приходит безопасность — технологическое производство, производственные компании, безопасность офиса. Запрос — дать удобоваримый контент для людей «не в теме». Мы говорим: «Мы же для вашего HR-отдела давно делали курсы, рисованные видеоролики», а они: «Мы их не видели». Производственники приходят: «Можно переупаковать инструкцию? Сотрудники плохо читают текст и из-за этого ломают оборудование». > > ОЛЕГ КЕМАЕВ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, СМЫСЛОТЕКА

На мой взгляд, впервые так остро стоит необходимость пояснить культурный код компаний, коллективов, который в большинстве бизнесов так и остается невыявленным и непроявленным. > > СВЕТЛАНА ВОЛКОВА, БИЗНЕС-ТРЕНЕР, АВТОР РАЗВИВАЮЩЕГО ПРОЕКТА «ПЕРСОНА»

Огромный запрос на разное лидерство: функциональное, зримое, в трансформации организации и культуры. Особенно по стандартам ISO везде подчеркивают лидерство. Менеджеров достаточно, а хороших лидеров мало. Также запрос на элементы, связанные с автоматизацией и искусственным интеллектом. Все думают про управление потерями и экономию, но это часто превращается в бюрократию. Например, государство пыталось сократить документы по безопасности, а их в итоге стало больше. Все ищут, как автоматизировать, но пока понимания мало. Надежды связывают с ИИ, но не знают, как его использовать, и он не всегда применим. Автоматизируют в основном документы и процессы, связанные с производством и реже с охраной труда. > > ВАДИМ ДЕМЧЕНКО, КОРПОРАТИВНЫЙ АНТРОПОЛОГ, ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНСУЛЬТАНТ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ, ТРЕНЕР ПО ЛИДЕРСТВУ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ БЕЗОПАСНОСТИ, ГРУППА НЕЗАВИСИМЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ-АНТРОПОЛОГОВ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ «АРТЕЛЬ КУБ»

Больше идет фокус на операционные процессы, на поддержание, на усиление эффективности, на вклад в то, что беспрекословно приносит прибыль. А какие-то новые направления и горизонты в основном схлопываются и сворачиваются. > > ЕВГЕНИЯ ПЯТАКОВА, ДИРЕКТОР ПО РАЗВИТИЮ ЭКСПЕРТНОГО СООБЩЕСТВА АКАДЕМИИ СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

Неочевидная тенденция в том, что подрастает средний бизнес, от него возникает все больше запросов, в основном связанных с бизнес-результативностью. > > ВЕНИАМИН КИЗЕЕВ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ WINBD

Клиенты хотят практичности — это общий знаменатель. Решения, не встроенные в рабочие процессы, рассматриваются как низкоприоритетные. Компании ощущают финансовое и операционное давление, поэтому обучающие программы должны давать конкретный, наблюдаемый результат. Это закономерно снижает интерес к абстрактным моделям и усиливает спрос на инструменты, ориентированные на реалии российского рынка, что подтверждают респонденты обоих типов — и клиенты, и провайдеры.

1.4.2. обучение как элемент управления изменениями

Значимая тема — обучение перестает быть самостоятельной услугой. В интервью респонденты описывают, что бизнес живет в режиме изменений: новые IT-системы, обновленные процессы, корректировки стратегий. И часто обучение оказывается «догоняющим» компонентом, который приходит позднее. Компании хотят менять этот порядок: обучение должно идти параллельно с внедрением изменений или даже становиться его ядром. На фоне общей турбулентности сами клиенты рынка T&D все чаще говорят, что без системного развития людей изменения просто не «приземляются» — бизнес-потребности меняются быстрее, чем навыки сотрудников. Именно поэтому обучение начинает восприниматься как фундамент перехода в новую операционную реальность, а не как опциональная активность «после внедрения».

Три направления глобальных изменений. Первое — это общая рецессия и падение продаж. Второе — это оживление на рынке труда, появление кандидатов. И третье при этом — осознание, что качественных людей все равно на рынке больше не стало в плане знаний и умений. И надо заниматься ими и вкладываться в обучение людей, несмотря на рецессию. > > АННА БАРАТОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ, TREOLAN

Этот год можно охарактеризовать как период, когда участники рынка начали четче представлять дальнейшие шаги и уверенно двигаться в выбранном направлении. Если мы говорим про HR или корпора

...тивную, внутреннюю кухню, то стало больше уделяться внимания обучению и развитию внутри компании. Когда скорость изменений высока, обучение, оторванное от этих изменений, уже не дает необходимого эффекта. Поэтому важны своевременность и такое сопровождение непрерывных изменений обучающими мероприятиями.

АННА БЫЧКОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ, TREOLAN > > Компании вынуждены внедрять много проектов изменений и сталкиваются с большим сопротивлением из-за того, что мало думают о тех, кто будет участвовать во внедрении. Когда нас привлекают и говорят: «У нас внедрение, надо упаковать контент, объяснить людям», мы часто видим: проект уже давно идет, все жалуются, что он туго идет и почему-то не реализуется. Особенно менеджеры проектов, которые внедряют. Спрашиваешь: «Вы подумали о тех, для кого внедряете?» — и оказывается, что не подумали. Раньше, на мой взгляд, было меньше изменений, которые нужно внедрять. Сейчас из-за кризиса в экономике, перестройки, поисков новых моделей и продуктов изменений больше — и ошибки здесь заметнее.

ОЛЕГ КЕМАЕВ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, СМЫСЛОТЕКА > > Мы уходим от механистических метафор. В современном мире изменения нельзя «внедрять». Их можно выращивать, приживлять и творить. И чем активнее ИИ-повестка, тем важнее сохранять фокус на людей и культуру взаимодействия.

АРСЕНТИЙ АНИКЕЕВ, КОРПОРАТИВНЫЙ АНТРОПОЛОГ, ПАРТНЕР КОМПАНИИ ТРЕНИНГ-БУТИК > > Есть интерес к человеческим ресурсам и к нефинансовым способам наведения эффективности.

АРТЕМ МУШИН-МАКЕДОНСКИЙ, ОСНОВАТЕЛЬ HISTORIA ACADEMY > > Усталость от импортных практик развития и трансформации — уже достигнут предел эффективности инструментов или непонимание, как их использовать в постоянно меняющихся условиях, что делать дальше в нестандартных условиях. Разочарование в импортном подходе и отсутствие ясности, что дальше делать у нас.

ВАДИМ ДЕМЧЕНКО, КОРПОРАТИВНЫЙ АНТРОПОЛОГ, ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНСУЛЬТАНТ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ, ТРЕНЕР ПО ЛИДЕРСТВУ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ БЕЗОПАСНОСТИ, ГРУППА НЕЗАВИСИМЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ-АНТРОПОЛОГОВ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ «АРТЕЛЬ КУБ» > > Респонденты дают понять, что обновление процессов — непрерывный цикл. Если обучение не встроено в этот цикл, сотрудники сталкиваются с перегрузкой, сопротивлением и ошибками. Поэтому компании все чаще ожидают от провайдеров не только проведения программ, но и участия в проектировании изменений: диагностике, настройке инструментов, поддержке распространения. В интервью нет прямого описания этой модели, но она вытекает из трех повторяющихся смыслов: постоянные изменения, нехватка времени на адаптацию и необходимость сопровождения сотрудников.

Обучение может и должно помогать распространению изменений в организации, говорят и наши инсайты с ATD-2025. Актуальность обучения в управлении изменениями можно проиллюстрировать этими показателями:

• Только 38% сотрудников поддерживают изменения

• 70% изменений заканчивается провалом

• Максимум 52% лидеров сомневаются, что инструменты внедрения изменений не работают или работают не так, как того хочется

• 31% лидеров сомневаются в своем умении (и таланте) управлять изменениями

Такая ситуация актуализирует роль лидера во мире перемен. Вновь звучит идея «новой физики менеджмента»: иерархическая модель корпорации перестает быть жизнеспособной. Это не просто идея — это отклик на невозможность заполнения лидерских вакансий в будущем. Речь идет не о временной нехватке кадров, а о системном сдвиге.

1.4.3. высокие требования бизнеса к провайдерам и прозрачности результатов

Компании все чаще ожидают от T&D-провайдеров большей гибкости, понимания контекста бизнеса и способности работать в многозадачности. В условиях экономического давления у клиентов усиливается запрос на конкретику, ясность, измеримость и адаптацию под реальность, а не под глобальные тренды.

ОЛЕГ КЕМАЕВ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, СМЫСЛОТЕКА > > Безопасники стали приходить из-за изменений в законодательстве: им нужно проводить интервью, инструктажи и т.п. Делать это должны не только специалисты по охране труда, но и менеджеры, начальники цехов, мастера. Возникает разрыв коммуникаций: безопасность живет отдельно, HR — отдельно. Часто специалисты по ОТ обижаются: будто они одни отвечают за жизнь людей, а других это не касается. HR занимается наймом и обучением, но именно помощь в упаковке контента для инструктажей — то, чего не хватает.

СВЕТЛАНА ВОЛКОВА, БИЗНЕС-ТРЕНЕР, АВТОР РАЗВИВАЮЩЕГО ПРОЕКТА «ПЕРСОНА» > > Клиенты запрашивают программы, больше адаптированные под их сферы бизнеса. Всем своим клиентам мы делаем уникальные предложения после глубинных интервью с собственниками и ключевыми сотрудниками.

ВАЛЕНТИНА ПОЛЯКОВА, МЕНЕДЖЕР ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ, МЕТОДОЛОГ, РОЗЕТКА > > Бизнес перестал запускать обучение ради обучения, а начал смотреть на то, как обучение повлияет на бизнес-результат. Хотя это в целом сложно измерить: не всегда мы можем сказать, что именно обучение повлияло на что-то в бизнесе. Но, по крайней мере, просят проектировать обучение, исходя из того, что мы программируем определенный эффект.

ЛИНА СТРЫГИНА, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, ЦЕНТР ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ «HR CONSULTING» > > Тренд на оптимизацию: многие занимаются процессами и интеграцией в сервисах и платформах, внедряют новые технологии. Бюджеты в целом сокращаются. В финтехе, производстве, дистрибуции основное остается неизменным. Больше внимания подготовке кадрового резерва. Массовые программы, форумы, конференции сокращаются.

ВАДИМ ДЕМЧЕНКО, КОРПОРАТИВНЫЙ АНТРОПОЛОГ, ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНСУЛЬТАНТ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ, ТРЕНЕР ПО ЛИДЕРСТВУ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ БЕЗОПАСНОСТИ, ГРУППА НЕЗАВИСИМЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ-АНТРОПОЛОГОВ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ «АРТЕЛЬ КУБ» > > Возвращается тренд экономить на обучении и задействовать внутренних тренеров. Этот тренд уже около 20 лет существует, но сейчас снова актуален.

ЕЛЕНА КОСАРЕВА, РУКОВОДИТЕЛЬ NAUMEN ACADEMY, КОМПАНИЯ NAUMEN > > Ситуация в EdTech — яркий пример общей тенденции. Я как руководитель образовательного стартапа вижу прямое сокращение бюджетов на обучение у наших клиентов — компаний и корпораций. Продвигать образовательные продукты стало значительно сложнее: компании не только урезают расходы, но и сокращают перечень должностей, для которых обучение оплачивается / сокращают список сотрудников, претендующих на оплачиваемое компанией обучение. Бизнес требует быстрых и недорогих решений, а ценность долгосрочного образования становится все сложнее обосновать. Эти статьи, наряду с социалкой и маркетингом, «уходят под нож» первыми. Мы ощущаем это напрямую: даже при максимальных маркетинговых усилиях набрать учебные группы становится крайне трудно.

ОЛЕГ КЕМАЕВ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, СМЫСЛОТЕКА > > Когда появился ChatGPT и похожие нейронки, мы увидели: на их базе делают ассистентов. На рынке T&D целевая аудитория — бизнес-тренеры, коучи, психологи, помогающие профессии — для них это must-have: помощник, который работает «в связке» с ними, в пост-тренинговом сопровождении или между сессиями. Мы сделали своих помощников и решили сделать для других. Спрашивали людей — все говорили: «Круто, пригодится, зайдем, как только будет…». На практике: люди не готовы, не созрели. Не то чтобы боятся — просто есть препятствия, мешающие создать и использовать ассистента в своей деятельности. Странно: это же дополнительные деньги. Но есть ментальное сопротивление. Мы немного опередили время. Возможно, через год люди догонят. Думали, что рынок T&D прошаренный и готовый, все-таки приходится быть на передовой, тестировать методики, подстраиваться под бизнес заказчиков. А в практике — нет. На словах — готовы. На деле — страх: «Меня заменят», «Что скажу заказчикам, они покупают мое время». Мы объясняем: ассистент работает в связке, не вместо.

По словам респондентов, провайдеры сталкиваются с более жесткими требованиями:

• Понимание отрасли клиента

• Способность адаптироваться под текущие изменения

• Соответствие локальному контексту

• Умение поддержать операционный цикл, а не просто провести обучение

Компании хотят видеть отдачу от обучения и воспринимают его как часть бизнес-системы. Это определяет формат взаимодействия с провайдерами: меньше «одиночных» тренингов, больше проектной работы.

Потребность в измерении отдачи от корпоративного обучения возвращает нас к модели эффективности обучения Киркпатрика. Об актуальных вызовах рассказали на ATD-2025:

• Основная точка сложности — измерение поведения (3 уровень) и его связь с бизнес-результатом (4 уровень).

• Эффект наблюдателя и «неудобные» данные о менеджерах, не вовлеченных в обучение, вызывают политическое сопротивление внутри компаний.

• Хотя тренд продолжается: корреляция между изменением поведения и результатами становится обоснованием эффективности обучения.

Вывод по разделу

Рынок T&D меняется синхронно с изменениями внутри компаний-клиентов. В отличие от предыдущих лет, обучение перестает восприниматься как отдельная активность. Оно становится инструментом решения конкретных бизнес-задач, и это задает новую логику спроса.

Во-первых, из интервью следует, что компании ищут прикладные, точные и понятные решения, которые можно сразу использовать в работе. Финансовое давление, усталость сотрудников и нагрузка на процессы делают обучение, не встроенное в реальный контекст, менее привлекательным. Поэтому запрос смещается к практичности, локальности и адаптации под российские условия.

Во-вторых, респонденты подчеркивают, что компании живут в режиме непрерывных изменений — от внутренних трансформаций до технологических обновлений. В этой среде обучение становится не «дополнением», а частью самого изменения. Оно должно помогать сотрудникам переходить на новые процессы, осваивать технологии и снижать хаос от частых перестроек.

В-третьих, интервью указывают на рост требований к провайдерам: понимание отрасли, гибкость, прагматичность, умение работать с командой клиента в период нестабильности. Клиенты хотят обучающих партнеров, которые могут поддержать бизнес в турбулентной среде, а не просто «провести тренинг».

Таким образом, рынок T&D становится более зрелым и деловым: клиенты рационализируют закупки, ориентируются на результат, требуют встроенности в бизнес-контекст и выбирают провайдеров, которые способны сопровождать их в условиях постоянных изменений.

1.5. неочевидные тенденции: скрытые сигналы, изменения восприятия и сдвиги в ожиданиях сотрудников

Этот блок — о тех наблюдениях, которые респонденты упоминают редко, но которые дают глубокое понимание процессов внутри компаний. Здесь встречаются эмоциональные, ценностные и мировоззренческие изменения. Они не лежат на поверхности, но влияют на то, как работают люди, как они воспринимают изменения и что ждут от работодателей.

1.5.1. изменение отношения людей к работе и пересборка ценностей

Респонденты отмечают, что сотрудники переосмысливают свое отношение к работе: снижается готовность «жертвовать собой», усиливается запрос на баланс, безопасность и предсказуемость. Это не всегда формулируется напрямую, но звучит в интервью — как ощущение, что люди иначе расставляют приоритеты. На фоне общей нагрузки и резкой изменчивости среды фокус на человеческих ценностях становится не абстракцией, а реально наблюдаемой частью корпоративной жизни.

Гибкость управления и пересборка организационных систем

Компании перестраивают внутренние системы в сторону гибкости. Ряд респондентов подчеркивают, что прежние «длинные горизонты» больше не работают — управленческие системы должны быть живыми, адаптируемыми и настраиваемыми под новые условия. Одновременно сокращения и изменение привычных ритуалов (тимбилдинги, социальные активности) отражают новый реализм: компании удерживают базовые льготы, но пересобирают все, что не влияет на устойчивость.

