Harvard Business Review January-February 2026

Переосмысление непрерывной трансформации

Реальный прогресс происходит от устойчивой адаптации, а не от бесконечных потрясений.

СТРАНИЦА 46 Январь–Февраль 2026 !

Мы трансформировали ИТ-среду Benjamin Moore с помощью шедевра облачных инноваций.

Когда компании Benjamin Moore потребовалось быстро перенести критически важные рабочие нагрузки в облако, не нарушая операционную деятельность, мы работали без устали, чтобы обеспечить им безупречный результат. Позвольте нам сделать так, чтобы наши облачные решения работали на вас эффективнее. Узнайте, как это сделать, на сайте unisys.com/benjaminmoore

Keep Breaking Through

(Содержание пропущено согласно правилам исключения)

(Содержание пропущено согласно правилам исключения)

• Путешествуйте умнее с IHG Business Edge

Когда вы бронируете путешествие для своего малого или среднего бизнеса, IHG Business Edge — это ключ к успеху. Вы будете наслаждаться гарантированными скидками и привилегиями в отелях и курортах IHG по всему миру — а с 20 брендами в более чем 6 600 направлениях вы найдете именно то, что ищете.

Отель Kimpton Clocktower – Великобритания

Мы гордимся тем, что бумага, которую мы используем в нашем печатном журнале, сертифицирована по программе Sustainable Forestry Initiative®, что означает, что она поступает из ответственно управляемых источников и является возобновляемым ресурсом.

Наше обязательство по устойчивому развитию

(Остальная часть страницы пропущена, так как является Содержанием)

Новое облако Commvault Cloud.

Единая устойчивость. Готово уже сейчас.

• От редактора

• Действительно ли необходимы все эти трансформации?

ЕСЛИ ВЫ ЧУВСТВУЕТЕ, ЧТО ВАШУ компанию бросает от одной масштабной трансформации к другой, вы не одиноки. Инициативы по изменению бизнеса — будь то стратегические, операционные, культурные или все вышеперечисленные — кажется, возглавляют повестку дня каждой исполнительной команды в наши дни. Действительно, 95% организаций, опрошенных Accenture в 2024 году, предприняли более двух крупных реорганизаций за предыдущие два года; 61% предприняли не менее четырех.

Учитывая все макроэкономические силы, меняющие бизнес сегодня, у лидеров практически нет выбора, кроме как запускать корпоративные трансформации. Или есть?

На самом деле существует другой путь, говорят Даррелл Ригби и Зак Ферст из Bain & Company. В своей статье «Сойдите с беговой дорожки трансформации» (стр. 46) они предупреждают, что повторяющиеся потрясения могут нанести серьезный урон, истощая сотрудников, подрывая уверенность как партнеров, так и инвесторов, и фокусируя внимание руководства больше на самой трансформации, чем на необходимых инновациях и росте.

Ригби и Ферст рекомендуют компаниям вместо этого сосредоточиться на ощущении изменений и корректировке в соответствии с ними по мере необходимости, подобно адаптивным экосистемам, встречающимся в природе. Для этого организации должны развить способность делать четыре вещи: (1) освоить системное управление, (2) обнаруживать возникающие реалии до того, как трансформация станет единственным вариантом, (3) повысить гибкость, чтобы проблемы оставались небольшими, и (4) наращивать ценность, а не просто перекладывать ее от одной группы стейкхолдеров к другой.

Организации, которые могут делать эти вещи хорошо, редко будут нуждаться в полной реорганизации и всех проблемах и травмах, которые она может принести. Как отмечают авторы: «Лучший способ управлять трансформациями — минимизировать потребность в них».

Эли Хонейн

Свяжитесь с HBR

Телефон

800.988.0886

Присоединяйтесь к нам онлайн

WWW.HBR.ORG

Facebook

@HBR

Instagram

@harvard_business_review

Linkedin

Harvard Business Review

Tiktok

@harvardbusinessreview

Whatsapp

Harvard Business Review

X

@HarvardBiz

Youtube

@harvardbusinessreview

Email

editors@hbr.org customerservice@hbr.org designers@hbr.org publishers@hbr.org

Эми Бернштейн Главный редактор

Авторы

Дэнни Эртел

Консультант по переговорам Дэнни Эртел, соучредитель Vantage Partners, до сих пор может вспомнить время много лет назад, когда он был уверен, что закрыл сделку — только чтобы узнать, что его партнер не может выполнить план. Реальное препятствие было не по ту сторону стола; оно было внутри организации его партнера. Переговорщиков, отправленных с ограниченными полномочиями и предварительно утвержденными условиями, обвиняют, когда переговоры заходят в тупик. Но трение часто кроется в системе, а не в человеке. Чтобы помочь сделать сделки более успешными, Эртел делится тем, как организации могут разрабатывать процессы, учитывающие внутреннюю динамику.

76: Почему крупные компании с трудом договариваются о выгодных сделках

Райан Рейнольдс

Актер, продюсер и предприниматель Райан Рейнольдс всегда обладал быстрым остроумием — и когда он занялся рекламным бизнесом в 2018 году, он начал искать способы ускорить процессы. Рейнольдс и его команда в маркетинговой фирме Maximum Effort внедрили разрушительный новый подход, фаствертайзинг (fastvertising), для производства рекламы, которая была культурно осознанной, менее преднамеренной и — прежде всего — быстрой. «Слишком много времени и слишком много денег убьют креативность», — сказал Рейнольдс во время панельной дискуссии 2025 года. В этом выпуске Рейнольдс и его соавторы из Гарвардской школы бизнеса описывают, почему фаствертайзинг работает — и как его применять.

96: Маркетинг со скоростью культуры

Сапна Садарангани Вернер

Переходы власти всегда сложны. Но за десятилетие работы в качестве партнера в консалтинговой фирме по лидерству ghSMART Сапна Садарангани Вернер обнаружила, что один тип преемственности является самым тернистым: переходы основателей. «Привязанность основателя к бизнесу может сделать обычные подходы совета директоров или инвесторов к планированию преемственности и коммуникации неадекватными в лучшем случае — и вредными в худшем», — говорит она. Чтобы помочь с этим, Вернер и ее соавторы из ghSMART делятся схемой навигации по этим особенно сложным передачам власти.

56: Лидерство после основателя

Николаус фон Хеслер

Как глобальному руководителю по стратегии в области людей и организации в Siemens, Николаусу фон Хеслеру было любопытно, какое влияние генеративный ИИ может оказать на его рабочую силу — особенно на тех, кто работает в заводских цехах. Поэтому он обратился к Рафаэлле Садун из Гарвардской школы бизнеса, что привело к сотрудничеству, результатом которого стала их статья в этом номере. Вместе со своими соавторами они излагают научный подход к организационным экспериментам с ИИ. «Эти эксперименты нужны не просто для доказательства бизнес-кейса технологии, — говорит фон Хеслер. — Они показывают людям, как генеративный ИИ может расширить их возможности, а не заменить их».

66: Системный подход к экспериментированию с генеративным ИИ

Мико Окада

Фотограф из Токио Мико Окада говорит, что большая часть ее искусства начинается с небольшого момента дискомфорта. Часто это чувство возникает, когда воспоминание о месте сталкивается с новым опытом его восприятия. Ее исследование взаимосвязи между фиксированным прошлым и динамичным настоящим дополняет статью, которую оно сопровождает в этом выпуске, подробно описывающую инновационный потенциал, который компании могут раскрыть, перейдя от статического фокуса на операциях прошлого к фокусу, сосредоточенному на быстродвижущихся, высокоценных проектах.

86: Проектно-ориентированная организация

Harvard Business Review

Главный редактор

Эми Бернштейн

Редакционные офисы

Harvard Way, Boston, MA 02163 HBR.org

ТОМ 104, НОМЕР 1 ЯНВАРЬ–ФЕВРАЛЬ 2026 Напечатано в США. Авторское право 2025 Harvard Business School Publishing Corporation. Все права защищены.

Редакция

Управляющий редактор, hbr.org

Гретхен Гаветт

Старшие редакторы

Холли Бауэр, Скотт Беринато, Кортни Кэшман, Дэвид Чэмпион, Пейдж Коэн, Сьюзан Донован, Кевин Эверс, Эбен Харрелл, Джефф Кихоу, Скотт ЛаПьер, Тоби Лестер, Дэйв Ливенс, Хуан Мартинес, Стивен Прокеш, Томас Стэкпол, Эрика Тракслер

Старший редактор и продюсер

Аманда Керси

Директор по производству и управляющий редактор, hbr press

Эллисон Питер

Старшие ассоциированные редакторы

Алана Грэмбуш (Исследования), Рэмси Хаббаз (Мультиплатформа)

Ассоциированный редактор

Стефани Фернандес

Директор, редакционная аудитория

Николь Д. Смит

Старший ассоциированный редактор, вовлечение аудитории

Келси Хансен

Редакционные координаторы

Рэйчел ДюРоуз, Эмили Лэнг

Исполнительный ассистент

Кристин С. Джек

Внештатные редакторы

Эйлин Ахуджа, Лесли Колдуэлл, Дженни Кроми, Карен Диллон, Сарабет Филдс, Эми Галло, Келли Мессье, Энни Нунан, Дж. М. Олеярз, Ананд П. Раман, Дана Русманьер, Дебби Уайт

Дизайн

Директора по дизайну

Стефани Финкс (HBR Press), Сюзанна Хэше (HBR), Марта Куштра (Продукт и UX), Карен Плеер (Специальные проекты)

Старший графический редактор

Маколей Кэмпбелл

Старшие дизайнеры

Кэри Басс (HBR), Ким Лапан (UX), Со Янг Пак (Продукт)

Старший фоторедактор

Саша Паткин

Дизайнер

Алекс Белсер (Мультимедиа)

Производство

Менеджер, редакционное производство

Кристин Уайлдер

Старшие редакторы по производству

Кристин Мерфи Романо, Дженнифер Уоринг

Старший специалист по производству

Роберт Экхардт

Дизайнер по производству

Эмили Питерсон

ВЫПУСКАЮЩИЕ РЕДАКТОРЫ Victoria Desmond, Anne Starr СПЕЦИАЛИСТ ПО ВЫПУСКУ Alexie Rodriguez РЕДАКТОР, HBR.ORG Maureen Hoch РЕДАКТОР, HBR Daniel McGinn РЕДАКЦИОННЫЙ ДИРЕКТОР, HBR PRESS Melinda Merino ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ КРЕАТИВНЫЙ ДИРЕКТОР John Korpics ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЕ РЕДАКТОРЫ Alison Beard Sarah Moughty Ania W. Masinter СПЕЦИАЛЬНЫЙ РЕДАКТОР Adi Ignatius

Доступно в газетных киосках и на hbr.org.

Каждый квартальный специальный выпуск Harvard Business Review фокусируется на одной актуальной теме и включает статьи, написанные экспертами из богатых архивов HBR, а также краткие резюме статей.

Зимний специальный выпуск

Руководите с влиянием

Влияние позволяет эффективным лидерам добиваться результатов. Но это не то, с чем лидеры рождаются: это нужно заслужить и взрастить. Мы собрали наиболее актуальные советы HBR о том, как укрепить свой авторитет, отношения и силу убеждения, чтобы вы могли принимать критически важные решения.

СОПРЕЗИДЕНТ, HARVARD BUSINESS PUBLISHING Sarah McConville ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ, ЗАМЕСТИТЕЛЬ ИЗДАТЕЛЯ Erika Heilman ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ, ГЛОБАЛЬНЫЕ ПРОДАЖИ РЕКЛАМЫ Gail Day ВИЦЕ-ПРЕЗИДЕНТ, НАЦИОНАЛЬНАЯ РЕКЛАМА И МАРКЕТИНГ Craig Catalano УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР, СТРАТЕГИЯ ЦИФРОВЫХ ПРОДУКТОВ Dave Lefort

Реклама

УПРАВЛЯЮЩИЙ ДИРЕКТОР, АНАЛИТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА Alex Clemente ДИРЕКТОР, ПРОДАЖИ В США И РАЗРАБОТКА ПРОДУКТОВ Daniel Cohen ДИРЕКТОР ПО ИССЛЕДОВАНИЯМ, АНАЛИТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА Beth Tracton-Bishop СТАРШИЙ РЕДАКТОР, ИССЛЕДОВАНИЯ И СПЕЦИАЛЬНЫЕ ПРОЕКТЫ Todd Pruzan УПРАВЛЯЮЩИЙ РЕДАКТОР, АНАЛИТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА Anthony Baldo ПОМОЩНИК РЕДАКТОРА, АНАЛИТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА Amanda Yao АССОЦИИРОВАННЫЙ ДИРЕКТОР, МАРКЕТИНГ Samantha Holloway МЕНЕДЖЕР, МАРКЕТИНГ Monica Ha ДИРЕКТОР ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ, АНАЛИТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА Samantha Barry СТАРШИЙ ИССЛЕДОВАТЕЛЬ, АНАЛИТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА Mary Callaghan СТАРШИЙ МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТОВ, АНАЛИТИЧЕСКАЯ СЛУЖБА Audrey White КООРДИНАТОР, МАРКЕТИНГ Caitlin Amorin ПРИГЛАШЕННЫЙ КОНСУЛЬТАНТ MaryAlice Holmes

Маркетинг и коммуникации

ДИРЕКТОР, ПОТРЕБИТЕЛЬСКИЙ МАРКЕТИНГ Nini Diana ДИРЕКТОР, КОММУНИКАЦИИ Amy Poftak АССОЦИИРОВАННЫЙ ДИРЕКТОР, МАРКЕТИНГ КЛИЕНТСКОГО ПУТИ Caty Jackson СТАРШИЙ МЕНЕДЖЕР, ЛИДОГЕНЕРАЦИЯ И КОНВЕРСИЯ Josh Getman МЕНЕДЖЕР, ЦИФРОВОЙ МАРКЕТИНГ Stephanie Kazemi

Управление продуктом

ДИРЕКТОР, УПРАВЛЕНИЕ ПРОДУКТОМ Anne Bartholomew СТАРШИЙ ПРОДУКТОВЫЙ МЕНЕДЖЕР Jon Goldberg СТАРШИЙ ПРОДУКТОВЫЙ МЕНЕДЖЕР, МОБИЛЬНЫЕ ПРИЛОЖЕНИЯ Gerrie Diaz ПРОДУКТОВЫЙ МЕНЕДЖЕР, АУДИО Ian Fox СТАРШИЙ ТЕХНИЧЕСКИЙ ПРОДУКТОВЫЙ МЕНЕДЖЕР Frederic Lalande СТАРШИЙ МЕНЕДЖЕР ПО ПРОДУКТОВОМУ МАРКЕТИНГУ, ОБУЧЕНИЕ Marqui Mapp-Taylor AGILE-ЛИДЕРЫ Kara Berrini, James Monia

Бизнес-аналитика и анализ клиентов

СТАРШИЙ ДИРЕКТОР, БИЗНЕС-АНАЛИТИКА И ИНСАЙТЫ Jessica Avery ДИРЕКТОР, АНАЛИТИКА КЛИЕНТОВ И МАРКЕТИНГА Emily Freeman Kroger АССОЦИИРОВАННЫЙ ДИРЕКТОР, АВТОМАТИЗАЦИЯ EMAIL И ОПЕРАЦИИ Jerry Knott АССОЦИИРОВАННЫЕ ДИРЕКТОРА, ЭКСПЕРИМЕНТЫ И АНАЛИТИКА Chris Chaky, Abigail Dawson СТАРШИЙ МЕНЕДЖЕР, EMAIL-ПРОДАКШН Frances Lee МЕНЕДЖЕРЫ, EMAIL-МАРКЕТИНГ Milo Goodman, Cara Vaccaro АНАЛИТИК, ЭКСПЕРИМЕНТЫ И АНАЛИТИКА Tony Manev

Финансы и операции

СТАРШИЙ ДИРЕКТОР, ФИНАНСЫ И ОПЕРАЦИИ Greg St. Pierre АССОЦИИРОВАННЫЙ ДИРЕКТОР, ОПЕРАЦИИ И КЛИЕНТСКИЙ ОПЫТ Greg Daly СТАРШИЙ МЕНЕДЖЕР, ФИНАНСЫ Krishna Dudhwewala МЕНЕДЖЕР, КЛИЕНТСКИЙ ОПЫТ Danielle Weber СПЕЦИАЛИСТ, ЦЕЛОСТНОСТЬ ДАННЫХ И ОПЕРАЦИИ Edward D. Domina IV

Hbr press

КОММЕРЧЕСКИЙ ДИРЕКТОР Jon Shipley ДИРЕКТОР, МАРКЕТИНГ И КОММУНИКАЦИИ Julie Devoll АССОЦИИРОВАННЫЙ ДИРЕКТОР, МЕДИА И КОММУНИКАЦИИ Sally Ashworth АССОЦИИРОВАННЫЙ ДИРЕКТОР, ПАБЛИСИТИ Felicia Sinusas АССОЦИИРОВАННЫЙ ДИРЕКТОР, ПРЯМЫЕ И ЗАКАЗНЫЕ ПРОДАЖИ, HBRG Lindsey Dietrich СТАРШИЙ МЕНЕДЖЕР, ОПЕРАЦИИ Rick Emanuel МЕНЕДЖЕР, МАРКЕТИНГ И КОММУНИКАЦИИ Alexandra Kephart СТАРШИЙ СОТРУДНИК, ПРОДАЖИ Jordan Concannon

Технологии

АРХИТЕКТОР КОНТЕНТНЫХ СИСТЕМ Matt Wagner ГЛАВНЫЙ FRONT-END ИНЖЕНЕР Kenneth Pereira АРХИТЕКТОР ПО ОБЕСПЕЧЕНИЮ КАЧЕСТВА Matthew Han FRONT-END ИНЖЕНЕР Caitlin Smith

Офисы по продаже рекламы по всему миру

Нью-йорк

Columbus Circle, Suite 2210 New York, NY 10019 973-769-3631 | факс 212-956-0933 Maria A. Beacom — Директор по продажам, Технологии и Исследования в Северной Америке

ЧИКАГО 312-206-6045 James A. Mack — Директор по продажам, Центральный/Юго-Западный регион США

ЛОНДОН 44-0-7890-608-707 Alexander Bart — Директор по продажам, EMEA и APAC

КАЛИФОРНИЯ 415-986-7762

ПЕКИН 86-10-6551-0663

ФРАНЦИЯ 33-01-4643-0066

ГОНКОНГ 852-237-52311

ИНДИЯ 212-872-9291

ЯПОНИЯ 81-03-3541-4166

КОРЕЯ 82-2-730-8004

ЮЖНАЯ АМЕРИКА 55-11-98160-0177

ОАЭ 971-4-228-7708

ВЕЛИКОБРИТАНИЯ 44-20-7291-9129

По всем остальным вопросам, пожалуйста, звоните по номеру 212-872-9280 или посетите HBR.org/hbr-advertising-sales.

Служба подписки

Harvard Business Review Guest St, Suite 400 Brighton, MA 02135 customercare@hbr.org США/Канада: 800-274-3214 Международный: 1-617-783-7500

Стоимость подписки в год

Оттиски статей

Чтобы приобрести оттиски, перейдите на HBR.org.

Доступ для библиотек

Библиотеки предлагают онлайн-доступ к текущим и прошлым выпускам Harvard Business Review через базы данных EBSCO host.

Прием материалов

Мы призываем потенциальных авторов следовать «Руководству для авторов» HBR перед отправкой рукописей. Чтобы получить копию, посетите HBR.org; напишите по адресу: The Editor, Harvard Business Review, 60 Harvard Way, Boston, MA 02163; или отправьте письмо на hbr_editorial@HBR.org.

Примечание для читателей

Взгляды, выраженные в статьях, принадлежат авторам и не обязательно отражают точку зрения Harvard Business Review, Harvard Business School или Гарвардского университета. Авторы могут иметь консультационные или иные деловые отношения с компаниями, которые они обсуждают.

"Прочитал от корки до корки. Превосходно." Издается ведущей бизнес-школой Канады, каждый выпуск наполнен идеями, заставляющими задуматься, и инсайтами от ведущих мировых ученых и практиков управления. Всего $49.95 CAD/год Доступно в печатном или цифровом виде www.rotmanmag.com/subscribe

Tom Peters Автор, In Search of Excellence («В поисках совершенства»); Зал славы Thinkers50

ИНВЕСТИЦИИ / БАНКОВСКИЕ УСЛУГИ / ТРАСТОВЫЕ УСЛУГИ И УПРАВЛЕНИЕ НАСЛЕДСТВОМ / ПЛАНИРОВАНИЕ БЛАГОСОСТОЯНИЯ / СЕМЕЙНЫЙ ОФИС Член FDIC. © 2026 Northern Trust Corporation.

ДЛЯ ПОЛУЧЕНИЯ ДОПОЛНИТЕЛЬНОЙ ИНФОРМАЦИИ: NORTHERNTRUST.COM/NEXT

ПОЗВОЛИТЬ ВАШИМ СОТРУДНИКАМ решать, какие задачи они возьмут на себя, кажется очевидным способом повысить вовлеченность и удержание. Это одна из причин, почему Walmart, Армия США и другие организации используют внутренние рынки талантов, которые позволяют сотрудникам изучать и подавать заявки на различные роли, проекты и задания внутри своей организации. Но улучшает ли предоставление работникам большего выбора производительность? Или фирмы жертвуют продуктивностью, когда уступают контроль?

Иллюстрация: CALVIN SPRAGUE

В ТЕОРИИ: Лучший способ управления внутренними рынками талантов

Предоставление сотрудникам слишком большой свободы действий может дорого обойтись.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

Новые исследования и появляющиеся идеи

Недавнее исследование Бо Коугилла из Колумбийской бизнес-школы, Джонатана Дэвиса из Университета Орегона, Пабло Монтаньеса из Университета Эмори и Патрика Перковски из Университета Ешива сравнило два подхода в рамках крупной организации: назначения, диктуемые фирмой, при которых лидеры распределяли людей на роли в соответствии с приоритетами компании, и рыночную систему, при которой сотрудники и менеджеры подавали ранжированные предпочтения, а алгоритм подбирал работников на позиции.

Исследователи изучили, кто оказался на каждой роли при двух системах; они также распределяли сотрудников на должности случайным образом в качестве контрольной группы. Затем они использовали статистически подтвержденную модель, созданную компанией для прогнозирования производительности каждого сотрудника на основе того, насколько навыки этого человека соответствуют требованиям работы. Они измерили, насколько счастливыми сделал этот выбор работников (согласно их первоначальным предпочтениям). Используя эти данные, они оценили компромисс между прогнозируемой производительностью и удовлетворенностью работой.

Результаты выявили резкое разделение: назначения, основанные на приоритетах компании, прогнозировались как на 33% более продуктивные, чем случайные назначения. Назначения, учитывающие предпочтения сотрудников, ожидались лишь на 5% более продуктивными, чем случайные, но сотрудники оценили их как на 38% более ценные для себя лично. Вкратце: назначения под руководством менеджеров максимизировали бы немедленную производительность, в то время как назначения, основанные на предпочтениях, максимизировали бы счастье сотрудников.

Это создает интересный парадокс: если более счастливые работники предположительно более продуктивны, почему удовлетворенность не трансформируется в большую ценность для организации? Исследователи обнаружили, что дефицит вызван неидеальным соответствием между требованиями работы и навыками сотрудников. Это несоответствие может возникать по ряду причин. Во многих случаях, говорят исследователи, описания проектов или заданий не дают достаточно деталей, чтобы позволить сотрудникам полностью понять, насколько хорошо их навыки подходят.

В других случаях сотрудники могут выбирать роли «на вырост», которые обучают их новым навыкам, применимым в будущих ролях, даже если эти задания не трансформируются немедленно в корпоративную производительность. Для работников эта стратегия может иметь карьерный смысл. Примерно 90% навыков, которые работники стремились развить на внутреннем рынке, не были специфичными для фирмы, и получение такого типа опыта, вероятно, повысило бы способность сотрудников перейти в другую компанию. Для менеджеров разрешение работникам брать такие роли «на вырост» помогало заполнить пустующие места, необходимые для завершения проектов, но было потенциально рискованным, поскольку делало их сотрудников более привлекательными для других компаний. Во многих случаях сотрудники не осознавали, что выбирают задачу, которая не очень хорошо подходит их навыкам.

«Прогнозируемая производительность снижалась при назначениях, выбранных работниками, потому что сотрудникам часто не хватало четкой информации о своих сильных сторонах и приоритетах компании», — говорит Коугилл.

Создайте гибридную систему отбора

Как компании могут повысить удовлетворенность сотрудников, предоставляя работникам право голоса в назначениях — не принимая при этом сильного удара по производительности? Исследователи предлагают использовать гибридную модель, которая позволяет работникам выражать предпочтения, при этом давая фирмам власть влиять или даже отменять совпадения сотрудника и задачи. Они рекомендуют следующие лучшие практики для построения внутреннего рынка талантов, который балансирует выбор работника и потребности компании:

Предоставляйте соискателям более качественную информацию.

Компании должны давать четкую обратную связь сотрудникам об их сильных сторонах и о том, что нужно компании для каждого задания. Например, люди могут подать заявку на роль, потому что ее расположение позволяет тратить меньше времени на дорогу или ее гибридный график даст им больше гибкости, даже если их навыки могут не идеально подходить для работы. В таких случаях могут возникать неоптимальные совпадения, если цели и приоритеты менеджера не заявлены четко — что, по словам исследователей, случается часто. При наличии адекватной информации работники делают более осознанный выбор, улучшая качество совпадения и, в свою очередь, повышая производительность.

Предлагайте стимулы.

Даже при наличии идеальной информации работники могут решить подать заявку на роли, которые не соответствуют потребностям компании. Чтобы преодолеть это, исследователи предлагают компаниям рассмотреть возможность стимулирования сотрудников подавать заявки на роли и проекты, которые хорошо соответствуют их навыкам. Программное обеспечение, такое как Gloat, Fuel50 и платформа Talent Optimization от Workday, использует предопределенные критерии и алгоритмы, чтобы помочь компаниям автоматически подталкивать желаемых кандидатов к подаче заявок на роли. Когда высокоэффективный сотрудник заходит на внутренний рынок талантов, он видит уведомление о том, что является лучшим кандидатом на задачу. Он также видит, что если он подаст заявку на роль, примет совпадение и выполнит задачу,

Гибридные модели позволяют работникам выражать предпочтения, при этом давая фирмам власть влиять или даже отменять совпадения сотрудника и задачи.

Idea Watch Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

На практике

Иллюстрация: JORI BOLTON

«Если мы не предоставим эти возможности внутри компании, мы рискуем потерять таланты»

Майкл Фраккаро — почетный сотрудник (fellow) в Mastercard. Почти девять лет он занимал должность директора по персоналу компании. Недавно он побеседовал с HBR о том, как внутренний рынок талантов Mastercard балансирует интересы сотрудников и руководства. Ниже приведены отредактированные выдержки из этого разговора.

Как работает внутренний рынок талантов Mastercard?

Наш рынок талантов называется Unlocked. Это платформа под управлением сотрудников, где людей подбирают для различных типов возможностей — таких как проекты, наставничество, волонтерство и открытые вакансии — на основе навыков, которые у них есть, и тех, которые они хотят приобрести или развить. Mastercard запустила Unlocked во время пандемии как призыв к действию для поддержки критических потребностей клиентов и партнеров. В то время наш генеральный директор попросил волонтеров для пяти высокоприоритетных проектов, направленных на решение самых насущных запросов наших клиентов. Отклик был ошеломляющим. Сотни сотрудников со всего мира вызвались помочь. В тот момент мы поняли, что у сотрудников есть возможности и желание вносить вклад за пределами своих обычных ролей — а также навыки для этого.

Как вы оцениваете успех программы?

Недавно мы достигли одного миллиона часов проектной работы в Unlocked. Это часы, которые мы иначе потратили бы на рекрутинг новых штатных сотрудников или на найм консультантов для краткосрочных задач. Мы работаем выше эталонных стандартов: более 90% наших сотрудников зарегистрированы, и более 40% взаимодействуют с платформой ежемесячно. Пятьдесят семь процентов проектных назначений являются кросс-функциональными, что помогает нам наводить мосты по всему бизнесу.

Как вам удается балансировать автономию и продуктивность?

Сотрудники несут ответственность за свои основные должностные обязанности; их участие в Unlocked является добровольным и основывается на их способности брать на себя дополнительную работу. Вовлеченность, как правило, достигает пика в начале и середине года, когда планирование карьеры и развития идет полным ходом. Сотрудникам и их менеджерам рекомендуется регулярно обсуждать приоритеты и цели развития, в том числе есть ли у них возможности (bandwidth) для участия в проектах Unlocked и как этот опыт может поддержать их карьерный рост.

Кто отвечает за то, чтобы система балансировала приоритеты каждого?

Когда сотрудники предлагают проект, они должны показать, как он поддерживает стратегические приоритеты Mastercard. Такой подход помогает нам фокусировать усилия сотрудников на инициативах, которые продвигают наши бизнес-цели. В масштабах всей Mastercard владелец продукта Unlocked следит за эффективностью платформы и предоставляет нам инсайты о том, как максимизировать её преимущества для сотрудников и компании.

Сотрудникам это нравится. Но как отреагировали менеджеры?

Сначала менеджеры беспокоились, что сотрудники могут тратить слишком много времени на проекты, не связанные с целями их собственной команды. Однако менеджеры вскоре осознали, что они также получают выгоду двумя способами. Во-первых, они могут задействовать таланты и навыки со всей Mastercard для продвижения своих бизнес-целей. Во-вторых, члены их команд приобретают новые и перспективные способности, работая с другими командами, что в конечном итоге поддерживает приоритеты их собственной группы.

проект, она получит дополнительные дни отпуска. (Она не получает дополнительных дней, если ей не назначен проект.) Это стимул, который доступен только ей и другим столь же желаемым кандидатам. Она не видит того же стимула в списке других вакансий.

Координируйте решения по подбору.