ИННА ШАМРАЙ, ДИРЕКТОР, АНОО «ШКОЛА МОИХ ДОСТИЖЕНИЙ» > > Ключевым преобразованием стало для нас полное переосмысление системы управления. Моя главная задача сегодня — выстроить максимально управляемую и контролируемую систему качества образования. В отличие от статичной модели, которую мы использовали пять лет назад с планами на 10-15 лет вперед, новая система должна обладать высочайшей гибкостью. Она находится в состоянии постоянной адаптации: мы оперативно пересматриваем и корректируем процессы в ответ на новые вызовы. Это позволяет нам гарантировать, что все внутренние и внешние процессы управления актуальны и дают измеримый результат.

HRD, РОЗНИЧНАЯ И ОПТОВАЯ ТОРГОВЛЯ (HORECA) > > Нам пришлось в этом году почти на 50 человек сократить штат. Сокращали мы по соглашению сторон. В основном первыми под сокращение попали отдел обучения и подбора персонала. На 60% сократился департамент маркетинга, он был достаточно внушительный. Социальные программы тоже в этом году были сокращены. Есть какие-то базовые льготы, например, ДМС, и они остались. <...> Обычно у нас летом бывает летний тимбилдинг на всю компанию. В прошлом году мы проводили его, а в этом году отказались. Впереди у нас Новый год, мы всегда делаем детские новогодние подарки большие, это тоже у нас осталось в бюджете.

Компании одновременно ужесточают базовый контур управления и смягчают правила работы с сотрудниками — через прозрачность, честность и сохранение ключевых элементов заботы. Это новая версия организационной гибкости — не про хаос, а про переупаковку приоритетов.

Изменение отношения сотрудников к работе: мобильность, выбор условий, ценностный разворот

Сотрудники становятся более мобильными и внимательными к качеству рабочих отношений. Статус, формальное образование и «правильный опыт» перестают быть решающими — растет роль soft skills, гибкости и адекватности. Люди охотнее меняют сферу и ищут работодателей, которые уважают их границы. Компании, в свою очередь, все активнее переходят к человекоцентричным моделям: важность отношений, комфортной среды, гибкости условий звучит как запрос и со стороны команд, и со стороны руково

дителей.

Сейчас, наверное, никто не смотрит на то, какое у тебя образование, какой у тебя опыт работы... Если же говорить про софт-скиллы — их смотрят, а хард-скиллы — нет: «Приходи, голова на месте есть, мы тебя всему научим». Это настолько неочевидно для многих людей, которые хотели бы сменить сферу деятельности на смежную, которые говорят, что больше ничего не умеют. В обществе это почему-то неочевидно, а работы сейчас очень много, и как раз это самое время, когда стоит менять сферу деятельности, профессию, если тебе хочется искать более доходную работу или более интересные для тебя условия, не связанные с деньгами – лояльность, руководство, возможность работать на удаленке и т.д.

Ника маркова, исполнительный директор, объединенные заводы сибири

У нас есть внутренний нарастающий тренд — запрос на человекоцентричность. Руководители все более задумываются о создании комфортной среды для своих команд, обращают внимание на ценности сотрудников, на их потенциал. Создают атмосферу, где мнение каждого сотрудника важно, предлагают гибкие условия труда. Этот тренд был заметен и в прошлом году, а сейчас становится еще более ярко выраженным: руководители приходят за обучением человекоцентричному подходу.

Карина болдеско, начальник отдела развития компетенций корпоративного университета московского транспорта

Идет разворот к человеку, он растет из дефицита реально работающих и думающих людей, отсюда возникает необходимость большего контакта с человеком, с его миром, с его системой ценностей. И этот разворот идет медленно.

Разворот в антропоцентричный менеджмент

Все это говорит о том, что ценностная рамка меняется: люди хотят работать не только «ради результата», но и в условиях, которые не истощают. Лояльность перестает быть односторонним требованием, превращаясь в взаимное соглашение между сотрудником и организацией.

Возрастающая роль преемственности и долгосрочной устойчивости бизнеса

Отдельно выделим аспекты зрелости бизнеса и смены поколений собственников. Преемственность становится не абстракцией, а прямой потребностью — и это влияет на культуру компании. Для сотрудников важна ясность: кто принимает решения, куда движется компания, что будет с бизнесом дальше. Для собственников — необходимость передавать управление в условиях отсутствия «внешних спасательных кругов».

Сейчас тема преемственности (ответ на вопрос, кто продолжит мое дело) явно перешла в актуальную вместе с возрастом основателей первого поколения. Мы понимаем, что запрос есть, несмотря на политическую конъюнктуру. То есть все — и основатели, и потенциальные преемники и наследники — поняли, что они внутри этой «подводной лодки», один на один со своим бизнесом. С ним что-то надо делать, и варианта, кроме как здесь и сейчас этим заниматься, нет. Снизилось количество вариантов, и семьи определяются, что делать. Поэтому на первый план выходит вопрос о том, как выстроить систему у себя в компании, чтобы она стала преемственной, о том, чтобы выстроить в компании институт преемственности, который не гарантирует бессмертия основателя, но повышает вероятность бессмертия бизнеса. В ближайшие годы большинство бизнесов, созданных в 90-е и начале 2000-х расстанется со своими основателями. Это расставание сродни процессу «сепарации» взрослеющих, но еще неопытных детей от своих родителей. Передача будет происходить от более компетентного и опытного в бизнесе поколения основателей к заведомо менее компетентному и опытному поколению преемников, что во многих компаниях вызовет управленческий шок. Но право собственности должно быть незыблемым, поэтому этот вызов и преемникам, и компаниям придется принять, либо смириться со сменой владельца бизнеса.

ВИТАЛИЙ КОРОЛЕВ, DBA, ПАРТНЕР И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР АССОЦИАЦИИ ЭКСПЕРТОВ ПО ПРЕЕМСТВЕННОСТИ БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ «ВРЕМЯ СОБСТВЕННОСТИ», СООСНОВАТЕЛЬ ШКОЛЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВИТАЛИЯ КОРОЛЕВА

Преемственность в такой формулировке — не корпоративный ритуал, а механизм обеспечения устойчивости. Это напрямую связано с тем, как сотрудники воспринимают ценности, стабильность и будущее компании.

В завершение этого блока заметим, что в компаниях происходит не просто изменение стиля работы — идет глубокая пересборка норм и ценностей. Сотрудники становятся более мобильными, внимательными к условиям и чувствительными к перегрузкам; они выбирают, если такая возможность имеется, работодателей по качеству отношений, а не по формальным атрибутам. Руководители, в свою очередь, перестраивают системы управления в сторону гибкости, прозрачности и человекоцентричности, сокращая второстепенное и сохраняя ключевые элементы заботы.

Одновременно растет тема преемственности: сотрудники хотят понимать, что компания устойчива и что ее будущее управляемо, а собственники вынуждены выстраивать механизмы передачи власти. Все это вместе формирует новый «ценностный климат» организации: люди не готовы работать «через силу» и «по старым правилам», им нужна ясная логика, уважение границ, человеческая среда и предсказуемость. Компании, которые это понимают, получают более высокую вовлеченность и быстрее проводят изменения; те, кто игнорирует — сталкиваются с сопротивлением, снижением качества и выгоранием ключевых сотрудников.

1.5.2. эмоциональная сложность рабочих процессов и влияние изменений на людей

Некоторые респонденты говорят о «тяжелых годах», о росте эмоционального давления и о том, что сама среда стала более нервной. Это проявляется в осторожности сотрудников, увеличении ошибок, снижении устойчивости к новому.

В этом году организации Московского транспорта стали уделять больше внимания физическому состоянию и благополучию работников. Это стало ключевым фактором, людям не хватает сил и эмоций. Мы готовы к этому и реагируем на потребность: предлагаем внутреннему заказчику программы поддержки, заботы о себе, работе с тревогой.

ДАРЬЯ БОЛЬШОВА, ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА МОСКОВСКОГО ТРАНСПОРТА ПО РАЗВИТИЮ СТРАТЕГИЧЕСКИХ КОМПЕТЕНЦИЙ

Выгорание HR-среды… оно где-то зреет. Не знаю, чем закончится, но опасная территория.

Был момент, когда все очень рвались на удаленку. И инициаторами возвращения оттуда в офис были люди определенных позиций, определенного возраста, поколения. Молодые же люди говорили, что хотят работать удаленно, наш офис им не очень интересен. Сейчас есть ощущение (я говорю только о своей компании), что людям комфортно друг с другом, комфортнее находиться вместе. И очень большое оживление вызывает, когда мы придумываем какие-то штуки, которые людей объединяют. Они не просто приходят в офис, а именно что-то делают вместе.

В нашем случае это скорее отток персонала. Он связан с тем, что мы являлись международной компанией. Сейчас стали российской. В связи с этим сотрудники начали постепенно уходить и обновляться.

Руководитель группы обучения и развития, нефтедобывающая компания

Складывается впечатление, что у всех компаний тяжелая ситуация, но у нас, несмотря на сложности, сохраняется стабильность — мы продолжаем реализовывать проекты. <...> Некоторые сотрудники, уволившиеся из-за страха и смены работы, пишут: «Если бы я знала, что все так останется, я бы осталась, можно ли вернуть меня обратно?» Это было для нас неожиданно и приятно.

Начальник службы обучения и развития, финансовая компания

У сотрудников, и в особенности у среднего менеджмента, есть насущный запрос: говорить о важном вне рамок операционных задач. Но их ресурс полностью поглощен «зоной срочного», не оставляя шанса для прорастания новых идей. Это не может длиться вечно. Я вижу зарождающийся тренд — наше неизбежное движение к замедлению. Система должна найти баланс, и любая практика, помогающая мозгу «перезагрузиться», вскоре окажется бесценной.

Эти фрагменты демонстрируют, что изменения, происходящие в компаниях, ложатся не только на процессы, но и на людей. Высокий темп перестроек вызывает эмоциональное напряжение, снижает устойчивость к неопределенности и усиливает потребность в поддержке. Для T&D это означает, что обучающие инициативы должны учитывать эмоциональный контекст — сотрудники не просто осваивают новые инструменты, они проходят через значимое внутреннее напряжение.

1.5.3. подрастающее поколение, новые ожидания и изменение структуры мотивации

Некоторые респонденты говорят о том, что растет новое поколение сотрудников с иными ожиданиями: к темпу работы, к гибкости, к управлению, к тому, что компания должна предлагать. Эти наблюдения звучат пока точечно, но указывают на будущие сдвиги.

Общие тенденции есть — работа с молодежью. Взгляды у поколений разные. У меня особенный взгляд: у меня дети — молодежь, и я нахожу к ним подход. Некоторые руководители — нет. У нас есть чат, где обсуждаем и делимся статьями: как находить подход. Моя позиция: эти люди будут делать наше новое будущее, в котором мы еще не жили, поэтому надо исходить от них. Их становится все больше, а тех, кто старше — все меньше. Нам нужно смотреть в будущее: более свободная, более диджитальная среда, использование искусственного интеллекта — в большей степени. И примиряться с этим. Компании недвижимости более серьезные и строгие. В продуктовом ритейле проще подстроиться под молодежь: гибкий график и т. п. В недвижимости труднее притереться — это вызывает большие дискуссии.

Наталья ивченкова, тренер-методолог, гранель

За последние пару лет мы стали лучше видеть, как в компании меняется состав молодых сотрудников. Появилось поколение, которое иначе воспринимает работу: они приходят с живым интересом, быстрее задают вопросы, хотят видеть смысл того, что делают, и очень чувствительны к качеству взаимодействия. Для них природно работать в более динамичном ритме, и им важно, чтобы в компании был понятный маршрут развития — не в абстракции, а здесь и сейчас. Они приходят с другим запросом: хотят разбираться в устройстве процессов, пробовать себя в разных задачах и очень внимательно смотрят на то, как с ними работают. Если руководитель готов объяснять и вовлекать, они раскрываются удивительно быстро. Если коммуникация формальная — они это считывают мгновенно. Молодежь вообще очень честный индикатор управленческой культуры. Из-за этого меняется и сама структура наших программ. Когда-то стажировка была просто возможностью «посмотреть производство». Сейчас она стала полноценной точкой входа в профессиональный путь. Мы делаем программы плотнее, практичнее, добавляем элементы наставничества, циклы обратной связи, даем реальные задачи, за которые можно отвечать. Это помогает молодым специалистам быстрее понять, что им подходит, а нам — увидеть их потенциал.

Татьяна желтовская, директор по персоналу, полиметалл

Из интересного — наблюдения за поколением Z. У них другое отношение: они могут легко открывать и закрывать бизнесы, воспринимая это как игру. Для них важно не удерживать результат, а пробовать новое. Не важно, на какой срок. Они не строят «Титаники». Важно не тормозить, а помогать и направлять, особенно старшим поколениям. Любая система оптимальна в каждый момент времени. Это означает, что все, что прямо сейчас происходит, оно лучшее, что могло произойти. И на этом все. Никаких споров, дискуссий — это лучшее, даже если тебе это не нравится, что сейчас у системы все вот так. Это не значит, что с этим надо смириться, принять или так начать жить. Это твой выбор, где ты в этой истории.

Ирина мазикова, консультант по трансформации, бизнес-тренер и коуч для лидеров и команд

Мы заметили: молодежь приходит на должности и по-другому воспринимает мир; снизу подталкивает HR делать упаковку электронных курсов удобнее — например, видео. Производственники говорят: «Можно переупаковать инструкцию? Сотрудники плохо читают текст, как будто не видят». Восприятие текста другое — разные миры, разные функции.

Олег кемаев, управляющий партнер, смыслотека

То, что я вижу, работая с компаниями — омоложение коллективов. Много внимания уделяем межпоколенческому диалогу: как компаниям внедрять и вовлекать сотрудников нового поколения, как настраивать межпоколенческие команды и выстраивать экологичное взаимодействие на основе ценностей. Это сейчас главный тренд.

В активную фазу деятельности вступают наши любимые зумеры. Всем, кому около 25, выходят на рынок труда. Работодатели не понимают и не знают, что с ними делать, потому что они ведут себя совершенно иначе, говорят иначе, у них другие ценности и нет образования. Они фактически не умеют ничего, но это не их вина, но наша реальность.

Респонденты отмечают, что новые поколения подходят к работе иначе: более гибко, с явным акцентом на смысл и баланс. Они быстрее адаптируются к технологиям, но могут быть менее устойчивыми к перегрузке. Эти изменения влияют на рынок T&D: форматы обучения должны учитывать разные поколения сотрудников — скорость восприятия, отношение к изменениям, способы коммуникации.

Мы видим, что внутри компаний происходит скрытая, но значимая переупаковка ценностей и восприятия работы.

Во-первых, сотрудники пересматривают отношение к труду: снижается готовность работать на пределе и «жертвовать собой», усиливается запрос на предсказуемость, ясность и бережное отношение. Это связано с усталостью, высокой интенсивностью процессов и неопределенностью, которую респонденты упоминали в других блоках.

Во-вторых, эмоциональная сост

...авляющая работы становится более важной. Респонденты описывают «тяжелые годы», напряженную атмосферу и сложность адаптации к изменениям. Это указывает на то, что внутренняя эмоциональная устойчивость сотрудников снижена, а поддержка — управленческая и обучающая — становится критически важной.

В-третьих, в интервью появляются сигналы о различиях между поколениями: разный темп адаптации, разные ожидания, разные мотивационные установки. Респонденты отмечают, что новые поколения быстрее осваивают технологии, но имеют иные ожидания к условиям работы.

Все эти элементы — усталость, эмоциональная сложность, изменения ценностей, влияние поколенческих особенностей — влияют на то, как люди воспринимают обучение и изменения. Это создает для T&D новые требования: программы должны учитывать эмоциональный фон, быть гибкими, поддерживающими и адаптированными к разнообразию сотрудников.

Добавим к этому инсайты с конференции ATD-2025

1. Проблема доверия и недоверия в команде или по отношению к руководителю будет набирать силу:

• 58% сотрудников доверяют случайному человеку больше, чем собственному боссу.

• 61% сотрудников отмечают, что недоверие снижает их продуктивность.

• Команда, которая чувствует себя в безопасности, в среднем перевыполняет план по продажам на 17%, «небезопасная» — отстает на 19%.

Недоверие и безошибочность: команды с высоким уровнем психологической безопасности допускают по статистике больше ошибок… Задумайтесь, почему так?

Дело в том, что они эти ошибки заявляют! А стало быть извлекают из них уроки и реже допускают их в будущем. Команды же с низким уровнем психологической безопасности и доверия склонны ошибки утаивать.

Недоверие — это самая дорогая статья в вашем отчете о доходах. Команды, которые чувствуют себя безопасно, превышают свои планы по продажам. Нельзя создать культуру без доверия — оно создает ценность, помогает быстрее адаптироваться и снижает риски.

2. По мере усиления кризиса у вас на повестке будет все более актуальной тема психологической безопасности.

Подчеркнута ключевая идея: ошибка ≠ нарушение, если речь идет об эксперименте в зоне неопределенности.

Рациональное молчание — следствие низкой безопасности. Чтобы вернуть вовлеченность, нужно создать пространство, где говорить безопасно.

Напоследок, 10 индикаторов психологической безопасности

(проверьте себя и свою команду):

1. Когда что-то идет не так, мы работаем как команда, чтобы найти системную причину.

2. В команде важнее достигнутый эффект, а не просто количество проделанной работы или использованных ресурсов.

3. Все члены этой команды чувствуют, что могут поднимать проблемы и обсуждать сложные вопросы.

4. В этой команде я понимаю, что от меня ожидается.

5. Если я совершаю ошибку в этой команде, это никогда не используется против меня.

6. Никто в этой команде не будет сознательно действовать так, чтобы подорвать мои усилия.

7. Члены этой команды никогда не отвергают других за их отличия, и никто не остается в стороне.

8. В этой команде я чувствую себя в безопасности и могу рисковать.

9. Мне легко просить помощи у других членов этой команды.

10. Работая с членами этой команды, я использую свои уникальные навыки и таланты.

*

Выводы по главе 1

Если собрать воедино все блоки — экономику, людей, цифровизацию, рынок T&D и неочевидные тенденции — из интервью проявляется цельная картина того, в какой реальности живут компании-клиенты и провайдеры рынка T&D в России к 2025 году.

Внешняя среда: длительная нестабильность как «новая нормальность»

Респонденты — представители компаний-клиентов и провайдеров, описывают одно и то же состояние: длительная волатильность, начавшаяся в 2022 году, не закончилась и не воспринимается как краткосрочный эпизод. В интервью звучит, что:

• Рынок «колеблется»

• Часть сегментов находится в стагнации или просадке

• Компании непрерывно «адаптируются»

• Цепочки и процессы «пересобираются» и корректируются по кругу

На это наслаиваются:

• Удорожание материалов и оборудования

• Влияние ключевой ставки и отсутствие финансовой стабильности

• Зависимость от курсов валют

Все вместе это задает жесткий фон ограниченных ресурсов и неопределенности, в котором любые решения — в том числе про обучение — проходят через фильтр: «Насколько это помогает выживать и работать в этих условиях?»

Внутренняя реальность: усталость, нагрузка и фокус на удержании

Внутри компаний, по словам респондентов, за последние годы произошел сильный сдвиг:

• Люди устали, напряжение стало хроническим

• Сотрудники менее готовы «жить работой» и больше думают о балансе и предсказуемости

• Ошибки, текучесть, сложность изменений — все это становится частью повседневной картины

Параллельно смещается фокус HR:

• С найма на удержание: важнее сохранить ядро сотрудников, чем просто закрыть вакансии

• Растет роль поддержки, нормальной коммуникации, отношений «руководитель — команда»

Респонденты дают понять, что люди стали по-другому относиться к работе: меньше готовности «перетерпеть», больше — ожидания уважения, ясности и внятных рамок. Это напрямую влияет на то, как они воспринимают обучение и любые изменения.

Управление: рост требований к руководителям и дефицит управленческих практик

Из интервью ясно, что роль руководителей усилилась:

• На них ложится удержание людей

• Управление нагрузкой

• Работа с сопротивлением изменениям

• Поддержка освоения новых процессов и технологий

При этом респонденты не говорят, что компании массово успели вырастить под эти задачи новый тип менеджмента. Напротив, управленческие навыки часто отстают от требований среды, процессы местами «хаотичны», решения принимаются быстрее, чем успевают выстраиваться регламенты.

В результате:

• Менеджеры оказываются под двойным давлением — сверху (экономика, планы, изменения) и снизу (усталость, ожидания, страхи людей).

• Спрос на развитие управленцев становится не «модным трендом», а необходимым условием стабильной работы.

Цифровизация и ии: ускорение технологий при неравномерной готовности людей

Технологическая линия в интервью очень четкая:

• ИИ и цифровые инструменты уже вошли в повседневную работу

• Цифровые навыки становятся обязательным условием эффективности

• Но готовность сотрудников сильно различается

Респонденты рассказывают о:

• Тех, кто активно и спокойно использует ИИ

• Тех, кто боится, не доверяет или не понимает, как это применять

Это приводит к разрывам в цифровой культуре внутри одной компании:

• Замедление изменений

• Усиление нагрузки на тех, кто «тащит» цифровую часть

• Создание дополнительного стресса и сопротивления

Все это делает цифровую грамотность и умение работать с ИИ не «интересной темой», а критической компетенцией, без которой сложно вписаться в новый ритм работы.

Рынок t&d: от «тренинговой услуги» к партнерству по изменениям

Из интервью клиентов и провайдеров видно, что рынок обучения меняется в логике, а не только в объемах.

Респонденты:

• Подчеркивают запрос на практичность и прикладную ценность — обучение «про жизнь» компании, а не про абстрактные компетенции.

• Отмечают, что обучение часто не успевает за изменениями, из-за чего сотрудники оказываются без поддержки в момент внедрения новых процессов.

• Говорят о важности локального контекста и недоверии к «слепому копированию» импортных моделей.

На этой основе формируется новая роль для провайдеров:

• От единичных тренингов — к длинным, иногда проектным форматам

• От поставки «контента» — к участию в трансформации

• От общих программ — к решениям, встроенным в конкретные бизнес-задачи

Клиенты хотят видеть в T&D не «ящик с инструментами», а практического партнера, который помогает людям и процессам проходить через изменения.

Неочевидные тенденции: ценности, поколения и эмоциональный фон

Тонкие, но повторяющиеся мотивы в интервью:

• Люди по-другому смотрят на карьеру и нагрузку

• Появляется критика модели «работы любой ценой»

• Разные поколения по-разному реагируют на изменения и технологии

• Эмоциональная сложность работы стала заметным фактором, а не просто «фоном»

Эти сигналы говорят о возможных изменениях в ожиданиях сотрудников:

• Больше внимания к устойчивости и психологической безопасности

• Выше требования к качеству управления и коммуникации

• Важнее «зачем» и «как», а не только «что» и «сколько»

Это не всегда сформулировано респондентами как общая концепция, но звучит в отдельных высказываниях и логически связывается с тем, что они описывают про усталость, выгорание, различия поколений и отношение к изменениям.

Главный вывод для рынка t&d

Если собрать все темы, которые нам удалось проявить в ответах респондентов, получается следующий итог:

• Компании живут в длительной экономической нестабильности, где нужно постоянно адаптироваться, работать с ограниченными ресурсами и часто менять процессы.

• Внутри организаций накапливается напряжение людей: усталость, перегрузка, переосмысление отношения к работе, ожидание большей предсказуемости и поддержки.

• Роль руководителей и управленцев становится ключевой — от их навыков зависит, выдержит ли команда темп изменений и сохранит ли работоспособность.

• Цифровизация и ИИ развиваются быстрее, чем часть людей успевает адаптироваться, создавая цифровой разрыв и новые риски для закрепления изменений.

• Рынок T&D уже не воспринимается как «поставщик тренингов» — от него ждут встроенности в бизнес-задачи, локального контекста, поддержки изменений и реальной практической пользы.

• Внутренние ценностные сдвиги и различия между поколениями постепенно меняют ожидания сотрудников к тому, как должна выглядеть работа, управление и развитие.

Все вместе это формирует картинку рынка T&D в России на пороге 2026 года: рынка, который одновременно чувствует давление внешней среды и становится все более значимым инструментом выживания и развития компаний.

*

Глава 2. зоны риска: на что жалуется бизнес в 2025 году?

Если в предыдущие годы мы говорили о турбулентности, то сейчас рынок напоминает не бурлящий поток, а медленно, но неотвратимо движущийся ледник. Направление понятно, а маневрировать стало сложнее. Бизнес живет в состоянии перманентного стресса, вызванного как внешними ударами, так и внутренними системными проблемами. Анализ интервью показывает, что риски для внутренних и внешних команд T&D четко делятся на несколько ключевых кластеров, которые уже нельзя игнорировать.

2.1. кадровый голод и «тихое увольнение»

Проблема нехватки людей перешла из категории «сложностей рекрутинга» в категорию «угрозы существованию бизнеса». Речь идет не просто о дефиците, а о качественном истощении кадрового резерва. Компании борются не только за таланты, но и за любых специалистов, способных закрыть вакансии. Параллельно набирает силу феномен «тихого увольнения» — сотрудники физически остаются на местах, но морально и эмоционально уже ушли, что подрывает производительность изнутри.

Главный риск — кадровый дефицит: людей физически не хватает. Мы вынуждены либо предлагать высокие зарплаты, либо не находим специалистов на рынке. Это данность, в которой приходится жить. > > — РУКОВОДИТЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА, РАЗВЛЕКАТЕЛЬНО-ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ

История про тихое увольнение... Люди остаются на работе, но работать не хотят. Они боятся быть уволенными, но при этом делают минимум и не готовы вкладываться, делать что-то большее, чтобы компания процветала. > > — ОЛЬГА ВЕЧТОМОВА, ДОЦЕНТ РАНХИГС, ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ЧАСТНЫХ КОМПАНИЙ, МЕНТОР И НАСТАВНИК ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ И HR

2.2. выгорание как системная инфекция

Выгорание перестало быть личной проблемой сотрудника и превратилось в системный риск для компании. От него страдают не только рядовые специалисты, но и ключевые руководители, чье эмоциональное состояние напрямую влияет на принятие решений и судьбу проектов. Это уже не про «устал и надо в отпуск», а про «потерял смысл и не может вести за собой команду».

Люди устали, выгорели. Очень часто и среди руководителей, и среди HR-ов стала звучать тема нехватки ресурса, как своего, так и ресурса команды. Выгоревший сотрудник хуже работает, больше болеет и чаще увольняется. А выгоревший руководитель еще и заражает своим состоянием свою команду. > > — ОЛЬГА ВЕЧТОМОВА, ДОЦЕНТ РАНХИГС, ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ЧАСТНЫХ КОМПАНИЙ, МЕНТОР И НАСТАВНИК ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ И HR

Главная [тема] — выгорание лидера. Бизнес становится «с лицом», состояние и мышление лидера сильно влияет на компанию. Риск для бизнеса — отказ лидера от изменений и удержание старых методов управления. > > — МАРИНА КОТЛЯРОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ И ОСНОВАТЕЛЬ ЦЕНТРА СИСТЕМНОГО КОУЧИНГА, MCC ICU, БИЗНЕС-ТРЕНЕР

2.3. ригидность управления: когда привычка становится врагом

В условиях, требующих гибкости и скорости, главным тормозом часто становится собственное руководство. Ригидность мышления, приверженность устаревшим паттернам и страх экспериментировать создают вакуум между быстро меняющимся рынком и неповоротливой внутренней структурой. Компании, которые не могут перестроиться, продолжают наступать на одни и те же грабли, теряя деньги и людей.

Культура эксперимента... в нашей глобальной культуре у каждого из нас так или иначе вшита история, что ошибаться нельзя. > > — РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ

Зона риска есть: это ригидность — приверженность старым паттернам мышления и работы. Сейчас реагировать на рынок старыми подходами невозможно. > > — ИРИНА МАЗИКОВА, КОНСУЛЬТАНТ ПО ТРАНСФОРМАЦИИ, БИЗНЕС-ТРЕНЕР И КОУЧ ДЛЯ ЛИДЕРОВ И КОМАНД

Я иногда не беру на себя риск, когда вижу, что собственник, лицо, принимающее решение, не готов к изменениям. > > — ВИКТОР ВАЛЬЧУК, ДИРЕКТОР, АРБ-КОНСАЛТИНГ

2.4. провалы в менеджменте: слабое звено

Даже самая продуманная стратегия разбивается о слабого руководителя. Некорректные кадровые назначения, основанные на лояльности, а не компетенциях, токсичный стиль управления и неумение выстраивать коммуникацию — этот букет проблем продолжает быть одним из самых болезненных. Команда не идет за таким лидером, а проекты буксуют или вовсе останавливаются.

Некорректные кадровые назначения руководителей... Человек очень лоялен к компании, он со дня основания, но он не тянет по своим лидерским качествам, и за ним часть команды не идет. > > — КАТЕРИНА БЕНДИК, ДИРЕКТОР МЕЖДУНАРОДНОГО ЦЕНТРА КОУЧИНГА «ИСТОК»

Самые большие риски лежат в ...

области управления, неспособности руководителей взаимодействовать с людьми на основе ценностей и их истинных потребностей.

СВЕТЛАНА ВОЛКОВА, БИЗНЕС-ТРЕНЕР, АВТОР РАЗВИВАЮЩЕГО ПРОЕКТА «ПЕРСОНА»

2.5. внешний прессинг: санкции и импортозамещение

Для многих отраслей, особенно промышленных и IT, внешние ограничения — это не абстрактная политика, а суровая операционная реальность. Уход иностранных вендоров, проблемы с ПО, оборудованием и запчастями ставят под удар не только развитие, но и текущее функционирование бизнеса. Импортозамещение оказывается не панацеей, а сложным и дорогостоящим вызовом.

Компании вынуждены пересаживаться на отечественное ПО, которое либо кривое изначально, либо еще недоработанное... это двойной удар. Это же относится и к железу. Например, один из моих клиентов недавно поразил меня цифрой: более 80% оборудования нефтеперерабатывающего завода — иностранного производства. Уход поставщика с рынка лишает моего клиента возможности нормально обслуживать это оборудование. Ни запчастей, ни консультантов, ни сервисов, ничего нет.

ИГОРЬ КОРГАНОВ, ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЮ ТАЛАНТОВ CBSD

2.6. экономическое сжатие: эпоха сокращенных бюджетов

Волна экономии докатилась и до рынка обучения и развития. Бюджеты сокращаются или перераспределяются в пользу более «приоритетных» статей. Это фундаментально меняет правила игры как для внутренних команд, вынужденных доказывать свою эффективность, так и для внешних провайдеров, борющихся за уменьшающийся пирог.

Основной риск, который <...> в сфере есть — это перераспределение или в целом сокращение бюджетов на обучение. Про это говорят все.

КИРИЛЛ ГИРЕНКОВ, БИЗНЕС-ТРЕНЕР, ПЭК

Идет регрессия, сжимание бюджетов, возврат к базовым потребностям.

АЛЕКСАНДР ДУДОРОВ, ДИРЕКТОР, IMPER GROUP

*

Эта общая картина бизнес-ландшафта рождает два противоположных импульса. С одной стороны — инстинкт выживания, призывающий спрятаться и переждать бурю. С другой — понимание, что бездействие и отказ от изменений могут быть самым большим риском. Этот внутренний конфликт находит отражение в полярных мнениях лидеров рынка:

🟢 Любой бизнес всегда связан и с определенным риском, и с определенными возможностями. Развитие бизнеса включает наличие рисков, связанных с принятием решений и выборами. Считаю, что можно предусмотреть риски, используя экспертизу, коллективный разум, но [риски] сложно полностью исключить.

ИРИНА АВЕТИСЯН, РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

🟢 Мы постоянно этим занимаемся вне зависимости от ситуации. Мы не компания, которая живет по накатанной. С нашей точки зрения рисковать важно обдуманно.

РУКОВОДИТЕЛЬ ГРУППЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ, НЕФТЕДОБЫВАЮЩАЯ КОМПАНИЯ

🟢 Провайдерам необходимо пробовать новое: если старое не работает — двигаться дальше.

ОЛЕГ КЕМАЕВ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, СМЫСЛОТЕКА

🔴 Рисковать — нет. Большим бизнесам это не свойственно.

АННА БАРАТОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ, TREOLAN

🔴 Все риски, которые могли бы быть на данный момент, сведены просто к нулю... компания находится в ожидании.