Когда информация и стимулы идеально согласованы, совпадения все равно могут привести к неэффективности. Рассмотрите такой случай: Пять лучших исполнителей претендуют на пять открытых заданий в одной команде. Менеджер хочет нанять их всех. Но компания предпочла бы распределить лучшие таланты по всей организации. В этом случае компании следует внедрить механизмы для распределения талантов по командам, а не их концентрации. Это может включать ограничение количества лучших исполнителей, которые могут претендовать на роль в одной команде, ограничение того, сколько лучших исполнителей может нанять менеджер, или внедрение других курируемых процессов, направляющих сотрудников в другие места. В конечном счете, предпочтения рабочей силы и потребности бизнеса меняются. Система подбора талантов под управлением сотрудников имела смысл во время «Великого увольнения» 2021–2023 годов, потому что компании хотели максимизировать счастье сотрудников, чтобы удержать работников. Но сегодня, при более слабом рынке труда и большем фокусе на эффективности, компаниям следует рассмотреть возможность предоставления менеджерам большего права голоса при назначениях, чтобы оптимизировать продуктивность.

Об исследовании

“Stable Matching on the Job? Theory and Evidence on Internal Talent Markets,” by Bo Cowgill et al. (Management Science, 2025)

МАРКЕТИНГ Онлайн-акции должны требовать небольших усилий от клиента

Предложение ограниченной по времени скидки — распространенный способ сдвинуть запасы, найти новых покупателей и привлечь трафик на ваш веб-сайт. Но новое исследование показывает, что эти акции могут быть еще более эффективными, если вы попросите клиентов выполнить небольшую работу.

Чтобы проверить влияние различных стратегий продвижения на онлайн-продажи, исследователи провели два эксперимента в сотрудничестве с сетью кофеен, базирующейся в США. В одном из них 6 623 недавним клиентам было отправлено электронное письмо с ограниченным по времени предложением на новый кофейный бленд. Половине клиентов сказали, что они получат скидку 15% на покупку, если введут промокод; другой половине сказали, что скидка 15% будет применена автоматически при оформлении заказа. Исследователи обнаружили, что клиенты со значительно большей вероятностью совершали покупку (отслеживаемую по ссылке в письме), если им предлагалось ввести промокод.

Этот вывод подтвердился и во втором эксперименте с рекламой в социальных сетях: люди с большей вероятностью переходили по ссылке, когда объявление предлагало промокод, а не автоматическую скидку.

В последующих экспериментах с сотнями участников из США и Сингапура исследователи получили те же результаты, обнаружив, что акции с низкими усилиями (например, ввод промокода или прохождение капчи для получения скидки) были более эффективными для стимулирования продаж, чем акции без усилий (например, автоматические скидки) и акции с высокими усилиями (например, прохождение серии капч).

Исследователи говорят, что это происходит потому, что потребители, которых попросили выполнить небольшой объем работы, чувствовали, что они лично заработали отличную отдачу при малых усилиях — и они не хотели упустить это. Люди в этой группе с большей вероятностью считали себя «умными покупателями», совершая покупку со скидкой, чем люди, которых просили не прикладывать усилий или прикладывать большие усилия для получения скидки.

Авторы исследований пишут, что, хотя предыдущие исследования показали, что небольшие скидки не являются суперэффективными для увеличения продаж, их работа предполагает, что требование легких усилий может быть недорогим способом улучшить результаты онлайн-акций при сохранении низких скидок.

“The Token-Effort Effect: Trivial Redemption Effort Increases Price Promotion Effectiveness,” by Kuangjie Zhang et al. (Journal of Marketing Research, 2025)

Угасает ли американская мечта?

В опросе 1 527 взрослых в Соединенных Штатах, проведенном Wall Street Journal и NORC, 69% респондентов заявили, что они больше не верят (или никогда не верили), что усердная работа поможет им преуспеть финансово. Это больше по сравнению с 63% в 2023 году и 66% в 2024 году. Процент респондентов, заявивших, что Американская мечта никогда не была правдой, вырос особенно резко — с 6% в 2011 году до 23% в 2025 году.

Wall Street Journal/NORC poll, July 2025

Наделены ли ваши сотрудники полномочиями рисковать?

В большинстве компаний существует разрыв между рисками, которые, по мнению сотрудников, они должны брать на себя, и рисками, которые они берут на самом деле. Например, исследователи из Института здоровья и человеческого потенциала (Institute for Health and Human Potential) обнаружили, что люди опускают 8% того, что они хотят сказать во время трудных разговоров. Однако культуры, где сотрудники избегают делиться неприятной информацией, более подвержены ошибкам, которые могут дорого обойтись.

Чтобы определить, есть ли в вашей фирме «культура последних 8%», отметьте ее положение по двум осям: смелость (courage), или сила норм касательно того, чтобы говорить и делать то, что трудно, и связь (connection), означающая, насколько сильно сотрудники чувствуют доверие и принадлежность. В глобальном опросе 72 000 человек исследователи обнаружили, что культуры, имеющие высокие показатели по обоим параметрам, позволяют сотрудникам указывать на проблемы, внедрять инновации и действовать быстро, в то время как другие культуры препятствуют важному принятию рисков.

Источник: The Institute for Health and Human Potential

СТАРТАПЫ Чтобы блестяще выступить с питчем, забудьте о костюме

Когда вы проводите большую презентацию, вы можете думать, что должны одеться так, чтобы произвести впечатление. Но новое исследование показывает, что для основателей стартапов сохранение повседневного стиля может помочь завоевать доверие инвесторов — и финансирование.

Исследователи изучили 774 питча (презентации), проведенных в американском телешоу Shark Tank с 2009 по 2019 год. В шоу участники пытаются убедить группу видных бизнесменов («акул») инвестировать в их молодые компании. Исследователи использовали лингвистическое программное обеспечение для анализа обсуждений акул после каждого питча — включая их мнение о том, насколько аутентичными, мощными и уверенными казались предприниматели — и привело ли это к инвестициям. Когда они сравнили эти данные с формальностью одежды ведущего основателя, они обнаружили, что предприниматели, которые одевались повседневно, имели на 32% больше шансов получить финансирование и с большей вероятностью описывались акулами как аутентичные. Это оставалось верным даже с учетом образования, возраста и пола предпринимателя, а также отрасли стартапа.

В аналогичном исследовании 101 инвестиции, сделанной европейской группой бизнес-ангелов с 2012 по 2024 год, и в онлайн-эксперименте с 714 американскими инвесторами в акционерный капитал, исследователи повторили эти результаты. Эти исследования выявили интересную корреляцию между повседневной одеждой и вниманием, которое инвесторы уделяли деталям, раскрытым в питче, таким как прошлый опыт. Если предприниматель был одет повседневно, инвесторы придавали меньше значения соответствующему прошлому опыту этого человека при принятии решения об инвестировании. Их первое впечатление — что предприниматель соответствует их ожиданиям о том, как должен выглядеть основатель компании — казалось, вытесняло другие соображения, пишут авторы исследований.

Исследователи говорят, что их выводы подчеркивают предвзятость, на которую инвесторам следует обратить внимание — и стратегию, которую предприниматели могут использовать для получения поддержки.

“Appearing Authentic: How Dress Formality Influences Perceived Authenticity in Investment Evaluations,” by Henrik Wesemann Lekkas et al. (Journal of Management, 2025)

ТЕХНОЛОГИИ Штраф за компетентность ИИ

Несмотря на общекорпоративные усилия по внедрению инструментов ИИ в работу — и большие обещания, что они помогут улучшить производительность сотрудников — многие работники сопротивляются им. Новое исследование предполагает почему: внедрение ИИ может заставить сотрудников казаться менее компетентными в глазах их коллег.

Исследователи сотрудничали с крупной глобальной технологической компанией, которая недавно внедрила ИИ-ко

...инструмент его 28 698 инженерам-программистам. Через двенадцать месяцев после его выпуска только 41% инженеров использовали его, несмотря на стимулы к этому, а среди женщин уровень использования был еще ниже (31%). Чтобы определить, почему так мало людей использовали инструмент ИИ, исследователи провели эксперимент с 1026 инженерами компании. В ходе него участники просматривали сегмент кода, который, как им сказали, был написан другим инженером — либо с помощью ИИ, либо без него. В некоторых группах участникам говорили, что инженер был женщиной, а в других — что мужчиной. Когда рецензенты считали, что код был написан с помощью ИИ, они оценивали компетентность инженера на 9% ниже, чем инженера, работавшего без помощи ИИ. Женщины столкнулись с самым резким штрафом — их считали на 13% менее компетентными, когда они использовали ИИ.

Анализируя гендерную динамику дальше, исследователи обнаружили, что участники-мужчины, заявившие, что сами не используют ИИ, были особенно суровыми критиками женщин, которые его использовали: они оценивали их на 26% менее компетентными, чем инженеров-мужчин, использовавших инструмент ИИ. В последующем опросе с 919 участниками исследователи обнаружили, что инженеры знали об этом штрафе — и активно избегали использования технологии, чтобы защитить свою репутацию. Это помогает объяснить, почему те, кто столкнулся с наибольшей негативной реакцией за использование ИИ (а именно женщины), с наименьшей вероятностью использовали его. «То, что выглядит как простое нежелание... на самом деле отражает рациональное самосохранение», — пишут авторы исследования. Они отмечают, что компании должны работать над устранением этих штрафов, определяя, где они существуют в их собственных организациях, побуждая лидеров демонстрировать и поддерживать использование ИИ, а также пересматривая оценки, чтобы вознаграждать результаты, а не методы.

«Штраф за компетентность является барьером для внедрения новых технологий», Филлис Цзя Гай, Цзяи Хоу и Яньпин Ту (рабочий документ, 2025 г.)

Компании инвестируют в безопасность работников

В то время как некоторые организации могут сокращать свои социально ответственные программы, приверженность здоровью и безопасности работников набирает обороты. В опросе 526 руководителей высшего звена и руководителей по охране окружающей среды, здоровью и безопасности (EHS) в 34 странах 78% респондентов заявили, что их компании планируют увеличить расходы на инициативы EHS в течение следующих трех лет.

«Глобальное исследование зрелости EHS, август 2025 г.», EY

Коммуникация

Жесты руками делают вас более убедительными

Пытаются ли они выделить ключевую идею в презентации, выразить разочарование товарищам по команде или объяснить концепцию на встрече по питчингу, многие люди используют жесты руками, чтобы сопровождать свое сообщение. Но действительно ли «разговор руками» доносит суть? И имеет ли значение тип жеста?

Чтобы изучить эти вопросы, исследователи использовали программное обеспечение для видеоанализа, чтобы изучить почти 200 000 клипов из 2184 выступлений TED Talks, загруженных на веб-сайт TED Talk с 2006 по 2017 год. Они рассортировали движения рук на три категории: иллюстраторы, которые визуально представляют объект или концепцию (например, имитация вращения шестеренок для описания процесса мышления); акцентуаторы (highlighters), которые подчеркивают мысль (например, вскидывание кулака в воздух для выражения радости); и несвязанные жесты (например, почесывание).

Исследователи обнаружили, что действительно, люди, которые больше использовали руки, имели более популярные видео. Однако, когда они изолировали жесты по типу, они обнаружили, что не все из них были одинаково эффективными: только увеличение количества жестов-иллюстраторов было связано с большим количеством «лайков» видео.

Чтобы определить, почему иллюстраторы повышают популярность докладчика, исследователи провели последующее исследование с 685 участниками из США, которым показали разные версии видео с питчем предпринимателя о новом продукте по уходу за кожей. Актер и сценарий в каждом видео оставались неизменными, но исследователи варьировали, какой тип жестов использовал актер. После просмотра питча участников спросили, насколько компетентным, приятным и понятным был предприниматель и насколько вероятно, что они купят ее продукт.

Участники, которые видели видео, в котором предприниматель использовала жесты-иллюстраторы, сочли ее значительно более легкой для понимания и более убедительной. Кроме того, эти участники с гораздо большей вероятностью говорили, что купят ее продукт, чем другие группы. Авторы исследования говорят, что их выводы дают важное понимание того, как жесты помогают нам объяснять сложные концепции и как мы можем использовать их, чтобы сделать сообщения более эффективными.

«Разговор руками: как жесты руками влияют на коммуникацию», Джованни Луиджа Кашио Риццо, Джона А. Бергер и Ми Чжоу (Journal of Marketing Research, 2025 г.)

Нетворкинг

Сотрудники с обширными связями могут повысить эффективность компании

Знакомство с правильными людьми может помочь вам получить работу. Это также может сделать вас особенно ценным для вашей компании.

К такому выводу пришли исследователи, проанализировавшие 12 миллионов связей 2 миллионов сотрудников в крупном корейском приложении для профессионального нетворкинга с 2014 по 2018 год. В приложении пользователи загружают изображение визитной карточки контакта после встречи. Связи сопоставлялись с 1553 публичными корейскими фирмами, чтобы исследователи могли сравнить социальный капитал сотрудников с данными компании, такими как рентабельность активов (ROA), рост продаж и другие показатели.

Исследователи обнаружили, что компании с сотрудниками, имеющими обширные связи, демонстрировали более высокие показатели эффективности год к году, чем фирмы с менее связанными работниками. Из-за характера приложения (односторонняя загрузка) исследователи также смогли определить, кто важнее: сотрудники, которые загружали много карточек, или сотрудники, чьи карточки часто загружались другими. Они обнаружили, что фирмы, в которых было количество сотрудников выше среднего, чьи карточки часто загружались, наблюдали рост ROA на 0,9 процентного пункта и рост продаж на 4 процентных пункта год к году. Наличие количества сотрудников выше среднего, которые загружали много карточек, напротив, мало влияло на эффективность фирмы.

Эти результаты оставались верными после учета размера фирмы, возраста, волатильности доходности акций и численности персонала, а также удовлетворенности и уровня квалификации сотрудников. Исследователи говорят, что сотрудники, которых многие люди добавляют в свои сети, снижают координационные издержки (им перезванивают, и они быстрее получают информацию), а их известность повышает репутацию фирмы. Последующее исследование показало, что компании с такими сотрудниками также получали больше государственных контрактов и имели более широкое и благоприятное освещение в СМИ. Другими словами, их связи окупались ощутимым образом для их работодателей.

«Не важно, кого вы знаете — важно, кто знает вас: социальный капитал сотрудников и эффективность фирмы», ДакКи Чо и др. (Management Science, 2025 г.)

Ии и машинное обучение

«Рабочий шлак» наносит репутационный ущерб

Новый опрос 1150 сотрудников в США показал, что многие из них отправляют и получают «рабочий шлак» (workslop) — низкокачественный контент, созданный ИИ, который создает больше проблем, чем решает (подумайте об электронных письмах, написанных ИИ, которые требуют уточнения). Ответы на опрос показывают, что отправка людям таких результатов имеет межличностную цену.

Как получение «рабочего шлака» изменило ваше восприятие коллеги?

Я увидел их как:

Кто прислал «рабочий шлак»?

Развитие сотрудников

Обучение дебатам помогает людям стать лидерами

Компании тратят миллионы на программы развития, которые часто дают неоднозначные результаты, когда речь идет о подготовке следующего поколения лидеров. Новое исследование обнаружило одно вмешательство, которое может помочь: обучение дебатам.

В одном эксперименте 471 сотрудник компании из списка Fortune 100 в США был случайным образом распределен либо для участия в девятинедельном курсе дебатов, либо нет. Полтора года спустя люди, прошедшие обучение, с гораздо большей вероятностью заняли руководящую должность, чем те, кто его не проходил.

В другом эксперименте 975 участников, набранных в Соединенных Штатах, были распределены по командам из трех человек для 60-минутной сессии. Одному члену каждой команды было случайно поручено провести первые 30 минут на тренинге по дебатам, на культурном тренинге или наслаждаясь свободным временем, в то время как у двух остальных членов команды также было свободное время. Через 30 минут команды собрались, и им было поручено создать маршрут для ориентации студентов колледжа. Участники, прошедшие обучение дебатам, с гораздо большей вероятностью оценивались своими товарищами по команде как напористые и обладающие лидерскими качествами, чем участники, прошедшие культурный тренинг или имевшие свободное время.

Исследователи говорят, что обучение дебатам помогло сотрудникам научиться уверенно и уважительно формулировать свои взгляды, дипломатично защищать свои позиции и отстаивать свои идеи — ключевые качества хорошего лидера в культуре США. Они отмечают, что их исследование предлагает недорогой, масштабируемый способ улучшить навыки, необходимые для достижения руководящих позиций.

«Разбивая потолки: обучение дебатам способствует становлению лидерства путем повышения напористости», Джексон Г. Лу и др. (Journal of Applied Psychology, 2025 г.)

Инновации

Используйте подражателей в своих интересах

Когда конкурент копирует ваш продукт, может показаться, что эта компания наживается за ваш счет. Но новое исследование показывает, что подражатели могут предоставить ценные, недорогие идеи, которые укрепят ваше следующее предложение.

Исследование индустрии видеоигр рассмотрело 438 игр для PlayStation 2, у которых были сиквелы, и проанализировало влияние «почти клонов» — реплик, выпущенных между оригинальной игрой и ее сиквелом. Подражатели копировали основные функции оригинальных игр, но вносили небольшие вариации — например, в системы навигации или предлагая многопользовательские режимы.

Исследователи обнаружили, что чем больше подражателей было на рынке, тем выше становилось качество официального сиквела игры, что измерялось анализом обзоров продуктов. Этот эффект был особенно сильным, когда подражатели имели большую долю рынка. Их известность облегчала оригинальным разработчикам наблюдение и анализ изменений в играх-подражателях, а также сбор более богатой обратной связи от клиентов и экспертов и более надежных данных о производительности. В результате они могли извлекать более четкие идеи из подделок, особенно о том, какие вариации следует принять или отвергнуть.

Однако исследователи обнаружили, что качество сиквелов улучшалось только тогда, когда оригинальная команда разработчиков оставалась неизменной. Если эта команда менялась из-за текучести кадров или реструктуризации, преимущества обучения исчезали. Исследователи говорят, что сохранение неявных знаний оригинальной команды имеет решающее значение, поскольку это помогает компании определить, какие изменения стоят того.

«Инноваторы могут отмахнуться от подражателей как от имитаторов, которым нечего предложить», — пишут исследователи. Однако их выводы предоставляют убедительные доказательства того, что «отказ от изучения имитационных продуктов означает упущенные возможности для инноваций».

«Замещающее экспериментирование: учатся ли инноваторы, когда им подражают?», Сангюн Ким, Харт Э. Позен и Мартин Ганко (Academy of Management Journal, 2025 г.)

СОСТАВЛЕНО РЕДАКТОРАМИ HBR | НЕКОТОРЫЕ ИЗ ЭТИХ СТАТЕЙ РАНЕЕ ПОЯВЛЯЛИСЬ В ДРУГОЙ ФОРМЕ НА HBR.ORG.

БАЛИ ЧАНГУ САНТА-МОНИКА БИЧ КАННЫ ГОНКОНГ ШАНХАЙ НА Б

ЧУНЦИН ПОРТО МОНТЕНЕГРО ПЕКИН ТАЙБЭЙ ШАНХАЙ ПУДУН ЛЕГЕНДАРНЫЕ, НО ИННОВАЦИОННЫЕ, РОСКОШНЫЕ, НО СОВРЕМЕННЫЕ, ОТЕЛЕЙ REGENT ПРОДОЛЖАЮТ ПЕРЕОСМЫСЛИВАТЬ РОСКОШНОЕ ГОСТЕПРИИМСТВО В REGENT SANTA MONICA BEACH. ИЗУЧИТЕ ЭТОТ ОТЕЛЬ И УЗНАЙТЕ, КАК IHG ONE REWARDS МОЖЕТ УЛУЧШИТЬ КАЖДОЕ ПУТЕШЕСТВИЕ НА REGENTHOTELS.COM

Regent Hotels & Resorts представляет: Где ВООБРАЖЕНИЕ оживает

Переосмысление C-Suite

Эти статьи были отобраны с сайта HBR.org.

ПРОБЛЕМА: Одна задача, четыре стратегии

В фокусе

Создайте C-Suite для реализации вашей стратегии

Рон каруччи и джаррод шаппелл

КОГДА ОДНА ИЗ наших клиенток, «Сара», стала генеральным директором быстрорастущей технологической компании, она сделала то, что делают многие начинающие CEO: она собрала всех, у кого в названии должности было слово «главный» (chief), и назвала их своей исполнительной командой. Вскоре ее еженедельные встречи стали напоминать обеденный стол в средней школе.

Плохо сформированные исполнительные команды замедляют принятие решений, размывают ответственность и истощают энергию. Они становятся форумами для обновления статусов и политического позиционирования, а не механизмами исполнения. И они оставляют генеральных директоров в недоумении, почему выдающиеся индивидуальные лидеры не могут работать как коллектив. В этой статье мы развенчаем мифы, которые мешают CEO подходить к формированию исполнительной команды с намерением, а затем представим несколько способов согласовать вашу исполнительную команду с вашей стратегией.

Превращение высшего руководства в клуб

Вот несколько мифов, которые способствуют превращению C-Suite в клуб, вместо тщательно спроектированной, эффективной исполнительной команды:

Миф о статусе: Титул «главного» означает место в исполнительной команде.

За последние два десятилетия «инфляция начальников» стала повсеместной. Когда-то C-Suite состоял из горстки ролей: CEO, CFO, COO и, возможно, CTO. Сегодня компании все чаще раздают титулы «chief» как маркеры статуса, привилегии при найме или символические жесты — подумайте о директоре по культуре, главном рассказчике, директоре по счастью, директоре по удаленной работе, начальнике штаба при CEO. Хотя некоторые из этих ролей могут быть ценными, не все они должны быть в исполнительной команде.

Хотя Сара понимала необходимость присутствия за столом только стратегически важных ролей, она призналась, что чувствовала вину, оставляя людей за бортом. Если они заслужили C-титул, как их можно не включить? Тщеславный титул не делает роль автоматически критически важной для предприятия. С 18 людьми, которые притворялись, что вводят друг друга в курс дела, при этом тихо ведя борьбу за территорию, решения затягивались. Приоритеты размывались. Сара уходила с каждой встречи, задаваясь вопросом, почему комната блестящих личностей превращалась в болото в тот момент, когда она собирала их вместе.

Сара столкнулась с проблемой, которую мы часто видим в нашей работе с руководителями: как и многие лидеры, она относилась к команде C-Suite как к списку прямых подчиненных, а не как к инструменту реализации стратегии. Исполнительные команды часто состоят из унаследованных наборов ролей, титулов и личностей, которые разрослись путем наслоения. CEO добавляют их, спорят с ними и даже защищают их, ни разу не спросив: Для чего на самом деле нужна эта команда?

Исполнительная команда, построенная на моде, рискует спутать то, что модно, с тем, что стратегически необходимо. Собственные опасения Сары по поводу того, чтобы ее прямые подчиненные были довольны, сделали их неэффективными как команду.

Миф об иерархии: Подчинение генеральному директору означает членство в исполнительной команде.

Для CEO вполне разумно иметь прямых подчиненных, которые не входят в исполнительную команду. Например, руководитель отдела по связям с инвесторами может подчиняться непосредственно CEO, но его роль носит фундаментально консультативный, а не интеграционный характер. Однако многие CEO чувствуют себя обязанными включить каждого прямого подчиненного за стол, раздувая команду сверх ее способности функционировать.

Это не просто вопрос предпочтений; это вопрос производительности. Исследование Дж. Ричарда Хэкмана об эффективности команд показало, что по мере расширения групп сверх пяти членов затраты на координацию резко возрастают, а качество решений падает. Большие команды способствуют «социальной лености» — способности прятаться в большой группе и прилагать меньше усилий, что приводит к размытой ответственности — а это означает, что каждый лишний стул замедляет игру.

Тот факт, что кто-то имеет доступ к ушам CEO, не означает, что этот человек должен формировать компромиссы предприятия или решать вопросы распределения ресурсов. Линии подчинения служат CEO; исполнительная команда должна служить компании.

Миф о способностях: Больше начальников означает больше компетентности.

Добавление ролей и титулов часто ошибочно принимают за добавление стратегического потенциала. Возьмем тренд на «директора по цифровым технологиям» (CDO). В некоторых компаниях CDO является настоящим ускорителем, интегрирующим цифровую стратегию по всему предприятию. В других они борются с CIO за владение платформами, конфликтуют с CMO за владение данными клиентов и дублируют инновационную повестку CTO. Вместо возможностей вы получаете хаос.

На самом деле каждый дополнительный «chief» размывает ясность, замедляет скорость принятия решений и повышает вероятность дублирования или конфликта. Добавление директора по росту, директора по стратегии и директора по цифровым технологиям может выглядеть так, будто вы наращиваете мускулы, но если их мандаты пересекаются, вы не добавили лошадиных сил — вы построили трехстороннюю войну за территорию. Больше начальников обычно означает больше политики, а не больше производительности.

Переосмысление вашего C-Suite

Потакание этим мифам создает слабые команды. Единственный выход — перестать расставлять и начать проектировать. Подумайте о разнице между спортивной командой, состоящей из всех звезд, и командой, созданной для победы в чемпионатах. У первой есть талант; у второй есть роли, химия и цель. Многие CEO невольно создают коллекции звезд. Немногие намеренно строят чемпионские команды.

Точно так же, как мы ранее обсуждали проектирование вашей организации в соответствии с вашей стратегией, вы также должны проектировать свою исполнительную команду с таким же мышлением. Вот несколько стратегий для рассмотрения:

Уточните, кто входит в состав и почему.

Один из самых мощных шагов, который может предпринять CEO, — это проведение четкой границы между прямыми подчиненными и исполнительной командой, которая существует для принятия компромиссов на уровне предприятия, расстановки приоритетов и распределения ресурсов. Другие роли могут предоставлять техническую экспертизу, функциональные советы или надзор за исполнением, но это не значит, что они должны сидеть за столом стратегии.

Это различие часто трактуется неправильно. CEO беспокоятся о том, чтобы не задеть чувства или не принизить статус, оставляя людей за бортом. Но включение по умолчанию ослабляет тот самый механизм, который они пытаются укрепить. CFO или CHRO могут быть важны для решений предприятия, тогда как главный юрисконсульт может быть важен для CEO, но не для коллектива. Разница заключается не в важности человека, а в релевантности роли для интеграции предприятия и реализации стратегии.

Как только границы исполнительной команды станут ясны, CEO могут точно настроить ее, используя три рычага:

→ Размер — это поиск «зоны Златовласки». Слишком большая команда замедляется в бесконечных дебатах; слишком маленькая — упускает критические перспективы. Правильный размер — это тот, который позволяет решать проблемы и принимать решения в реальном времени, охватывая при этом критически важные для стратегии возможности.

→ Охват касается того, насколько широкой или комбинированной должна быть каждая роль. Иногда объединение ролей — скажем, руководства продуктом и технологиями — обостряет ответственность и ускоряет результаты; в других случаях их разделение сохраняет фокус.

→ Стыки — самый упускаемый из виду рычаг: место, где функции пересекаются, образуя конкурентную мышцу. Например, стык между продуктом и продажами обеспечивает предоставление услуг, стык между цепочкой поставок и финансами повышает эффективность, а стык между R&D и маркетингом ускоряет инновации. Именно на этих стыках исполнение либо преуспевает, либо проваливается.

Большие исполнительные команды способствуют «социальной лености» — способности прятаться в большой группе и прилагать меньше усилий, что приводит к размытой ответственности.

Сара смогла укрепить связи между продуктом, технологиями и операциями — критическими стыками для ее стратегии, рассматривая их как единую «возможность доставки продукта», а не как три функции. Великие CEO не предполагают, что стыки сработают сами по себе — они проектируют операционные ритмы, общие цели и права на принятие решений, чтобы заставить эти стыки функционировать.

Те CEO, которые делают это правильно, выражаются ясно: они определяют, для чего нужна исполнительная команда, кто в ней состоит и почему каждая роль принадлежит ей. Уточняя границы, CEO обостряют ответственность, сокращают политику и восстанавливают истинную цель исполнительной команды.

Проектируйте, а не расставляйте.

В конце концов Сара поняла, что относилась к своей исполнительной команде как к плану рассадки на свадьбе: добавить начальника, расширить стол. К сожалению, она не проектировала чемпионскую команду.

С нашей помощью она начала с более сложного вопроса: Какую работу может выполнять только эта группа вместе, чтобы реализовать нашу стратегию? Если ответ не ясен для вашей команды, у вас не просто проблема дизайна, у вас также проблема дрейфа, когда путаница людей относительно роли команды приводит к конкурирующим усилиям и приоритетам. И если вы спросите каждого члена, какова должна быть роль команды в реализации вашей стратегии, вы получите столько же версий стратегии, сколько людей за столом.

Честный ответ на этот вопрос сократил список Сары почти наполовину. Внезапно в комнате оказалось девять человек — достаточно мало, чтобы решать проблемы в реальном времени, и достаточно много, чтобы охватить возможности, которые имели наибольшее значение.

Она объяснила тем, кого больше не было в команде, почему их глобальная эффективность с локальной отзывчивостью. Это часто требует сохранения корпоративных функций, таких как финансы и операции, отдельными от регионального руководства, при одновременном проектировании четких стыков между ними. Без определенных связей между глобальной и локальной работой организация рискует либо глобальным доминированием, которое подавляет местную инициативу, либо локальной автономией, которая фрагментирует предприятие. Исполнительная команда должна быть спроектирована так, чтобы разрешать эти противоречия. Это хорошо работает, когда у вас есть глобальные руководители (скажем, президент Азиатско-Тихоокеанского региона и президент Северной Америки) в качестве коллег по C-Suite с глобальными функциональными лидерами, чтобы сгладить работу матричных отношений и определить, какие решения будут приниматься на местах, а не в центре.

→ Стратегия «инновации прежде всего». В фирмах, где преимущество исходит от прорывных идей, исполнительная команда должна поднять R&D или инновации продукта до уровня стола и тесно связать их с коммерческим руководством. Без этого стыка инновации чахнут в лабораториях или не находят рыночной тяги. Здесь выбор дизайна заключается в приоритете творчества и связи с рынком над широтой охвата. Мы видели, как CEO решали объединить R&D и инновации под одним лидером C-Suite, а затем делили возможности потребительской аналитики с коммерческой организацией и коммерческими коллегами по C-Suite, балансируя здоровое напряжение между ними и позволяя инновациям находить путь на рынок как можно быстрее.