HRD, РОЗНИЧНАЯ И ОПТОВАЯ ТОРГОВЛЯ (HoReCa)

🔴 В 25-м году у провайдера не остается «запасов» для риска (ни финансовых, ни ресурсных). Год сложный, приходится быть максимально прагматичным, более внимательно следить за спросом, меньше экспериментировать.

ВЕНИАМИН КИЗЕЕВ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, АКАДЕМИЯ УПРАВЛЕНИЯ WINBD

*

Глава 3. аутсорсинг по нужде, партнерство по выбору: внутренние ресурсы vs. in house

Корпоративные университеты стали ключевыми акторами на рынке обучения и развития. Их численность растет, а уровень зрелости повышается: более 70 российских КУ обладают устойчивыми бизнес-моделями и лицензией на образовательную деятельность (НИУ ВШЭ, СберУниверситет, 2024). Многие из них уже конкурируют с внешними провайдерами, формируя собственные продуктовые линейки и обучая не только сотрудников, но и внешних клиентов (Интервью с директором Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ Валерием Катькало).

Одновременно структура T&D-функций в компаниях меняется: все больше задач остается in house: методология, контент, фасилитация, коучинг, развитие внутренних экспертов (Skillbox, 2025).

Команда исследования «Глазами рынка» решила разобраться, как на рубеже 2025 и 2026 годов распределятся роли между внутренними ресурсами и внешними партнерами. Где проходит граница между «своим» и «аутсорсинговым» обучением? Какие зоны остаются эксклюзивными для корпоративных университетов, а какие — за внешними провайдерами? Мы задали эти вопросы нашим информантам.

3.1. ключевую компетенцию не передать

Компании информантов предпочитают сохранять in house направления обучения, которые требуют глубокого знания основного продукта или процесса. Это темы, требующие быстрой реакции, глубины и тесной связки с операционными задачами.

Своими силами мы решаем те вопросы, где есть внутренняя экспертиза. <...> Например, когда речь о конкурентных преимуществах продукта. Люди, которые работают с этим продуктом, рассказывают о нем тем, кто этот продукт должен продавать.

АННА БАРАТОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ, TREOLAN

Переосмыслила наши внутренние объемы обучения и обмена экспертизой, заметна тенденция в последние годы к увеличению доли внутреннего. Актуальное соотношение — 50 на 50.

ИРИНА КИСЕЛЕВА, РУКОВОДИТЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА, НСК (НОВАЯ СЕРВИСНАЯ КОМПАНИЯ)

3.2. регулярные и массовые программы — «в дом»

Регулярные и массовые программы обучения компании предпочитают возвращать под крыло корпоративных университетов. Это позволяет контролировать качество, поддерживать единые стандарты и не зависеть от внешнего графика поставщиков. Тенденция очевидна: все, что повторяется и требует регулярного проведения, уходит в in house.

Раньше мы достаточно много учили внутренних фасилитаторов. Сейчас обучение фасилитации многие корпоративные университеты забрали себе.

СЕРГЕЙ БЕХТЕРЕВ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, ПРАВИЛА ИГРЫ

Давно наметился тренд на все большее проведение стандартных тренингов для сотрудников и менеджеров компаний силами собственных корпоративных университетов. Большинство крупных компаний решают большинство стандартных задач по развитию людей своими силами. Причем это касается не только хардов, но и софтов.

ИГОРЬ КОРГАНОВ, ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЮ ТАЛАНТОВ CBSD

Часто возникает сценарий, при котором регулярная программа разрабатывается совместно с провайдером, а после передается в корпоративный университет.

Модель была: найти тренера, собрать темы, обкатать с внешним тренером, потом закрепить программу во внутренней T&D-команде для следующих потоков.

ЕЛЕНА КОСАРЕВА, РУКОВОДИТЕЛЬ NAUMEN ACADEMY, КОМПАНИЯ NAUMEN

3.3. стратегию — в партнерстве, внедрение — себе

Компании по-прежнему часто привлекают внешних экспертов к разработке стратегий. Внешний взгляд помогает структурировать идею и задать темп, но дальше центр тяжести почти всегда смещается внутрь: имплементация, каскадирование и фасилитация процессов требуют внутреннего владения контекстом.

Что мы делаем на стратсессии? Мы помогаем клиенту сформировать образ будущего. Максимум, что будет результатом стратсессии — это набор целей, верхнеуровневых метрик и дорожная карта. Но мы не сможем на стратсессии зарядить все подразделения, чтобы они разработали планы, детальные KPI, выстроили систему мониторинга, и потом, собственно, реализовали стратегию. Это всегда остается за рамками работы провайдера. Если только провайдер не расширяет свою роль и не становится консультантом по внедрению. Но это уже другая история…

ИГОРЬ КОРГАНОВ, ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЮ ТАЛАНТОВ CBSD

При этом все чаще встречаются практики полного перехода стратегии в in house:

Некоторые компании забирают все в программу и ведут сами. Стратегические сессии чаще всего отдают внешним специалистам, хотя бывают попытки вести их самостоятельно.

ИРИНА МАЗИКОВА, КОНСУЛЬТАНТ ПО ТРАНСФОРМАЦИИ, БИЗНЕС-ТРЕНЕР И КОУЧ ДЛЯ ЛИДЕРОВ И КОМАНД

3.4. провайдеры — когда не хватает ресурсов или нужно срочно

Решение передавать задачи внешним подрядчикам часто продиктовано не стратегией, а реалиями: нехваткой ресурсов, отсутствием проектных команд или особенностью управления в филиалах крупных компаний. В таких случаях компании выносят часть функций «наружу», чтобы не терять темп и качество исполнения.

Однозначно выносим экспертизу, потому что внутри компании небольшой отдел, и специализированные знания сосредоточить не можем. Когда не хватает рук, подключаем внешних [специалистов].

РУКОВОДИТЕЛЬ ГРУППЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ, НЕФТЕДОБЫВАЮЩАЯ КОМПАНИЯ

Первое — деньги. Есть или нет бюджета. Второе — наличие проектной команды. Если команды нет, ответственность распределена между людьми. Третье — зрелость руководителей на местах. <...> На местах руководители бывают возрастные или с неуправленческим образованием, их назначают за опыт, но они мешают внедрению изменений, запланированных корпоративным центром.

ВАДИМ ДЕМЧЕНКО, КОРПОРАТИВНЫЙ АНТРОПОЛОГ, ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНСУЛЬТАНТ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ, ТРЕНЕР ПО ЛИДЕРСТВУ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ БЕЗОПАСНОСТИ, ГРУППА НЕЗАВИСИМЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ-АНТРОПОЛОГОВ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ «АРТЕЛЬ КУБ»

3.5. узкая экспертиза — во внешнем контуре

Не все темы имеет смысл «переводить внутрь». Компании осознанно сохраняют за внешними партнерами сложные или нишевые направления, где требуется редкая специализация, дорогостоящее оборудование или уникальный опыт. Это прежде всего узкие технические компетенции, отраслевые IT-решения и креативные форматы.

Узкоспециализированные программы остаются внешними. Сложные технические темы, например, по специализированным IT-решениям.

НАЧАЛЬНИК СЛУЖБЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ, ФИНАНСОВАЯ КОМПАНИЯ

На такое [актерское мастерство / режиссура в обучении] точно зову внешнего тренера. Такое я сама не сделаю — лучше приглашать.

НАТАЛЬЯ ИВЧЕНКОВА, ТРЕНЕР-МЕТОДОЛОГ, ГРАНЕЛЬ

3.6. вдохновение, свежий взгляд и статус — от провайдера

Помимо узких знаний, компании нередко приглашают внешних партнеров ради энергии и свежего взгляда. Провайдеры становятся источником внешнего импульса: идей, примеров и эмоционального заряда, который помогает встряхнуть команду и запустить изменения.

Внешний провайдер может принести историю извне: какие-то примеры, которые могут вдохновить и которые мы можем попробовать приложить на наш бизнес.

РУКОВОДИТЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА, РАЗВЛЕКАТЕЛЬНО-ОБРАЗОВАТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ

Правда, мало кто признается в том, что <...> «придите и замотивируйте нас». Насколько тренер может энергетически зажечь команду? Важны и его компетенции, и технологии, но еще и энергия.

СЕРГЕЙ БЕХТЕРЕВ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, ПРАВИЛА ИГРЫ

3.7. особый случай: растущие рынки

В период с 2020 года во многих странах Центральной Азии произошли политические изменения, сформировавшие спрос на услуги T&D-компаний. Провайдеры из России открыли в этих странах дополнительные офисы, стали все чаще проводить проекты.

Приводим вам полную цитату одного из таких провайдеров, чтобы показать: распределение задач между внутренними и внешними силами не универсально и может отличаться на растущих рынках.

В конце 90-х — начале 2000-х большинство компаний в России только начинали системно выстраивать свой бизнес и систему управления. Сейчас таких клиентов сильно меньше. А вот в Узбекистане таких компаний много, они формируют стандарты управления, стремятся выстроить работу по международным стандартам и ищут, к кому обратиться за помощью, так как сами этого делать не умеют. Зачастую мы наблюдаем желание либо полностью передать эту задачу внешнему провайдеру, либо, по крайней мере, очень сильно связать себя с провайдером. Запрос вместо «проведите для нас стратсессию» звучит скорее как «помогите нам разработать и реализовать стратегию». И это подталкивает нас к переходу из роли провайдера больше в роль консультанта и трекера, так как клиент полагается на нас в части именно реализации стратегии.

ИГОРЬ КОРГАНОВ, ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЮ ТАЛАНТОВ CBSD

Глава 4. код изменений: почему одним компаниям легко меняться, а другим — нет

Когда мы говорим о том, почему одни компании меняются легко, а другие — вязнут в сопротивлении, речь идет не о процессах, а о людях. Любое изменение в организации проходит через смыслы, привычки, страхи и негласные правила. И именно корпоративные антропологи лучше других умеют видеть эту «подводную часть айсберга»: скрытые ритуалы, неформальные центры влияния, культурные маркеры, которые определяют, что в компании считается нормой, а что — угрозой. Менеджеры работают с планами и процессами, антропологи — с живой культурой, которая решает, взлетит изменение или развалится на этапе исполнения.

Поэтому темы трансформаций сегодня все чаще доверяют именно им. Антропологический взгляд позволяет понять, как устроена организация изнутри — где на самом деле принимаются решения, кто задает тон, какие истории поддерживают статус-кво и какие практики открывают путь новому.

Без инструментов корпоративной антропологии любые изменения рискуют остаться техническими проектами. С ними — превращаются в живой процесс, встроенный в ежедневную реальность компании.

Логично, что раздел нашего исследования, посвященного теме изменений в компаниях и работе с привычками сотрудников мы, как и в прошлом году, передали в руки наших коллег — корпоративных антропологов Игоря Вознесенского и Елизаветы Пистер.

В последние годы корпоративные изменения перестали быть разовым проектом с началом и концом. Внедрение ИИ, смена бизнес-моделей, постоянная адаптация к новым рыночным условиям и кадровому голоду — все это превратило трансформацию в постоянный фоновый процесс, новую «операционную систему» бизнеса. Чем сегодня не удивить ни одну компанию, так это необходимостью быстро и непреклонно меняться под воздействием внешней среды.

Мы все привыкли к потрясениям. Вот чем сейчас точно не испугаешь ни одного работника — это тем, что у нас будут изменения. Все у

же прошли за последний короткий срок по такому количеству глобальных изменений, что это не пугает. Есть в хорошем смысле черствость к внешнему воздействию. Мозольки образовались, которые позволяют по щебню ходить. Толерантность к изменениям, толерантность к переменам: гиперчувствительные люди перестали падать в обморок.

Константин буянин, заместитель директора корпоративного университета ржд

Каждый год компании запускают десятки проектов по развитию, внедрению инноваций, цифровых инструментов или новых форматов обучения. Но результаты этих программ всегда упираются в одно и то же: поведение людей. То, как люди разговаривают, принимают решения, обращаются с ошибками, ищут помощь или делятся идеями, заложено в культуре этих компаний и во многом определяет, сможет ли организация двигаться вперед, успешно преодолевая трудности, или нет. Компании трансформируются не тогда, когда принимают новые стратегии, а тогда, когда меняют свои повседневные привычки — регулярно повторяющиеся модели поведения сотрудников в организации, отражающие неосознанные представления и формализованные договоренности о том, что принято или не принято в коллективе.

Глава 4. код изменений

Считайте, что вы не изменили компанию, пока нет изменения поведения людей. > > АРСЕНТИЙ АНИКЕЕВ, КОРПОРАТИВНЫЙ АНТРОПОЛОГ, ПАРТНЕР КОМПАНИИ ТРЕНИНГ-БУТИК

Сейчас такая ситуация, когда очень важно признать, что так, как было, уже не будет. И те решения, те паттерны поведения, которые раньше работали, сейчас вряд ли будут эффективны. Люди изменились. И даже если что-то было раньше успешно, то сейчас уже надо смотреть с точки зрения ресурсной ограниченности: и человеческой, и финансовой, и материальной. Вырабатывать новые практики. Принять турбулентность как норму и как-то пытаться взаимодействовать с новой реальностью. > > ЕВГЕНИЯ ПЯТАКОВА, ДИРЕКТОР ПО РАЗВИТИЮ ЭКСПЕРТНОГО СООБЩЕСТВА АКАДЕМИИ СОЦИАЛЬНЫХ ТЕХНОЛОГИЙ

В 2025 году мы поставили себе цель заглянуть глубже и понять, какие корпоративные привычки сегодня определяют живучесть и пластичность компаний: что помогает проживать изменения, что, наоборот, тормозит, и какие реальные приемы позволяют менять поведение сотрудников. Мы попросили участников исследования поделиться наблюдениями за организационными привычками из своего опыта и историями про изменения в компаниях.

Мы искали ответы на два ключевых вопроса:

1. Какие поведенческие привычки на самом деле 🔴 блокируют, а какие 🟢 катализируют изменения?

2. Какие приемы трансформации этих привычек действительно работают, а какие — пустая трата времени и бюджетов?

Результаты оказались одновременно и предсказуемыми, и удивительными. Мы собрали своего рода универсальный код-отгадку: какие организационные привычки стоит привить в своей культуре, чтобы облегчить процесс постоянной трансформации, а от каких привычек стоит избавиться как можно скорее. Отдельно поделимся подборками самых эффективных способов поддержки и усиления изменений.

4.1. готовность к экспериментам вместо ригидных установок

Установка «мы всегда так делали» — самый известный антагонист изменений. Она порождает иммунитет к любым новым практикам: люди уверены, что их опыт уникален, и новые идеи не подойдут.

🔴 привычка постоянно полагаться на прошлый опыт

Классический барьер — вера в то, что устоявшиеся процессы единственно верные, а любой иной подход априори хуже. Это защитная реакция, основанная на прошлом успехе, которая блокирует любое развитие.

Эта привычка думать, что то, как мы делали раньше — это единственно верный подход. Если ты был успешен в прошлом, то веришь, что привычный способ поведения приведет тебя к успеху и в будущем, а это не всегда оправдано. Это то, что сильно мешает изменениям. > > ОЛЬГА ВЕЧТОМОВА, ДОЦЕНТ РАНХИГС, ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ЧАСТНЫХ КОМПАНИЙ, МЕНТОР И НАСТАВНИК ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ И HR

🔴 привычка останавливаться в развитии

Парадоксально, но именно сильные профессиональные традиции и их носители — долго работающие в компании сотрудники — чаще всего попадают в эту ловушку.

Мешают привычки у сотрудников, работающих в компании долго, мешает закостенелость и сопротивление изменениям — «зачем что-то менять, ведь это всегда работало?» Это препятствует и молодым сотрудникам, их идеи часто тяжело пробиваются, а позиция «горшочек полный» затрудняет движение вперед, как в рамках обучения развития, так и в развитии бизнеса в целом, поскольку мешает смотреть шире. > > АННА БЫЧКОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ НАПРАВЛЕНИЯ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ, TREOLAN

🔴 привычка верить в собственную уникальность

Еще одна коварная форма сопротивления — вера в собственную уникальность.

Мешает закостенелость — неготовность размягчать собственные шаблоны. Мир бьет со всех сторон, подчиненные приносят идеи — ответ «нет». Тут нужны гибкость мышления и работа с барьерами. > > ОЛЕГ КЕМАЕВ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, СМЫСЛОТЕКА

Руководители и сотрудники саботируют передовой опыт, ссылаясь на то, что «у нас все по-другому», «наша отрасль уникальна» или «вы просто не понимаете нашу специфику». Эта установка не позволяет учиться у других и приводит к стагнации.