В каждом случае дизайн исполнительной команды явно привязан к стратегии. Если кто-то со стороны не может взглянуть на вашу исполнительную команду и увидеть в ее форме отражение вашей стратегии, вы роли все еще были важны, даже если их стульев за столом не было. Ее встречи превратились из скучных отчетов в стиле «покажи и расскажи» в реконфигурированную команду, которая была решительной, компактной и ответственной. Впервые у Сары была команда лидеров, которая отражала ее стратегию. The

разница нетривиальна. Сформированные команды отражают историю, личности или политику. Спроектированные команды отражают намерение. Они меньше, чем ожидает большинство лидеров, потому что содержат только те роли, которые должны интегрироваться на уровне предприятия, и они более сфокусированы, поскольку организованы вокруг наиболее критически важных возможностей компании.

Позвольте стратегии диктовать дизайн

Не существует универсальной формулы для дизайна исполнительной команды. Правильная команда — это та, которая отражает вашу стратегию. Стратегия проясняет возможности, в которых ваша компания должна преуспеть, чтобы отличаться от конкурентов. И именно эти возможности, а не мода или политика, должны определять размер и форму вашей исполнительной команды. Вот несколько примеров:

$\rightarrow$ Стратегия скорости выхода на рынок. Компаниям, конкурирующим за счет гибкости, нужна компактная топ-команда, способная действовать быстро. Это может означать объединение технологического и продуктового лидерства в единый портфель, сокращение этапов передачи ответственности и ускорение подотчетности. Стык между продуктом и продажами (то есть место, где две функции объединяются для формирования конкурентной возможности) должен быть сделан явным, чтобы обратная связь от рынка немедленно поступала в разработку. Небольшая, тесно сплоченная команда обеспечивает быстрое принятие решений и быструю итерацию.

$\rightarrow$ Стратегия глобального масштаба. Для транснациональных корпораций задача состоит в балансировании

Не существует универсальной формулы для дизайна исполнительной команды. Правильная команда — это та, которая отражает вашу стратегию.

*

...не закончили работу. И если ваша стратегия меняется, должна меняться и команда.

Ответственность CEO за дизайн

Проектирование исполнительной команды — это один из самых важных выборов, который может сделать CEO. Это определяет, как предприятие распределяет ресурсы, разрешает компромиссы, разворачивается перед лицом непредвиденных проблем и движется на скорости. Тем не менее, ее состав часто является одним из наименее обдуманных. Тщеславные титулы, линии подчинения и унаследованные структуры могут формировать команду, которая у вас есть, но они не могут определить команду, которая вам нужна.

Когда Сара оглянулась назад через шесть месяцев после перепроектирования своей исполнительной команды, она высказалась прямо: «Теперь я трачу вдвое меньше времени на эти встречи и получаю вдвое больше решений. Впервые у меня есть команда, которая управляет компанией, а не сборище зрителей, наблюдающих, как я делаю это всё сама».

Это тот сдвиг, который должны совершить CEO. Вопрос прост: если бы кто-то посмотрел на вашу исполнительную команду, увидел бы он отражение вашей стратегии в ее форме? Если нет, то у вас больше, чем проблема дизайна — у вас проблема лидерства. И, как это сделала Сара, вы можете это исправить.

HBR Reprint H08WDQ

РОН КАРУЧЧИ — соучредитель и управляющий партнер в Navalent, работающий с CEO и руководителями, стремящимися к трансформационным изменениям, и автор книги To Be Honest: Lead with the Power of Trust, Justice and Purpose (Kogan Page, 2021).

ДЖАРРОД ШАППЕЛЛ — партнер в Navalent, который специализируется на помощи лидерам в эффективном управлении собой путем развития более глубоких навыков лидерства и взаимоотношений.

*

CFO, CEO и совет директоров заботятся о прибыли, стабильности прогнозирования и распределении капитала. Они хотят знать: если мы потратим дополнительные 2 миллиона долларов на маркетинг в следующем квартале, какой дополнительный доход мы можем ожидать? И насколько мы уверены в этой цифре?

Когда CMO не могут четко ответить на эти вопросы, это приводит к рассогласованию ожиданий и недостаточному использованию маркетинговых бюджетов. Более того, это приводит к тому, что исполнительная команда рассматривает маркетинг как центр затрат, а не как двигатель роста.

Я видел эту динамику неоднократно — возглавляя маркетинговую аналитику в бренде средств для ухода Harry’s и консультируя сотни корпоративных команд по маркетингу и финансам по вопросам измерений.

Когда CMO и CFO согласовывают свои KPI, они приносят больше пользы

Автор: майкл камински

У CMO ОДНИ ИЗ самых коротких сроков пребывания в должности среди топ-менеджеров (C-suite). Это не потому, что большинство из них плохи в маркетинге. Это потому, что они с трудом связывают влияние маркетинга с бизнес-результатами, которые на самом деле волнуют финансовые и исполнительные команды.

Нет сомнений, что CMO находятся под сильным давлением с требованием увеличить доход и повысить эффективность. Проблема в том, что многие из их традиционных KPI — охват, показы, уровень вовлеченности, исследования узнаваемости бренда (brand lift) — полезны для маркетологов, но не связаны напрямую с бизнес-результатами.

В ФОКУСЕ: Переосмысление высшего руководства (C-Suite)

На основе этих взаимодействий закономерность ясна: организации, которые согласовывают маркетинг и финансы вокруг измерений, обычно существенно экономят, сокращая потери и инвестируя в то, что действительно работает. Их решение? CFO и CMO совместно владеют повесткой измерений, и обе стороны принимают это.

Построение лучших отношений между CMO и CFO

Разрыв между CMO и CFO проистекает из противоречивых давлений: CFO интенсивно фокусируются на прибыли следующего квартала, и им нужны немедленные, измеримые результаты от маркетинговых расходов. В то же время CMO разрываются между обеспечением краткосрочных показателей и созданием долгосрочной ценности бренда.

Частым результатом является то, что измерение маркетинга становится обращенным в прошлое, а не в будущее. Маркетинговые команды тратят свою энергию на доказательство того, что прошлые кампании сработали, вместо того чтобы пытаться понять, что движет эффективностью сегодня.

Но маркетинговые условия быстро меняются, и измерение маркетинга подвержено ошибкам. То, что, казалось, работало в прошлом квартале, может не сработать в этом. Когда планы, прогнозы и исполнение опираются на устаревшую динамику кампаний, результат предсказуем: оптимистичные прогнозы, которые раз за разом расходятся с фактическими результатами, систематически подрывая доверие финансового отдела к цифрам маркетинга.

По мере углубления этого цикла недоверия обе стороны отступают в свои зоны комфорта: маркетинг — к метрикам, которые они могут контролировать (показы, клики и так далее), а финансы — к метрикам, которым они доверяют (выручка, прибыль, денежный поток). В конечном итоге ни одна из сторон не может достичь общего понимания того, какие маркетинговые действия приводят к бизнес-результатам.

Разрыв этого порочного круга заключается не в лучших маркетинговых метриках или более сложных моделях атрибуции. Скорее, все сводится к признанию того, что CFO и CMO на самом деле хотят одного и того же: предсказуемого, прибыльного роста.

CFO мыслят системами, прогнозами прибыли и инкрементальным ROI (даже если они не обязательно называют это так). Они хотят знать, как изменение маркетинговой стратегии повлияет на бизнес и какой диапазон результатов они могут ожидать на основе различных маркетинговых сценариев.

Когда партнерство успешно, CMO удовлетворяют эти желания с помощью надежных систем планирования, генерации гипотез и исполнения, которые фокусируются на метриках, важных для финансов. Вместо вопроса «Что сработало в прошлом квартале?» они спрашивают: «В каких каналах мы больше всего не уверены? Какие маркетинговые ставки нам следует сделать в следующем квартале, и каких результатов мы можем ожидать?»

Это именно то, чего хотят финансы: измерения, которые помогают им планировать и управлять бизнесом. Когда CMO может сказать: «Увеличение расходов на ТВ на 20% должно принести от 3 до 5 миллионов долларов дополнительного дохода, и вот как мы проверим это предсказание», маркетинг говорит на языке CFO.

Как на самом деле происходит согласование CMO и CFO

Я разговаривал с сотнями руководителей в области маркетинга, финансов и данных — охватывая компании из списка Fortune 500, быстрорастущие стартапы и крупные рекламные платформы — в процессе помощи по внедрению этих стратегий согласования в сфере потребительских товаров, финтеха и фармацевтики в таких известных брендах, как Canva, Rocket Money, Los Angeles Times, MasterClass и других.

Общей нитью в этих компаниях является то, что настоящее согласование требует культурного сдвига в том, как маркетинг и финансы думают об измерениях и принятии решений. Вот что делают наиболее успешные команды:

1. Они меняют фундаментальный вопрос с «Что сработало?» на «Что нам делать дальше? И насколько мы уверены?» Это переосмысливает каждый разговор об измерениях вокруг действий и неопределенности, а не оправдания и ложной уверенности.

2. Они создают общий язык неопределенности, прогнозирования и риска. Вместо того чтобы маркетинговая группа представляла точечные оценки («Линейное ТВ дает ROI 3.1x»), обе команды должны обсуждать диапазоны и уровни доверия («Линейное ТВ, скорее всего, дает ROI от 2.2x до 3.8x, исходя из текущих данных»).

3. Они внедряют регулярные маркетинговые эксперименты и обзоры выполнения целей, на которых присутствуют обе команды. Они сосредотачиваются на том, какие эксперименты были проведены и что было изучено, как эти знания влияют на ожидания в будущем, и какие большие шаги команда планирует в ближайшее время.

Эти сдвиги приносят результаты. Когда ответственность за измерения несет весь бизнес, а не только маркетинг, происходит кое-что интересное. Маркетинг работает лучше, потому что решения принимаются на основе влияния на бизнес, а не специфических для канала метрик. Уверенность CFO в маркетинге возрастает, потому что рекомендации сопровождаются валидацией и точностью прогнозирования, которых они ожидают от других инвестиций.

Настоящее согласование требует культурного сдвига в том, как маркетинг и финансы думают об измерениях и принятии решений.

Ряд ведущих брендов уже работают над созданием такого согласования. McDonald’s, маркетинговый гигант, сделал согласование CMO и CFO столпом своей стратегии роста «Accelerating the Arches». В недавнем интервью глобальный финансовый директор McDonald’s Иэн Борден обсудил важность того, чтобы финансовый отдел выступал за партнерство с маркетингом.

«[Маркетинг и финансы] достигли согласования, установив общий язык — основанный на данных, влиянии и бизнес-результатах», — сказал он. «Сегодня наши финансовые и маркетинговые команды работают как настоящие партнеры, гарантируя, что каждый маркетинговый доллар — это инвестиция, которая приносит измеримую отдачу. Когда креативность и коммерческая стратегия движутся в ногу, это трансформирует не только бренд, но и бизнес».

AT&T предприняла аналогичные шаги. В недавней беседе с CMO и CFO компании AT&T, журнал Fortune отметил: «Успешные маркетинговые команды используют общие KPI для демонстрации финансового влияния, облегчая для CFO поддержку новых инициатив». AT&T уделила приоритетное внимание этому согласованию, наняв Паскаля Дероша в качестве CFO, руководителя, который принес в AT&T более 20 лет опыта работы в медиаиндустрии. Его коллега CMO, Келлин Смит Кенни, сказала, что наличие за столом руководства финансового специалиста, «который свободно владеет практикой маркетинга и роста, имеет большое значение».

Если глобальные гиганты, такие как McDonald’s и AT&T, видят ценность в преодолении разрыва между CMO и CFO, то и более новые бренды с меньшими маркетинговыми командами могут это сделать. Конечный результат для CMO? Поскольку они наконец-то согласованы с метриками, которые имеют значение, они могут остаться на своих местах.

HBR Reprint H08W8V

МАЙКЛ КАМИНСКИ — соучредитель и со-CEO компании Recast, платформы инкрементальности, которая помогает брендам оптимизировать свои маркетинговые расходы. До запуска Recast Камински был главой аналитики в Harry’s.

*

Стоит ли вашей компании объединить роли CHRO и CTO?

Авторы: гретхен гаветт и томас стэкпол

ЗА ПОСЛЕДНИЕ несколько лет обещание новых инструментов и систем ИИ заставило компании поставить под сомнение практически всё. Однако выяснить, как создать реальную ценность с помощью этих новых инструментов, оказалось непросто. Инвестиции и эксперименты не принесли плодов, несмотря на шумиху вокруг роста производительности и трансформации процессов.

Многие разочарованные лидеры пришли к похожему выводу: чтобы получить ценность от ИИ, компании должны думать о людях и талантах по-другому. По-другому — это как? Вот тут-то всё и становится сложным.

Одно из решений, принятое Moderna и другими компаниями, заключалось в объединении отделов технологий и HR под руководством одного лидера. Логика такова: вместо того чтобы пытаться заставить две разрозненные дисциплины работать вместе, переосмыслите их обе и создайте новый подход, специально разработанный для эпохи ИИ.

Однако это слияние — не единственное решение, и оно вполне может оказаться неправильным...

подходящую для вашей компании. Чтобы лучше понять, как рассматривать отношения между технологиями и HR, и какие вопросы должны задавать лидеры, прокладывая свой путь вперед, HBR обратился к трем экспертам. (Спойлер: они расходятся во мнениях почти так же часто, как и соглашаются в том, что компании должны делать прямо сейчас.) Вот что они сказали:

HR и технологии не должны сливаться — они должны учиться лидировать вместе

КИТ ФЕРРАЦЦИ — председатель и основатель Ferrazzi Greenlight, консалтинговой и коучинговой фирмы по глобальным командам, базирующейся в Лос-Анджелесе, и автор книги Never Lead Alone: 10 Shifts from Leadership to Teamship (Harper Business, 2024).

Когда этой весной компания Moderna решила объединить цифровое и кадровое руководство в одну роль уровня C-suite, это сигнализировало о готовности переосмыслить то, как устроена работа перед лицом ИИ и автоматизации. Поступая так, она признала проблему, с которой сейчас сталкиваются многие компании: постоянный разрыв между технологическими инновациями и их принятием людьми.

Однако слияние организационных диаграмм не гарантирует трансформацию, ведущую к успешным бизнес-результатам, таким как рост производительности, ускорение вывода продуктов на рынок или улучшение опыта сотрудников и клиентов. То, что компаниям нужно делать прямо сейчас, — это учить лидеров совместно руководить (co-lead) различными функциями с общей целью, доверием и скоростью.

В рамках моей работы по трансформации как с компаниями из списка Fortune 500, так и с быстрорастущими стартапами, моя команда и я изучили прорывы — и провалы — трансформации ИИ в разных отраслях. Мы заметили, что успех усилий по интеграции ИИ зависит от вовлечения в «teamship» (командное взаимодействие) — обязательство коллег совместно руководить с откровенностью, доверием и общей подотчетностью, возвышая друг друга при совместном достижении целей.

Например, когда лидеры по закупкам в одиночку пытаются реорганизовать цепочку поставок с использованием ИИ, они часто терпят неудачу, но когда компании пытаются решить ту же задачу, сотрудничая в сферах прогнозирования продаж, закупок, производства и финансов, они могут обеспечить миллиардный рост и добиться значительного сокращения затрат. Разница сводится к способности создавать ценность из взаимозависимостей. Teamship возникает, когда лидеры перестают защищать свои разрозненные структуры (silos) и начинают создавать ценность вместе.

Например, директор по персоналу Gap Эми Томпсон и технический директор Свен Герджетс являются отличным примером того, как это может выглядеть. Я узнал об их работе после выступления перед сотрудниками Gap. Вместе они создали «Полярную звезду» для технологической трансформации компании: ориентированную на человека, цифровую организацию, которая расширяет возможности сотрудников, улучшает клиентский опыт и совершенствует продукт.

Этот подход привел к тому, что крупнейший бренд компании, Old Navy, разработал инициативу «field first» (приоритет полевым условиям) для улучшения опыта в магазинах в партнерстве с функциями технологий, HR, финансов и цепочки поставок компании. Вместе они работали над внедрением технологии RFID примерно в 150 магазинах Old Navy, планируя развертывание на половине сети к концу года. Эта технология обеспечивает лучшую видимость запасов в реальном времени для сотрудников магазинов — инновация, которая одновременно повышает качество обслуживания клиентов и позволяет сотрудникам выполнять работу лучше, проще и быстрее. Но ее успех потребовал экспертизы из многих разных частей компании.

Cisco применила аналогичный подход командного взаимодействия для ответственного масштабирования ИИ по всему предприятию. Вместо объединения отделов, Cisco создала AI Control Hub (Центр управления ИИ), кросс-функциональную коалицию отделов HR, IT, юридического, финансового, безопасности и операционного, по словам Фрэн Кацудас, директора компании по людям, политике и целям. Эта команда согласовывает вопросы людей, данных, процессов и этики для ускорения ответственного внедрения ИИ, и она возглавила инициативы по переосмыслению рабочих процессов, а не просто ролей, чтобы раскрыть производительность и инновации в масштабе.

Эти примеры раскрывают более глубокую истину: эпоха ИИ требует новых способов работы, и работа в изолированных структурах несовместима с тем видом трансформации, который пытаются осуществить компании. Как сказала мне ИТ-директор IBM Энн Фунай, традиционный подход «функция за функцией» «начинает трещать по швам». И да, это означает, что существует потребность в радикальном пересмотре HR и IT, а также любой другой функции. Но новые названия должностей не приведут к трансформации. Вместо этого лидерам нужно проделать работу по переопределению ролей и процессов в глубоком сотрудничестве со своими коллегами.

Итак, что должны делать компании вместо слияния отделов? Вот несколько тактик для создания командного взаимодействия (teamship):

Совместно создайте смелую «Полярную звезду».

Привязывайте каждую инициативу к четкой, общекорпоративной амбиции, которая внушает срочность и направляет исполнение. Лучшие «Полярные звезды» сочетаются с измеримыми результатами, такими как «повысить производительность на 50% за два года», чтобы команды понимали не только видение, но и ставки, факторы успеха и свою собственную роль в их достижении. Затем разбейте эту «Полярную звезду» на способствующие «камни» (rocks), давая кросс-функциональным командам конкретные приоритеты, которыми они могут совместно владеть и продвигать вместе.

Создайте основные команды по редизайну.

Сформируйте кросс-функциональные «тигриные команды» (tiger teams — небольшие команды специалистов, собранные для работы над конкретными целями) с совместной ответственностью. Cisco хорошо демонстрирует это через свой AI Control Hub — настоящее командное взаимодействие, основанное на доверии, радикальной откровенности и общем владении.

Активируйте новый общественный договор.

Эффективное командное взаимодействие требует взаимной ответственности не только за результаты, но и за то, как мы работаем вместе.

Используйте agile-спринты для достижения результатов.

Agile (гибкая методология) предназначена не только для программного обеспечения. Используйте циклы спринтов с четкими целями, ответственностью и метриками, привязанными как к техническим, так и к человеческим результатам. Цель — не просто скорость; это создание системы, где команды учатся, адаптируются и приносят ценность вместе.

Сделайте сотрудничество подходящим для XXI века.

По мере того как команды становятся более кросс-функциональными и рассредоточенными, совещания не могут выполнять всю работу. Используйте ежемесячные асинхронные «стресс-тесты», чтобы сделать планы пуленепробиваемыми, приглашая к откровенной обратной связи на раннем этапе, чтобы выявить риски, быстро согласовать действия и адаптироваться, не замедляя темп.

Стартапы, ориентированные на ИИ, служат ориентирами того, как может выглядеть это будущее.

Как партнер Lightspeed Venture Partners, я наблюдаю, как компании на ранних стадиях работают без жестких границ. Основатели формируют тесно сплоченные команды вокруг единой миссии, выполняя цели предприятия за пределами своих титулов или организационных структур. Они не просто технически подкованы; они «teamship-native» (рожденные для командного взаимодействия). Это мышление, которое мы все должны принять в эпоху ИИ: безграничное лидерство, сфокусированное на общих результатах, а не на изолированном совершенстве.

Что нужно для объединения HR и ИИ

ПИТЕР КАППЕЛЛИ — профессор менеджмента имени Джорджа У. Тейлора в Уортонской школе и директор её Центра человеческих ресурсов.

Было очень трудно добиться реального прогресса в использовании ИИ на реальных рабочих местах, отчасти из-за того, что существует так много хайпа вокруг того, что он мог бы делать. Это обещание заглушает реальность того, что внедрение технологии — это сложно. То, что лидеров ввели в заблуждение, заставив думать, что ИИ — это просто замена работников по принципу «подключи и работай», только усложнило ситуацию.

Тем не менее, явно подумать о том, как HR и ИИ должны сочетаться друг с другом, — это очень хорошая идея, если мы хотим добиться прогресса. Вот причина:

Использование ИИ начинается со знания того, что — и как — работа на самом деле выполняется прямо сейчас. Типичная работа состоит из множества задач, возможно, десятков. Компьютерные программисты, например, тратят большую часть своего времени на задачи, отличные от программирования: согласование требований с клиентами, обеспечение ресурсов, управление переходами при изменении потребностей и так далее. У каждой из этих задач есть большой поднабор задач внутри нее. Обеспечение ресурсов, например, требует выяснения цен у поставщиков, подготовки отчетов, подачи запросов предложений (RFP) и многого другого.

Именно когда мы спускаемся на этот уровень — задачи внутри задач — можно внедрять ИИ. Внедрение ИИ в одну из таких задач, например, суммирование цен на компоненты, требует дополнительных усилий от сотрудников, прежде чем это создаст ценность. Если они не хотят помогать обучать ИИ-агента выполнению этой задачи, заставить это работать будет чрезвычайно сложно. Если они не захотят использовать то, что произвел ИИ-агент, проект провалится. Если они думают, что цель состоит в том, чтобы ИИ-агент занял их рабочие места, удачи вам в попытках добиться успеха во всем этом. В работе «белых воротничков» существует сотня способов затормозить процесс.

Дальнейшая проблема заключается в том, что миры ИИ и менеджмента довольно далеки друг от друга. Многие «белые воротнички» почти ничего не знают о том, как работает ИИ или что он может делать. (Кстати, это касается и лидеров тоже.) А многие сотрудники IT и ИИ мало что знают о менеджменте. Ни одна из групп не знает много об организационных изменениях, что на самом деле является тем, о чем мы здесь говорим.

Так как же нам обойти эту проблему внедрения ИИ? Наличие ответственного лица, которое понимает оба мира, было бы огромной помощью. Очевидная (но все же очень важная для упоминания) оговорка заключается в том, что назначение ответственным за HR и ИИ человека, который понимает только одну сторону, вероятно, станет катастрофой. Создание такой должности работает только в том случае, если вы можете поставить на нее правильного человека, который понимает обе стороны.

Мое ощущение таково, что легче научить HR-специалистов тому, что им нужно знать об ИИ, чем научить ИИ-специалистов HR. Это отчасти потому, что HR — очень широкая область, включающая несвязанные задачи (юридические вопросы, компенсации, обучение и так далее). Легко сказать, например: «Давайте привлекать сотрудников к ответственности за их эффективность», но знание того, как именно это сделать, является настоящей проблемой.

Новые названия должностей не приведут к трансформации. Вместо этого лидеры должны переопределять роли и процессы в глубоком сотрудничестве со своими коллегами.

С другой стороны, для технических специалистов, чья культура работы во многом основана на экспертизе в предметной области, подчинение HR, вероятно, «взорвет мозг».

Однако наличие одного человека, контролирующего обе роли, — не единственный вариант. Лучший вариант — создать небольшие команды — один HR-специалист, один ИИ-специалист — и направить их на проекты, чтобы помочь сотрудникам на каждой должности подумать о том, как применить к ней ИИ. Для организаций, которые понимают, как заставить работать матричное управление, еще один вариант — внедрить эти команды в организационную структуру, где они отчитываются как перед IT, так и перед HR-функциями.

Выполнение любого из этих действий требует определенного обучения — и под этим я на самом деле имею в виду объяснение — чтобы познакомить два мира друг с другом. Интеграция ИИ в существующие рабочие места — непростая задача, и лидеры должны это признать. Им нужно смахнуть пыль со своих книг по организационным изменениям и сделать это приоритетом.

Начните с приоритетов вашей компании, а не с идеальной организационной схемы

КАЛИФА ОЛИВЕР — мировой лидер мнений в области HR, стратег по опыту сотрудников и автор книги I Think I Love My Job: Secrets to Designing a People-Centered Employer Value Proposition (Press 49, 2024).

С инвестициями в ИИ сфера деятельности HR быстро меняется. Инструменты на основе ИИ, предиктивная кадровая аналитика и опыт сотрудников, ориентированный на цифровые технологии (digital-first), размывают грань между HR и технологическим лидерством, и эта тенденция, похоже, только ускоряется. Теперь компании — это люди, гибридная среда и цифровые технологии», — сказала она.

Технологии, при правильном использовании, расширяют человеческие возможности. Они помогают людям делать больше того, что имеет значение, и меньше того, что тратит их время, и поэтому они должны быть частью стратегии компании по талантам.

Что должны делать лидеры с этим противоречивым советом? Вместо того чтобы начинать с организационной схемы, давайте рассмотрим конечную цель. Важно то, строят ли организации ориентированные на людей системы, которые масштабируют доверие, прозрачность и адаптивность. Технологии могут усилить эти ценности — но только при согласовании с намеренной стратегией успеха сотрудников. Прямо сейчас традиционная модель HR — построенная на транзакциях, соблюдении норм и администрировании — недостаточна для сегодняшних нужд. Сегодняшнее рабочее место требует гибкости, персонализации и понимания, основанного на данных, и старая модель HR, основанная на транзакциях, соблюдении норм и администрировании, не может ме

...задают темп и сложность современной работы. Поэтому лидерам необходимо понять, как создавать организации, которые служат людям, клиентам и сотрудникам с целью и ясностью. Это требует меньшей разрозненности и большей совместной ответственности.

Так происходят ли слияния руководства HR и технических отделов? Да. Неизбежны ли эти слияния? Не совсем. Что неизбежно, так это интеграция. Лидеры, с которыми я говорил, были единодушны в одном: технологии изменят HR. Как именно это произойдет, зависит не столько от организационных диаграмм, сколько от ясности приоритетов.

Вот вопросы, которые должны задавать дальновидные лидеры об интеграции руководства HR и технических отделов:

→ Какую проблему мы решаем?

Является ли целью эффективность, опыт сотрудников или инновации? Способствовало бы слияние спрашивают: Является ли слияние HR и технологий под началом одного лидера решением? Чтобы ответить на этот вопрос, я поговорил с тремя HR-лидерами, которые работают на стыке людей и технологий. Во всех разговорах одна тема была безошибочной: влияние технологий на HR неизбежно, и настоящие загадки заключаются в том, когда и как компании адаптируются.

Однако на этом консенсус закончился. Вот что они сказали:

Мин Хуа, директор по персоналу в Omniva, утверждал, что слияние HR и технологий под началом одного лидера требует поиска руководителя, который может объединить системное мышление с человеческой эмпатией, что, вероятно, означает поиск кого-то со стороны технологий. «Сегодня больше технических лидеров с высоким эмоциональным интеллектом (EQ), чем HR-лидеров, которые понимают ИИ и технологический стек», — сказал он.

Мейша-энн Мартин, вице-президент по исследованиям персонала в Workhuman, утверждала, что фокусировка на организационной структуре — это неправильный способ думать об этой проблеме. «Мы слишком полагаемся на формальные организационные структуры, и это нам во вред», — сказала она. Вместо того чтобы зацикливаться на линиях подчинения, Мартин призвала к глубокому партнерству и совместному исполнению: «Возможно, нам нужно перейти от пассивного сидения к активному взаимодействию со всеми остальными за столом».

А Джулия Анас, директор по персоналу в Qualtrics, подчеркнула неизбежность объединения двух частей организации и то, что — как часть намеренной стратегии талантов — организации должны начать наделять своих людей полномочиями для приобретения новых навыков и развития уже сейчас. «Слияние руководства HR и технологий — это не тренд; это часть создания прочного фундамента для рабочей силы будущего.

Harvard Business Review January–February 2026

Очевидная оговорка заключается в том, что назначение ответственным за HR и ИИ человека, понимающего только одну сторону, вероятно, станет катастрофой.

ускорит ли руководство эти результаты, или это создаст новые узкие места?

→ Где баланс важнее всего?

Какие виды деятельности HR выигрывают от более тесной интеграции технологий? Какие требуют независимого фокуса на людях, культуре и эмпатии?

→ Готовы ли мы структурно?

Есть ли у нас управление, инфраструктура данных и экспертиза для эффективного объединения функций? Хватит ли у объединенного лидера пропускной способности и видения, чтобы хорошо управлять и тем, и другим?

→ Какой сигнал это посылает (и каким стейкхолдерам)?

Повысит ли слияние HR и технологий под одним лидером стратегию в отношении людей, или это рискует дать сигнал, что люди — это просто функция технологий? Как этот выбор согласуется с нашей культурой и ценностями?

→ Инвестируем ли мы в обе стороны уравнения?

Финансируем ли мы технологии за счет развития человеческого потенциала, или наоборот? Как мы обеспечиваем, чтобы модель лидерства отражала равную приверженность людям и инфраструктуре ИИ?

Будь то через формальную структуру или функциональную синергию, стены между HR и технологиями рушатся. Вопрос не в том, адаптируется ли HR к технологиям — он обязан. Вопрос в том, создает ли слияние руководства ясность и фокус, или же сильное сотрудничество между двумя разными лидерами достигает лучшего баланса. Правильный ответ будет отличаться в зависимости от организации, но ошибка заключается в том, чтобы вообще не задавать этот вопрос.

Кажется, важно не то, кто чем владеет; важно то, насколько согласованы организации в проектировании систем для людей, которые делают фирмы более отзывчивыми, эффективными, устойчивыми и жизнеспособными.

HBR Reprint H08WB5

ГРЕТХЕН ГАВЕТТ — управляющий редактор HBR.org.

ТОМАС СТЭКПОЛ — старший редактор Harvard Business Review.

Управление командой, когда высшее руководство не дает стратегического направления

Дженни фернандес и кэтрин лэндис

или трансформации, нерешительность руководства подрывает импульс, ослабляет доверие и заставляет высокоэффективных сотрудников отстраняться. Пока конкуренты движутся вперед, застопорившиеся организации теряют время, доверие и рыночную актуальность. Согласно McKinsey, медленное принятие решений является основным драйвером низкой эффективности организации и выгорания сотрудников. Gallup добавляет, что неясные ожидания являются ведущей причиной отстраненности сотрудников.

ЛОРЕН, вице-президент по операциям в быстрорастущей технологической фирме, оказалась в тупике. Высшее руководство (C-suite) продолжало затягивать принятие ключевых решений, включая инвестиции в продукты, организационную реструктуризацию и распределение ресурсов. Поскольку руководство замерло, ответственность скатилась вниз, оставив Лорен управлять путаницей, остановившимся прогрессом и беспокойной командой.

Этот сценарий слишком распространен. В периоды экономической неопределенности

Harvard Business Review January–February 2026 35

В ФОКУСЕ: Переосмысление высшего руководства

В то время как от Лорен и ее коллег ожидалось достижение амбициозных целей, указания сверху были расплывчатыми или запоздалыми. Ее команда начала терять запал, не зная, двигаться ли вперед или сделать паузу. «Мы ездим кругами», — сказал один из членов команды. «Где фактический пункт назначения?»

В быстро меняющихся отраслях и на нестабильных рынках стратегия должна исходить от уровня C-suite. Но когда этого не происходит, старшие лидеры должны взять на себя ответственность, чтобы перевести неопределенность в ясность, сохранить импульс и держать команды сфокусированными. Потому что, когда решения стопорятся, именно их лидерство заставляет организацию двигаться вперед.

В ходе нашей работы по консультированию десятков компаний в подобных ситуациях (Дженни как исполнительный советник и эксперт по обучению и развитию, и Кэтрин как исполнительный коуч и ключевой спикер), мы выявили четыре ключевые стратегии для эффективного руководства, когда C-suite не может принять решение.

1. Переформулируйте запросы

Руководители часто колеблются и сопротивляются, сталкиваясь с идеями и предложениями, которые кажутся большими, окончательными или необратимыми. Колебания обычно связаны не с самой идеей, а с воспринимаемым риском сказать «да». Переформулирование запроса как эксперимента с низким риском и ограничением по времени — мощный способ уменьшить это трение. Это дает лицам, принимающим решения, шанс одобрить что-то небольшое, получить обратную связь и провести переоценку — без обязательств по полному плану заранее.

Мы посоветовали Лорен использовать именно этот подход, когда ее предложение по удержанию клиентов встретило сопротивление руководства. Ее первоначальная презентация казалась слишком рискованной, поэтому она перепозиционировала ее как короткий пилотный проект, основанный на инсайтах. Этот тонкий сдвиг снизил психологический барьер и открыл путь к более быстрому согласованию.

Чтобы направить этот сдвиг, мы использовали фреймворк принятия решений Amazon «тип 1 против типа 2» — инструмент, разработанный для ускорения прогресса при управлении рисками:

→ Решения 1-го типа

Это решения с высокими ставками, необратимые «односторонние двери», которые требуют тщательного обдумывания из-за их длительного воздействия.

→ Решения 2-го типа

Это решения с низким риском, обратимые «двусторонние двери» — выборы, которые можно сделать быстро, часто отдельными лицами или небольшими командами, потому что их легко пересмотреть или исправить.

Ошибка, которую совершают многие организации, заключается в том, что они относятся к обратимому как к необратимому — чрезмерно анализируя, усложняя процессы и замедляясь без необходимости. Именно тогда инновации стопорятся, а гибкость умирает. Смена нарратива с «это обязательство» на «это возможность для обучения» снижает воспринимаемый риск, восстанавливает импульс и позволяет вам двигаться вперед без страха перед долгосрочными последствиями.

2. Оцените стоимость бездействия

У нерешительности есть цена, и она часто выше, чем воспринимаемый риск движения вперед. Согласно McKinsey, медленное принятие решений тратит впустую более 500 000 дней менеджеров ежегодно,

Harvard Business Review January–February 2026

обходясь компаниям из списка Fortune 500 примерно в 250 миллионов долларов потерянной заработной платы каждый год. Таким образом, один из самых эффективных способов преодолеть колебания — сделать эту стоимость видимой. Используйте реальные данные, чтобы продемонстрировать, как задержки влияют на эффективность бизнеса, моральный дух сотрудников или конкурентное преимущество. Когда вы связываете зависшие решения с измеримыми рисками, такими как упущенная выручка, растущий отток кадров или срыв сроков, вы переводите разговор со страха неудачи на страх отставания.

Мы помогли Лорен применить эту стратегию на практике. В результате смещения приоритетов утверждение высокоэффективного плана по удержанию клиентов, разработанного ее командой, продолжало стопориться. Вместо того чтобы нагнетать разочарование, она пришла к столу руководителей с твердыми цифрами: 180 000 долларов ежемесячных потерь от оттока и 12%-ное падение вовлеченности, связанное с задержкой. Переформулировав стоимость бездействия как больший риск, она изменила мышление руководителей и получила зеленый свет в течение недели.

3. Поддерживайте движение и мотивацию команды

Когда дела стопорятся наверху, ваша работа — поддерживать энергию команды и фокусировать ее на том, что находится в пределах досягаемости. Не позволяйте нерешительности на исполнительном уровне создавать паралич на передовой. Переключите внимание вашей команды на прогресс, которым они могут владеть. Приоритизируйте операционные победы, празднуйте маленькие достижения и будьте прозрачны в том, что откладывается и почему.

В эти моменты ваша роль становится ролью переводчика, мотиватора и амортизатора. Помогите вашей команде превратить разочарование в прогресс, устанавливая четкие, достижимые краткосрочные цели, которые связаны с более широкими результатами. Предлагайте развивающие задачи («на вырост»), чтобы бросить вызов высокоэффективным сотрудникам и показать доверие к их потенциалу роста. Когда возникают препятствия, используйте их как возможности для обучения, поощряя эксперименты, рефлексию и повышение квалификации. Такой подход удерживает команды вовлеченными, создает импульс и превращает неопределенность в значимое развитие.

Когда бюджет заморожен или проекты находятся в подвешенном состоянии, переключите фокус команды на малозатратные усилия, которые могут иметь большое влияние. Например, маркетинговая команда может повысить вовлеченность и удержание, увеличив частоту писем клиентам с двух раз в неделю до еженедельной рассылки, или операционная команда может провести аудит существующих рабочих процессов, чтобы повысить эффективность и готовность, когда ресурсы компании станут более надежными. Импульс — это не просто движение вперед; это поиск значимых способов добиться прогресса даже в неопределенные времена. Продолжайте подкреплять «зачем» за работой вашей команды и моделируйте устойчивость, помогая членам команды направить разочарование в творчество.

4. Создавайте влияние вверх и по горизонтали

Чтобы ускорить принятие решений, начните управлять по горизонтали и вверх. Проясните, как вы позиционированы, чтобы влиять на поведение, даже не имея окончательных полномочий на принятие решений. Создавайте коалиции с доверенными коллегами и кросс-функциональными стейкхолдерами, которые разделяют ваши опасения и, возможно, уже имеют доступ к ушам вашего начальника или целевого лидера. Согласовывайте свои сообщения; поднимайте общие приоритеты через последовательную, конструктивную коммуникацию; и избегайте предоставления открытых проблем. Вместо этого предлагайте хорошо сформулированные варианты с четкими компромиссами, сроками и последствиями для ресурсов.

Лорен сплотила своих коллег из продуктового и финансового отделов, чтобы согласовать предложение, прежде чем нести его директору по маркетингу (CMO). Продемонстрировав единую поддержку и представив единую рекомендацию с обоснованием, подкрепленным данными, и четкими последствиями для ресурсов, они ускорили получение поддержки и избежали еще одного месяца перебрасывания мяча туда-сюда. Ваша цель — вооружить других перед ключевыми встречами, чтобы они могли говорить от вашего имени и подкреплять вашу точку зрения. Влияние масштабируется, когда вы

Ваш голос — не единственный в комнате. Влияние на руководство — это не про контроль; это про ясность, авторитет и последовательность. Вы можете не владеть правом окончательного решения, но вы можете формировать ход обсуждения.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ НЕРЕШИТЕЛЬНОСТЬ НА самом верху — это стресс-тест для лидерства, но также и полигон для испытаний. В такие моменты ваша способность сохранять фокус, переосмысливать риски и поддерживать движение организации становится вашей суперсилой. Чтобы вести за собой в условиях управленческого паралича, не теряя импульса, вы должны делать больше, чем просто ждать. Вы должны соединить точки между обязательствами, действиями и результатами. Помогите другим увидеть не только то, что застопорилось, но и то, что все еще возможно — потому что лидерство — это не просто принятие решений; это ведение за собой через пространство между ними.

HBR Reprint H08W6Q

ДЖЕННИ ФЕРНАНДЕС — корпоративный консультант по лидерству и коуч руководителей, преподаватель Колумбийского университета и Нью-Йоркского университета, спикер TEDx и докторант Университета Южной Калифорнии.

КЭТРИН ЛАНДИС — коуч руководителей и основной докладчик, преподающая обучение руководителей в Нью-Йоркском университете.

Стратегическая нерешительность на самом верху — это стресс-тест для лидерства, но также и полигон для испытаний.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 37

Интервью HBR с Бобом Стернфельсом

ИЛЛЮСТРАТОР ПЕТР ЛЕСНЯК

С момента вступления в должность глобального управляющего партнера McKinsey & Company в 2021 году, Бобу Стернфельсу пришлось преодолевать серию сложных проблем. Он предпринял шаги для восстановления репутации консалтинговой фирмы после нескольких скандалов, в частности, ее роли в опиоидном кризисе в США. Он пытается ужесточить правила отбора клиентов и управления, не отталкивая партнеров фирмы. И чтобы подготовить McKinsey к эре ИИ, он и его партнеры проводят организационную трансформацию, чтобы сосредоточиться меньше на традиционных консалтинговых услугах и больше на достижении результатов. Стернфельс, который пришел в McKinsey в качестве консультанта (associate) 32 года назад, поговорил со специальным редактором HBR Ади Игнатиусом о том, как эти вызовы меняют McKinsey в момент празднования ее столетия. Вот отредактированные выдержки из этого разговора.

«Мы хотим стать лучше»

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

В какой степени McKinsey создавала идеи, сформировавшие бизнес, и в какой степени она выявляла и предлагала лучшие практики из других мест?

Если бы мне пришлось угадывать, я бы сказал, что половина того, что мы сделали, включает в себя действительно новаторское творчество. Мы инвестируем более миллиарда долларов в год в инновации: в собственную интеллектуальную собственность, в новые мысли, в новые идеи. Но чтобы действительно ответить на этот вопрос, нужно подумать о том, как мы выполняем свою работу. Мы творим совместно с нашими клиентами, и мы проявляем себя лучше всего, когда придумываем, как помочь клиентам достичь тех высот, до которых они не могут добраться самостоятельно.

Одной из областей инноваций является ИИ. Как вы говорите с клиентами об ИИ?

Мы вообще не говорили об ИИ [смеется].

Вам стоит! Это действительно круто.

Можете просветить меня на этот счет?… Я шучу. Среди наших клиентов существует огромная вера в потенциал ИИ — от повышения производительности в обслуживании клиентов до улучшения процессов бэк-офиса и достижения роста. Но генеральные директора (CEO) часто спрашивают меня, стоит ли им слушать своего финансового директора (CFO) или директора по информационным технологиям (CIO). CFO говорит, что они тратят много на технологии, но не видят ценности на уровне предприятия: «Нужно ли нам быть на переднем крае? Или мы можем быть быстрыми последователями?» CIO говорит: «Вы с ума сошли? Это один из тех моментов, когда, если мы не будем лидерами, мы подвергнемся разрушительным изменениям (disruption)».

Это подводит итог. Что вы им говорите?

Мы тратим много времени на разговоры о технологиях, но мы обнаруживаем, что половина, если не больше, «секретного ингредиента» заключается в организационных изменениях. Как выглядит работа после того, как вы внедрили изменения с помощью ИИ? Как вы перепроектируете вещи? Могли бы вы иметь гораздо более плоскую организацию, которая убирает средние слои и делает вашу компанию быстрее? И если вы разберетесь со всем этим, то внезапно CFO и CIO окажутся на одной волне. Но это занимает больше времени, чем люди думали.

Каковы внутренние дискуссии в McKinsey об ИИ? Как ИИ меняет экономику вашей отрасли с точки зрения численности персонала, ценообразования, производительности, нормы прибыли?

Когда люди спрашивают меня, сколько людей работает в McKinsey, мой ответ — 60 000: 40 000 людей и 20 000 агентов. Полтора года назад у нас было столько же людей, но всего 3 000 агентов. Я думаю, через 18 месяцев каждый сотрудник будет работать с помощью одного или нескольких агентов. У нас будет рабочая сила, которая является человеческой и агентной, и нам придется управлять этим. Как это меняет нашу модель? Мы приходим к убеждению, что мы уходим от чисто консультационной работы, от модели оплаты за услуги. Мы переходим к модели, в большей степени основанной на результатах, где мы

: Добро пожаловать в клуб столетия! Оглядываясь на 100 лет работы McKinsey в бизнесе, как бы вы подытожили ее наследие?

СТЕРНФЕЛЬС: Это важная веха — период полураспада компаний становится короче по мере ускорения темпов технологических изменений. Это шанс взглянуть на нашу историю, чтобы увидеть, как мы сюда попали, и, учитывая, что мир меняется быстрее, чем кто-либо из нас ожидал, определить, что именно мы хотим сохранить и как нам нужно адаптироваться.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

определяем совместное бизнес-обоснование с нашими клиентами, и мы гарантируем результат, привязывая наши гонорары к тому воздействию, которое наша работа обеспечивает для них. Это гораздо больше согласовывает наши интересы с интересами наших клиентов. Я думаю, что за этим будущее, особенно по мере того, как мы решаем все более сложные вопросы о технологиях и изменениях на предприятиях.

ИИ будет становиться только лучше. Если технологии могут превратить в товар (коммодитизировать) тот вид анализа и инсайтов, которые McKinsey долгое время предоставляла, за что клиенты будут платить, если они могут сделать многое из этого самостоятельно?

Это отличный вопрос. Типы проблем, которые мы решали с нашими клиентами, радикально изменились со временем. Мы бы не стали рассматривать выполнение некоторых вещей, которые я делал как младший сотрудник 32 года назад. Почему? Потому что клиенты могут делать эту работу сами. Теперь мы решаем гораздо более сложные, взаимосвязанные вопросы. Это следующая эволюция. За что нам будут платить клиенты? Они будут платить нам за то, чтобы мы нашли способы удвоить их рыночную капитализацию. Поэтому, пока мы не дойдем до того момента, когда CEO скажут: «Я не хочу удваивать свою рыночную капитализацию», для нас всегда будет существовать более сложный набор вопросов и возможностей.

Учитывая эти изменения, каков развивающийся профиль навыков консультанта по управлению? Что вы ищете в новых сотрудниках?

Мы получаем миллион заявок в год от одних из самых блестящих умов мира. Но поскольку период полураспада навыков становится короче, мы должны спросить себя, нанимаем ли мы людей с правильными данными. Чтобы ответить на этот вопрос, мы применили аналитику к самим себе, чтобы определить навыки и характеристики, которые за последние 20 лет с наибольшей вероятностью приводили к тому, что кто-то становился партнером. Оказывается, в нашей системе была некоторая предвзятость. Мы были слишком сосредоточены на том, есть ли у человека идеальные оценки, вместо того, чтобы смотреть, устойчив ли он. Кандидат, который пережил неудачу и восстановился, имеет более высокую вероятность стать партнером. Поэтому мы изменили процесс, чтобы искать устойчивость (resilience). Мы также недостаточно индексировали то, как человек работает с другими. Мы придаем этому гораздо большее значение. И мы смотрим на то, есть ли у кандидатов склонность к изучению нового, в противовес тому, освоили ли они предметы, которые выбрали для изучения. Мой сын использовал это против меня, когда менял свою специальность в третий раз. Он увидел мое разочарование и сказал: «Но папа, ты опубликовал статью, в которой говорилось, что нужно иметь склонность к изучению нового».

Этот парень умен. Пришлите мне его резюме.

Это единственный раз, когда он меня цитировал. Но мы кардинально меняем наши методы оценки. Например, когда мы тестируем кандидатов, мы создаем среду, где распознавание шаблонов невозможно; им просто нужно разобраться в ситуации.

Поскольку ИИ становится большей частью вашего бизнеса, какие человеческие навыки понадобятся сотрудникам McKinsey для успеха?

Мы все еще изучаем это, но одна вещь, которую модели ИИ делают плохо — это стремление; они не умеют задавать правильный уровень притязаний. Великие лидеры задают стремление, а затем заставляют людей тянуться к нему. Поэтому мы сосредотачиваемся на том, как продвигать этот навык. Вторая вещь — это суждение. В моделях ИИ нет истины; там нет суждения. Люди должны задавать эти параметры. Так как же нарастить эту способность? И, наконец, как прийти к действительно новаторскому мышлению? Модели ИИ хороши в линейном подходе к решению проблем, но не в совершении скачкообразных прорывов. Мы начинаем понимать, какой бэкграунд, как правило, порождает самые креативные решения, выходящие за рамки просто следующего логического шага. Мы больше смотрим на выпускников гуманитарных наук, которым мы снизили приоритет, как на потенциальные источники креативности.

Мы опубликовали материал директора по информационным технологиям Goldman Sachs; он хотел, чтобы его ребенок сосредоточился на программировании, но затем, с ростом ИИ, решил, что ей также следует изучать философию.

Именно так.

McKinsey получила свою долю нежелательной публичности в последние годы в связи с ее участием в эпидемии Оксиконтина, с обвинениями во взяточничестве в Южной Африке и с обвинениями в конфликте интересов в Соединенных Штатах и других местах. Как вы объясняете все это? Что произошло и почему?

«У нас будет рабочая сила, которая является человеческой и агентной, и нам придется управлять этим».

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 41

В McKinsey было много самоанализа вокруг двух вопросов: Где нам нужно быть более скромными? И как нам учиться на своих ошибках? В связи с нашей работой по опиоидам и нашим партнерством в Южной Африке мы принесли извинения. Мы ошиблись в этом. Мы усвоили, что нам нужна большая тщательность в выборе клиентов. Но мы не хотим просто исправлять проблемы. Мы хотим задать стандарт профессионализма в нашей отрасли. Мы хотим сделать себя лучше. Мы пригласили главу внутреннего аудита из Apple и главу отдела комплаенса из Walmart, чтобы помочь нам модернизировать наши процессы.

Со стороны казалось, что McKinsey стремилась расти как можно быстрее на рынках по всему миру при относительно небольшом централизованном надзоре — рецепт неприятностей. Это справедливая оценка?

Нет, не совсем. Рост никогда не был нашей целевой функцией. Внутренний этос таков, что мы — профессия, а не бизнес. Мы ставим интересы наших клиентов выше собственных. Но без правильного контроля мы не можем гарантировать, что будем соответствовать нашим идеалам. По мере того, как мы становимся больше, и мир становится сложнее, нам нужны более жесткие стандарты соблюдения норм и подотчетности, равные стандартам публичной компании. Мы усвоили, что даже с нашим этосом, если мы

«Мы не просто вручаем людям PowerPoint; мы подписываемся на совместное достижение результата».

Singapore Press/AP Images

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

не введем соблюдение норм, мы не сможем обеспечить выполнение этих стандартов. Партнерству болезненно отказываться от части своей автономии, но я думаю, что существует довольно хорошее согласие с тем, что стоит отказаться от этой автономии, чтобы сохранить целостность предприятия.

Позвольте мне бросить критический троп в вашу сторону. Люди часто говорят, что консультанты прописывают фреймворки, но им не приходится жить с последствиями. Как вы гарантируете, что советы McKinsey — это больше, чем стратегия в PowerPoint — что они создают реальное, долгосрочное воздействие?

Я надеюсь, что когда-нибудь мы полностью уйдем от PowerPoint (и я говорю это с любовью к Microsoft). Но это не то, как мы предоставляем уникальную ценность. Наше стремление — быть партнером для наших клиентов. Мы находимся на пути изменений, и мы уходим от консультационной модели.

Сегодня около трети нашей выручки поступает от гарантирования результатов. Мы не просто вручаем людям презентацию PowerPoint; мы подписываемся на достижение результата вместе, и мы связаны с этим путешествием, пока не обеспечим его. Я надеюсь, что к тому времени, когда я закончу свою работу на посту глобального управляющего партнера, мы будем получать большую часть нашей выручки именно таким образом.

Назовите один или два проекта, которыми вы гордитесь — и о которых вы можете говорить?

Подавляющее большинство нашей работы делается не для нашего собственного просвещения, а для того, чтобы сделать наших клиентов более успешными. Прелесть в том, что мы не говорим об этом; у них просто все идет хорошо, и мы оказываем это невидимое влияние. Хотя, как правило, соблюдается конфиденциальность, я могу рассказать о паре проектов.

Один из них — с компанией Campbell’s, когда мы помогли им перейти от простого планирования преемственности к определению профиля лидерства и навыков, которые им необходимы, а затем к систематическому созданию когорты из около 1200 лидеров по всей организации.

Другой — с BCP, крупнейшим банком Перу. Цель состояла в том, чтобы стимулировать финансовую инклюзивность, привлечь больше людей в официальный банковский сектор в обществе, где многие не имеют к нему доступа. Мы помогли им реализовать цифровую стратегию, которая включала разработку приложения для цифровых платежей, которое добавило 16 миллионов перуанцев в банковскую систему.

Вы почти ежедневно общаетесь с генеральными директорами по всему миру. Что их беспокоит больше всего?

Один вопрос — как получить ценность от технологий. Как им трансформировать свое предприятие в условиях технологической революции, разворачивающейся на наших глазах? Другой вопрос — как создать институциональную устойчивость. В мире постоянных потрясений, достаточно ли ее у их организации? Лидеры должны играть в нападении и защите одновременно. Им нужно иметь достаточную подушку безопасности, чтобы выдержать следующий удар, которого они не предвидели. И им нужна определенная способность делать смелые ставки, даже когда они могут подвергаться внешним потрясениям.

Наконец, я не встречал генерального директора, который считал бы свою организационную модель идеальной. Почти каждое крупное предприятие сегодня имеет ту или иную версию матрицы, и генеральные директора говорят об узких местах, которые мешают им добиваться результатов. «Это слишком медленно. Это слишком громоздко. Мы не можем перераспределить ресурсы». Я слышу много вопросов о том, какой должна быть будущая организационная модель.

HBR и McKinsey существуют уже 100 лет, курируя важные идеи для руководителей. Но никто на самом деле не взломал код управления. Управлять бизнесом сложно. В чем лидеры чаще всего ошибаются?

Одна ошибка — чрезмерная самоуверенность. Когда вы становитесь слишком самоуверенными, случаются негативные вещи. И в своей жажде получения новой информации многие лидеры упускают тот факт, что лучшие идеи часто заложены где-то ниже в организации. Кроме того, компании не очень хороши в сотрудничестве. Когда у них это получается, вы видите непропорционально большой выигрыш. Наконец, скорость имеет значение. Более быстрые организации превосходят более медленные, даже если они совершают больше ошибок. И все же мы не запрограммированы на это; существует слишком сильное неприятие риска.

Чем, по вашему мнению, McKinsey должна быть известна через 10 лет, чего нет сегодня?

Я надеюсь, что мы продолжим быть известными как мировая кузница лидеров. Мы выпускаем больше генеральных директоров, чем любой другой институт, и я надеюсь, что через 10 лет это все еще будет так. Помимо этого, я надеюсь, что мы завершим путь от советника к партнеру по воздействию. Это то, что я хотел бы полностью реализовать в следующем десятилетии.

HBR Reprint R2601A

АДИ ИГНАТИУС — главный редактор Harvard Business Review и его бывший шеф-редактор.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

Получите наибольшую отдачу от вашей самой ценной инвестиции — себя

Начните свое путешествие с booth

Заявки принимаются в любое время. Посетите наш веб-сайт, чтобы узнать о предстоящих весенних факультативах и информационных сессиях.

Узнать больше

Свяжитесь с нами по телефону +1.312.464.8732 или exec.ed@chicagobooth.edu для консультации.

ChicagoBooth.edu/GAFC

Глобальный сертификат по продвинутым финансам (Global Advanced Finance Certificate)

Мы бросаем вам вызов — бросить вызов самому себе — в академическом доме 10 нобелевских лауреатов, которые помогли сформировать современный финансовый ландшафт. Получите сертификат, пройдя настраиваемую учебную программу из шести факультативов, преподаваемых преподавателями мирового класса Booth и отраслевыми экспертами, с гибкостью обучения в Чикаго, Лондоне, Гонконге или онлайн. Где бы вы ни решили учиться, ваш пункт назначения — совершенство.

Этот сертификат дает статус выпускника Chicago Booth.

СТАТУС ВЫПУСКНИКА

Основано в 1898 году

ИИ-иллюстрация создана ANN CUTTING

→ Январь–Февраль 2026

«Самые успешные организации относятся к ИИ не как к ответу, а как к вопросу: Как мы можем работать умнее, вместе?»

«СОГЛАСУЙТЕ ВАШУ СТРАТЕГИЮ ИИ С РЕАЛЬНОСТЬЮ ВАШЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ», СТР. 106

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

Слишком частые перемены могут травмировать вашу организацию.

Лекарство — минимизировать потребность в них.

Даррел Ригби

Партнер, Bain & Company

Зак Фёрст

Партнер, Bain & Company

ФОТОГРАФ АВТОРОВ ДЖЕЙМС ДЕЙ

УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

Краткое изложение идеи

Проблема

Многие компании попадают в цикл хронических трансформаций: реструктуризаций, которые обещают оживление, но часто выводят из равновесия заинтересованные стороны и делают организации слабее.

Решение

Лидеры могут избежать этой ловушки, постоянно укрепляя стратегическое соответствие между семью ключевыми элементами своей бизнес-системы, выявляя возникающие сигналы до того, как разразятся кризисы, поощряя гибкость, чтобы проблемы оставались небольшими, и обеспечивая рост ценности для всех заинтересованных сторон.

Результат

Организации, которые развиваются как здоровые экосистемы, устойчивы, достигают устойчивого роста, укрепляют доверие заинтересованных сторон и создают долговечное конкурентное преимущество.

Об искусстве

В своей серии Party Animals! фотограф Джеймс Дей исследует абстрактные изгибы и повороты воздушных шаров для моделирования.

Сатирическая статья в The Onion под заголовком «Генеральный директор обнародовал смелый новый план по устранению ущерба от прошлогоднего смелого нового плана» пародировала серийные трансформации, которые происходят во многих корпорациях. Лидеры часто винят неконтролируемые факторы — политику предыдущих администраций, наем персонала под бум, который неожиданно сошел на нет, макроэкономическую неопределенность, рост искусственного интеллекта — но слишком часто реальные стратегические проблемы остаются без внимания.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

Вместо того чтобы оживить организацию, постоянные встряски порождают усталость от перемен, которая истощает моральный дух сотрудников. Клиенты и поставщики, не уверенные, какие стратегии переживут поворот следующего года, с осторожностью относятся к долгосрочным партнерствам. Инвесторы опасаются больших рисков и дисконтируют будущие доходы. Время руководства и финансовые ресурсы уходят на организационные зачистки и расходы на реструктуризацию вместо инноваций и создания ценности.

Мы не утверждаем, что трансформации никогда не нужны. Мы содействовали многим успешным трансформациям, внося фундаментальные изменения в стратегию и операции компании, чтобы справиться с крупными сдвигами в окружающей среде (такими как появление радикально новой технологии или подрывных конкурентов) и перепозиционировать бизнес для долгосрочного успеха. Потенциальная отдача от таких трансформаций очевидна. Рассмотрим китайскую BYD, которая превратилась из производителя аккумуляторов в 1995 году в автопроизводителя в 2003 году, а к 2024 году обошла Tesla и стала крупнейшим в мире производителем электромобилей. Хорошо спроектированная и выполненная трансформация может переопределить целую отрасль.

Однако наш опыт сотен успешных и неуспешных программ изменений показывает, что лучший способ управлять трансформациями — это минимизировать потребность в них. Цель этой статьи — помочь руководителям, чьи компании зависимы от трансформаций, разорвать этот цикл, а также помочь другим избежать их в первую очередь.

Мы исследуем, как постоянно укреплять бизнес посредством устойчивых, интегрированных стратегических корректировок — так, чтобы прогресс накапливался естественным образом, а потребность в будущих потрясениях снижалась. Опираясь как на нашу работу, так и на работу других, мы описываем, как такие компании, как Boston Scientific, Pixar и Microsoft, разработали стратегии, которые последовательно достигали превосходных результатов, сводя к минимуму травмирующие трансформации (крупномасштабные программы, которые радикально меняют основную стратегию, структуру или операции организации), создавая и постоянно культивируя бизнес-эквивалент процветающей, адаптивной биологической экосистемы. Когда эта экосистема здорова — о чем свидетельствует способность организации постоянно улавливать сдвиги, отсекать непродуктивные виды деятельности и взращивать новые пути роста — трансформации требуются редко, а когда они все же происходят, они более продуктивны. Организация непрерывно развивается в синхронизации с реальным миром — уверенная в направлении движения и заряженная открывающимися возможностями.

Вот четыре практических действия для культивирования такой самообновляющейся системы.