🔴 привычка сопротивляться любой ценой

Иногда сопротивление так велико, что эти установки провоцируют саботаж. К сожалению, сегодня компании редко имеют ресурсы, в первую очередь профицит времени, чтобы системно и методично работать с протестующими сотрудниками. Мы услышали историю (анонимно), когда сопротивляющийся коллектив фактически поставил компанию перед выбором: «даже в ситуации дефицита кадров, скрепя сердце, с кровью и болью расстаться с 70% коллектива и набрать тех, которые готовы меняться и расти вместе, или остаться в этом болоте и завалить нацпроект». И компании вынужденно выбирают проекты и обновление, прощаясь с закостенелым персоналом, принимая на себя все издержки. Риск остаться за бортом быстро меняющейся рыночной системы слишком велик.

🟢 привычка мыслить гибко

Чем больше в культуре компании люди привыкли экспериментировать, тем легче они встречают новые изменения.

Это умение быть гибким, умение быстро адаптироваться, переключаться, умение достигать. Особенно в сложных, критических ситуациях умение находить новые варианты решения. Потому что такие ситуации [изменений] вообще постоянны. > > РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ОБУЧЕНИЯ, КОМПАНИЯ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ЭЛЕКТРОНИКИ

Компании с такой привычкой не цепляются за прошлое. Они легко «размягчают собственные шаблоны» и готовы быстро перестраивать процессы. Адаптивное мышление становиться важным критерием при подборе кадров.

Гибкость сотрудника и его готовность перестраивать свою работу под какие-то меняющиеся реалии — это всегда плюс. Отсутствие этого качества — серьезный минус. > > НИКА МАРКОВА, ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР, ОБЪЕДИНЕННЫЕ ЗАВОДЫ СИБИРИ

🟢 привычка экспериментировать

Гибкость позволяет командам быстро тестировать гипотезы, отказываться от неработающих и масштабировать успешные. Они воспринимают изменения не как трагедию, а как интересную задачу.

Наш подход — постоянная проверка гипотез и микроулучшения. Нам не приходится тушить пожары; текущая работа выполняется стабильно, и поверх нее мы улучшаем продукт. > > ЭКСПЕРТ ПО РАЗВИТИЮ СТАРТАПОВ

🟢 привычка быстро корректировать стратегию

Конечно, увлеченность постоянными экспериментами не должна превращаться в очередную крайность, пожирающую ресурсы компании: «Мы научились очень быстро тестировать гипотезы через пилотные проекты — это наше преимущество. Но минус в том, что мы не всегда заранее определяем, как будем измерять их эффективность. Иногда получается много экспериментов без четкого понимания результата».

Противоядием выступают четкие критерии успеха и постоянная сверка ориентиров: «Привычка постоянно калиброваться: что так, а что нет. Сверка — на постоянной основе, «рука на пульсе». Привычка вовремя проверять, работает ли тактика и стратегия, и при необходимости менять».

🟢 привычка проводить ретроспективы

Многие компании вводят регулярные «ретроспективы» и «круги обсуждения», где можно спокойно осмыслить, что сработало, а что нет. Эта простая привычка «остановиться и подумать» оказывается редким, но мощным инструментом организационной эволюции. Все чаще управление такими ретроспективами с применением фасилитации становится обязанностью руководителя.

У нас встроено в культуру постоянно обсуждать рабочие вопросы друг с другом. Мы не учим этому специально — это само собой разумеется, что для лучшего результата нужно подключать коллег и думать вместе. > > ЕЛЕНА РУЗАКОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА

🟢 привычка думать вместе с командой, а не вместо команды

Динамика удивительным образом меняется, «когда руководитель ведет заседание, сидя не во главе стола, а садится сбоку, и менеджмент сидит «подковой» лицом к флипчарту. Нету стола. И они думают об флипчарт».

ВИТАЛИЙ КОРОЛЕВ, DBA, ПАРТНЕР И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР АССОЦИАЦИИ ЭКСПЕРТОВ ПО ПРЕЕМСТВЕННОСТИ БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ «ВРЕМЯ СОБСТВЕННОСТИ», СООСНОВАТЕЛЬ ШКОЛЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВИТАЛИЯ КОРОЛЕВА

🟢 привычка менять свою точку зрения

В экспериментах не обойтись без критического мышления и опоры на реальность. Но не стоит путать привычку мыслить критически с неготовностью меняться, это ровно обратное. «Критическое мышление не означает быть критиком, это про «менять свою точку зрения под действием сильных аргументов». Или увидеть слабость аргументации и отвергнуть ее. Это научный подход к миру. Тут намного больше мышления и умения слышать друг друга, с элементом доверия, чтобы в момент спора не «додушивать» друг друга, а поработать вместе».

Андрей скворцов, бизнес-тренер, основатель компании меркатор

Иногда важно просто попробовать, и только потом делать выводы. «Мы понимаем, что сопротивляться бессмысленно. Мы ввели правило: сначала пробуем, а уже потом критикуем. Например, я долгое время считала себя экспертом, но когда увидела, что ИИ позволяет за 5 минут выполнить то, что раньше занимало целый день, сопротивление утратило смысл. Иногда нужно просто принять новое».

🟢 привычка прислушиваться к феноменам

В перегруженном информацией мире организационные эксперименты часто рушатся из-за непроверенных вводных данных.

Необходимо работать с феноменами, перепроверять. Нулевой уровень доверия к любой информации, особенно из сети, особенно откуда-то пришедшей. Действовать через паузу, слышать себя. > > АЛЕКСАНДР ДУДОРОВ, ДИРЕКТОР, IMPER GROUP

🟢 привычка принимать неопределенность

Но что делать, если данных недостаточно или они все равно оказались неверными? Признавать и принимать неопределенность. Эта привычка — редкость, но именно она отличает зрелые команды.

«В этом году было несколько сессий, когда результатом было такое: «Мы не знаем». Для меня это сильный показатель — не пытаться втиснуться в какие-то шаблоны или пытаться хоть как-то отчитаться перед советом директоров. А когда мы говорим: «Реальность такая, мы не знаем»... Это сильный ответ для меня. Показатель готовности жить в этом». > > АЛЕКСАНДР ДУДОРОВ, ДИРЕКТОР, IMPER GROUP

Реализм и привычка менять точку зрения под действием фактов создают основу для управленческих решений без иллюзий и поддерживают компании в изменениях.

Как поддержать готовность к экспериментам:

• Не спешить с выбором пути, программы и провайдера: «Мы очень тщательно на старте много чего выясняем, и скорее мы даже можем после первых переговоров сказать, что мы вам [как провайдер] будем не полезны».

Катерина бендик, директор международного центра коучинга «исток»

• Начинать с исследования и диагностики: «Предлагаем на целый день большую деловую игру с приглашением наблюдателей, делаем оценку командного взаимодействия и персонально каждого. И только потом мы будем контурными линиями рисовать набросок этой годовой программы».

• Не гнаться за идеальными моделями: «Вместо того, чтобы честно признать, на какой ступени зрелости компания находится сейчас и сделать следующий шаг в развитии, многие пытаются прыгнуть сразу на десятый. Появляется разрыв между ожиданиями и реальностью. Участники такой программы вдохновляются, мотивируются, узнают передовые практики... а потом возвращаются в свою обычную рабочую среду и понимают, что применить эти знания невозможно. Они видят, что та идеальная модель, о которой им рассказывали, в их компании никогда не случится».

Вениамин кизеев, управляющий партнер, академия управления winbd

• Звать только тех, кто готов: «Мы сознательно подходим к обучению: приглашаем на него тех, кто уже понимает, где сможет применить новые знания. Чтобы это выяснить, мы проводим небольшой опрос и смотрим, на каком этапе находится сотрудник. Исходя из этого, мы либо предлагаем ему программу, либо нет. Наша цель — чтобы люди осознанно шли на обучение, оценив свои силы и цели. Мы не стремимся перевести всех на новые рельсы. Если человек уверенно чувствует себя в своей текущей роли — это совершенно нормально».

• Работать с личными целями участников: «Интервьюирование работает, люди начинают мыслить по-другому. Это вопросы о целеполагании: «Зачем? Что?» Пытаемся определить, какие возможности есть внутри компании, внутри отдела».

Юрий бабаев, руководитель отдела развития и оценки персонала, айсорс

• Делать пилоты: «Вместо того, чтобы сразу разрабатывать громоздкую методологию, которая через три месяца может устареть, включаем всю многоуровневую команду, проводим стратегические сессии, генерим идеи на всех уровнях. Хорошо работает «вливание новой крови»: один-два новых человека приносят иной опыт и запускают другую групповую динамику. Лидеры изменений очень важны, но акцент — на небольших пилотах».

• Двигаться не спеша и поддерживать к

Каждый шаг: «Люди не готовы сделать большой шаг в будущее. Им нужно начинать с маленьких шагов с понятными «морковками». Скинуть сразу 30 килограмм невозможно, сразу сесть на диету или перейти в здоровый образ жизни тоже сложно. Нужны маленькие шаги — пить воду по утрам, делать маленькую зарядку. Маленьким шагам нужно обучать, показывая пример руководителя и тех, у кого это уже получилось. Важна поддержка на пути, как коммуникационная, так и человеческая. И обязательно нужно позитивное подкрепление, важно праздновать результаты» — ОЛЬГА ВЕЧТОМОВА, ДОЦЕНТ РАНХИГС, ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ЧАСТНЫХ КОМПАНИЙ, МЕНТОР И НАСТАВНИК ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ И HR.

• Заранее согласовывать время на поддержку изменений: «Нужна сразу договоренность на серию сессий для интеграции. «Потом согласуем» — признак «пожарного» подхода. Такие проекты «выдыхаются» — ЛИНА СТРЫГИНА, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, ЦЕНТР ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ «HR CONSULTING».

• Организовывать пост-сопровождение и трекинг: «Рассчитывать программу на несколько месяцев. Начинается с этапа отбора тех, кто будет переводиться. Добровольная история: если ты не хочешь, ты можешь в эту инициативу не включаться. Дальше вводный блок, а после этого интенсивная программа обучения. И затем трекинг-сопровождение 3-4 месяца, когда эксперты помогают новые компетенции перенести в реальность» — ВАЛЕНТИНА ПОЛЯКОВА, МЕНЕДЖЕР ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ, МЕТОДОЛОГ, РОЗЕТКА.

• Не ждать быстрых результатов: «Не ожидать, что люди к изменениям привыкнут сразу. Все равно нужно время. Если у тебя нет ожиданий, что завтра все встали и побежали, то и проблем нет» — АННА БАРАТОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ, TREOLAN.

4.2. открытость и доверие вместо сплетен и замалчивания

Отсутствие привычки постоянно работать над качеством коммуникаций и открыто делиться информацией становится еще одним фундаментальным барьером для изменений.

🔴 привычка работать обособленно

Самые заметные сложности проявляются у крупных организаций с региональной спецификой и у территориально распределенных команд.

Когда работаешь в компании с такой географией, как у нас, ярко видно, что расстояния создают собственную логику коммуникаций. Каждый регион живет в своем темпе, с собственными производственными особенностями, и любые изменения проходят через этот региональный контекст. На одной площадке решение воспринимают быстро и уверенно, на другой — хочется больше деталей и примеров. Это естественно: у людей разные задачи, условия и ритмы. Поэтому для нас коммуникация в изменениях — это всегда работа с нюансами. Важно не просто передать информацию, а помочь командам увидеть общий смысл: зачем изменения вводятся, как они соотносятся с реальностью площадки, где появятся новые возможности. Когда у команды есть понимание, она действует спокойнее и увереннее. Самый ценный эффект дает прямой, открытый разговор. Люди легко включаются в процесс, если чувствуют, что их слышат. Такой подход создает доверие и формирует общее пространство, в котором перемены воспринимаются как совместная работа, а не как внешняя инициатива. Большая география в этом смысле дает не сложность, а богатство перспектив. Она помогает видеть, как разные команды по-своему реагируют на изменения, и через это точнее настраивать коммуникацию. Именно так и формируется культура, где информация работает объединяющим фактором и помогает нам двигаться в одном направлении. — ТАТЬЯНА ЖЕЛТОВСКАЯ, ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ, ПОЛИМЕТАЛЛ

Хотя иногда коммуникативные границы возникают и между отделами за соседней стенкой: «Бывает, что каждый отдел сам за себя, и из-за этого очень плохая внутренняя коммуникация. Мы сами по себе, на нас валятся задачи, мы их выполняем. У всех свои интересы, свои KPI, которые иногда противоречат друг другу (например, экономия бюджета и выполнение сроков) и взаимодействие от этого хромает» — КИРИЛЛ ГИРЕНКОВ, БИЗНЕС-ТРЕНЕР, ПЭК.

С отсутствием горизонтальных связей сталкиваются многие компании: отделы превращаются в «княжества» или «функциональные колодцы», которые не общаются друг с другом, не понимают проблем и целей смежников и часто открыто воюют за ресурсы. «Нет обмена лучшими практиками между офисами продаж. У одних идет отлично, у других при прочих равных — плохо. Запрашиваешь — на местах введены лайфхаки, налажена коммуникация, а у других — нет. Хотелось бы общий «банк» практик: канал, портал для обмена. Это встречается редко» — НАТАЛЬЯ ИВЧЕНКОВА, ТРЕНЕР-МЕТОДОЛОГ, ГРАНЕЛЬ

🔴 привычка сплетничать

Отделы и сотрудники, живущие в компаниях каждый сам по себе и принимающие решение в изоляции, систематически не получают значимую информацию, совершают ошибки и несут убытки. Их доверие к «соседям» и системе в целом падает. И тогда ключевым источником информации становятся не официальные каналы, а сплетни. Когда в компании низкий уровень доверия, любое нововведение воспринимается как угроза. Люди формально соглашаются, но обсудив детали за пределами переговорных начинают сопротивляться.

Люди собираются у кулера и обсуждают, кто и что тут недавно сделал. Это привычка [сплетничать] у нас 200 000 лет. Мы ее выработали для того, чтобы контролировать власть имущих. Мы сплетничаем про кого-то и тем самым обретаем над ними власть. В корпоративном мире это выливается в то, что любые новые практики, новые политики, новые регламенты разбиваются у кулера. — АРТЕМ МУШИН-МАКЕДОНСКИЙ, ОСНОВАТЕЛЬ HISTORIA ACADEMY

Для управления живыми системами необходима беспрерывная работа с корпоративной культурой, внутренней идеологией, неким невидимым менеджментом, который лежит в области убеждений сотрудников, и поэтому работать с убеждениями, с мировоззрением сотрудников — это важный аспект управления компанией. Одно из обязательных правил профессионального поведения, например, — это истреблять негативные слухи. Если вы видите, что кто-то сильно негативит, ищите способы, как перевести его в плюс. Взаимодействуйте с этим, не делайте вид, что этого не существует. — СВЕТЛАНА ВОЛКОВА, БИЗНЕС-ТРЕНЕР, АВТОР РАЗВИВАЮЩЕГО ПРОЕКТА «ПЕРСОНА»

Ведь постепенно растущая разобщенность делает невозможными даже простые координации, не говоря уже о масштабных трансформациях, требующих сплоченности и «чувства плеча».

🔴 привычка замалчивать ошибки

Мы уже делились новостями с ATD в разделе трендов. Повторим: недоверие приводит к замалчиванию. Обменявшись страхами и неверием в коридорах, сотрудники возвращаются в кабинеты и в присутствии начальников уже не говорят о своих опасениях и ошибках.

Боремся с замалчиванием. С таким тихим, скрытым саботажем. У нас было отчетно-планировочное собрание без руководителей, хотя обычно на нем присутствуют собственники, генеральный директор. И у нас было живое обсуждение, динамика была, шум стоял такой! А в присутствии высшего руководства все принимают молча то, что им спускают. А потом начинают внутри возмущаться. Боятся это сказать вслух, проговорить что-то, что-то не нравится, и выйти в конструктив. — HRD, СЕТЬ СТОМАТОЛОГИЧЕСКИХ КЛИНИК

Не способствуют общности и разногласия среди самих управленцев: «Дефицит доверия в командах топов достиг катастрофических размеров, команды не двигаются совместно в выбранное будущее, потому что не могут стать командой» — ИГОРЬ КОРГАНОВ, ДИРЕКТОР ПО СТРАТЕГИИ И РАЗВИТИЮ ТАЛАНТОВ CBSD

Так закрытость и отчужденность порождают страх признавать и обсуждать ошибки, и это становится еще одной привычкой, тормозящей изменения.