1 Освойте системное управление

Подобно другим сложным живым системам, бизнес постоянно сталкивается с непредсказуемыми силами, которые благоприятствуют наиболее приспособленным и адаптируемым конкурентам. Наше исследование показывает, что успешные бизнес-лидеры являются виртуозными системными менеджерами. Используют ли они этот термин или нет, они адаптируют всю свою бизнес-систему для процветания в динамичной среде. Они оптимизируют производительность целого, а не сосредотачиваются на отдельных частях изолированно, понимая, что общая ценность компании — это не просто сумма ее частей, это также ценность синергетических отношений между этими частями.

Эти лидеры с уважением относятся к неопределенности и говорят на языке сценариев и вероятностей, а не бесспорных прогнозов. Они регулярно проводят эксперименты, чтобы подвергнуть свои идеи и стратегии проверке реальностью с низким уровнем риска. Они неустанно обновляют информацию, и когда новые данные опровергают предыдущее предположение, они пересматривают предположение, а не защищают свое эго. Умелые системные менеджеры воспринимают несогласие как признак вовлеченности, а не нелояльности. Они превращают всю организацию в самокорректирующийся организм: такой, который может справляться с шоками и возможностями быстрее и лучше, чем его разрозненные соперники.

Как мы описали в предыдущей статье HBR, успешная стратегия в сложной бизнес-системе укрепляет семь важнейших элементов и стратегическое соответствие между ними (см. «The Power of Strategic Fit» («Сила стратегического соответствия»), HBR, март–апрель 2025). Когда любой из этих элементов ослабевает или выпадает из согласования, страдает производительность. Классическая имитационная игра MIT по распределению пива демонстрирует опасность непонимания системной динамики: небольшое, временное изменение потребительского спроса часто побуждает игроков делать резкие колебания, которые усугубляют проблемы. Каждое благонамеренное, но изолированное исправление усиливает дисбаланс, а не решает его.

Точно так же, если лидеры пренебрегают или неправильно истолковывают основные системные проблемы и запускают ошибочные трансформации, которые лечат отдельные симптомы, а не систему в целом, или если они слишком остро реагируют на один элемент и вносят изменения, которые еще больше выводят систему из равновесия, проблемы множатся и погружают организацию в цикл хронических трансформаций.

Недавняя история Boston Scientific, компании в сфере медицинских технологий, наглядно иллюстрирует силу системного управления для освобождения от серийных переизобретений. До того как Майк Махони стал генеральным директором в октябре 2012 года, стратегия компании, по словам Махони, заключалась в том, чтобы «победить в кардиологии» за счет увеличения масштаба и сокращения расходов. Приобретение Guidant за 27 миллиардов долларов в 2006 году было направлено на быстрое достижение этой цели, но добавило тяжелый долг.

...и привели к отзывам продукции, судебным разбирательствам и незначительной синергии. Последовательные раунды сокращения расходов уничтожили тысячи рабочих мест, но не смогли возобновить рост. Структурные шараханья, такие как объединение подразделений только для того, чтобы быстро разделить их снова, когда синергия оказывалась иллюзорной, разрушили отношения сотрудничества и подорвали доверие стейкхолдеров к суждениям руководства. Десятилетие постоянных трансформаций принесло лишь разочаровывающие результаты. К октябрю 2012 года цена акций упала почти на 90% по сравнению с пиком 2004 года; организация, когда-то известная выдающимися инновациями, стала медлительной, избегающей риска и разобщенной; а Махони стал четвертым генеральным директором всего за три с небольшим года.

В интервью с нами он описал, как он намеревался улучшить показатели с помощью устойчивого системного управления, которое он называет «управлением по кирпичику» ("brick-by-brick management"). Его подход минимизировал травматичные трансформации за счет максимизации силы и согласованности семи элементов успешной стратегии.

Махони быстро укрепил взаимосвязанные цель и амбиции организации. Он обновил ориентированное на продукт обещание «улучшать качество ухода за пациентами... с помощью менее инвазивных медицинских устройств» на ориентированное на будущее заявление: «Развитие науки ради жизни». Затем он жестко интегрировал это заявление и четкие стратегические императивы в информационные панели, бонусы и сторителлинг, которые управляли ежедневными решениями, а не просто украшали стены офисов.

Зная, что сотрудники измотаны погоней за несбыточными мечтами, которые так и не материализовались, он решил отказаться от очередного дерзкого пятилетнего «плана на пределе возможностей», который мог бы взволновать Уолл-стрит, но наверняка обескуражил бы организацию. «Мы заменили нереалистичную шумиху реалистичной надеждой», — пояснил он. «Мы разработали прагматичные амбиции: перейти от сокращения на 2% в год к росту на 2% в год в течение следующих трех лет. Реализм плана возродил веру организации в то, что прогресс достижим и находится под их контролем, закладывая при этом фундамент для более смелых амбиций по мере роста уверенности и возможностей».

Осознавая, что рост продуктов и рынков Boston Scientific достиг пика, средние отпускные цены падали примерно на 15% в год в некоторых ключевых категориях продуктов, а прорывные конкуренты отнимали долю рынка, Махони понял, что сохранение прежнего курса означало бы, что компания столкнется с «беговой дорожкой трансформаций», которая приведет к серийным увольнениям и падению морального духа. Вместо этого он переформировал портфель, направив ресурсы в более быстрорастущие, менее коммодитизированные категории, чтобы команды могли играть в нападении, а не в защите.

Он также перестроил одно из главных конкурентных преимуществ компании: ее инновационные возможности. Компания обязалась последовательно тратить около 10% выручки на НИОКР (R&D) и запустила корпоративное венчурное подразделение для небольших ставок на ранних стадиях на перспективные инновации, которые могли бы вырасти в более крупные стратегические инициативы. Это венчурное подразделение работало в паре с гибкой командой по развитию бизнеса, выступающей в роли организатора сделок для поглощений на более поздних стадиях и для интеграции успешных венчурных проектов и приобретений в организацию.

Эти инвестиции должны были поднять рост в приоритетных терапевтических категориях, предложить потенциал роста, который перекрывал бы риски падения, использовать технические и коммерческие сильные стороны Boston Scientific и раскрыть четкие синергии во всей существующей системе. Инвестиции также должны были согласовываться с ключевыми макрофакторами — старением населения, ростом лечения пациентов вне больниц и устойчивым развитием — чтобы каждый новый продукт попадал в благоприятные потоки возмещения расходов и регулирования.

Махони изменил ментальную модель организации с «игры, чтобы не проиграть» на работу по принципу стартапа — принимая неопределенность, увеличивая количество экспериментов, ожидая разочарований, празднуя успехи и постоянно открывая новые возможности для победы. Он также обновил операционную модель Boston Scientific: он демонтировал раздутую бюрократию компании и спустил принятие решений вниз, к руководителям глобальных бизнес-подразделений, предоставив этим «мини-CEO» полную ответственность за стратегию, эффективность и распределение ресурсов.

Он разработал каждую инициативу для роста ценности для стейкхолдеров. Врачи и пациенты выиграли от инновационных инициатив компании, включая более 20 Институтов развития науки (Institutes for Advancing Science), где поставщики медицинских услуг учатся улучшать качество посредством образования, тренингов и симуляций продуктов. Сотрудники пользуются большим уважением и автономией наряду с программой компенсаций, которая привязывает бонусы как к росту фирмы, так и к личным результатам, и многие сотрудники получают гранты в виде акций, которые дают им больше выгоды от долгосрочной стоимости фирмы. Boston Scientific тесно сотрудничает со стратегическими поставщиками, которые пользуются повышенной видимостью в компании и получают первоочередное рассмотрение для нового бизнеса. Сообщества выигрывают от лучшего ухода и денег (89 миллионов долларов в 2024 году), которые Boston Scientific жертвует на финансирование медицинских исследований, стипендий, образования и благотворительных организаций. А акционеры получили кумулятивные выгоды.

Результаты этого системного стратегического подхода впечатляют. С тех пор как Махони вступил в должность в 2012 году, годовая выручка компании более чем удвоилась, увеличившись примерно до 17 миллиардов долларов в 2024 году. Рыночная капитализация выросла примерно с 8 миллиардов долларов до примерно 150 миллиардов долларов по состоянию на июнь 2025 года — почти 19-кратное увеличение. Инновации снова стали мощным преимуществом. Boston Scientific появляется в списке 100 лучших глобальных инноваторов Clarivate шесть лет подряд. Glassdoor признал компанию одним из лучших мест для работы, сначала в 2018 году, а затем снова в 2019, 2022 и 2024 годах; а в 2024 году он впервые признал фирму одной из лучших компаний под управлением. Рейтинг одобрения Махони на Glassdoor превышает 90%. С характерной скромностью он сказал нам, что доволен прогрессом, но никогда не удовлетворен. «Мы все еще совершаем много ошибок, и у нас есть много возможностей для улучшения», — сказал он. «Разница теперь в том, что нам больше не нужны радикальные, болезненные исправления. У нас есть высокоэффективная команда с духом победителя, и мы просто продолжаем улучшать каждую часть системы каждый год».

Махони разорвал цикл хронических трансформаций, начав с тяжелой работы, которую лидеры часто откладывают: комплексного редизайна всей бизнес-системы, за которым следовала постоянная адаптация для поддержания стратегического соответствия между ее элементами. Он избегал лечения симптомов быстрыми исправлениями, которые кажутся решительными, но лишь вытесняют проблемы в другие части организации. Он создал приверженность, а не вызвал сопротивление, согласовав все элементы стратегии, чтобы сделать лучшие результаты для компании более вознаграждающими, приносящими удовлетворение и устойчивыми для всех. Мы нашли подтверждение этому факту в том, как четко и последовательно стейкхолдеры Boston Scientific теперь используют ту же фразу, что и Махони, для описания культуры компании: «дух победителя».

2. Обнаруживайте возникающие реалии до того, как трансформации станут единственным вариантом

Старая поговорка гласит: «не чини то, что не сломано». Но в сложных системах — включая физическое и психическое здоровье, личные отношения, кибербезопасность и компании — когда что-то ломается, мы склонны пренебрегать этим слишком долго. Надеясь, что «это, вероятно, ничего страшного», мы накапливаем нематериальные обязательства, которые обычно наступают в самое неподходящее время.

Компании нужна превосходная рыночная разведка, чтобы обнаруживать значимые сигналы в мире шума и дезинформации. Слишком часто корпоративные информационные панели не могут предвидеть проблемы, потому что в них преобладают запаздывающие индикаторы, которые подтверждают ущерб только постфактум. Немногие прогнозные показатели, которые они отслеживают — такие как среднее время обработки обращений клиентов колл-центрами, количество счетов клиентов в банках или коэффициент продаж в час в авторемонтных центрах — обычно привязаны к оплате и продвижению по службе, искушая сотрудников манипулировать показателями. Кроме того, лидеры склонны отмахиваться от ранних аномалий как от безвредного шума. Они надеются, что данные следующего месяца вернутся к историческим нормам, рационализируя именно те сигналы, которые могли бы побудить к недорогой корректировке курса. Эта смесь измерений в зеркале заднего вида, коррумпированных стимулов и принятия желаемого за действительное ослепляет организации в отношении нарастающих рисков и подвергает их хроническим трансформациям.

Эффективное измерение минимизирует трансформации, работая как система обучения, а не как табель успеваемости для «поимки за руку». Оно опирается на показатели, разработанные вместе с людьми — а не для людей — которые будут использовать их для ведения бизнеса. Каждый ориентир проходит стресс-тест, когда его создатели спрашивают: «Может ли кто-то достичь этой цели, но при этом подорвать нашу миссию?» Если да, то мера работает в паре с контрпоказателями или качественными проверками, которые закрывают потенциальные лазейки. Airbnb, например, стремится увеличить количество бронирований...

Слишком часто корпоративные информационные панели не могут предвидеть проблемы, потому что в них преобладают запаздывающие индикаторы, которые подтверждают ущерб только постфактум.

...но не за счет удовлетворенности гостей. Чтобы обезопасить этот баланс, компания отслеживает рейтинги отзывов и уровень жалоб наряду с данными о бронировании. Если рост бронирований происходит за счет таких практик, как сокрытие правил дома, Airbnb вмешивается, чтобы гарантировать, что гости имеют четкую, точную информацию, необходимую для осознанного выбора. Эффективное измерение требует, чтобы каждый показатель часто пересматривался и либо уточнялся, либо удалялся, если обнаруживается, что он искажает поведение или потерял актуальность. Культура компании и стимулы должны поощрять исследования и улучшения, чтобы люди чувствовали себя в безопасности, выявляя проблемы.

У Boston Scientific есть множество показателей, а также эксперты, которые тщательно изучают их все на предмет появления признаков угроз и возможностей. Махони доверяет им делать это хорошо, и он фокусирует свое время на четырех областях, которые жизненно важны для стратегического успеха компании — и где он может внести наибольший вклад:

Средневзвешенный рост рынка.

Махони считает, что расточительно — и жестоко — просить великих людей вести бесполезные битвы. Поэтому одним из ключевых показателей являются темпы роста рынков, на которых компания решает конкурировать. Хотя он не устанавливает минимальную ставку для того, чтобы Boston Scientific оставалась в данном секторе, когда темпы роста рынка замедляются, он начинает искать рынки с более высокими темпами роста и перенаправляет ресурсы из областей с низким ростом в области с высоким ростом. За время пребывания Махони в должности средневзвешенный темп роста бизнес-портфеля Boston Scientific поднялся примерно с 1% до почти 10%.

Рост продаж по сравнению с ростом рынка.

На многих рынках Boston Scientific конкурирует с гораздо более крупными компаниями. Вместо того чтобы гнаться за их масштабом, цель Махони состоит в том, чтобы компания была «предпочтительной компанией в обслуживаемых нами медицинских специальностях». Прогресс оценивается по простому мерилу: выбирают ли клиенты в каждой обслуживаемой категории Boston Scientific чаще, чем они выбирают ее соперников — так, чтобы продажи росли быстрее рынка?

Рост прибыли по сравнению с ростом продаж.

Стратегия Махони по минимизации трансформаций проста: в дополнение к тому, что продажи растут быстрее рынка, прибыль должна расти быстрее продаж. Это запускает маховик реинвестирования. Более быстрорастущая прибыль финансирует превосходные НИОКР и постоянный поток небольших поглощений без чрезмерной долговой нагрузки на баланс. Сделки помогают поддерживать лидерство в категориях, привлекательную маржу за счет ценовой власти или преимуществ в затратах и более быстрый рост.

Инновационные преимущества.

В этой области Махони считает, что количественные показатели бесполезны без глубоких качественных оценок. «Я мало что узнаю, подсчитывая количество заявок и одобрений FDA. Даже расходы на НИОКР как процент от продаж не помогают», — сказал он. Он видел команды, чьи расходы составляют 4% от продаж, которые были гораздо эффективнее, чем те, чьи расходы составляли 8%. «Для меня все дело в том, как работает команда

«вместе», — сказал он. «Сопротивляются ли они административной нагрузке, чтобы сосредоточиться на вещах, которые имеют значение?»

Махони любит разговаривать с людьми о работе, которую они выполняют на различных стадиях разработки. «Инженеры хотят работать над вдохновляющими инновациями, которые, как они знают, будут иметь большое значение. Находятся ли они в позиции победителей? Есть ли у них подходящие таланты? Выявление необходимости перемен, пока не стало слишком поздно, требует суждений, выходящих за рамки цифр, которые измеряет большинство компаний», — сказал он.

Сочетание эмпирических данных с человеческим суждением способствует принятию лучших решений. Во время сессий по выработке стратегии эффективные лидеры задают вопросы, которые побуждают людей использовать как данные, так и интуицию. Они включают: Сколько ценности поставлено на карту? Какова цена задержки? Какой диапазон результатов нам следует ожидать, и какова вероятность того, что любой из них наступит? Какие гипотезы должны быть верны, чтобы эти результаты возникли? Какие данные подтверждают или оспаривают наши предположения? Как мы можем проверить и гипотезы, и области разногласий? Если наши гипотезы верны, что должно произойти и к какому сроку? Какие стейкхолдеры, скорее всего, поддержат или будут сопротивляться предлагаемым изменениям? Какие волновые эффекты могут возникнуть от масштабирования этих изменений за пределы этой непосредственной функции и во всей более широкой системе?

3. Повышайте гибкость, чтобы проблемы оставались маленькими

Гибкость бизнеса (см. «The Agile C-Suite», HBR, май–июнь 2020 г.) — это критически важная способность для превращения неожиданных сбоев в ценные стратегии. Agile-организации процветают в динамичных средах, поощряя согласованную автономию — наделяя мультидисциплинарные команды, наиболее близкие к работе, полномочиями действовать на основе информации в реальном времени и быстро принимать решения. Они свободны от бюрократического микроменеджмента, но прочно закреплены в общей цели организации.

Этот баланс обеспечивает координацию и согласованность инноваций, направляя творчество в русло коллективной ценности, а не хаотичной неэффективности.

Постоянно собирая инсайты по всему предприятию и быстро переводя их в интегрированные действия, agile-организации превращают неопределенность в возможности и обеспечивают устойчивый рост производительности.

Эд Кэтмелл, соучредитель и президент Pixar Animation Studios до 2018 года, практиковал и проповедовал то, что сейчас признано принципами agile, задолго до того, как методологии и терминология стали модными. Он использовал их для достижения выдающихся результатов, «сохраняя кризисы маленькими».

Будучи молодым лидером, Кэтмелл изучал, почему так много ранее успешных компаний терпели крах. Он сделал правильный вывод, что компании по своей природе нестабильны, успех маскирует множество ошибок, и компания терпит неудачу постепенно, прежде чем быстро рухнуть.

Чтобы избежать этих ловушек, Кэтмелл поощрял в Pixar культуру активного решения небольших проблем до того, как они смогут создать серьезные кризисы. (См. «Как Pixar поощряет коллективное творчество», HBR, сентябрь 2008 г.)

Он использовал данные для оценки эффективности творческих процессов, которые, как полагали другие компании, невозможно измерить или проанализировать. Люди начали показывать свою незавершенную работу всей команде каждый день, чтобы преодолеть страх делиться несовершенной работой. Он презирал вопрос «Чья это была вина?» и предупреждал, что это создаст культуру неприятия риска, где люди будут делать только то, что достаточно хорошо работало в прошлом.

В конце каждого фильма команды проводили постмортемы (разборы полетов), чтобы обсудить, что можно было бы сделать лучше в следующий раз. Затем они участвовали в мега-постмортемах, чтобы поделиться уроками между фильмами. Он поощрял политику открытых дверей, благодаря которой любой мог безопасно сказать правду кому угодно. Он разрушил стены, разделяющие организационные разрозненные структуры (силосы), чтобы вовлечь всю команду Pixar в решение проблем.

Но определение «полной команды» в Pixar не ограничивалось границами компании.

В то время как конкуренты тщательно охраняли свои исследования, Кэтмелл поступал наоборот. Студия делилась своими открытиями с ведущими экспертами в сообществе компьютерной графики, а эксперты делились своими инсайтами с Pixar. Согласно Кэтмеллу, этот подход открытых инноваций оказался гораздо более ценным, чем он мог себе представить. Это стимулировало прорывные идеи и устраняло технические препятствия, которые конкуренты считали непреодолимыми.

Со временем использование всей системы для быстрого устранения проблем по ходу дела стало естественным способом ведения дел.

Классический пример, описанный в его книге Creativity, Inc., произошел в 2013 году, когда Pixar выпускала фильм, который впоследствии стал ее 14-м блокбастером подряд — Университет монстров.

Хотя все были довольны, Кэтмелл почувствовал приближение потенциального кризиса, так как две тревожные тенденции, казалось, сходились: производственные затраты росли, а успех компании заставлял людей бояться неудач и проявлять меньше желания идти на риск, который сделал Pixar такой особенной и успешной.

Некоторые фирмы могли бы обвинить отраслевые тенденции и объявить о трансформации с целью оптимизации численности персонала, чтобы сократить как минимум 10% сотрудников.

Управленческая команда Pixar из 35 человек выбрала другой подход, создав мероприятие под названием «День записок» (Notes Day). Идея заключалась в том, чтобы собрать всех сотрудников вместе и выяснить, как повысить производительность и инновации.

Лидеры заранее провели общие собрания, чтобы объяснить концепцию нескольким сотням сотрудников за раз. «У нас проблема, — сказал Кэтмелл, — и мы считаем, что единственные люди, которые знают, что с этим делать, — это вы».

Лидеры компании создали электронный ящик для предложений, в котором было собрано около тысячи различных идей. Они отсеяли те идеи, которые люди больше всего хотели рассмотреть, и обнаружили, что темой номер один было сокращение времени, необходимого для создания фильма, с 22 000 человеко-часов до 12 000.

«День записок» прошел с огромным успехом. Компания взяла в работу девять захватывающих идей и определила приоритет еще для дюжины для дальнейшей разработки. Улучшения производительности были впечатляющими.

Но самой большой пользой, по словам Кэтмелла, было раскрытие потенциала людей и помощь им в осознании их коллективной способности добиться значительных перемен.

С того момента, как первый фильм Pixar, История игрушек, стал блокбастером, Кэтмелл был полон решимости построить еще лучшее будущее. Он понял, что его самым волнующим достижением было не просто создание хитового фильма; это было создание системы, способствующей устойчивому успеху. Его целью стало развитие компании, которая могла бы сделать работу похожей на магию, высвободить синергетические силы и добиваться выдающихся результатов. Мы верим, что каждая фирма имеет потенциал сделать то же самое.

4. Растите ценность — не просто перемещайте ее от одной группы стейкхолдеров к другой

Конечная цель любого бизнеса — процветать, создавая превосходную ценность для компании и ее различных стейкхолдеров. Эти группы взаимосвязаны, и их влияние друг на друга может быть глубоким.

Ценность — это соотношение выгод и затрат, и люди естественно сравнивают выгоды, которые они получают, с затратами, которые они несут для получения этих выгод. Они также сравнивают свои собственные соотношения «получил-отдал» с соотношениями других.

Когда люди чувствуют, что их ценят и справедливо вознаграждают, они могут достигать замечательных вещей. Но когда они чувствуют себя обделенными, они пытаются сбалансировать уравнение, требуя большего или внося меньший вклад. Их тихая обида может кипеть годами, прежде чем выльется в разрушительные конфликты.

Сотрудники могут отстраняться, распространять негатив или утаивать важную информацию задолго до того, как присоединятся к забастовкам или уволятся. Клиенты могут жаловаться друзьям и постепенно переключать покупки на конкурентов задолго до организации бойкотов. Акционеры могут молча сбрасывать акции и снижать цены на акции задолго до начала битв за доверенности (proxy battles).

Трансформации часто являются отчаянными реакциями на разгневанных стейкхолдеров. Под сильным давлением и в сжатые сроки руководители прибегают к инициативам по «быстрому исправлению», которые просто перемещают ценность от пассивных стейкхолдеров к самым громким и агрессивным.

Хотя это может купить временный мир, это ничего не делает для устранения коренной проблемы. Вместо этого это увековечивает разрушительный цикл. Некогда послушные стейкхолдеры, теперь чувствующие себя эксплуатируемыми, наносят ответный удар еще сильнее — эскалируя конфликты и в конечном итоге подрывая долгосрочную ценность.

Постоянное увеличение степени согласованности, синергии и создания ценности среди членов команды — единственный способ избежать этой ловушки или вырваться из нее.

Создание долгосрочной ценности не должно быть игрой с нулевой суммой. Оно процветает на сотрудничестве, а не на конфликте. Это особенно ценно во время кризисов, когда люди склонны сужать свои социальные круги, снижая свою коллективную способность к решению проблем.

Способность поддерживать и использовать обширные сети уже давно является определяющим фактором человеческих достижений.

В бизнесе общесистемное создание ценности является объединяющей силой, которая удерживает компанию вместе. Без этого прибыль размывается, а таланты мигрируют в фирмы, предлагающие большую ценность. Процветающая организация поддерживает себя через построение сплоченной бизнес-системы, которая генерирует экстраординарную ценность как для компании, так и для ее стейкхолдеров.

Одним из генеральных директоров, кто понимает это, является Сатья Наделла из Microsoft. Когда он стал генеральным директором в 2014 году, Microsoft испытывала трудности — не делая того, что предписано в этой статье.

Она цеплялась за свое доминирование эпохи ПК, не адаптируясь к крупным технологическим сдвигам, особенно к росту мобильных технологий, облачных вычислений и интернет-сервисов. Microsoft мешали внутренние разрозненные структуры (силосы) и беспощадная культура. Компания долгое время работала с менталитетом игры с нулевой суммой, когда подразделения конкурировали друг с другом, а не работали вместе.

Наделла трансформировал культуру Microsoft, сместив фокус на сотрудничество как внутри, так и снаружи. Он разрушил барьеры между командами, поощряя мышление роста (growth mindset), которое способствовало обучению и экспериментам.

Он расширил экосистему Microsoft, приняв операционные системы с открытым исходным кодом, такие как Linux, сформировав стратегические партнерства с конкурентами, такими как Salesforce, и углубив отношения с разработчиками.

Сдвиг в мышлении помог Microsoft стимулировать внедрение облачных технологий через Azure, превратив его в один из крупнейших двигателей роста компании. Относясь к созданию ценности как к совместным усилиям, а не как к полю битвы, Microsoft возродилась, а ее рыночная капитализация выросла с примерно 315 миллиардов долларов в 2014 году до 3,84 триллиона долларов по состоянию на сентябрь 2025 года.

Еще предстоит увидеть, сможет ли Microsoft адаптироваться к новому набору вызовов. В настоящее время компания пытается решить задачу переориентации своего бизнеса на ИИ, капитальных затрат своего облачного подразделения Azure, регуляторных вопросов, войн за таланты и разногласий по поводу прав на интеллектуальную собственность с жизненно важными партнерами.

Прогнозирование общесистемных последствий перед реализацией важных решений имеет существенное значение.

При рассмотрении новых продуктов, организационных структур или программ автоматизации лидеры должны проводить оценку воздействия на все предприятие, чтобы определить, кто выигрывает, кто проигрывает и создается ли ценность.

Появляющиеся системы ИИ обещают сделать эту задачу намного проще и ценнее. Наша фирма, Bain, сотрудничает с компаниями во многих отраслях, включая розничную торговлю, энергетику и фармацевтику, для создания ИИ-агентов, которые непрерывно отслеживают действия и настроения стейкхолдеров, сегментируют их различными способами, обнаруживают ранние сигналы неудовлетворенности и позволяют компаниям решать проблемы до того, как они перерастут в кризисы.

Но мощь этих систем выходит за рамки предоставления ранних предупреждений. Используя реальные поведенческие данные, имитационные модели и синтетических стейкхолдеров — ИИ-агентов, разработанных для подражания действиям тех, кто имеет важные доли в эффективности бизнес-системы, — они могут предсказать, как различные сегме

...ты отреагируют на потенциальные изменения в стратегии и спрогнозируют эффекты второго порядка. Например, руководство может спросить ИИ-агента: «Не подорвет ли сокращение расходов в этой области лояльность клиентов и не спровоцирует ли текучесть кадров?» Когда интересы смоделированных стейкхолдеров вступают в конфликт — скажем, сотрудники хотят повышения зарплаты, а инвесторы — увеличения маржи, — ИИ-агенты применяют переговорные фреймворки, а также многокритериальные модели и модели теории игр, чтобы изучить компромиссы и предложить решения, которые сработали в аналогичных ситуациях. Они могут запускать симуляции с учетом весовых коэффициентов предпочтений, чтобы найти сценарии «наименьшего сожаления», оптимизирующие справедливость, доверие и долгосрочную ценность. Заранее предвидя, как, вероятно, отреагируют различные группы, эти агенты могут предотвратить потенциальные катастрофы, неоднократные отмены решений и частые переизобретения.

Хронические трансформации — это

признак глубокого, системного рассогласования. Они разрастаются, когда стратегия бизнеса не корректируется с учетом сдвигов в конкурентной среде или когда сложная бизнес-система перестает соответствовать стратегии.

Лидеры, овладевшие системным управлением, превращают перемены в устойчивую, накапливающуюся силу, а не в череду корпоративных потрясений. Создавая датчики раннего предупреждения для обнаружения слабых сигналов в нарастающем шуме, быстро решая возникающие проблемы, чтобы кризисы оставались небольшими, и обосновывая каждый выбор созданием чистой ценности для всех заинтересованных сторон, лидеры заменяют болезненные циклы изменений позитивной эффективностью, исключительным созданием ценности и подлинным воодушевлением по поводу будущего.

HBR Reprint R2601B

ДАРРЕЛЛ РИГБИ — партнер в бостонском офисе Bain & Company, где он возглавляет глобальную практику гибкого предприятия (agile enterprise). Он соавтор книги Doing Agile Right: Transformation Without Chaos (Harvard Business Review Press, 2020).

ЗАК ФЕРСТ — партнер в лос-анджелесском офисе Bain & Company, где он руководит Центром создания ценности фирмы. Он бывший исполнительный директор Института Друкера.

Создание долгосрочной ценности особенно важно во время кризисов, когда люди склонны сужать свои социальные круги, снижая свой коллективный потенциал решения проблем.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

Саманта Хеллауэр

Директор, ghSMART

Саня Кос

Партнер, ghSMART

Партнер, ghSMART

Джули Вермут

Старший директор, ghSMART

Би Джей Райт

Партнер, ghSMART

Художник

МАРТИН КРИД

Лидерство

Когда человек, построивший компанию, отходит от дел, эмоции зашкаливают — и многие организации оступаются. Вот как управлять этим переходом.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

ТРАНЗИТ ВЛАСТИ ОСНОВАТЕЛЯ относится к числу наиболее эмоционально заряженных и стратегически важных моментов в жизненном цикле компании. При грамотном управлении он открывает следующий этап роста и зрелости; при неумелом — может дестабилизировать команды, поставить под угрозу ценность и сбить темп. Ставки высоки: смена генерального директора-основателя несет риск неудачи или спада производительности в два-три раза выше, чем переходы с участием наемных CEO.

Будь то компании с поддержкой частного капитала (PE), публичные или частные компании, организации под руководством основателей часто сталкиваются с одними и теми же вопросами по мере взросления: Что происходит, когда тот самый человек, который построил компанию, становится причиной того, что она не может расти дальше? Или хочет отойти от дел, но организация не готова работать без основателя?

Несколько громких примеров иллюстрируют власть, которой обладают основатели. Когда Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году, более чем через десять лет после того, как его вытеснили, он доказал, что основатель с видением может трансформировать компанию даже после многих лет отсутствия. В OpenAI краткое увольнение и драматичное возвращение Сэма Альтмана показало, насколько центральным — и сложным — может быть влияние основателя. В Bumble переход Уитни вулф Херд на пост исполнительного председателя и её возвращение в качестве CEO высветили, как сохранение роли председателя может сберечь влияние основателя, иногда размывая границы полного перехода.

Эта статья предлагает практическое руководство по навигации в процессе смены основателя — актуальное для основателей, преемников CEO, компаний под руководством основателей, а также инвесторов и членов советов директоров, поддерживающих эти эволюции. Опираясь на наш обширный консультационный опыт и собственные исследования, десятки глубинных интервью и кейсы клиентов, мы рассмотрим, когда и как поднимать идею о переходе, как наметить следующую роль основателя, что делает преемника эффективным, как основатели могут помочь успеху перехода и какие критически важные вопросы должен задать каждый стейкхолдер.

Компании под руководством основателей часто сталкиваются с одними и теми же вопросами по мере взросления: Что происходит, когда человек, построивший компанию, становится причиной того, что она не может расти дальше? Или когда этот человек хочет отойти от дел, но организация не готова?

Подводные камни

Преемники часто совершают ошибки, которые обрекают переход на провал: они слишком быстро вводят большие изменения, недооценивают продолжающееся влияние основателя, не могут привлечь основателя в качестве стратегического союзника и не пытаются понять особенности характера основателя.

Признайте, что переходы — это психологические процессы, замаскированные под организационные. Основатели должны повышать легитимность своих преемников, а преемники должны завоевывать доверие через смирение и культурную чуткость.

О художественном оформлении

Мартин Крид часто собирает похожие, но разные повседневные предметы в своем искусстве, наслаждаясь их повторением, ритмом, эволюцией и потенциалом.

Пришло ли время для перехода?

После закрытия сделки или на новом этапе роста некоторые основатели остаются в хорошей позиции, чтобы руководить своими компаниями в долгосрочной перспективе. Поэтому, прежде чем думать о переходе, подумайте, должен ли основатель оставаться генеральным директором.

Компании могут обнаружить, что наиболее эффективный курс действий — вообще ничего не менять. В этом случае лучшим подходом может быть наем новых членов команды, которые смогут поддержать основателя, и инвестирование в варианты преемственности без принуждения к немедленному решению.

Рассмотрим такой пример: После продажи своего бизнеса частной инвестиционной компании одна основательница начала готовиться к следующей главе своей компании, наняв президента и операционного директора (COO) в качестве вероятного преемника и перейдя на новую роль председателя совета директоров. Это были хрестоматийные шаги — но вскоре она почувствовала себя некомфортно. «Я проснулась во вторник утром и поняла, что все мои друзья на работе», — сказала она нам. «Я знала, что хочу вернуться в бизнес». Ей не было и 40 лет...

Все изображения предоставлены Martin Creed и Hauser & Wirth, © 2025 Artists Rights Society (ARS), New York/DACS, London. Эта страница: Work No. 998, фото Барборы Герни; предыдущий разворот: Work No. 925

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

...лет в то время, она не решила уйти, потому что была истощена или ей не хватало видения; она просто предполагала, что именно так поступают основатели, когда продают свой бизнес. Когда она передумала и решила остаться генеральным директором, ее управленческая команда вздохнула с облегчением, и бизнес продолжил процветать, обеспечив еще один успешный раунд прямых инвестиций.

Что заставило это сработать? Основательница обладала самосознанием, способностью к адаптации и была заинтересована в создании сплоченной команды. Со временем она эволюционировала от тактики к стратегии, сосредоточившись на том, что могла сделать только она: формировании культуры и видения. Ее лидерство с новой энергией создало ясность и сплоченность в компании, и ее присутствие стало центральным фактором успеха.

В другом случае основатель, который был со своим бизнесом более двух десятилетий, планировал полный выход и инициировал поиск внешнего CEO. Однако на фоне меняющихся экономических условий и возникающих операционных проблем он начал чувствовать, что уход будет безответственным шагом. Вместо того чтобы торопить процесс перехода, он продлил свои полномочия, создав пространство для развития внутреннего преемника. Его выбор придерживаться курса сохранил стабильность в нестабильное время и дал организации время, чтобы правильно начать следующую главу.

Эти примеры подкрепляют идею о том, что остаться на посту CEO может быть правильным решением, особенно когда у основателя все еще есть энергия, авторитет и соответствие потребностям компании. Ключ не в том, чтобы цепляться за роль по привычке или из страха, а в том, чтобы заново посвятить себя ей с целью, гибкостью и намерением.

Разработайте план

Когда смена основателя является правильным выбором, существуют два распространенных пути: основатель поднимает этот вопрос проактивно, или его поднимают другие. Ни один из путей не прост.

В некоторых случаях основатель признает свое выгорание или ограничения и сигнализирует о готовности передать эстафету. В других — основатель может последним заметить, что его стиль или возможности больше не соответствуют тому, что нужно бизнесу для роста или масштабирования.

Ранние признаки того, что, возможно, пришло время для перехода, включают заметное снижение привычного стремления основателя к инновациям или прорывам, склонность прибегать к старым решениям на фоне новых вызовов, растущее разочарование командой и угасающее чувство воодушевления от своей роли или будущего компании.

С психологической точки зрения оптимальное время для перехода — когда основатель осознает необходимость изменений, но все еще имеет энергию для активного участия в планировании преемственности. Переходы основателей наиболее эффективны, когда они инициируются с позиции силы — то есть, когда основатель может отстаивать преемника с убежденностью и ясностью. Напротив, переходы, спровоцированные кризисом, часто создают каскадные проблемы: кризис дестабилизирует идентичность основателя, а преемнику приходится справляться как с организационной дисфункцией, так и с культурными последствиями.

Одна основательница, с которой мы работали, потратила годы на создание медицинской компании с нуля и стала иконой отрасли. Но по мере масштабирования компании ее участие в повседневном управлении стало узким местом. Инвесторы и совет директоров применили уважительный подход, позиционируя переход как возможность повысить ее влияние. «Возможно, вам пора перейти на эту сторону стола, чтобы управлять и защищать свои инвестиции», — сказали они ей. Такая формулировка перекликалась с ее ценностями и планами относительно ее наследия.

В отличие от этого, у другого основателя случился внезапный кризис со здоровьем, и он резко вышел из бизнеса, продав свою долю без подготовленного плана преемственности. Его соучредитель послушно вступил в должность временного CEO, но ему не хватало навыков для руководства на масштабе. Без подготовленного преемника и со слабой скамейкой лидеров компания пошатнулась. Ведущий инвестор (private equity) сказал: «Нам следовало вмешаться до того, как ситуация стала настолько плохой, что наш основатель почувствовал необходимость уйти. Хотя мы были миноритарным партнером и не могли действовать директивно сверху вниз, были вещи, которые мы могли бы сделать, чтобы помочь стабилизировать ситуацию и быть более настойчивыми, садясь с ним рядом для работы над планом».

Урок? Переходы основателей требуют времени, и избегание — это не стратегия. Даже когда основатель кажется приверженным тому, чтобы остаться, инвесторы и советы директоров должны поднимать тему перехода заранее и регулярно к ней возвращаться. Ожидание кризиса или момента прозрения у основателя часто приводит к поспешным, реактивным решениям.

Фактически, преемственность должна быть постоянным пунктом повестки дня с первого дня, как это принято для большинства советов директоров и генеральных директоров. Сначала это может означать помощь основателю в создании сильной и взаимодополняющей команды. Со временем это должно включать откровенные разговоры о потенциальных преемниках и реалистичных сроках перехода, особенно в контексте возможного выхода (экзита).

Конечно, эти разговоры часто осложняются значительной долей владения основателя, что может сместить баланс сил и ограничить способность совета инициировать изменения, даже когда переход явно необходим. Но

Переходы основателей наиболее эффективны, когда они инициируются с позиции силы — то есть, когда основатель может отстаивать преемника с убежденностью и ясностью.

Выполнение этой работы — это не просто планирование на случай непредвиденных обстоятельств. Это ключевая стратегия для создания долгосрочной ценности и культурной преемственности.

Новая роль основателя

Построив свой бизнес с нуля, основатели не хотят оставаться в стороне. (Смотрите статью «Финальный акт основателя», сентябрь–октябрь 2025 года). Они хотят, чтобы их наследие чтили, и часто хотят сохранить значительную степень влияния и контроля, даже если их повседневные обязанности сокращаются. Во время переходных периодов сильное чувство субъектности основателей может проявляться как контроль или нестабильность — не из-за недоверия, а потому что отпускание ситуации угрожает их идентичности.

Ключ в том, чтобы определить роль, которая соответствует их увлечениям и сильным сторонам, при этом отвечая меняющимся потребностям бизнеса. В примере из сферы здравоохранения выше основательница заняла пост председателя совета директоров и сосредоточилась на адвокации и исследованиях. Она продолжала представлять компанию на отраслевых конференциях и поддерживать клинические инновации, но оставила операционную деятельность своему преемнику. Со временем, благодаря обратной связи и коучингу, она в конечном итоге нашла опору в роли, которая сохранила ее наследие и сильные стороны, не ограничивая бизнес и не подрывая авторитет ее преемника.

Переходные процессы могут пойти не так, когда новая роль неясна или символична. В одном случае основатель сам выбрал себе преемника и перешел на должность неисполнительного председателя. У преемника были нужные компетенции, но основателю было трудно отпустить ситуацию. Он подрывал авторитет нового CEO, отказывался освободить свой кабинет и оставался эмоционально вовлеченным. В конце концов, преемник пригрозил судебным иском, чтобы обеспечить выполнение договорного пункта, гарантирующего его повышение. Основателя вытеснили на формальную должность председателя, которая казалась унизительной, и с тех пор компания испытывает трудности под тяжестью незавершенного перехода.

Роли основателей — и их преемников — должны быть определены четко и намеренно. Карты показателей ролей, в которых прописано, кто несет ответственность за какие бизнес-результаты, могут быть полезны. Также полезны структурированные разговоры о влиянии и полномочиях. Но даже четкий план может помочь лишь отчасти. На практике роли часто пересекаются. Вот почему так же важно внедрить системы, поддерживающие план: регулярные циклы проверок, сеть доверенных посредников и постоянные форумы для обратной связи и перекалибровки.

Коммуникация тоже имеет значение. Как только новая роль определена, новость о переходе должна быть подана как высший акт лидерства основателя. Представьте это как шаг вперед, а не шаг назад. Будьте внимательны к языку. Такие фразы, как «следующая глава» или «расширенное влияние», сигнализируют об эволюции и продолжении влияния, тогда как термины вроде «уход с поста» или «выход на пенсию» могут казаться унизительными для основателя.

Выберите правильную модель

Успешный переход спроектирован таким образом, чтобы использовать сильные стороны основателя, соответствовать бизнес-контексту и максимизировать развивающиеся отношения между основателем и преемником. Вот наиболее распространенные архетипы:

От основателя к председателю совета директоров.

Этот путь может обеспечить преемственность и престиж, а также позволяет основателю продолжать пользоваться уважением и влиянием. Билл Гейтс, например, ушел с поста CEO Microsoft в 2000 году, но оставался глубоко вовлеченным в течение многих лет, занимая посты председателя и главного архитектора программного обеспечения с полной занятостью до 2006 года. Он не участвует в повседневных операциях с 2008 года, но оставался председателем до 2014 года и служил стратегическим советником Сатьи Наделлы. Однако роль председателя редко соответствует ключевым сильным сторонам основателя, которые, как правило, связаны с созданием, инновациями или исполнением. Этот путь лучше всего работает, когда основатель искренне хочет служить внешним защитником интересов компании и стратегическим ориентиром внутри нее. Без четко определенной карты показателей и ясных границ роль может превратиться в символический титул, который лишает основателя полномочий или подрывает авторитет нового CEO.

От основателя к стратегическому советнику или неисполнительному директору.

Когда основатели хотят оставаться вовлеченными, но не в повседневные операции, эта модель может сохранить институциональные знания, отраслевую экспертизу и культурную преемственность. Это особенно эффективно, когда основатель хочет быть «резонатором» для CEO, а не прямым лицом, принимающим решения. Например, вскоре после того как Salesforce приобрела Slack, основатель и CEO Slack Стюарт Баттерфилд покинул компанию, решив участвовать только в качестве неформального советника. Он оставался уважаемым голосом во время перехода, предлагая руководство на протяжении всей интеграции, но сосредоточился больше на личной жизни, чем на заседаниях совета директоров и принятии решений.

В другом случае, перейдя на роль неисполнительного директора, один основатель-CEO вспоминал: «Я поощрял моего преемника принимать собственные решения. Я говорил ему: "Это становится твоим. Владей этим. Я согласен со всем, что ты делаешь"». Такого рода одобрение помогает закрепить легитимность и способствует реальной независимости приходящего лидера.

От основателя к функциональной роли.

Этот путь хорошо работает, когда основатель обладает глубокой экспертизой в конкретной области (например, создание продуктов или руководство научной или коммерческой стратегией). Это позволяет основателю оставаться близким к тому, что он любит, освобождая пространство для CEO. «У CEO должна была быть вера, что я оставлю свою должность и не буду подрывать его авторитет», — сказал нам один основатель, ставший техническим директором (CTO). «А я должен был доверять его пути. Мы разговаривали пять или шесть раз в день, чтобы оставаться на одной волне». Ларри Эллисон последовал этому пути в Oracle, уйдя с поста CEO в 2014 году, чтобы стать техническим директором, оставаясь глубоко вовлеченным в продуктовую и технологическую стратегию. Такая схема требует тщательного управления динамикой отчетности, учитывая, что основатель теперь отчитывается перед новым CEO. Временами модель может казаться наигранной или политически напряженной, подрывая именно то сотрудничество, которое она призвана поддерживать. Установление четких ожиданий от роли, обеспечение доверия между основателем и преемником и проактивное согласование прав на принятие решений являются обязательными условиями.

Уход основателя.

С точки зрения управления, полный уход — это самый чистый вариант, предлагающий новому CEO полные полномочия по принятию решений и новую главу. Однако это может создать культурный и стратегический вакуум. Этот путь часто привлекает основателей, которые готовы к новому вызову, хотят перезарядиться после многих лет интенсивной работы или чувствуют, что их личностный рост лежит в другой плоскости. В некоторых случаях полный разрыв необходим из-за напряженного доверия с советом директоров или несоответствия меняющимся потребностям бизнеса. Независимо от причины, перед уходом основателя компания должна спланировать культурную преемственность и нанять или продвинуть надежного преемника, который сможет уверенно вести компанию вперед. Когда это возможно, создание периода пересечения между двумя лидерами может быть выгодным.

Какую бы форму ни принял ваш переход, помните, что роли часто меняются со временем. Основатели меняют свое мнение. Эмоции эволюционируют. Потребности бизнеса меняются. Поэтому не относитесь к новой структуре как к фиксированной. Относитесь к ней как к живому соглашению и пересматривайте по мере необходимости.

Как стать преемником основателя

Занять место основателя трудно — и это не похоже ни на какой другой переход CEO. Основатели часто эмоционально переплетены с идентичностью своей компании, пользуются глубоким доверием команды и не решаются полностью отойти от дел. В результате преемники сталкиваются с уникальной смесью внешнего давления и внутренних сомнений. Вот что им нужно для успеха, и как основатели могут сгладить этот путь.

Низкое эго, высокая уверенность.

Преемникам нужна спокойная уверенность в себе. Они должны быть уверены в своих способностях, не испытывая потребности доказывать себя слишком быстро. Многие боятся, что их будут воспринимать как «заполнителя места» или безопасную ставку, и это может спровоцировать гиперкомпенсацию: чрезмерные попытки произвести впечатление или дистанцирование от наследия основателя. Лучшие преемники сосредотачиваются на построении доверия с течением времени и совершении обдуманных шагов, а не громких заявлений. Основатели могут помочь, предлагая публичную и частную поддержку часто и на ранних этапах. Искренняя демонстрация доверия помогает перестроить систему обнаружения угроз у преемника, позволяя ему более уверенно сосредоточиться на руководстве.

Культурная эмпатия.

CEO, не являющиеся основателями, часто отдают приоритет системам и производительности, но не менее важно, чтобы они погрузились в культуру компании. Ритуалы, неписаные правила и общая мифология имеют вес, который преемники могут не осознавать. Основатели должны помочь расшифровать значение ключевых традиций и символов, часто созданных бессознательно. Объяснение культурного ДНК компании позволяет преемникам сохранять смысл, развивая форму.

Умение работать со стейкхолдерами.

Преемники должны ориентироваться в нескольких центрах власти: основатель, совет директоров и команда. Заседания совета директоров могут превратиться в референдумы по их легитимности, что приводит к гипербдительному принятию решений и тому, что преемники сомневаются в себе вместо того, чтобы решительно руководить. Чтобы помочь, основатели могут «очеловечить» роль CEO, делясь с преемниками своими собственными ранними ошибками и напоминая им, что смелость и устойчивость часто должны быть сбалансированы.

Дополняющие, релевантные сильные стороны.

Преемники не должны просто дополнять основателя; они должны привносить именно то, что нужно компании в данный момент. Часто это включает в себя больше структуры, дисциплины или ноу-хау в масштабировании, но ключ в том, чтобы гарантировать, что все присутствующие согласны с тем, что эти изменения являются явным и своевременным обновлением. Правильный преемник заполняет пробелы для этой фазы роста, не пытаясь копировать то, что делает основателя особенным. Один преемник CEO поделился, как он и основатель намеренно опирались на свои различия. «Мы знали, что у нас взаимодополняющие стили», — сказал он нам. «Он предприниматель, который любит технологии, а я могу помочь ему увлечь за собой 150 человек и создать процесс, стоящий за этим. Если бы я был инженером, мы бы не были нужны друг другу». Основатели могут помочь, открыто называя и возвышая сильные стороны преемника, особенно те, которые незнакомы команде.

Уважительное управление изменениями.

Преемники должны различать, что сохранить, а что развивать, внедряя изменения постепенно, не отчуждая тех, кто построил бизнес. Основатели могут поддержать своих преемников, подтверждая, что изменения — это признак силы, а не предательства, и помогая представить эволюцию как часть истории роста компании.

Эмоциональная устойчивость.

Преемники часто наследуют давление лидерства без того товарищества, которое установили основатели. Результатом может стать ранняя, сильная изоляция. Способность выдерживать это одиночество и искать надежную поддержку имеет решающее значение для сохранения спокойствия и эффективности. Основатели могут помочь, предлагая периодические встречи и выслушивая, а не давая советы. Эмпатия основателя может стать тихим, но мощным якорем для преемника.

Четыре большие ошибки

Слишком часто приходящие CEO недооценивают сложность смены основателя. Они предполагают, что титул CEO автоматически дает власть. Это не так. Допуская эту ошибку в суждениях, преемники могут саботировать в остальном многообещающий переход. Вот четыре наиболее распространенные (и дорогостоящие) ошибки, которые мы видим у преемников, и способы их избежать.

Слишком раннее объявление «чистого листа».

Некоторые преемники приходят с мандатом на «профессионализацию», что часто означает, что они планируют отбросить унаследованные системы, изменить культуру или заменить лояльных помощников. Но компании, возглавляемые основателями, часто процветают благодаря неформальным процессам, символическим ритуалам и организованному хаосу. Слишком быстрые действия рискуют подорвать доверие и энергию, которые питали ранний успех. Прежде чем спрашивать «Что мне изменить?», спросите «Что мне сохранить?». Преемники должны потратить свои первые 90–120 дней на то, чтобы слушать, наблюдать и расшифровывать неписаные правила. Они должны быть тенью основателя, искать информацию у членов команды с большим стажем и понимать операционный код культуры, преж

переписывать ее. Поэтапное внедрение изменений может помочь минимизировать шок.

Недооценка сохраняющегося влияния основателя

Даже без официальной должности основатели все еще могут обладать значительным культурным авторитетом и эмоциональной властью. Dell Technologies — показательный пример. Основатель компании Майкл Делл ушел с поста генерального директора в 2004 году, назначив своим преемником тогдашнего президента Кевина Роллинза, но сохранив за собой роль председателя. Всего три года спустя, после периода низкой эффективности компании, Делл вернулся на пост генерального директора и остается в этой роли с тех пор. Его постоянное присутствие определяло самые важные шаги компании, от превращения ее в частную компанию в 2013 году до повторного выхода на биржу в 2018 году.

Преемники должны спросить себя: «Какое влияние будет иметь основатель после перехода? Кто на самом деле обладает властью в организации?» Они должны заручиться благословением основателя как публично, так и в частном порядке, и выявить сторонников основателя, которые могут выступить в роли поборников перехода и носителей культуры.

Неспособность привлечь основателя в качестве стратегического союзника

Многие преемники рассматривают переход как чисто операционный сдвиг, упуская из виду эмоциональную динамику и динамику отношений. Для большинства основателей компания — это глубоко личное отражение их личности и дела всей жизни. Когда это не признается, сопротивление почти гарантировано.

Некоторые преемники слишком быстро отдаляются от основателя, чтобы утвердить независимость или избежать конфликта. Другие имитируют согласие, что может привести к обратным результатам, когда придется принимать трудные решения. Вместо этого преемникам следует спросить: «Действительно ли основатель доверяет мне руководство? Достаточно ли я восхищаюсь этим человеком и уважаю его, чтобы построить что-то вместе? Как я могу заслужить и сохранить доверие основателя с течением времени?» Наиболее успешные переходы интегрируют наследие основателя и институциональные знания в новый нарратив лидерства и формируют отношения, построенные на взаимном уважении.

Игнорирование особенностей основателя

То, что выглядит как причуда — возможно, зацикленность на конкретном клиенте или неприязнь к определенным показателям — на самом деле может отражать более глубокое культурное убеждение. Преемники должны спросить: «Что на самом деле представляют собой привычки или предпочтения основателя?» Прежде чем списывать со счетов унаследованное поведение, им необходимо потратить время на понимание смысла, стоящего за ним.

Как выглядят успех и неудача

Внутренние преемники могут преуспевать при правильной поддержке, хотя сам процесс отбора имеет решающее значение, особенно в компаниях, возглавляемых основателями, где культурное соответствие имеет такое же значение, как и технические способности.

В одной компании, оказывающей финансовые услуги, основатель был иконой в отрасли. Его теплота и скромность были важны для успеха фирмы, особенно при приобретении небольших семейных брокерских контор, где доверие и ценности значили больше, чем электронные таблицы. Нас пригласили оценить кандидатов на должность операционного директора (COO) в компании с учетом последующего перехода власти от основателя.

Одним из финалистов был известный стратегический управленец с сильной родословной, но его дерзкий стиль и эго создали бы значительный культурный риск. Вместо этого мы рекомендовали более спокойного лидера с меньшим эго, чьи сильные стороны дополняли основателя; он был уравновешенным, дисциплинированным и ориентированным на команду. Он был нанят в качестве COO, повышен до президента и в конечном итоге стал генеральным директором.

Бизнес процветал после этого найма. Основатель перешел на роль председателя совета директоров, где он оставался глубоко вовлеченным в качестве культурного посла и советника по слияниям и поглощениям. Спонсор из частного капитала в конечном итоге решил реинвестировать в компанию, а не выходить из нее, что является свидетельством силы руководящего состава и самого перехода.

Этот пример подчеркивает два ключевых урока. Во-первых, правильный преемник — не всегда самый яркий кандидат; часто это тот, кто заполняет критические пробелы в возможностях, необходимых для масштабирования, и лучше всего соответствует ценностям основателя. Во-вторых, даже когда у вас есть подходящий человек в ожидании, правильное проведение преемственности требует времени. Вот почему важно начинать переходы от основателей задолго до того, как они станут неизбежными.

В другом случае, связанном с фирмой профессиональных услуг, совет директоров и консультанты осознали сложность навигации при переходе от основателя и сопротивлялись желанию форсировать чистую передачу полномочий. Внутренний преемник был тщательно проверен и подготовлен с учетом динамики основателя. Основатель, который изначально выражал выгорание и желание отойти от дел, восстановил энергию по мере того, как компания приближалась к событию ликвидности, и снова включился в бизнес.

Вместо того чтобы представлять ситуацию как бинарный выбор между основателем и преемником, совет директоров выбрал стратегию стабилизации лидерства. Они сохранили вовлеченность основателя и сосредоточили его внимание на тех областях, где он приносил наибольшую ценность, одновременно официально повысив преемника до роли президента и готовя ее к долгосрочному руководству. Бизнес завершил успешную рекапитализацию, основатель остался эмоционально вовлеченным, а преемник теперь имеет хорошие позиции для момента, когда произойдет полный переход.

Как ясно показывает этот пример, успешные переходы от основателей редко следуют по прямой линии. Преемникам и советам директоров необходимо готовиться к адаптации, балансируя влияние и власть, уважая идентичность и постепенно наращивая импульс.

Конечно, не все пары «основатель-преемник» срабатываются гладко. Один знакомый нам основатель выбрал внешнего преемника — бывшего коллегу, которого он считал родственной душой. Оба воспитывались схожим образом и преодолевали похожие трудности, но их стили работы конфликтовали: основатель был неформальным, импульсивным и глубоко интуитивным, тогда как преемник был ориентирован на процессы, опирался на данные и был методичен. Даже при годовом испытательном сроке и поддержке коучинга отношения ухудшились. Преемник в конечном итоге был назначен генеральным директором, но с тех пор бизнес споткнулся, и неразрешенный культурный диссонанс все еще сохраняется.

В другом случае основатель повысил лояльного заместителя до генерального директора, решение было продиктовано скорее лояльностью, чем готовностью. Преемник умел работать под руководством основателя, но не умел руководить самостоятельно. Основатель так и не отпустил ситуацию полностью, а новый генеральный директор так и не взял бразды правления в свои руки. Результатом стала компания, застрявшая в подвешенном состоянии между своим прошлым и будущим.

В совокупности эти случаи подчеркивают критический момент: даже когда преемник кажется очевидным выбором, переходы от основателей требуют строгости, объективности и времени. «Мы думали, у нас есть внутренний кандидат, который мог бы вырасти до роли генерального директора и сменить основателя, — сказал нам один инвестор, — но это оказалось ошибочным предположением. Хотел бы я, чтобы мы проделали работу по объективной оценке его и его перспектив раньше. Вместо этого мы начинаем с нуля с внешним поиском». Правильный переход от основателя означает создание пространства для тестирования, обучения и, при необходимости, изменения курса.

Переходы от основателей — это

психологические процессы, замаскированные под организационные. Успех зависит от мышления не меньше, чем от способностей. Основатели должны повышать легитимность своих преемников, а преемники должны завоевывать доверие через смирение и культурную чуткость. Если пренебрегать переходами, они незаметно разрушают даже сильные компании. Но если относиться к ним с заботой и дальновидностью, они могут открыть возможности роста для всех участников: основателя, преемника, бизнеса и его спонсоров.

HBR Reprint R2601C

САМАНТА ХЕЛЛАУЭР — директор по стратегическим инициативам и клиентским решениям в ghSMART, консалтинговой компании по вопросам лидерства.

САНЬЯ КОС — партнер в ghSMART.

ДЖУЛИ ВЕРМУТ — дипломированный психолог и старший директор в ghSMART.

САПНА САДАРАНГАНИ ВЕРНЕР — партнер в ghSMART и член исполнительного комитета фирмы.

БИ ДЖЕЙ РАЙТ — партнер в ghSMART, где он совместно руководит операциями фирмы в Европе.

Переходы от основателей — это психологические процессы, замаскированные под организационные. Успех зависит от мышления не меньше, чем от способностей.

Чтобы снизить риск, усовершенствовать свои стратегии и оптимизировать внедрение в масштабе, компаниям необходимо больше тестирования на организационном уровне.

Системный подход к экспериментированию с генеративным ИИ

Йоханнес Берндт

Старший менеджер проектов, Siemens

Флориан Энгльмайер

Профессор, Мюнхенский университет Людвига-Максимилиана (LMU Munich)

Раффаэлла Садун

Профессор, Гарвардская школа бизнеса

Хорхе Тамайо

Доцент, Гарвардская школа бизнеса

ФОТОГРАФ АВТОРОВ: ГРЕГ УАЙТ

ТЕХНОЛОГИИ И АНАЛИТИКА

Глобальный руководитель по стратегии в области персонала и организации, Siemens

ПОСЛЕ ТОГО КАК ГЕНЕРАТИВНЫЙ ИИ произвел фурор в индустрии программного обеспечения, он теперь проникает в широкий спектр отраслей, включая производство, где он помогает управлять непредсказуемостью и поддерживать принятие решений в реальном времени. Способность генеративного ИИ кодифицировать, автоматизировать и распространять организационный опыт может в конечном итоге изменить структуру работы от производственного цеха до руководства высшего звена.

Некоторые компании уже используют его для анализа потока информации, генерируемой на заводах, а также для прогнозирования проблем, моделирования сложных сценариев и оптимизации процессов в реальном времени. Работая с широким спектром данных производственной отрасли — от руководств по техническому обслуживанию и кода автоматизации машин до сложных схем, 3D-чертежей и данных о процессах — генеративный ИИ имеет потенциал для создания новых способов сотрудничества людей и машин.

Но кто выиграет от этих изменений и как быстро? Это непростой вопрос. Как электричество и печатный станок, генеративный ИИ — это технология общего назначения, внедрение которой, как учит нас история, редко бывает простым. Менеджеры часто не могут распознать истинный экономический потенциал новых технологий и с трудом реорганизуют задачи, навыки и рабочие процессы в соответствии с ними.