Отсутствие доверия в команде, страх признавать ошибки, когда каждый хочет казаться лучше, чем он есть. Это очень сильный сдерживающий фактор, который не дает развиваться ни личности внутри, ни компании целиком. — ЮЛИЯ ВЕСЕЛАЯ, БИЗНЕС-ТРЕНЕР, ТРЕНЕР КОМАНД, АВТОР И ВЕДУЩАЯ БИЗНЕС-ИГР, ПРОЕКТ VESELAYA GAME

Хотелось бы больше говорить об ошибках, которые стоит предотвращать. Людям до сих пор страшно признаться «я ошибся» и спросить «подскажите, как не ошибиться». И это транслировалось другим. — НАТАЛЬЯ ИВЧЕНКОВА, ТРЕНЕР-МЕТОДОЛОГ, ГРАНЕЛЬ

Часто замалчивание и страх признавать ошибки фрактально повторяют в компании кусочки регионального или национального культурного кода. Это хорошо видно, когда речь идет об изменениях в области безопасности: «Надо сообщать о несоответствиях, а у нас «молчание — золото», «молчишь, умнее выглядишь», «стучать» не принято, «инициатива наказуема». Это смесь культурного кода: мы любители «авось», нам важнее план, чем безопасность, практически все противоречит стратегии непрерывного совершенствования. Например, с 2022 года по требованию государства нужно регистрировать и расследовать микротравмы. Русскому пока голову не оторвет — не зарегистрирует. Это национальная особенность, суровость культуры и людей в ней» — ВАДИМ ДЕМЧЕНКО, КОРПОРАТИВНЫЙ АНТРОПОЛОГ, ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНСУЛЬТАНТ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ, ТРЕНЕР ПО ЛИДЕРСТВУ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ БЕЗОПАСНОСТИ, ГРУППА НЕЗАВИСИМЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ-АНТРОПОЛОГОВ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ «АРТЕЛЬ КУБ»

🔴 привычка избегать ответственности

Когда в компании привычно закрывают глаза на трудности, делая вид, что их нет, сплетни и подковерная борьба часто указывают на неготовность пойти в реальные конфликты и решать сложные вопросы.

Мешает привычка избегать решения сложных вопросов. Нет жесткого контроля, никто не заставляет решать неудобные проблемы. Людям нравится заниматься приятной, интересной работой, а сложные темы откладывают. Например, конфликты, кадровые вопросы остаются нерешенными. Несмотря на очевидную необходимость, никто не берет ответственность. — ЮРИЙ БАБАЕВ, РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА РАЗВИТИЯ И ОЦЕНКИ ПЕРСОНАЛА, АЙСОРС

Мы не умеем вступать в конфликты, избегаем их внутри компании. Мы слишком дружны. Мы не умеем быть в конфликтах, и это мешает. Казалось бы, мы уже выросли, и нужно задавать друг другу стандарты внутри подразделений, требовать определенного качества. — HRD, ДИСТРИБЬЮТОР АВТОЗАПЧАСТЕЙ

Но для работы с трудностями нужна еще и привычка брать ответственность на себя, в том числе за непростые решения. «Проблема «бирюзовых» организаций в том, что в них зачастую нет человека, готового взять на себя ответственность и твердо сказать: «Решение за мной!» Горизонтальная структура управления приводит к размыванию ответственности, и в итоге коллектив принимает решение... не принимать никакого решения» — ЕЛЕНА КОСАРЕВА, РУКОВОДИТЕЛЬ NAUMEN ACADEMY, КОМПАНИЯ NAUMEN.

Когда фраза «это не моя зона» звучит чаще, чем «давайте я попробую», перекладывание вины становится привычным механизмом защиты: «Мешает отсутствие ответственности. Как ни странно, очень много процессов, и многие не хотят брать ответственность от и до за свой проект» — БИЗНЕС-КОНСУЛЬТАНТ.

При всей ценности обсуждений иногда нужны просто люди, готовые принять ответственность на себя: «Мне кажется, у нас есть такая поведенческая привычка — делать. Хорошо говорить, но у нас выживают и приносят результаты люди, которые делают. Делают качественно и быстро» — РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ОБУЧЕНИЯ, КОМПАНИЯ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ЭЛЕКТРОНИКИ

🟢 привычка системно и открыто коммуницировать

И все же компании, где люди много и систематически разговаривают между собой на разных уровнях, легче переживают турбулентность. Регулярные короткие обсуждения, кросс-функциональные встречи, открытые каналы для вопросов — все это снижает тревожность и создает ощущение общей опоры. Когда коммуникация превращается из отчетности в живой обмен опытом, рождаются новые идеи, трансформационная устойчивость возрастает. Ответственность делиться между всеми, а страх открыто обсуждать проблемы начинает растворяться.

Часто откровенный разговор с человеком про то, как он видит ту или иную ситуацию, про сомнения и сложности очень помогает находить правильные решения и продвигать новые проекты и продукты. Откровенный разговор, если есть доверие, — это очень эффективная, но, к сожалению, не часто встречающаяся практика. — ОЛЬГА ВЕЧТОМОВА, ДОЦЕНТ РАНХИГС, ЧЛЕН СОВЕТА ДИРЕКТОРОВ ЧАСТНЫХ КОМПАНИЙ, МЕНТОР И НАСТАВНИК ТОП-МЕНЕДЖЕРОВ И HR

При этом важно понимать, что не стоит ожидать быстрого перехода к открытости: «На откровенные, «личные» мероприятия люди идут, но заранее смотрят, кто будет. <…> Все проходит без камер, чтобы ничего не утекало. Даем друг другу обещание, что все остается здесь, и выполняем его» — НАТАЛЬЯ ИВЧЕНКОВА, ТРЕНЕР-МЕТОДОЛОГ, ГРАНЕЛЬ

🟢 привычка сокращать дистанцию

Тогда укрепляемое раз за разом доверие становится социальным капиталом изменений, поддерживая инновации. В первую очередь речь идет о доверии руководителей в вертикальных коммуникациях: «Помогает короткая дистанция между уровнями и высокая скорость принятия решений. Перевод на новые рельсы проходит легко благодаря сохранению культуры стартапа — люди сразу берут в работу. Приемы: сообщить об изменении, объяснить «зачем», договориться о критериях результата. Принят формат общих собраний, где можно задавать любые вопросы и вносить предложения. Открыты обратной связи «что идет не так», легко отказываемся от неработающего. Сообщения от значимых лиц сразу переходят в действия» — HRD, КИКШЕРИНГОВЫЙ СЕРВИС.

Культура стартапа в данном случае не пристыжает за ошибки, а поддерживает готовность к экспериментам, которую мы обсуждали ранее: «Иногда мы просто очень долго решаемся и думаем вместо того, чтобы делать. Мы учимся на ошибках, и лучше сделать неправильно, потом сделать работу над ошибками и научиться» — ВАЛЕНТИНА ПОЛЯКОВА, МЕНЕДЖЕР ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ, МЕТОДОЛОГ, РОЗЕТКА

🟢 привычка благодарить

Сотрудники, доверяющие друг другу, легче справляются с трудностями в процессе изменений, и на этой почве вырастает урожай благодарности.

Развивается привычка благодарить. В предпринимательских компаниях от культуры привычки искать виновного люди приходят к тому, чтобы конструктивно вести обсуждения и договариваться, в том числе в госкорпорациях. — СЕРГ

Прочные связи дружбы и благодарности способны связать в единую команду, готовую к любым переменам, не только локально работающие коллективы, но и разбросанные по стране филиалы:

«Сильнейшие регионы те, которые постоянно в коммуникации друг с другом. У них есть привычка разговаривать: «У меня есть час, поговорим? Ты как вот эту штуку решил? Расскажи, а как ты с этим справился?» > > РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ОБУЧЕНИЯ, КОМПАНИЯ ПО ПРОИЗВОДСТВУ ЭЛЕКТРОНИКИ

Как поддержать открытость и доверие в коммуникациях:

• Разработать план коммуникаций и гибко его корректировать: > «Мы заранее планируем и продумываем, как адресовать людям информацию об изменениях, чтобы было понятно. Информация транслируется на всех уровнях — от генерального директора до линейных работников. Запрашиваем обратную связь, работаем с ней, корректируем, если нужно» > > РУКОВОДИТЕЛЬ ГРУППЫ ОБУЧЕНИЯ И РАЗВИТИЯ, НЕФТЕДОБЫВАЮЩАЯ КОМПАНИЯ

• Использовать разные каналы: > «Если ты написал на всех письмо, то этого недостаточно. Надо и поговорить, и написать письмо, и где-нибудь картиночку какую-нибудь повесить, и поговорить с лидерами мнений, собрать группы. Если подходить комплексно, тогда изменения проходят легче» > > АННА БАРАТОВА, РУКОВОДИТЕЛЬ ОТДЕЛА ПО РАБОТЕ С ПЕРСОНАЛОМ, TREOLAN

• Объяснять снова и снова: > «Проговаривать столько раз, сколько необходимо для того, чтобы донести смыслы «зачем», «что» и «почему». Мы понимаем, что у всех разные потребности. Коммуникация может не доходить. Поэтому важно использовать разные каналы, разные формы и разный объем» > > ИРИНА АВЕТИСЯН, РУКОВОДИТЕЛЬ СЛУЖБЫ ПЕРСОНАЛА

• Проводить активное командообразование: > «Мы каждый год летом проводим тимбилдинги на командообразование, они у нас всегда очень масштабные. Мы делали «Игру престолов», съемки мини-фильмов, «Форт Боярд», строительство города. И после тимбилдингов, в течение трех-четырех месяцев люди очень заряжены, они между собой лучше взаимодействуют. Берут на себя какие-то дополнительные обязанности по работе, которые, в принципе, не обязаны на себя брать. Новогодний корпоратив, в основном, достаточно бесполезная вещь, потому что человек пришел, посидел, выпил, вечером ушел. Повышения лояльности нет. Поэтому мы за последние 5-6 лет стараемся от этого отказываться, а проводить именно полноценные тимбилдинги летом на природе» > > HRD, РОЗНИЧНАЯ И ОПТОВАЯ ТОРГОВЛЯ (HORECA)

• Регулярно устраивать стратегические сессии: > «Команды два раза в год собираются, откладывают рутину, анализируют цели и процессы, корректируют планы хотя бы на ближайший год. Социократия дает много рефлексий и ретроспектив. Например, после увольнения команда проводит анализ: «Взяли бы его снова? Что пошло не так? Что изменить?» > > ЕКАТЕРИНА КАБЛУКОВА, РАЗВИТИЕ ЛЮДЕЙ И КОМАНД, OIL ENERGY

• Проявлять гибкость и уважение в выборе форм взаимодействия: > «Время длинных совещаний прошло, в интенсивном графике встречи диверсифицировались в информирование по срочным вопросом в мессенджерах, где все должны ознакомиться, а все остальные встречи индивидуальные. Баланс между ценностью времени и ценностью того, что они получат» > > КОНСТАНТИН БУЯНИН, ЗАМЕСТИТЕЛЬ ДИРЕКТОРА КОРПОРАТИВНОГО УНИВЕРСИТЕТА РЖД

• Обеспечить бесшовность сервисных функций: > «В нашей компании сотрудники — это внутренние клиенты. Все вспомогательные функции — HR, IT, бухгалтерия, маркетинг, АХО — работают по принципу сервисов с отлаженными бизнес-процессами. Все устроено просто и понятно: если тебе что-то нужно, ты знаешь, куда обратиться, и получаешь быстрый отклик. В офисе висят четкие инструкции: куда писать, если что-то сломалось или требуется помощь, и кто за это отвечает. В результате получается сервисная модель, где сотрудник не зависит от конкретного человека, а подает заявку через систему, которая гарантированно ее обрабатывает. Пользователь получает услугу по понятному алгоритму. Эта открытость и прозрачность — не только наша ключевая ценность, но и готовый IT-продукт, построенный на методологии IT Service Management» > > ЕЛЕНА КОСАРЕВА, РУКОВОДИТЕЛЬ NAUMEN ACADEMY, КОМПАНИЯ NAUMEN

4.3. живая инициатива вместо централизации власти

Рыба, как известно, гниет с головы, а масштабные изменения, напротив, начинаются с небольших локальных инициатив. В разном понимании роли и значения руководителя раскрываются следующие вредные и полезные для трансформаций организационные привычки.

🔴 привычка не включать первых лиц в трансформацию

ВИТАЛИЙ КОРОЛЕВ, DBA, ПАРТНЕР И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР АССОЦИАЦИИ ЭКСПЕРТОВ ПО ПРЕЕМСТВЕННОСТИ БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ «ВРЕМЯ СОБСТВЕННОСТИ», СООСНОВАТЕЛЬ ШКОЛЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Виталий Королев считает большой ошибкой «мыслить основателя, собственника как константу компании». В организации может измениться все, и гарантированно сменяются первые лица. А с ними и культура, включая отношение к изменениям. Вчерашний консерватизм сместят бурные инновации, к которым люди окажутся совершенно не готовы, потому что слишком привыкли к своим пассивным ролям. Проектируя масштабные изменения, компаниям стоит стратегически мыслить не только о новых привычках для рядовых сотрудников, но заниматься трансформацией установок, навыков, а иногда даже ролей первых лиц. А самим власть имущим показать пример лидерства в процессе изменений, и заранее готовить преемников, бережно передавая культуру в их руки.

«Когда собственник приглашает нас в компанию, где есть генеральный директор и топ-менеджмент, то они могут всячески саботировать создание какой бы то ни было ясности, зон ответственности, прозрачности коммуникации. Они не заинтересованы в том, чтобы что-то работало без них. Это было в тех компаниях, где генеральный директор и топ-менеджмент формируют такое ядро, которое можно назвать «селебрити-менеджмент», они делают все, чтобы компания от них зависела. И в такой компании наши проекты терпели крах. В целом, с этим очень сложно что-то сделать, если люди саботируют. Такое бывает, когда очень непростые отношения между собственниками и топ-менеджментом. Тогда открытые методы формирования договоренностей не работают. Там нужно уже хирургическими методами действовать. Поэтому мы беремся только за проект, в которых заинтересован топ-менеджмент» > > СЕРГЕЙ БЕХТЕРЕВ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, ПРАВИЛА ИГРЫ

🔴 привычка замыкать процессы на себе

Регулярно изменения тонут в сложных, многоуровневых и абсолютно непрозрачных процессах согласования, только потому, что руководители пресекают любую свободу и инициативы.

«Ручное управление, зависимость от авторитарных топ-менеджеров, которые все зацикливают на себе и не дают своим членам команды как-то проявляться. Темная сторона культуры. В бюрократии очень сложно быть эффективным» > > СЕРГЕЙ БЕХТЕРЕВ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, ПРАВИЛА ИГРЫ

Когда, чтобы получить «да» на простую идею, нужно собрать семь подписей, и никто не знает, по какому принципу принимается решение, проще оставить все как было, ничего не меняя.

🔴 привычка перегружать себя операционкой

Из-за избытка операционной работы и перегрузки руководителям критично не хватает времени, чтобы осмыслять трансформационные процессы и принимать ключевые решения.

«Часто необходимо фокусироваться на нескольких задачах, и мы можем уделять меньше внимания, чем следует, определенным вопросам. Нам кажется, что достаточно 15 минут, а на самом деле этой задаче нужно уделить час» > > ВАЛЕНТИНА ПОЛЯКОВА, МЕНЕДЖЕР ОБРАЗОВАТЕЛЬНЫХ ПРОЕКТОВ, МЕТОДОЛОГ, РОЗЕТКА

Уставшие и перегруженные руководители начинают сторониться сложных тем, часто действуя хаотично и перенося разочарование на сотрудников:

«Мешает непоследовательность руководства — декларируют одно, делают другое; нет времени на согласование и интеграцию, все в спешке и «пожарах», из-за чего срывается коммуникация и интеграционные шаги. Руководители не понимают, как коммуницировать изменения, уходят в молчание или в агрессию» > > ЛИНА СТРЫГИНА, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, ЦЕНТР ОРГАНИЗАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ «HR CONSULTING»

🔴 привычка «справлять управленческую нужду» не к месту

Иногда от усталости, избыточной вовлеченности в рутину и перегруза ответственности собственники и руководители буквально забывают о базовых управленческих навыках.