В результате рост производительности обычно отстает от распространения технологий, что приводит к появлению так называемой «J-кривой производительности»: первоначальное падение производительности по мере адаптации организаций к новой технологии, за которым следует устойчивый рост, как только дополнительные инвестиции окупятся. Недавние данные о генеративном ИИ согласуются с этой моделью: например, опрос McKinsey 2025 года показал, что, хотя многие фирмы быстро внедрили генеративный ИИ, более 80% респондентов сообщили, что он пока не оказал существенного влияния на доходы.

Поскольку неясно, как фирмы будут внедрять генеративный ИИ, менеджеры сталкиваются со стратегической дилеммой: ждать большей ясности и рисковать отстать? Или действовать слишком рано и инвестировать в приложения, которые не принесут результата? Чтобы разрешить это напряжение, лидерам необходимо думать о внедрении генеративного ИИ не как о единичном решении, а как о портфеле организационных экспериментов. Подобно A/B-тестированию при разработке цифровых продуктов, эти эксперименты должны быть направлены на выявление причинно-следственных эффектов — фокусируясь не только на том, работает ли генеративный ИИ, но и на том, как он работает, для кого и при каких условиях. Тестируя...

Кратко об идее

Существует значительный разрыв между технологическими инвестициями компаний в генеративный ИИ и получением ценности от его использования.

Контекст

Генеративный ИИ обладает преобразующим потенциалом, но для его эффективного внедрения организации должны внести значительные изменения в свои процессы, навыки и стратегии — проблемы, с которыми многие фирмы продолжают бороться.

Путь вперед

Организациям следует использовать структурированное экспериментирование, сосредотачиваясь на решении насущных проблем клиентов и систематическом обучении перед масштабированием генеративного ИИ. Такой подход способствует инновациям, снижает риск и поддерживает успешное внедрение генеративного ИИ в масштабах всей организации.

Фотограф Грег Уайт использует внутрикамерные техники, чтобы игриво задокументировать принципы физики в своей серии Base Quantities.

приложений генеративного ИИ до их масштабирования, менеджеры могут снизить риски, усовершенствовать свои стратегии и создать внутренний импульс для изменений. Эксперты выступают за этот подход, но многие фирмы испытывают трудности с его внедрением.

Таким образом, экспериментирование остается относительно новой практикой во многих организациях. Это должно измениться. Экспериментирование позволяет компаниям превратить неопределенность генеративного ИИ в стратегическое преимущество. Оно помогает фирмам проходить собственную фазу внедрения более успешно, чем это делают их конкуренты. А знания, полученные в ходе экспериментов, могут быть использованы для укрепления существующих отношений — или создания новых — в рамках их экосистем.

В этой статье мы опишем, как фирмы становятся лучше во внедрении генеративного ИИ посредством экспериментирования — внутри собственных организаций и по всей экосистеме.

Организационные эксперименты должны быть направлены на выявление причинно-следственных связей — сосредотачиваясь не только на том, работает ли генеративный ИИ, но и на том, как он работает, для кого и при каких условиях.

Организации, занимающиеся программным обеспечением, были пионерами в этой работе, но некоторые компании, такие как Siemens, начинают успешно осуществлять ее в физическом мире производства.

Проблема внедрения

Хотя перспективы генеративного ИИ велики, многие организации еще не приняли его полностью. Тот факт, что инструменты генеративного ИИ генерируют галлюцинации и ненадежные результаты, является одной из причин, по которой фирмы воздерживаются от их использования в ситуациях с высокими ставками. Но более глубокая причина, по мнению различных экспертов, заключается в том, что истинный экономический потенциал генеративного ИИ кроется в создании совершенно новых систем ценности, которые организациям трудно распознать, не говоря уже о том, чтобы преследовать.

В качестве исторической параллели вспомните электричество: по словам покойного историка экономики Пола Дэвида, производственным предприятиям потребовалось почти 40 лет, чтобы адаптироваться к этой технологии и оптимизировать себя вокруг нее. Внедрение технологии генеративного ИИ на организационном уровне потребует от компаний тщательной проработки того, как интегрировать ее с существующими процессами, рутинами и командами. В производстве эта задача будет еще сложнее, поскольку в этой области потребность в производительности, надежности, безопасности и плавной интеграции с работниками-людьми очень сильна.

В этом свете медленные темпы успешного внедрения не удивительны. Это отражает более масштабную задачу: сделать генеративный ИИ организационно полезным, а не просто технически впечатляющим. Именно здесь могут помочь организационные эксперименты.

Двигатели обучения и адаптации

По своей сути организационный эксперимент является применением научного метода. В реальной рабочей обстановке он создает экспериментальную группу (например, сотрудники или команды, использующие новую систему ИИ) и контрольную группу (те, кто работает как обычно, без новой системы). Эксперимент основан на определенном плане исследования (начиная с четкой и проверяемой гипотезы) и может длиться продолжительное время (недели или месяцы), чтобы зафиксировать как первоначальные, так и устойчивые эффекты. Данные собираются по ключевым показателям эффективности и иногда дополняются качественной обратной связью от участников.

Случайное распределение или другие меры контроля используются для обеспечения сопоставимости групп в эксперименте. Чтобы выделить влияние инструмента ИИ на производительность, компания может включить его только для половины своих работников в случайном порядке. GitHub и Google, например, провели контролируемые испытания, в которых разработчикам случайным образом поручали писать код вручную или с помощью ИИ-ассистентов. Те, кто использовал ИИ-ассистентов, выполняли свои задачи по кодированию на 21–55% быстрее и имели несколько более высокие показатели завершения, чем те, кто писал код вручную. Они также сообщали о большем удовлетворении работой и снижении умственного напряжения. Результаты — которые показывают, что ИИ-ассистенты могут ускорить разработку и улучшить самочувствие работников — предполагают, что ИИ не только повышает производительность сотрудников, но и может улучшить их опыт работы.

Когда рандомизация затруднена, некоторые фирмы внедряют поэтапные запуски, вводя вмешательство в разные команды с течением времени для создания естественных контрольных групп. В одном эксперименте компания из списка Fortune 500, специализирующаяся на программном обеспечении для бизнес-процессов малых и средних компаний в США, поэтапно внедрила генеративного ИИ-ассистента для более чем 5000 агентов службы поддержки клиентов и сравнила производительность тех, кто имел доступ к инструменту, с теми, у кого его не было. Было обнаружено, что производительность выросла примерно на 14% в целом для тех, кто использовал инструмент, и на 34% для менее опытных агентов. Оценки настроений клиентов также выросли, как и уровень удержания клиентов. Эти результаты побудили компанию масштабировать инструмент на всю организацию.

Другой подход заключается в создании «лаборатории в полевых условиях» — то есть контролируемой среды, где можно наблюдать взаимодействие с новой технологией. Например, в недавнем испытании в Procter & Gamble 776 разработчиков продуктов были случайным образом распределены для работы с ИИ или без него, а также в одиночку или в парах, во время инновационного хакатона. (Один из нас — Раффаэлла — участвовал в проведении этого испытания.) В среднем, одиночные пользователи ИИ работали так же хорошо, как и команды, не использовавшие ИИ, и как отдельные лица, так и команды, использовавшие ИИ, лучше сочетали технические и коммерческие идеи. P&G пришла к выводу, что использование генеративного ИИ может уменьшить разрозненность мышления — и может позволить создавать меньшие кросс-функциональные команды.

Хотя организационные эксперименты имеют некоторые общие черты с традиционными техническими пилотами и A/B-тестированием, существуют фундаментальные различия. Пилоты обычно представляют собой неформальные тесты, в которых участвуют специально отобранные команды и собирается анекдотическая обратная связь; решения о масштабировании по ним часто основаны на энтузиазме, а не на доказательствах. Пилотам не хватает четких гипотез и контрольных групп, и поэтому они имеют лишь ограниченную способность давать обобщаемые идеи. A/B-тесты, со своей стороны, хорошо подходят для точной настройки — например, выбора цифровых функций нового продукта — но редко отражают широкие последствия изменений для координации, рабочего процесса или опыта людей.

Организационные эксперименты идут дальше, чем пилоты и A/B-тесты: они оценивают влияние в реальном мире и показывают, работает ли генеративный ИИ, а также как, для кого и при каких условиях. Они являются двигателями стратегического обучения и адаптации.

При правильном проведении организационные эксперименты с генеративным ИИ могут принести множество преимуществ, включая следующие:

Причинно-следственные связи.

Эксперименты помогают отличить корреляцию от причинно-следственной связи, что крайне важно. Без экспериментального дизайна, который делает это различие очевидным, организации не могут определить, исходит ли рост производительности от генеративного ИИ или, скажем, от первых пользователей технологии, которые часто более квалифицированы или мотивированы, чем в среднем.

Детализация.

Эксперименты могут выявить, как генеративный ИИ по-разному влияет на различные типы работников или подразделений. Это жизненно важно, поскольку эффективность генеративного ИИ сильно зависит от контекста — от конкретной задачи, уровня квалификации пользователя, интеграции рабочего процесса и культуры организации, и это лишь некоторые факторы. То, что блестяще работает для одной команды, может с треском провалиться для другой. Недавние данные, например, свидетельствуют о том, что, по крайней мере, в обслуживании клиентов, вторые пилоты на базе генеративного ИИ могут принести большую пользу менее опытным работникам, но почти незаметную — более опытным. Такого рода доказательства дают менеджерам ценную информацию не только о влиянии генеративного ИИ в их организации, но и об инвестициях, необходимых для реализации этого влияния — например, путем развертывания новых инструментов там, где они, вероятно, принесут наибольшие улучшения.

Снижение рисков.

Эксперименты помогают менеджерам выявить возможные препятствия внедрению до того, как они предпримут полномасштабный запуск. В книге The Voltage Effect экономист Джон А. Лист развивает эту идею, отмечая, что экспериментирование может принести множество преимуществ. Например, оно может помочь вам избежать ложных срабатываний (убедиться, что первоначальные положительные результаты — это не просто случайность), понять свою аудиторию (избежать риска того, что идея, которая работает с одной конкретной, высокомотивированной группой, может не сработать с более широкой, более разнообразной аудиторией), оценить масштабируемость ингредиентов (убедиться, что успех идеи зависит не от одного уникального человека, например знаменитости, а от воспроизводимого процесса или продукта), учесть непреднамеренные последствия (избежать непредвиденных эффектов масштабирования, которые негативно влияют на исходную идею) и управлять расходами (оценить, останутся ли расходы на идею приемлемыми по мере ее роста). Последнее особенно актуально для генеративного ИИ, поскольку его внедрение требует нетривиальных инвестиций в технологии, людей и организационные процессы.

Стратегическое обучение.

Менеджеры могут преодолеть паралич принятия решений, часто связанный с неопределенностью, запустив процесс открытия, который состоит из небольших экспериментов, основанных на проверяемых гипотезах. Разработка экспериментов заставляет менеджеров фокусироваться на стратегических вопросах и разрабатывать структуру для обдумывания проблем структурированным образом. Когда Siemens начала свои организационные эксперименты, она сначала определила гипотезы, которые нужно проверить, чтобы зафиксировать влияние генеративного ИИ на производительность и самочувствие работников. Сосредоточение внимания на конкретных гипотезах привело к гораздо более четкому определению показателей, которые необходимо собирать в ходе эксперимента, чтобы зафиксировать изменения в поведении (например, время, необходимое для решения проблемы), изменения в отношениях (например, уровень удовлетворенности работой) и, в конечном итоге, результаты производительности в цеху. Приверженность научному методу также внесла ясность в отношении первичных и вторичных эффектов генеративного ИИ в производстве, например, снизит ли генеративный ИИ зависимость рабочих от инженеров-экспертов. В целом, этот процесс помог Siemens понять путь от внедрения технологии до создания ценности гораздо более богатым и точным способом, чем это было бы при обычном запуске продукта.

Экосистемное экспериментирование

Экспериментирование с генеративным ИИ приносит пользу не только потенциальным пользователям. Инноваторы могут получить еще большую отдачу: они могут применить полученные знания, чтобы помочь потенциальным покупателям понять, какие сценарии использования генеративного ИИ действительно важны для них или какие проблемы могут помешать им интегрировать технологию в существующие процессы. Некоторые инноваторы с большими базами пользователей возглавляют экспериментирование вокруг новых приложений генеративного ИИ за пределами своих собственных организаций — например, в партнерстве с текущими или потенциальными покупателями. В этих случаях инноваторы организуют экосистемное экспериментирование.

Microsoft, например, сотрудничала с группой ученых для изучения внедрения Microsoft Copilot более чем 7000 сотрудниками в 66 фирмах. Команда провела структурированный эксперимент, в ходе которого лицензии Copilot были предоставлены целевой группе сотрудников, а затем отслеживала, как изменилось их поведение в электронной почте и на совещаниях, сравнивая их с сотрудниками на аналогичных должностях, у которых не было доступа к Copilot.

Исследование показало, что пользователи Copilot тратили на 1,3–3,6 часа меньше в неделю на электронную почту и составляли документы быстрее, но не изменили свое поведение на совещаниях. Исследование также показало, что предложение обучения и создание программы управления изменениями являются ключом к внедрению. Поскольку качество и масштаб эксперимента были надежными, эти выводы, вероятно, повлияют на то, как Microsoft будет продвигать Copilot в дальнейшем.

В аналогичном ключе программная платформа Grab в настоящее время сотрудничает с группой ученых из Гарвардской школы бизнеса и INSEAD, чтобы изучить влияние ИИ-ассистента на более чем миллион предпринимателей в шести странах. Масштаб эксперимента позволяет Grab с точностью увидеть, в каких задачах генеративный ИИ помогает больше всего и как различные виды бизнеса на

компании на самом деле используют ее. Эти данные позволяют разработчикам продуктов Grab продолжать улучшать то, как они проектируют, развертывают и экспериментируют с ИИ.

Ии в заводском цеху

Компании-разработчики программного обеспечения — не единственные, кто может извлечь выгоду из экспериментов в экосистеме с использованием ИИ. Сотрудничая с несколькими клиентами, компания Siemens создала то, что она называет «помощником на базе генеративного ИИ для производственного цеха», который помогает работникам цеха в техническом обслуживании и ремонте промышленного оборудования.

Помощник на базе генеративного ИИ предоставляет мгновенный доступ к информации о машинах, встроенной в статические документы, и к данным машин в реальном времени через интуитивно понятный интерфейс чата. Siemens выпустила раннюю версию инструмента для целевых пользователей, чтобы помочь им понять, как интегрировать его в свою повседневную работу. Клиенты, включающие всех, от создателей машин до их конечных пользователей, протестировали минимально жизнеспособный продукт в различных операционных контекстах в рамках набора исследовательских экспериментов, разработанных для выявления технических, организационных и коммерческих идей. Эксперименты помогают Siemens улучшать и дорабатывать свой продукт (например, компания провела сравнительный анализ качества ответов на различные вопросы, чтобы найти наиболее эффективные стили подсказок и определить, какие области в руководствах нуждаются в улучшении). Клиенты приняли этот подход, рассматривая его как возможность начать пробовать инструмент сейчас и подготовиться к тому, что сможет сделать более мощная его версия в будущем.

Компания Siemens провела первое испытание своего цехового помощника на базе генеративного ИИ в 2024 году на своем экспериментальном заводе в Эрлангене, Германия. (Все авторы этой статьи участвовали в испытании.) Техникам по обслуживанию было поручено использовать этот инструмент во время сложного ремонта дорогостоящих машин. Эти ремонты обычно включают несколько этапов для идентификации и замены изношенных или сломанных деталей. В ходе экспериментов проверялось, может ли цеховой помощник оптимизировать этот процесс, предоставляя работникам пошаговый анализ и инструкции по ремонту в процессе работы. Ранние результаты — основанные на структурированных опросах «до и после», сопоставленных с детализированными данными о производительности, — показывают, что цеховой помощник сократил время, необходимое для поиска информации, и помог работникам справляться с задачами более самостоятельно. Экспериментирование преподало Siemens следующие важные уроки относительно ее цехового помощника и, в более общем плане, внедрения и использования ИИ производственными рабочими:

Пользователи насторожены, пока не попробуют.

Техники по обслуживанию в Siemens поначалу скептически относились к своему личному будущему на заводе, усовершенствованном генеративным ИИ. Однако уже через несколько недель использования цехового помощника они сообщили, что чувствуют себя более уверенно на своих рабочих местах. Почему? Кардинально сократив время, затрачиваемое на поиск информации, инструмент позволил им тратить больше времени на выполнение важной работы, которую могли сделать только они.

Это ценный инструмент обучения.

Даже без какого-либо вводного инструктажа пользователи быстро начали использовать цехового помощника для расширения своего понимания машин и потенциальных причин повторяющихся инцидентов. Это открывает совершенно новый способ предоставления знаний производственным рабочим, которые обычно не участвуют в структурированных сессиях по обмену знаниями, как «белые воротнички». Инструмент также дает работникам больше автономии в отношении времени и места обучения, снижая их зависимость от доступности и готовности более опытных коллег выступать в роли учителей.

Это дает работникам возможность браться за более сложную работу.

Поскольку техники по обслуживанию, например, могут справляться со многими сложными инцидентами при поддержке цехового помощника, они стали меньше зависеть от инженеров-технологов. В свою очередь, получая меньше запросов от техников по обслуживанию, инженеры-технологи имеют больше времени для выполнения задач более высокой ценности, таких как оптимизация производственных процессов и обновление технологий.

Это позволяет работникам выполнять свою работу легче.

В течение тестового периода 2024 года Siemens значительно сократила штат...

Разработка экспериментов заставляет менеджеров сосредоточиться на стратегических вопросах и создать структуру для обдумывания проблем структурированным образом.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 73

...свои команды в целом по причинам, не связанным с внедрением инструмента генеративного ИИ. Тем не менее, уменьшенная команда смогла поддерживать стабильный объем производства, даже несмотря на то, что ее членам часто приходилось справляться с инцидентами в одиночку, не имея возможности быстро позвать коллегу на помощь. Эти работники даже сообщали, что чувствовали меньший стресс, когда работали с цеховым помощником при отсутствии другой поддержки.

Siemens использует этот опыт для разработки более масштабного рандомизированного контролируемого исследования, чтобы проверить причинно-следственное влияние цехового помощника на своих заводах, а также у выбранных клиентов в рамках своей экосистемы. Кроме того, возможности, разработанные благодаря этому опыту экспериментирования, побудили компанию применить аналогичные методы для проверки того, влияет ли (и как именно) дизайн новых «ИИ-интенсивных» рабочих мест на количество и качество соискателей.

Становление организационным экспериментатором

Мы обозначили множество преимуществ организационных экспериментов, но мы не утверждаем, что их легко осуществить. Чтобы успешно их реализовать, вам необходимо сосредоточиться на нескольких критически важных областях.

Потребности клиентов.

В основе любого успешного эксперимента с генеративным ИИ лежит глубокое понимание потребностей клиентов. Организации должны сосредоточиться на решении конкретных проблем с высоким уровнем воздействия. Экспериментальные решения должны предлагать четкий потенциальный возврат инвестиций — и четко сформулированное и проверяемое потенциальное влияние. Это требует проведения обширных интервью с клиентами, чтобы убедиться, что решения удовлетворяют насущные потребности, а не просто предлагают улучшения из категории «неплохо бы иметь». Различая стратегические отличия и мелкие неудобства, компании могут направить свои ресурсы на эксперименты с высоким уровнем воздействия и избежать их распыления на мелкие пилотные проекты с сомнительной ценностью. Именно это сделала P&G в своем эксперименте: основываясь на глубоком понимании традиционного процесса инновации продуктов, компания признала, что «кибернетический напарник», работающий на базе генеративного ИИ, может помочь уменьшить трения, часто возникающие между членами команд маркетинга и НИОКР (конечными пользователями в данном случае), особенно на ранних стадиях разработки продукта.

Пригодные к использованию прототипы.

В процессе разработки продукта командам необходимо создавать ранние прототипы, которые люди действительно могут использовать и тестировать, а затем привлекать пользователей к экспериментам в реальных условиях, что позволяет быстро улучшать эти прототипы до тех пор, пока они не будут готовы к более широкому внедрению. Это укрепляет доверие и повышает вероятность того, что эксперименты принесут реальные идеи и лучшие результаты. Этот подход рассматривает генеративный ИИ не как способ замены работников, а как способ помочь им выполнять свою работу лучше.

Менталитет обучения.

Традиционная разработка продуктов, которая часто движется медленно и ориентирована вовнутрь, плохо подходит для экспериментов с генеративным ИИ. Чтобы стимулировать инновации, компаниям необходимо принять экспериментальный подход, который вовлекает клиентов в процесс с самого начала, и при котором кросс-функциональные команды работают короткими спринтами, чтобы быстро проверять идеи и собирать обратную связь. Экспериментируя со своим инструментом генеративного ИИ, Siemens полагалась на уже существующий инструмент под названием Innovation Validation Engine, который гарантирует, что все, что делает компания, сосредоточено на решении реальных проблем клиентов на ранней стадии и быстро. Этот подход передает больше контроля конечным пользователям и делает продуктовые команды напрямую ответственными за предоставление ценности. Это было именно то, что нужно было Siemens для выявления, проверки и разработки приложений генеративного ИИ в промышленных условиях со скоростью, точностью и соответствием рынку.

Экспертиза в экспериментах.

Применение научного метода внутри компаний требует сочетания навыков. Команды должны знать, как разрабатывать и проводить качественные эксперименты (формулировать четкие и проверяемые гипотезы, определять соответствующие размеры выборки), а также как хорошо их выполнять и удерживать в правильном русле. Команды также должны уметь анализировать результаты, объяснять их значение и использовать полученные данные для принятия решений. Поскольку эти навыки встречаются в академической среде, некоторые компании обратились за помощью к академическим экспертам. В 2020 году, например, Amazon наняла Джастин Гастингс, ведущего экономиста по труду, для внедрения крупномасштабных экспериментов, ориентированных на людей. В 2022 году Walmart привлек Джона А. Листа, чтобы помочь протестировать и масштабировать множество экспериментов, включающих все: от инструментов мерчандайзинга на базе генеративного ИИ до практик HR. Другие компании налаживают отношения с академическими исследователями, что позволяет им заимствовать экспериментальные возможности, а не создавать их внутри компании. Именно так поступили Google, GitHub и Procter & Gamble для проведения экспериментов, описанных в этой статье.

Партнерские возможности.

Чтобы стимулировать эффективное прототипирование, экспериментирование, открытия и обмен знаниями, компаниям, экспериментирующим с генеративным ИИ, необходимо развивать активные партнерские отношения с разнообразным набором участников — поставщиками, клиентами и отраслевыми экспертами, а также учеными. Ключ заключается в создании команд, обладающих достаточным опытом в предметной области и полномочиями для разработки и проведения экспериментов, отвечающих потребностям бизнеса, а затем в обеспечении того, чтобы эти команды могли надежно взаимодействовать с командой разработчиков продукта.

Прежде всего, если вы лидер, который надеется сделать экспериментирование неотъемлемой частью стратегической разработки продуктов вашей компании, вам необходимо постоянно давать понять о своей приверженности непрерывному обучению и принятию решений на основе данных.

ТЕХНОЛОГИИ И АНАЛИТИКА 74 Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

БЫСТРОЕ И ТЩАТЕЛЬНОЕ экспериментирование становится стратегическим императивом в эпоху генеративного ИИ. Фирмы, которые развивают способность тестировать, учиться и адаптироваться в режиме реального времени — как внутри компании, так и в своих экосистемах, — будут иметь лучшие возможности для преобразования технологического потенциала в организационное преимущество. Вот неудобная правда: пока вы обсуждаете стратегию генеративного ИИ, ваши конкуренты могут систематически изучать то, что работает. Принимая экспериментирование как дисциплину, предприятия могут превратить неопределенность в источник стратегического отличия, и тем самым они могут формировать будущее работы.

HBR Reprint R2601W

ЙОХАННЕС БЕРНДТ — старший менеджер проектов в подразделении «Люди и организационная стратегия» в Siemens.

ФЛОРИАН ЭНГЛЬМАЙЕР — профессор организационной экономики в Мюнхенском университете Людвига-Максимилиана (LMU).

РАФФАЭЛЛА САДУН — профессор делового администрирования имени Чарльза Э. Уилсона в Гарвардской школе бизнеса, сопредседатель проекта «Управление будущим работы» и председатель совета директоров Harvard Business Publishing.

ХОРХЕ ТАМАЙО — доцент в отделе стратегии Гарвардской школы бизнеса.

НИКОЛАУС ФОН ХЕСЛЕР — глобальный руководитель подразделения «Люди и организационная стратегия» в Siemens.

Фирмы, которые развивают способность тестировать, учиться и адаптироваться в режиме реального времени, будут иметь лучшие возможности для преобразования технологического потенциала в организационное преимущество.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 75

Стратегии переговоров

Структурные ловушки, которые подрывают переговоры предприятий — и как их избежать.

Дэнни Эртел Партнер, Vantage Partners

АВТОР ИЛЛЮСТРАТОР РАЙАН СНУК Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 77

Переговоры предприятий часто не позволяют извлечь максимальную ценность, потому что переговорщики попадают в две структурные ловушки: агентскую, когда стимулы заключителей сделок расходятся со стимулами предприятия, и согласования, когда предварительные одобрения заинтересованных сторон запирают сделки в жесткие условия по принципу наименьшего общего знаменателя.

Компаниям следует переопределить роль переговорщика как решателя проблем. Это означает замену заранее установленного консенсуса постоянными консультациями и преобразование советов по рассмотрению сделок в советы по ценности сделок, которые дают переговорщикам рыча...

...и обеспечивать творческие компромиссы.

Следующие шаги

Руководители могут ускорить транзакции и добиться более сильных результатов, прояснив, какие вопросы стоит обсуждать, наделив переговорщиков полномочиями искать решения, а не защищать уступки, и создав межфункциональные форумы, поддерживающие создание ценности.

Сложные переговоры в крупных организациях часто терпят неудачу — не потому, что переговорщики неопытны или неквалифицированы, а потому, что они ограничены двумя структурными проблемами: агентской проблемой и проблемой согласования, а также тем, как организации справляются с этими проблемами.

Harvard Business Review January–February 2026

Эти проблемы поглощают дефицитные ресурсы, выкачивают ценность из перспективных сделок и выставляют даже самых опытных специалистов по заключению сделок неэффективными.

Агентская проблема возникает из-за того, что переговорщики действуют от имени своих организаций, однако их стимулы и толерантность к риску могут не полностью совпадать с таковыми у предприятия. Переговорщики по продажам могут предпочесть любую сделку отсутствию сделки, потому что закрытие продажи увеличивает их комиссионные или бонус; руководители по закупкам, жонглирующие десятками поставщиков, могут согласиться быстрее, вместо того чтобы настаивать на лучших условиях, потому что они ограничены во времени.

Чтобы защититься от таких неоптимальных результатов, многие организации узко ограничивают полномочия переговорщиков, заставляя специалистов по сделкам неоднократно возвращаться к вышестоящему руководству для получения одобрения на дальнейшие уступки. Это замедляет процесс, подрывает доверие и лишает переговорщиков возможности творчески решать проблемы за столом переговоров. Переговорщики на передовой часто чувствуют себя скорее курьерами, чем создателями сделок.

По мере усложнения сделок проблема согласования усугубляет задачу. В мультипродуктовых, мультирегиональных или межфункциональных сделках заинтересованные стороны хотят защитить свои собственные приоритеты — цену, риски, сроки или другие области. Например, руководителя отдела продаж в первую очередь волнуют цены и выручка; вице-президент по инжинирингу сосредоточен на сроках; юридическая команда хочет минимизировать риски.

Составление сделки, которая удовлетворит эти заинтересованные стороны, требует предварительных внутренних переговоров. Чтобы заставить их прийти к предпереговорному консенсусу, обычно требуется согласие на самые консервативные минимумы, приемлемые для всех. Как только эти пороги установлены, у переговорщиков остается мало пространства для изучения компромиссов или изобретательных решений. Если контрагент не примет предварительно утвержденные условия, переговорщик должен возобновить внутренние дебаты о том, какие заинтересованные стороны пойдут на какие уступки, затягивая процесс и подрывая доверие с обеих сторон.

Вместе проблемы агентских отношений и согласования оставляют многих переговорщиков связанными по рукам и ногам. Не имея возможности изучить варианты, которые могли бы создать ценность, они застревают в обмене предложениями по принципу «наименьшего общего знаменателя» с одинаково ограниченными контрагентами. Результаты предсказуемы: более медленные циклы, более слабые сделки и упущенные возможности.

Это известные проблемы. Покойный Роджер Фишер, профессор Гарвардской школы права и основатель Гарвардского переговорного проекта, который помог определить современную теорию переговоров, предложил способы их решения десятилетия назад в контексте международной дипломатии. Его совет заключался в интеграции внутренних и внешних переговоров, рассматривая внутреннее согласование как часть самих переговоров. Теоретически это позволяет переговорщикам выявлять творческие варианты внутри компании и выстраивать согласование вокруг этих вариантов.

Однако на практике согласование между разрозненными подразделениями часто вырождается в то, что заинтересованные стороны завышают минимальные требования, чтобы защитить свои приоритеты, ожидая, что позже им придется пойти на дальнейшие уступки. Это оставляет корпоративных переговорщиков загнанными в угол нереалистичными требованиями.

Организации пытались решить эту проблему, но многие из их решений только ухудшили ситуацию. Одна глобальная консалтинговая фирма, например, приняла «ограждения» (guardrails), предназначенные для того, чтобы дать переговорщикам полномочия быстро закрывать сделки. Они включали предварительно утвержденные уступки по конкретным условиям — например, разрешение на ужесточение обязательств по защите данных, если клиент соглашался на определенные обязательства по безопасности.

На бумаге это означало, что переговорщики могли действовать быстро, не обращаясь к заинтересованным сторонам при каждом изменении. Однако на практике список условий стал настолько длинным и ограничивающим, что «ограждения» почти никогда не соответствовали реалиям живых переговоров. Как выразился один ведущий переговорщик, выигрыш сделки в рамках жестких «ограждений» «никогда не случается». В условиях конкурентных рынков переговорщики неизбежно возвращаются за стол внутренних переговоров — часто многократно. Действительно, почти все корпоративные переговорщики, с которыми я работал, жаловались, что тратят больше времени на внутренние переговоры, чем на внешние, что наносит ущерб их авторитету, портит отношения и задерживает результаты.