«Начинай и заканчивай все вовремя. Ругай лично и хвали публично. Держи слово. Истребляй негативные слухи. Управляй через вопросы, а не через ответы. Лови людей на «хорошем». Запрети себе орать на людей. Перестань справлять управленческую нужду, где тебе «приспичило» — это демотивирует сотрудников» > > СВЕТЛАНА ВОЛКОВА, БИЗНЕС-ТРЕНЕР, АВТОР РАЗВИВАЮЩЕГО ПРОЕКТА «ПЕРСОНА»

Такое поведение демотивирует персонал, и ждать поддержки изменений от сотрудников не приходится. Вместо этого они заражаются «вредными» привычками и начинают транслировать их на все уровни компании.

🔴 привычка избегать лидерской роли

Хуже руководителя, который как «узкое горлышко» замедляет собою все процессы и занимается микроменеджментом, только формальный руководитель, не осознающий свое ценностное влияние на процесс трансформаций:

«Все изменения опираются на вовлекающее лидерство, которого у нас в России практически нет. Менеджеров готовят, лидеров — нет. Столкнулся с руководителями больших компаний, у многих масштаб лидерства из серии «плохие у меня люди, не знаю, что с ними делать». Они не рассматривают себя как лидеров, которые развивают людей, а винят работников. Это трагедия. Быть честным, зримым лидером, отвечать за свои решения, вовлекать персонал — это мало у кого есть» > > ВАДИМ ДЕМЧЕНКО, КОРПОРАТИВНЫЙ АНТРОПОЛОГ, ОРГАНИЗАЦИОННЫЙ КОНСУЛЬТАНТ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ, ТРЕНЕР ПО ЛИДЕРСТВУ И ПРИВЕРЖЕННОСТИ БЕЗОПАСНОСТИ, ГРУППА НЕЗАВИСИМЫХ КОНСУЛЬТАНТОВ-АНТРОПОЛОГОВ ПО КУЛЬТУРЕ БЕЗОПАСНОСТИ «АРТЕЛЬ КУБ»

🟢 привычка «заражать» других новым видением

Лидер, который демонстрирует новое поведение, меняет компанию быстрее любых тренингов. Речь не о мотивационных речах, а о «заражении поведением»: пунктуальность, готовность признать ошибку, внимательность к людям.

«Руководитель на два-три уровня выше остальных пришла как участник на трансформационную игру. Она первой показала абсолютную честность и эмоции. Это был «шок-контент» в хорошем смысле: не привыкли, думали, «так нельзя». Дальше все пошло очень эмоционально. Сотрудники в восторге: «Мы всегда ее любили, теперь — в десять раз больше». Своей уязвимостью показала максимальный уровень доверия: «Я доверяю вам — вы можете доверять мне» > > НАТАЛЬЯ ИВЧЕНКОВА, ТРЕНЕР-МЕТОДОЛОГ, ГРАНЕЛЬ

Когда в спорной или конфликтной ситуации лидер делает шаг назад и становится фасилитатором, а не судьей, команда начинает взрослеть. Все вместе они осваивают рефлексивную позицию и расширяют свои горизонты планирования.

«В работе нашей топ-команды мне всегда импонировало их умение смотреть шире текущей повестки. Они обсуждают не только задачи ближайшего года, а те сценарии, которые могут возникнуть через несколько циклов. Такой горизонт мышления задает очень высокий стандарт для всех нас и создает ощущение уверенной навигации, когда команда понимает, что движение компании основано на широком и взвешенном анализе. Когда руководители разговаривают о будущем так объемно, у команды появляется чувство устойчивости. Люди видят, что решения формируются из глубокого анализа, из способности учитывать разные точки зрения, разные риски и разные возможности. Это создает рабочий фон, в котором легче сохранять фокус и действовать осознанно» > > ТАТЬЯНА ЖЕЛТОВСКАЯ, ДИРЕКТОР ПО ПЕРСОНАЛУ, ПОЛИМЕТАЛЛ

Проактивность лидера — не столько про «героизм», сколько про внутреннее разрешение действовать, личную вовлеченность в дело и включенность своим вниманием в процессы шире, чем по должностной инструкции. Поэтому в живых адаптивных компаниях изменения двигают сотрудники, которые не ждут команды сверху. Компании, где поощряют личные инициативы, быстрее учатся на разнообразном опыте и в будущем легче справляются с любыми переменами.

🟢 привычка интересоваться и мечтать

Эксперименты и готовность к новому часто легче даются линейным руководителям и рядовым сотрудникам, не отягощенным избыточным грузом ответственности за инициативы:

«Если человек не утратил любознательность и готов к новому, он быстрее видит и пробует. Топ-менеджеры иногда более зашорены, чем уровни «топ минус 2», «минус 3», которые более открыты и готовы экспериментировать. У топов выше цена ошибки — и это сковывает. А открытость ускоряет поиск решений» > > ОЛЕГ КЕМАЕВ, УПРАВЛЯЮЩИЙ ПАРТНЕР, СМЫСЛОТЕКА

У вовлеченных инноваторов растут крылья за спиной, если амбициозный уровень их идей поддерживается руководством:

«Многие действительно берут амбициозные проекты и сильно вперед двигаются вместе с компанией. Ценность этого продемонстрирована со стороны собственников» > > БИЗНЕС-КОНСУЛЬТАНТ

🟢 привычка давать свободу идеям

Чем больше свободы в компании, тем чаще сотрудники пробуют новое. Формируется не просто готовность к переменам, а целый набор навыков, помогающих эти перемены инициировать, проживать и интегрировать.

«У нас много свободы. Ты можешь реализовывать свои идеи, предлагать проекты, им могут дать зеленый свет. Если человеку помимо основной деятельности хочется что-то еще развивать, то для этого есть достаточно много пространства» > > КИРИЛЛ ГИРЕНКОВ, БИЗНЕС-ТРЕНЕР, ПЭК

Короткая дистанция власти и открытые двери усиливают этот эффект:

«Любой может вынести предложение на любой уровень: куда сходить, что сделать — и это хорошо принимается и развивается» > > НАТАЛЬЯ ИВЧЕНКОВА, ТРЕНЕР-МЕТОДОЛОГ, ГРАНЕЛЬ

🟢 привычка выращивать агентов изменений

Самые инициативные и обогащенные опытом разных инноваций постепенно становятся новыми агентами изменений.

«Выигрывают те, кто сами постоянно двигаются с какой-то инициативой, что-то предлагают, ищут варианты, обсуждают, измеряют. А руководители, которые говорят, что делать другим, у них самые низкие результаты. И у тренеров примерно такая же история, и у продажников. Ценятся креативность и

...инициативность»

Руководитель отдела обучения, компания по производству электроники

Другие сотрудники доверяют таким инициативным людям, когда узнают об успешных экспериментах. Они присоединяются к инновациям и сами «заражаются» идеями.

«Для проводки изменений у нас есть сотрудники, которые реально являются агентами трансформации, и через них можно действовать достаточно быстро и агрессивно, не в негативном смысле, а именно с точки зрения скорости».

Также важно «вовлечь в развитие управленческие ядра компании. В обычной компании, отвечая на вопрос, кто у вас ответственный за культуру системы управления, обычно говорят: «генеральный директор, директор по развитию». Надо чтобы люди сказали: «У нас есть культура, у нас система управления, мы будем нести за нее ответственность». Вторая задача заключается в том, чтобы помочь им представить компанию не как механизм, а как целостный организм, в котором все со всем связано. И это как раз то, над чем мы работаем».

Как поддержать живую инициативу:

• Говорить не только о задачах: «На сессиях день про людей и день про бизнес помог сформировать у руководителей привычку говорить о себе и о людях, которой раньше не было».

Александр дудоров, директор, imper group

• Развивать осознанность у сотрудников: важно «начать управлять своим мышлением. Привычка следить, что в моей голове происходит. Из нее вытекающее — управлять своим состоянием. Мышление первично, мысли рождают состояние. Это ежедневная привычка. Смотреть, кто я, как я себя веду, а как я хочу себя вести и так далее».

• Давать проявляться чувствам и эмоциям: «Одну из наших маркерных стен, на которой мы раньше планировали свои сессии, отдали под общение и термометр настроения для работников. Она теперь живет там своей жизнью: люди каждый день приходят, обновляют мемы, которые им сегодня откликаются, делятся своим настроением. Важно высказаться, проявиться, осознать самому и сказать другим».

• Работать с ценностями и смыслами: «Сегодня много запросов на работу с ценностями через субъективный опыт людей, истории, с их прояснением и обсуждением, в том числе через сторителлинг».

Евгения пятакова, директор по развитию экспертного сообщества академии социальных технологий

• Изначально подбирать активных и вовлеченных: «Мы поняли, что если изначально выбор был сделан неверный, это не сработает. Надо подбирать в первую очередь человека, а уже человека мы можем научить чему-то, если ему это интересно. Если он совпадает с нами по ценностям, очень легко ему дать инструменты».

• Использовать силу внутренней экспертизы: «Мы очень быстро разработали курс при участии внутреннего инженера — человека, который объясняет сложное простым языком. Сначала провели серию очных семинаров. Формат понравился, затем мы записали материал и выпустили видеокурс. Все было сделано своими силами при нулевом бюджете. До сих пор продукт востребован».

Анна бычкова, руководитель направления обучения и развития, treolan

• Освобождать время сотрудников для творчества: «Искусственный интеллект при внедрении в работу сотрудников действительно помогает значительно повысить производительность, люди снимают с себя часть рутинной работы, отдают ее машинам, роботам, оставляя себе время для творчества».

• Создавать внутренние центры предпринимательства и инкубаторы идей: «„Инкубатор“ — это централизованная внутренняя структура, куда сотрудники могут прийти со своими инициативами. Его задача — всесторонняя поддержка таких проектов: методологическая, организационная, маркетинговая и, что особенно важно, ресурсная».

Выводы по главе 4

Подлинная трансформация компаний в современном мире — это не вопрос единовременных громких стратегий, а результат ежедневных, почти незаметных действий. Будущее организации определяется не в залах для заседаний, а в том, как коллеги общаются у кофемашины, как руководитель реагирует на неудачу, и в готовности команды сказать «мы не знаем», но начать искать ответ вместе.

Культура изменений питается открытостью, экспериментами и живой инициативой. А самым мощным катализатором был и остается личный пример лидера.

Чтобы люди начали меняться — нужна «длинная воля» руководителя, чтобы не забросить все в какой-то момент, не сдаться на долгом пути.

Именно руководитель, который первым меняет собственное поведение, демонстрирует уязвимость и проявляет «длинную волю», не давая проектам угаснуть, запускает пересборку ДНК всей организации.

«В основе этого преобразования — самый естественный процесс в любой живой системе: копирование. Сотрудники, как клетки, бессознательно перенимают модель успешного поведения, стремясь к благополучию. Часто они просто не знают, как достичь успеха, и им нужен тот, кто покажет им путь. Такой лидер на собственном примере показывает, как это — быть человеком слова, соблюдать сроки, замечать хорошее, пресекать негативные слухи, делать замечания с глазу на глаз, а хвалить — при всех».

Лидеру важно поддерживать эмоциональный контакт с командой, делиться находками, сохранять связь с целями, личным примером подтверждая актуальность и «живость» ценностей. Личность лидера является одним из ключевых факторов успеха в период изменений.

«Любая образовательная поездка, независимо от степени ее успешности, завершается обязательной сессией с командой. Я оперативно делюсь ключевыми инсайтами, в том числе через эмоциональные сообщения в нашем рабочем чате. Это создает эффект присутствия. Последующее смысловое погружение перерастает в стратегические сессии, где мы совместно принимаем решения. Практика показывает, что такой формат продуктивен, и роль лидера здесь — быть катализатором этого процесса».

Инна шамрай, директор, аноо «школа моих достижений»

Но иногда для того, чтобы изменения все же случились, ключевым участникам (внешним консультантам или внутренним агентам) просто необходимо иметь непоколебимую веру в идею изменений и смелость стоять в своей позиции.

«Много лет работать в компании в роли консультанта или независимого директора, и долбить, долбить, долбить. Другого чуда не бывает. Самому получать по голове, терпеть. Даже если собственник согласен с тобой, а потом все равно не делает. Привязывать как Одиссея, к мачте, когда плыли мимо острова Сирен. Заливать уши воском, чтобы не слышать ложных команд и плыть. Ты должен быть к этому готов. И тогда собственник видит, что ты долбишь в эту сторону, значит, ты веришь в это. И команда тоже это видит. И ситуация начинает меняться».

ВИТАЛИЙ КОРОЛЕВ, DBA, ПАРТНЕР И ГЕНЕРАЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР АССОЦИАЦИИ ЭКСПЕРТОВ ПО ПРЕЕМСТВЕННОСТИ БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНОМУ УПРАВЛЕНИЮ «ВРЕМЯ СОБСТВЕННОСТИ», СООСНОВАТЕЛЬ ШКОЛЫ КОРПОРАТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ВИТАЛИЯ КОРОЛЕВА

В мире, где единственная константа — это изменения, главным конкурентным преимуществом становится смелость начинать эти изменения с самого себя.

*

Приложение. подборка фильмов и сериалов про изменения, лидерство и обучение

В прошлом выпуске наши коллеги-эксперты сообщества корпоративных антропологов подготовили список фильмов, которые помогают по-новому посмотреть на корпоративную культуру вашей компании. В этом году мы попросили участников исследования, клиентов и провайдеров рынка T&D, порекомендовать фильмы и сериалы, которые отражают тему изменений, лидерства и обучения. Кажется, теперь вопрос «что посмотреть» будет легко решаться — делимся нашей подборкой.

Мы сделали отдельные подборки с зарубежными и отечественными фильмами и сериалами. Рядом с названием мы сначала разместили краткое описание, а затем — пояснение, почему наши респонденты рекомендуют картину к просмотру (осторожно, здесь могут быть спойлеры!). Эта подборка — больше чем просто источник вдохновения. Каждый фильм и сериал является учебным материалом. Используйте их для проведения живых обсуждений в корпоративном киноклубе, включайте ключевые сцены в программы тренингов по лидерству и управлению изменениями, анализируйте поведенческие модели героев для создания ярких бизнес-кейсов. Приятного просмотра!

МАРИЯ КОРОЛЬКОВА, ТРЕНЕР-КОНСУЛЬТАНТ, EXECUTIVE-КОУЧ, СУПЕРВИЗОР, ПАРТНЕР КОМПАНИИ ТРЕНИНГ-БУТИК И ВЕДУЩАЯ КОРПОРАТИВНОГО КИНОКЛУБА:

Подборка данных фильмов показывает, как важно человеку видеть проявление силы духа и мудрости как ориентир для своих жизненных этапов. Лидер — это тот, кому есть что предложить другим. Лидеры и другие герои этих фильмов показывают, что можно быть собой, опираться на себя и добиваться успеха. Лидер ведет. Но чтобы поделиться с другими своим мужеством, силой духа и мудростью, все это нужно иметь. То есть лидерство — это передача нужного от тебя к другим. Это могут быть и экспертиза, и технологии и, в наше время самое главное, идеи и энергия. Учитесь и развивайтесь в этом новом году и во всех последующих. Будьте лидером — и люди за вами потянутся.

Зарубежные фильмы

Мирный воин (Peaceful Warrior), 2006

🌟 ЛИДЕР РЕКОМЕНДАЦИЙ

Талантливый гимнаст Дэн Миллмен встречает загадочного наставника Сократа, который помогает ему открыть новый путь силы и самопознания после тяжелой травмы.

Участники нашего исследования единогласно рекомендуют фильм как глубокий пример личностной трансформации, стоического преодоления кризиса и адаптации к сложным ситуациям.

Человек, который изменил все (Moneyball), 2011

🌟 ЛИДЕР РЕКОМЕНДАЦИЙ

Менеджер бейсбольной команды Билли Бин решает в корне изменить систему подбора игроков. В центре внимания — подход человека, отказавшегося от классической стратегии найма «звезд» в пользу сбора команды на основе узконаправленных функций и статистических данных.

Яркий пример трансформации команды через смену убеждений. Фильм показывает, как можно добиться выдающихся результатов, не следуя за общепринятыми догмами.

Стажер (The Intern), 2015

🌟 ЛИДЕР РЕКОМЕНДАЦИЙ

70-летний вдовец Бен Уитакер обнаруживает, что выход на пенсию — еще не конец. Пользуясь случаем, он становится старшим стажером в интернет-магазине модной одежды.

Актуальная история о продуктивном взаимодействии поколений в рабочей среде, где происходит взаимное обучение и «переопыление» опытом. Фильм рассказывает о преодолении внутренних барьеров и ограничений, которые часто существуют только в сознании человека. Фильм служит практическим примером того, как стереотипы могут быть преодолены, что делает его мотивирующим пособием по развитию гибкости мышления для сотрудников и руководителей.

Кто убил BlackBerry (BlackBerry), 2023

В 1996 году команда энтузиастов, наладив управление, за ночь создает рабочий прототип первого смартфона BlackBerry, что мгновенно привлекает инвестора и открывает путь к мировому успеху.

Наглядное учебное пособие по жизненному циклу технологичного стартапа: от создания и быстрого роста через смену ролей основателей до анализа системных причин падения компании. Фильм прекрасно подходит для совместного обсуждения в корпоративном киноклубе.

Зеленая книга (Green Book), 2018

Грубоватый вышибала Тони устраивается водителем и телохранителем к утонченному чернокожему пианисту Дону Ширли на время турне по южным штатам США 1960-х годов. Эта поездка, полная предрассудков и непонимания, навсегда изменит жизнь обоих.

Пример личного мужества и следования миссии. В основе — способность человека осознанно вступить в опасное для себя путешествие, являющееся смыслом жизни.

Кадры (The Internship), 2013

Два продавца бросают вызов современному миру, пытаясь пройти стажировку в Google и выдержать конкуренцию с молодыми гениями.

Фильм обычно рекомендуют при работе с темой продаж. Однако это также пример адаптации к быстрым изменениям, где два главных персонажа демонстрируют способность быстро перестраиваться в динамичной среде.

Тренер Картер (Coach Carter), 2005

Когда школьная баскетбольная команда показывает идеальные результаты на площадке, но проваливается в учебе, их тренер принимает жесткое решение — прекратить участие в играх до улучшения оценок.

Пример работы с добровольным ресурсом команды, управления ее настроением и раскрытия потенциала участников.

Игра на понижение (The Big Short), 2015

Несколько финансистов предсказывают крах рынка недвижимости в 2008 году и решают сыграть на понижение, бросив вызов Уолл-стрит.

Пример работы с командой и презентации изменений в условиях, где реальность жестока, а правила не всегда соблюдаются при высокой цене вопроса.

Лучшее предложение (La migliore offerta), 2012

Владелец аукционного дома Вергилий Олдман проворачивает хитроумные аферы с напарником, собирая в своей тайной коллекции украденные шедевры разных эпох.

История о болезненной потере главной жизненной ценности — коллекции картин. Акцент на переосмыслении всей жизни героя.

Чудо на Гудзоне (Sully), 2016

Капитан Чесли Салленбергер совершает вынужденную посадку самолета на реку Гудзон, спасая 155 жизней, но затем вынужден защищать свою репутацию в ходе официального расследования.

Фильм показывает, как лидеры в лице двух пилотов эффективно действуют в критической ситуации, принимая быстрое нестандартное решение.

Глубоководный горизонт (Deepwater Horizon), 2016

История о страшной аварии на нефтяной платформе «Глубоководный горизонт», которая произошла в 2010 году в Мексиканском заливе. Хроника беспримерного мужества и отваги перед лицом одной из самых страшных техногенных катастроф в мировой истории.

Демонстрация плохого лидерства, которое проявляется в пренебрежении вопросами безопасности

Моя мама — волшебница (Ma mère, Dieu et Sylvie Vartan), 2025

Мать шестерых детей узнает, что ее сын никогда не сможет ходить. Но вместо того, чтобы смириться, она превращают его жизнь в волшебное приключение, полное радости и оптимизма.

Пример вдохновляющего лидерства.

По соображениям совести (Hacksaw Ridge), 2016

Медик американской армии времен Второй мировой войны Десмонд Досс, который служил во время битвы за Окинаву, отказывается убивать людей и становится первым идейным уклонистом в американской истории, удостоенным Медали Почета.

Яркий пример личной устойчивости в условиях сопротивления среды. Герой сталкивается с насмешками и давлением, но находит свою уникальную роль, демонстрируя силу нравственной позиции и адаптацию через неприятие навязанных норм. Фильм, идеально подходящий к теме изменений.

Шпионский мост (Bridge of Spies), 2015

Адвокат Джеймс Донован оказывается в центре холодной войны, когда ЦРУ отправляет его договориться об освобождении захваченного в СССР американского пилота.

Пример исключительной личной устойчивости к внешним обстоятельствам. Фильм показывает, как человек может не поддаваться давлению, находясь в эпицентре опасных событий. Практическая ценность фильма подчеркивается удивительным диалогом: – Вы нервничаете? – Нет, а что, это помогает?

Цитата служит готовым инструментом для рефлексии и тренировки эмоциональной стабильности.

Отечественные фильмы

Повелитель ветра, 2023

Знаменитый путешественник Федор Конюхов в одиночку пытается обогнуть Землю на воздушном шаре, сталкиваясь со смертельными опасностями и борясь за выживание.

Исследование внутренней мотивации и проверки пределов собственных возможностей. Что побуждает человека каждый раз ставить новую планку проверки своей личности и воли? Фильм наглядно показывает важность командной работы и организационной поддержки.

Территория, 2014

Геолог Илья Чинков собирает команду смельчаков, готовых бросить вызов суровой русской тундре в поисках легендарного золота Территории.

Сильная линия управленческих и лидерских решений: доверие чутью, умение убеждать руководство, вести людей в тяжелых условиях.

Экипаж, 2016

Бывший военный летчик Алексей Гущин начинает новую жизнь в гражданской авиации. Когда самолет попадает в катастрофическую ситуацию, именно его навыки и сплоченность экипажа становятся последней надеждой на спасение сотен людей.

Пример проявления лидерства, принятия ответственных решений и креативности в условиях чрезвычайной ситуации.

12, 2007

Присяжные должны решить, виновен ли 18-летний юноша, обвиняемый в убийстве своего отчима — офицера Российской армии, воевавшего в Чечне. Все улики свидетельствуют против него, и 11 из 12 человек готовы осудить юношу.

Фильм демонстрирует трансформацию коллективного решения через смену призмы восприятия каждым из участников.

Легенда №17, 2013

После серьезного ДТП хоккеист хочет вернуться на лед ради важной игры. Вдохновляющая драма о Валерии Харламове.

Эффективный учебный пример для проведения тренинговых сессий. В фильме показаны темы преодоления, спортивного лидерства и командной динамики.

Движение вверх, 2017

Сборная СССР по баскетболу бросает вызов «непобедимой» команде США на Олимпиаде 1972 года. В сложнейшей обстановке тренер и игроки должны совершить невозможное и победить.

Пример лидерства, командной работы и единства в спортивном контексте.

Зарубежные сериалы

Миллиарды (Billions), 2016 — 2023

🌟 ЛИДЕР РЕКОМЕНДАЦИЙ В мире власти и больших денег, в самом сердце Нью-Йорка, вовсю идет противостояние амбициозного финансиста с Уолл-стрит Бобби Аксельрода и принципиального федерального прокурора Чака Родса.

Наглядное пособие по лидерству, скорости принятия решений, харизме, сплоченности команды в мире высоких финансов. Главной практической ценностью выделяется идея синергии, когда личные цели сотрудника совпадают с задачами бизнеса, что создает взаимную выгоду и настоящее движение вперед, а не простое выполнение обязанностей. Сериал даже может сподвигнуть на конкретные управленческие решения (например, найм корпоративного психолога).

Тед Лассо (Ted Lasso), 2020 — 2023

🌟 ЛИДЕР РЕКОМЕНДАЦИЙ Оптимистичный американец Тед Лассо, ничего не понимая в футболе, становится тренером английского клуба по замыслу владелицы, желающей ему провала. Но его энтузиазм все меняет.

Пример лидерства без формальной власти, где поведение лидера формирует культуру, а культура дает результат. В сериале хорошо показано, как психологическое состояние руководителя (включая личную работу, терапию) влияет на команду. Эпизоды легко использовать как готовые кейсы для тренингов по доверию, обратной связи и поддержке изменений.

Наследники (Succession), 2018 — 2023

🌟 ЛИДЕР РЕКОМЕНДАЦИЙ Логан Рой — влиятельный пожилой глава международного медийного конгломерата Waystar Royco. В будущем правление компанией должен принять старший сын, но прежде всей семье придется пережить интриги, предательство и неприкрытую борьбу за власть.

Исследование двух противоположных моделей: эффективного лидерства и «антилидерства».

Силиконовая долина (Silicon Valley), 2014 — 2019

Группа гиков живет в инкубаторе и двигает мир интернета вперед. Комедийный сериал о внутренней кухне стартапов.

Сериал отражает реальность стартапов: постоянные изменения в команде, поиск оптимальной модели, работа с инвесторами и рынком. Развлекательный сериал, сохраняющий актуальность.

Мир Дикого Запада (Westworld), 2016 — 2022

В футуристическом парке развлечений специально сконструированные андроиды выполняют любые прихоти посетителей, чтобы те чувствовали безнаказанность и полную свободу действий. Но оказывается, что далеко не все роботы теряют воспоминания.

Спорный, но актуальный сериал в контексте развития отношений между людьми и машинами. Инструмент для осмысления собственной готовности к взаимодействию с искусственным интеллектом и понимания возможных путей развития этой сферы.

Основание (Foundation), 2021–...

В далеком будущем люди расселились за пределами Земли. Однако Галактическая империя грозит рухнуть, согласно расчетам ученого Гэри Селдона. И он создает организацию «Основание», призванную восстановить человеческую цивилизацию после грядущих потрясений.

Метафора управления в условиях кризиса и неизбежного упадка крупных систем. Ключевая идея в том, что у лидера всегда есть альтернативные пути, даже когда публично декларируется лишь один. Сериал наглядно показывает, как руководителям приходится существовать в разрыве между официальной версией реальности (хорошие новости для отчетов) и реальной ситуацией, и при этом сохранять ценностное ядро, играя по навязанным правилам.

Теория большого взрыва (The Big Bang Theory), 2007 — 2019

Два блестящих физика Леонард и Шелдон — великие умы, которые понимают, как устроена вселенная. Но их гениальность ничуть не помогает им общаться с людьми, особенно с женщинами. Все начинает меняться, когда напротив них поселяется красавица Пенни.

Пример командной работы, где показано взаимодействие разных по характеру и специализации людей, их взаимоподдержка и совместное достижение целей несмотря на постоянные разногласия и комичные ситуации.

Аббатство Даунтон (Downton Abbey), 2010 — 2015

После гибели наследника в 1912 году семья графа Грэнтэма ожидает, что состояние и титул перейдут к старшей дочери. Однако граф, посвятивший жизнь родовому поместью, решает передать все дальнему родственнику — прямому наследнику титула, лишая дочь прав на состояние.

Практическое пособие для руководителей, где на примере взаимодействия аристократической семьи и прислуги показаны управленческие стандарты, четкие границы общения и достоинство в коммуникации между социальными слоями.

Позолоченный век (The Gilded Age), 2022 — …

XIX век. Молодая девушка Мариан Брук, осиротевшая дочь генерала-южанина, переезжает в Нью-Йорк в дом своих тетушек-традиционалисток. Теперь она должна понять правила этого общества и проложить себе путь в будущее.

Сериал демонстрирует, как сила духа, готовность к риску и стратегическая жестокость в бизнесе могут сочетаться в одном человеке с проявлением лучших человеческих качеств в семье. Яркая иллюстрация сложности управленческих решений и двойственности лидерского поведения.

Острые козырьки (Peaky Blinders), 2013 — 2022

Британский сериал о криминальном мире Бирмингема 20-х годов прошлого века, в котором семья Шелби стала одной из самых жестоких и влиятельных гангстерских банд послевоенного времени. Фирменным знаком группировки стали зашитые в козырьки лезвия.

Исследование внутренней природы лидерства, связанной с постоянной борьбой с «внутренними демонами». Демонстрации жестокости, которую лидер обязан проявлять в определенные моменты для достижения целей, и при этом — в критической важности сохранения связи с человечностью и добром.

Отечественные сериалы

Нулевой пациент, 2022

Врач детской больницы Кирсан Аюшев обнаруживает у нескольких детей ВИЧ, что в СССР считалось невозможным. Не встретив поддержки у коллег, он вместе с эпидемиологом Гончаровым начинает расследование, от которого зависят множество жизней.

Пример того, как руководители действуют в условиях столкновения с неизвестным и сложным явлением.

Олдскул, 2025

Мария Трифонова — строгая учительница старой закалки, «Учитель года СССР». Чтобы наладить отношения с повзрослевшей внучкой, она устраивается в элитную школу, где сталкивается с избалованными детьми и современными подходами к обучению. Ей предстоит завоевать доверие нового поколения и найти общий язык с самой семьей.

Пример лидерской трансформации и работы с архетипами, где показано, как герои преодолевают изменения. Директор школы изначально мягкий и не воспринимаемый серьезно руководитель, который пытается быть лидером через слоганы и цитаты, но его не слушают. Главная героиня, учитель математики, меняется от авторитарного советского стиля к большей эмпатичности и принятию современных подходов. Сериал полезен для анализа этапов лидерского роста и создания драматургически точных персонажей в бизнес-кейсах, так как архетипы помогают понять, кого необходимо вписать в историю для практического применения.

Балет, 2023

Легенда балета возвращается в Россию, чтобы поставить смелый спектакль. Виртуозная драма о борьбе за свободу.

Звучание темы лидерства, которое проявляется в трансформации подхода к управлению, преодолении сопротивления и бюрократии, а также в работе с чувствами и эмоциями артистов.

Союз спасения: время гнева, 2022

Повергнув Наполеона, русская армия изменила мир. Наступило время менять саму Россию. Но победители разделились. Власть медлит, а среди молодых офицеров военной элиты зреет заговор. Возможность договориться уменьшается с каждым днем. Свои становятся врагами. Наступает время гнева.

Пример глубокой трансформации, запускающей глобальные изменения. Подчеркивается важность внутренней честности.

Мылодрама, 2019

Чтобы обрушить акции телеканала, совет директоров принимает решение сделать генеральным директором автозаправщика и доверить ему съемки сериала. В короткие сроки горе-начальнику удается создать хаос в эфире и установить свои порядки в медиабизнесе. Но неожиданно сериал, который по плану должен был стать величайшим провалом, начинает иметь грандиозный успех.

Метафорический пример лидерства, где главный герой добивается успеха через доверие и сотрудничество с командой. Ситуация является комедийной гиперболой, однако она полезна для анализа архитектуры лидерского поведения.

Респонденты исследования

Мы приводим имена наших респондентов — тех, кто согласился открыто представить свой опыт и взгляд на рынок, и благодаря кому в отчете появляется то самое ощущение живой, узнаваемой реальности рынка. На самом деле «голосов» в исследовании больше — их полное количество и структура выборки описаны в разделе Методология исследования. Здесь же перечислены только те информанты, которые дали отдельное согласие на публикацию своего имени в отчете.

...по трансформации, бизнес-тренер и коуч для лидеров и команд.

• Ника Маркова — Исполнительный директор, Объединенные заводы Сибири

• Артем Мушин-Македонский — Основатель Historia Academy

• Евгения Пятакова — Директор по развитию экспертного сообщества Академии социальных технологий

• Валентина Полякова — Менеджер образовательных проектов, методолог, Розетка

• Елена Рузакова — Руководитель корпоративного университета

• Андрей Скворцов — Бизнес-тренер, основатель компании Меркатор

• Лина Стрыгина — Управляющий партнер, Центр Организационного Развития «HR Consulting»

• Елена Тарских — Начальник управления обучения и развития персонала

• Инна Шамрай — Директор, АНОО «Школа моих достижений»

• Эдуард Шумаков — Руководитель управления акселерационных программ, Акселератор ФРИИ (Фонд развития интернет-инициатив)

Команда исследования

*

Команда проекта продолжит исследование российского бизнеса и рынка обучения и развития в 2026 году. Если вы хотите стать участником проекта или предложить темы исследования, свяжитесь с нами.

Проект «Глазами рынка» является некоммерческим, все материалы проекта выкладываются в открытый доступ. Желающие могут разместить отчет у себя на сайте или в социальных сетях со ссылкой на проект.

Подробнее о Тренинг-Бутике:

tboutique.ru

Инсайты Тренинг-Бутика:

review.tboutique.ru

Адрес для связи:

contact@tboutique.ru