Та же динамика наблюдается и при масштабировании. Чтобы справиться с тысячами более мелких переговоров, компании часто удваивают ограничения, вручая переговорщикам жесткие инструкции (playbooks) и разрешая только предварительно утвержденные уступки. Все, что выходит за рамки инструкции, требует эскалации, расстраивая как переговорщиков, так и контрагентов (которые могут предложить свои собственные стандартные формы).

Для переговоров с высокими ставками вместо инструкций некоторые компании полагаются на советы по рассмотрению сделок (deal review boards — DRB), которые просто копируют процесс с участием более высокопоставленных участников, которые предварительно утверждают некоторые условия, а затем дозируют дополнительные уступки. (Чтобы узнать о лучшем подходе, см. «Что делает процесс рассмотрения эффективным?»)

Хорошая новость заключается в том, что и агентскую проблему, и проблему согласования можно решить — но только переосмыслив, что это

Проблемы агентских отношений и согласования выкачивают ценность из перспективных сделок и выставляют даже самых опытных специалистов по заключению сделок неэффективными.

Harvard Business Review January–February 2026 79

означает проведение корпоративных переговоров. Во-первых, организациям необходимо решить, какие сделки и вопросы вообще стоит обсуждать, и убрать остальные со стола. Далее им нужно привлечь новый тип переговорщика: не «агента» с ограниченными полномочиями, а специалиста по решению проблем, которому поручено разработать бизнес-план, а не давать обязательства. Наконец, вместо того чтобы полагаться на предварительный внутренний консенсус, организации должны поощрять активное и постоянное формирование сделки наделенными полномочиями лицами, принимающими решения.

В следующих разделах приведены практические шаги, которые организации могут предпринять для ведения переговоров по сделкам целостным, творческим и своевременным образом, вместо того чтобы работать через медленные, неэффективные и устаревшие механизмы делегирования и рассмотрения.

Не ведите переговоры по каждому существенному вопросу

Ортодоксальный подход к переговорам гласит: чем больше вопросов на столе, тем больше у переговорщиков пространства для творчества. (Переговоры по одному вопросу, в конце концов, представляют собой игру с нулевой суммой, не давая участникам сделки возможности обнаружить и совершить ценные обмены). Этот принцип работает в простых переговорах, но в крупных предприятиях, борющихся с проблемами агентских отношений и согласования, он не работает. Каждое изменение в рамках параметров переговоров потребляет время и энергию.

Качественное ведение переговоров в масштабе — по сотням сделок — означает избирательность в том, где вы тратите эти ресурсы. Не каждая сделка заслуживает серьезных усилий по переговорам, и не каждый вопрос в рамках сложной сделки стоит того, чтобы за него бороться.

Ключ в том, чтобы понять, какие вопросы в каких переговорах имеют наибольшее влияние. Важно не то, насколько велик вопрос или какой потенциальной ценностью или риском он обладает, а то, какая часть этой ценности или риска действительно стоит на кону в переговорах. Переговорщики должны спросить себя: насколько реально изменится результат, если мы будем вести жесткие переговоры, а не просто примем разумный рыночный стандарт? Если разница невелика, отдача от полномасштабного переговорного процесса низка.

Действительно, в большинстве контрактов большинство условий можно решить, согласившись на стандарты «золотой середины» без ущерба для ценности или увеличения риска. Как говорит один партнер из топ-20 глобальных юридических фирм, с которым я регулярно работаю: «Я всегда говорю своим клиентам, что если они хотят сэкономить на юридических расходах без реальной потери ценности или дополнительного риска, давайте начнем с «рыночных стандартных условий» для большинства вопросов».

На зрелых транзакционных рынках, таких как рынок еврооблигаций, такой подход уже является стандартным, и сделки часто проходят на в значительной степени стандартизированных условиях с некоторыми тщательно согласованными (но сравнительно немногими) корректировками. Согласно гражданскому кодексу Германии, определенные договорные средства защиты применяются автоматически по закону — и в некоторых случаях эти средства защиты на самом деле сильнее, если контракт не был подвергнут серьезным переговорам.

Как компании используют агентный ИИ для ведения переговоров

Роль генеративного ИИ в переговорах по контрактам быстро меняется — от вспомогательного инструмента к инструменту, который в некоторых случаях может автономно вести переговоры по полным контрактам с людьми-контрагентами или даже с другими ботами.

Годами системы управления контрактами могли анализировать большие объемы соглашений и отмечать вопросы, требующие внимания — например, контракты с клиентами, срок действия которых подходит к концу, или пункты, не соответствующие текущей политике.

Сегодня эти системы идут дальше. Они не просто анализируют и сообщают; они активно поддерживают переговорщиков, помогая им готовиться к конкретным сделкам, предлагая стратегии или пересматривая черновики, чтобы устранить разрывы между шаблонами компании и предложенными контрагентом изменениями.

Полностью автономные переговоры пока ограничены соглашениями о закупках относительно низкой стоимости. Но ранние последователи, такие как Walmart и Maersk, показали, что это возможно. Определив ключевые параметры и компромиссы заранее, эти компании использовали агентов ИИ для успешного завершения тысяч переговоров с людьми-контрагентами.

Насколько быстро распространится эта практика — и насколько сложными могут стать эти переговоры под руководством ИИ — еще предстоит увидеть. В этих первоначальных случаях внедрение было проще, потому что многие из этих «хвостовых» (tail-end) контрактов с поставщиками вообще не обсуждались бы. Любые переговоры, даже автоматизированные, повышали ценность за счет обеспечения компромиссов по условиям оплаты, графикам поставок, пунктам о расторжении и многому другому.

Тем временем в исследовательских условиях боты уже ведут переговоры напрямую друг с другом. На конкурсе ИИ-переговоров MIT 2025 года более 200 агентов ИИ соревновались в сценариях со множеством вопросов, тестируя различные стратегии переговоров по круговой системе. Результаты показали не только то, что боты могут достигать соглашений по множеству вопросов, но и то, что различные стратегии существенно влияют как на вероятность соглашения, так и на объем созданной ценности.

По мере развития этих возможностей компании будут все больше полагаться на технологии для переговоров, в которых они в любом случае жестко ограничивали бы полномочия людей — освобождая переговорщиков-людей, чтобы они могли сосредоточиться на сложных сделках с высокими ставками, где креативность и суждение имеют наибольшее значение.

Harvard Business Review January–February 2026

Большинство сделок по сути сводятся к администрированию транзакции — распределению обязанностей, определению сроков и распределению стандартных рисков. Если возможные решения могут быть нанесены на карту заранее, человеческое творчество и решение проблем не требуются. Действительно, технологии могут просто облегчить сопоставление приоритетов каждой стороны.

Все чаще такие компании, как Walmart, Maersk и другие, полагаются на агентов генеративного ИИ для разработки многопрофильных сделок в рамках установленных параметров. (См. «Как компании используют агентный ИИ для ведения переговоров».) Даже когда вопросы представляют собой игру с нулевой суммой, если рыночные нормы в значительной степени определяют результат, нет особой необходимости привлекать квалифицированных переговорщиков. Что нужно таким сделкам, так это скорость: быстро решить, возможна ли сделка, закрыть ее, если да, и двигаться дальше.

Один из способов сделать этот выбор более дисциплинированным — это просмотреть компаниям свою фактическую историю заключения контрактов. Анализируя предыдущие сделки, организации могут увидеть, насколько сильно на самом деле варьировались результаты по любому данному вопросу — и заранее решить, по каким из них вести переговоры энергичн

...и какие из них быстро решить на рыночных условиях. Эта дисциплина высвобождает время переговоров и креативность для тех немногих вопросов, где переговоры могут действительно изменить результат.

Например, я работал с глобальной технологической компанией над сравнительным анализом ключевых условий в ее контрактах с клиентами и сопоставлением их с фактическим опытом по контрактным претензиям. Компания пришла к двум выводам: во-первых, ее подход действительно был более несклонным к риску, чем преобладающие рыночные условия. Во-вторых, переговоры о получении условий «лучше рыночных» обходились слишком дорого с точки зрения времени, энергии и деловой репутации по сравнению с полученной ценностью. Теперь компания управляет рисками на уровне портфеля и стандартизировала аспекты реализации проектов, что позволяет ей брать на себя контракты с более жесткими условиями без увеличения общей подверженности риску.

Не наделяйте переговорщиков полномочиями принимать решения

Это может показаться нелогичным, но способ дать переговорщикам возможность добиться лучших результатов за столом переговоров заключается не в предоставлении им больших полномочий, а в том, чтобы не давать им никаких. Вместо того чтобы пытаться вести переговоры друг с другом через узкий канал агентов, которые могут идти на ограниченные уступки, компаниям следует привлекать к столу переговоров все предприятие целиком через представителей, играющих иную роль. В сложных коммерческих организациях для переговорщиков полезнее понимать проблему, изучать возможные решения и возвращаться к лицам, принимающим решения на предприятии, с предложенным бизнес-планом.

С практической точки зрения это не радикальное изменение: переговорщики на самом деле никогда не решают, какие сделки компания примет, а какие нет; реальная проблема заключается в том, что руководители часто решают, какими полномочиями обладают переговорщики, не узнав предварительно, какие креативные решения могут возникнуть в диалогах с контрагентами. Чтобы минимизировать агентский риск, лица, принимающие решения, устанавливают желаемые лимиты перед переговорами, а затем постепенно снижают свои притязания в ходе раундов предложений и контрпредложений.

Лишая переговорщиков полномочий брать на себя обязательства, вы устраняете риск того, что они пойдут на корыстные уступки только ради закрытия сделки — что напрямую решает агентскую проблему. И поскольку их работа становится изучением вариантов, а не защитой предварительно утвержденных минимумов, они могут вовлекать контрагентов в творческое решение проблем, не вызывая внутренних вето, что помогает обойти проблему согласования. Окончательные решения принимаются только после того, как все жизнеспособные решения становятся понятны, что дает лицам, принимающим решения, лучшую информацию и большую гибкость, чем если бы они были скованы ранним консенсусом.

Добавление гибкости в процесс консультаций не обязательно замедляет переговоры. Из-за агентской проблемы первоначальное делегирование полномочий переговорщикам, даже в умеренно сложных коммерческих сделках, редко бывает достаточным для получения согласия. Переговорщикам неизбежно приходится возвращаться за утверждением дополнительных уступок, которые они получают только после дальнейших трудоемких внутренних торгов. И к этому моменту они уже находятся на пути обмена уступками со своим контрагентом и уменьшения «пирога».

Вместо этого переговорщикам следует начинать процесс внешних переговоров с изучения способов создания ценности и возвращаться с идеями и рекомендациями, а не с запросами на уступки. В этом сценарии надежная подготовка со стороны переговорщиков приобретет еще большее значение: вместо того чтобы просто знать пределы своих полномочий, переговорщики должны быть готовы обсуждать проблему или возможность более глубоко и искать пути ее решения. Им также нужно будет понимать, какими могут быть их альтернативы отказу от сделки (walkaway alternatives), чтобы они осознавали, какие виды решений вряд ли сработают.

Безусловно, специалистам по заключению сделок придется изменить свое мышление.

Компаниям необходимо привлечь новый тип переговорщика: не «агента» с ограниченными полномочиями, а решателя проблем, которому поручено разработать бизнес-план.

Многие переговорщики поначалу будут сопротивляться, когда им скажут, что у них нет никаких полномочий брать на себя обязательства. Но по сравнению с практическими решениями, которые они действительно свободны принимать сегодня, полномочия исследовать, создавать и рекомендовать являются гораздо более ценными и расширяющими возможности.

Один пример того, как этот подход работает на практике, дает технологическая компания среднего размера, которую я консультировал. Она продлевала критически важную сделку на 180 миллионов долларов с гораздо более крупным партнером — контракт настолько важный, что высшее руководство вело переговоры напрямую, хотя никто из руководителей не имел полномочий брать на себя юридически обязывающие обязательства. Окончательное утверждение оставалось за советом директоров.

Переговорщики поняли, что запрос у совета директоров традиционного мандата «Каков минимум, на который мы согласимся?» обречет их на гонку ко дну. Вместо этого они запросили полномочия изучить несколько инновационных структур с действующим партнером и начать второй раунд переговоров — без обязательств — с крайне нелюбимым альтернативным партнером, который на самом деле был конкурентом фирмы.

Члены совета директоров поначалу отказывались даже разговаривать с этим альтернативным партнером, но когда их спросили, что они будут делать, если предпочтительный партнер откажется предложить гарантированный доход, они согласились, что следует по крайней мере изучить этот вариант при условии, что никакие обязательства не будут приняты без их явного одобрения. В течение следующих нескольких месяцев альтернативный партнер оказался меньшей угрозой и более жизнеспособным вариантом, предлагая гибкие структуры и внося существенную ценность. Альтернативный партнер был готов не просто взаимодействовать по обязательствам о доходах, но и налаживать отношения и сотрудничать по другим видам продуктов и технологий.

По мере того как восприятие совета директоров менялось, люди в переговорной команде осознали, что у них есть жизнеспособная альтернатива отказу от сделки, и их уверенность и авторитет в отношениях с действующим партнером выросли. Опираясь на рычаг влияния в виде привлекательной альтернативы, компания успешно заключила гораздо более выгодную сделку со своим действующим партнером стоимостью почти 1 миллиард долларов.

Компании также могут использовать этот подход для управления портфелем переговоров. Ведущая глобальная нефтегазовая компания, ведущая переговоры по крупным сделкам по всему миру, требует от своих коммерческих переговорщиков — у которых нет полномочий брать на себя юридически обязывающие обязательства — составлять собственные мандаты, используя стандартный шаблон. Ожидается, что каждый переговорщик составит карту приоритетов организации, определит альтернативы отказу от сделки, разработает гипотезы для проверки с контрагентом и набросает возможные варианты, достойные изучения.

Те, кто принимает этот процесс, находят его вдохновляющим: они вступают в переговоры, точно зная, какие проблемы они пытаются решить, почему они предпочитают определенные решения и как предлагаемые результаты соотносятся с реалистичными альтернативами. Например, при продаже активов они заключали сделки с покупателями, предлагающими более низкую цену покупки, но большую уверенность в передаче рисков и долгосрочных потоках доходов. Привязывая мандаты к бизнес-плану переговоров, а не к узкому набору предварительно утвержденных позиций, компания обеспечивает более быстрые и эффективные компромиссы и сделки, создающие большую ценность.

Не ищите консенсуса по лимитам до начала переговоров

Следствием отказа в предоставлении переговорщикам полномочий по принятию обязательств является отсутствие требования просить каждое ключевое заинтересованное лицо (стейкхолдера) согласовывать возможные уступки еще до начала переговоров. Решая агентские проблемы, вы также смягчаете проблему согласования.

Как отмечалось ранее, когда людей просят заранее зафиксировать их минимально приемлемые условия, они часто завышают их, чтобы защитить себя. Они полагают, что позже на них будут давить, требуя уступок, поэтому они начинают с утверждения, что преувеличенная позиция является необходимостью. Это означает, что реальные резервные альтернативы организации остаются скрытыми даже от ее собственных переговорщиков. В результате окончательные решения основываются на неверной информации, и сделки, которые могли бы сработать, иногда отклоняются — или проходят, но на худших условиях, чем необходимо.

Ранние согласования также загоняют переговорщиков в жесткие рамки позиций. Если предварительно утвержденные условия не соответствуют тому, что необходимо для успешного заключения перспективной сделки, переговорщик вынужден сделать паузу, вернуться к стейкхолдерам и попытаться получить новые одобрения. Опять же, это замедляет процесс, расстраивает контрагента и подрывает доверие к переговорщику. В частных коммерческих переговорах это обычно происходит за кулисами и редко выносится на публику. Однако весь мир наблюдал за тем, как Великобритания с трудом преодолевала три с половиной года переговоров с ЕС, пока каждая сторона проходила раунд за раундом попыток достичь внутреннего консенсуса (с 27 обладателями права вето на стороне ЕС), каждый раз (кроме последнего) обнаруживая, что согласованные условия, которые они могли предложить за столом переговоров, были недостаточными.

Лучший подход заключается в том, чтобы рассматривать взаимодействие со стейкхолдерами как постоянный двусторонний разговор, в котором переговорщики информируют стейкхолдеров о том, что они узнают, одновременно изучая их потребности и ограничения. Цель — продолжать решать проблемы, а не фиксировать инструкции.

Возьмем сделку, включающую поставки продукции и послепродажную поддержку. Традиционный подход заключался бы в фиксации уровней цен в зависимости от объема независимо от минимальных условий оплаты и отдельно от обязательств по уровню технической поддержки. Лучший подход дает переговорщикам пространство для изучения компромиссов по различным вопросам посредством ранних консультаций со стейкхолдерами. Они могут проверить с руководителями бизнес-подразделений, как различные объемы и графики поставок могут повлиять на оборачиваемость запасов. Они могут обсудить с финансовым отделом, может ли повышение эффективности активов оправдать принятие менее привлекательных условий оплаты. И они могут поработать с сервисными службами, чтобы оценить, потребует ли конкретный график поставок увеличения сервисных мощностей и какова будет стоимость этого.

Не менее важно то, что они могут установить ожидания: Каких стейкхолдеров приглашают поделиться своими предпочтениями? Делятся ли они данными? Предлагают ли потенциальные решения? Или они ожидают права вето? Без этой ясности приглашение людей в процесс создает лишь больше трений.

При грамотном подходе этот метод расширяет возможности переговорщиков и, возможно, несколько смягчает лишение их полномочий на принятие обязательств. Они вольны изучать широкий спектр вариантов со своими контрагентами, адаптироваться по мере поступления новой информации и приносить наиболее перспективные решения, не будучи пойманными в ловушку преждевременных обязательств, принятых на основе неполной информации о том, что возможно. Стейкхолдеры не принимают окончательного решения «да/нет» до самого конца, когда переговорщики могут изложить все жизнеспособные варианты сделок.

Команда цепочки поставок в розничной торговле, с которой я работал, использовала этот подход для выполнения директивы совета директоров по диверсификации и уходу от единственного мощного оптовика без нарушения ценообразования или обслуживания. Сначала члены команды пытались согласовать всех заранее, но в итоге получили более дюжины страниц противоречивых требований «должно быть» и «не должно быть». Они сменили тактику, объяснив стейкхолдерам, что будут изучать различные варианты сотрудничества с поставщиком, но не дадут никаких обещаний до финального рассмотрения советом директоров. Они установили регулярный график обновлений, что позволило им проверять идеи, получать обратную связь и вносить корректировки по ходу дела.

За столом переговоров они рассматривали креативные ходы — такие как партнерство с поставщиком в более прибыльных линейках продуктов для компенсации потерь от перевода заказов в другие места — и сосредоточили изменения в регионах, где у поставщика было меньше интереса. За кулисами члены команды также готовились уйти, если потребуется, получив одобрение на значительное ускорение инвестиций в ИТ, которые позволили бы реализовать модель с несколькими оптовиками. Это сочетание креативности во время переговоров и подготовки вне их дало им рычаги влияния для заключения более выгодной сделки и успешной диверсификации базы поставщиков компании — стратегии, которую она продолжала развивать в последующие годы.

Не полагайтесь на реактивные проверки сделок

Вооруженные силы США

...располагает ежегодным бюджетом на закупки в размере около 170 миллиардов долларов. Эти деньги финансируют огромные сделки во всех родах войск, и даже в рамках одного вида вооруженных сил различные управления часто ведут переговоры со многими одними и теми же влиятельными поставщиками. Тем не менее, синергия реализуется не всегда. Подразделения часто работают изолированно, упуская шансы объединить покупательную способность, скоординировать условия или создать прецеденты, которые могли бы улучшить рычаги влияния в будущих переговорах. Осознавая это, по крайней мере одна служба, с которой я работал, начала экспериментировать со способами объединения закупок между управлениями — и даже между родственными службами — с течением времени. Цель состоит в том, чтобы усилить способность влиять на поставщиков из единственного источника, которые доминируют на ключевых рынках. Когда одна служба взаимодействует с другой по поводу закупки аналогичных систем вооружения у того же производителя, они находят способы улучшить сделку для правительства в целом. Один из ранних уроков: настоящий рычаг влияния появляется только тогда, когда существует устойчивое межведомственное сотрудничество, поддерживаемое надлежащим форумом для обмена информацией, а также данными и анализом, которые дают переговорщикам истинное представление о поле деятельности всего предприятия.

Частный сектор также располагает форумом для проведения переговоров в масштабах всего предприятия — DRB (совет по рассмотрению сделок). DRB служит местом, где переговорная команда может выполнить свои обязательства по предварительному согласованию переговоров и получить поэтапные одобрения, но он может быть гораздо большим, если его переосмыслить как совет по ценности сделки (DVB): орган, который действует на упреждение, преодолевает разрозненность и ориентирован на создание ценности. Роль DVB заключается не только в одобрении сделок, но и в помощи переговорщикам в преодолении двух распространенных структурных недостатков.

Недостаток видимости.

В крупных организациях переговорщики могут не знать, что другие части компании ведут переговоры с тем же клиентом или поставщиком, или о будущих возможностях, которые можно было бы увязать с текущими переговорами для большего рычага влияния.

Недостаточный охват.

Без поддержки переговорщики могут быть вынуждены заключать сделки по принципу «наименьшего общего знаменателя», которые удовлетворяют минимальные требования каждой заинтересованной стороны, но упускают возможности

→ Чего мы не понимаем в интересах нашего контрагента?

→ Какие дополнительные идеи следует изучить переговорной команде?

→ Можем ли мы улучшить результат сделки, устранив какие-либо внутренние барьеры, ограничивающие возможные решения? | Чтобы интегрировать инсайты и разработать лучшие решения, поощряйте итеративные консультации между представителями за столом переговоров и ключевыми заинтересованными сторонами. Для эффективности сокращайте количество заинтересованных сторон, вовлеченных в процесс, по мере созревания сделки. | |---| | → Какие неопределенности остаются?

→ На кого больше всего повлияют эти потенциальные изменения? | Чтобы стимулировать лучшее создание ценности и поддержку, вовлекайте и консультируйте заинтересованные стороны на ранних этапах. | |---| | → Кого волнует эта сделка?

→ Существуют ли вопросы или стороны, которые могут существенно повлиять на ценность при подписании или после него? | (Принцип подразумевается в контексте общего дизайна процесса) |

Что делает процесс рассмотрения сделок эффективным?

Типичные системы рассмотрения сделок — часто называемые советами по рассмотрению сделок (DRB) — эволюционировали из капитальных проектов, а не из сложных переговоров. Но если капитальный проект может быть одобрен или отклонен на основе прогнозируемых рисков и доходов, то потенциальная сделка требует догадок о том, что контрагент может быть готов принять, что неизбежно приводит к дроблению полномочий. Лучший подход для коммерческих переговоров — диагностировать элементы или перспективы, которые могут отсутствовать в сделке, и изучить внутренние побочные сделки или компромиссы на уровне предприятия.

СТРАТЕГИИ ПЕРЕГОВОРОВ

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

для совершения творческих компромиссов или принятия решений о рисках сделки в контексте более широкого портфеля аналогичных сделок.

Хорошо работающий DVB может помочь на обоих фронтах. Предоставление корпоративного взгляда на контекст сделки гарантирует, что переговорщики увидят связи — текущие и будущие, — которые могут укрепить их позиции. А содействие внутренним побочным сделкам, компенсирующим части организации, которые в противном случае могли бы заблокировать предложение, расширяет диапазон жизнеспособных решений. Тот же принцип лежит в основе переговоров по глобальным договорам: компенсация «проигравшим» внутри (то есть, компенсация негативных последствий для членов коалиции, чьи приоритеты не могут быть легко удовлетворены сделкой, способной получить общее одобрение) может развязать руки переговорщикам для заключения лучшей сделки.

Некоторые структуры уже обеспечивают такую видимость и охват, хотя и выборочно. Например, многие крупные предприятия используют программы стратегического управления взаимоотношениями с поставщиками, возлагая конечную ответственность за критически важного для всего предприятия поставщика на небольшую команду или даже на одного руководителя. Эта команда может балансировать приоритеты между программами, инвестициями и совместными предприятиями. В результате переговорщики могут получить поддержку в формировании сделок с этим поставщиком, которые поднимаются над тактическими деталями конкретной закупки и извлекают выгоду из компромиссов между более узкими приоритетами отдельных заинтересованных сторон, например, в инженерном отделе, финансах и управлении запасами.

Одна организация, с которой я работал, использует DVB для важных взаимодействий с клиентами. Как это часто бывает в глобальных контрактах на аутсорсинг, некоторые направления услуг или регионы могут играть лишь небольшую роль в глобальном развертывании, но от них все же ожидается значительных первоначальных инвестиций в соблюдение требований или обслуживание. Без внутренней компенсации они могли бы отказаться, даже если сделка имеет смысл для фирмы в целом. DVB организации вмешивается, чтобы решить эту проблему — находя способы покрыть эти первоначальные расходы из общих доходов от сделки, чтобы компания могла продвигаться вперед с глобальным решением. Все больше фирм, оказывающих профессиональные услуги, также используют ту или иную версию DVB для гарантирования рисков, присущих сделкам, основанным на результатах, по всему своему портфелю.

Роль DVB также должна меняться на протяжении жизни сделки. На раннем этапе он помогает переговорщикам управлять ожиданиями заинтересованных сторон и разрабатывать «воронку консультаций»: широкий вклад в начале, сужающийся по мере формирования сделки. Во время переговоров DVB подталкивает участников сделки к изучению множества способов создания ценности, тестированию идей как с контрагентами, так и с внутренними заинтересованными сторонами, а также к улучшению лучшей альтернативы переговорному соглашению (BATNA) компании на случай, если сделка сорвется. По мере продвижения переговоров DVB становится партнером по решению проблем, ищущим способы сделать сделку лучше: выявление точек воздействия между разрозненными подразделениями, обеспечение стратегических компромиссов и внесение внутренних корректировок, открывающих ценность.

Наконец, когда сделка почти завершена, задача DVB — помочь организации принять решение: должны ли мы принять эту сделку или уйти к нашей BATNA? К этому моменту группа окончательных лиц, принимающих решения, может быть довольно небольшой, поскольку другие заинтересованные стороны уже имели возможность формировать сделку и решать свои проблемы по ходу дела.

Я видел, как организации идут разными путями к внедрению той или иной версии DVB. Создание дополнительного уровня рассмотрения сделок, стоящего над другими уровнями утверждения, может добавить бюрократии и задержек, фактически не обеспечивая проактивного формирования сделки и создания ценности. Предоставление существующему DRB возможности развивать свой мандат и внедрять необходимые возможности — это лучший путь. Другой путь — полностью заменить DRB или создать специально построенный DVB для переговоров, которые больше всего нуждаются в поддержке между разрозненными подразделениями, и разместить его близко к действию и соответствующим заинтересованным сторонам.

Отход от

модели «переговорщик-агент» — где полномочия ограничены консенсусом — требует нового подхода. Для сложных переговоров, которые пересекают организационные разрозненные структуры, это означает переопределение роли переговорщика, переосмысление того, когда и как лица, принимающие решения, одобряют условия, и сохранение вовлеченности во внутреннее решение проблем, которое стимулирует внешний успех.

Некоторые организации уже применяют этот подход для своих самых важных сделок. Его масштабирование требует понимания того, по каким сделкам и вопросам не следует вести переговоры, реструктуризации процессов подготовки и рассмотрения, а также оснащения переговорщиков мандатом на решение проблем. Это непросто, но отдача существенна: более быстрые циклы по рутинным вопросам и лучшие, более ценные результаты по сделкам, которые имеют наибольшее значение.

HBR Reprint R2601D

ДЭННИ ЭРТЕЛЬ — партнер в Vantage Partners, глобальной консалтинговой компании, специализирующейся на стратегических партнерствах и сложных переговорах.

Настоящий рычаг влияния появляется, когда существует межведомственное сотрудничество, поддерживаемое форумом для обмена информацией, а также данными и анализом, которые предлагают взгляд на уровне предприятия.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 85

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

Управление проектами

ФОТОГРАФ АВТОРА МИКО ОКАДА

Генеральные директора должны поставить проекты, а не операции, в центр того, как их компании создают ценность. Вот как это сделать.

Антонио Ньето-Родригес

CEO, Projects & Company

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 87

Именно так реализуются стратегии. Именно так внедряются инновации. Это стало совершенно ясно в 2020 году, когда пандемия Covid-19 перевернула старые способы ведения бизнеса во всем мире. Организации повсюду спешно создавали цифровые инфраструктуры, перестраивали глобальные цепочки поставок и запускали новые услуги — за дни, а не годы. Трансформация была срочно необходима, и проекты были единственным способом ее осуществления. Практически каждый в ту эпоху, от сотрудников начального уровня до генерального директора, стал руководителем проектов, признавали это люди или нет.

Примерно в то время я утверждал в статье «Проектная экономика наступила» (HBR, ноябрь–декабрь 2021 г.), что мы находимся в поворотной точке в истории бизнеса: если раньше компании традиционно создавали ценность через свои операции (фокусируясь на масштабе, эффективности и превосходстве сервиса), то теперь впервые проекты стали основными двигателями создания ценности.

Эта идея нашла отклик во всех отраслях, и за последние четыре года многие компании пытались адаптироваться к этой новой реальности, добившись некоторых многообещающих результатов. Они обучили больше руководителей проектов, создали центры компетенций и офисы управления проектами, повысили квалификацию менеджеров среднего звена и внедрили лучшее управление. Исполнение теперь более последовательно, фреймворки лучше понимаются, а сроки стали яснее.

Тем не менее, уровень неудач остается упорно высоким, а создание ценности — неуловимым. Почему? Потому что слишком много организаций сегодня подходят к проектам с операционным мышлением, которое ставит во главу угла иерархию, контроль, стабильность и эффективность. И они продолжают совершать множество ошибок, среди которых:

• принятие на себя слишком большого количества инициатив и слишком тонкое распыление ресурсов

• принятие результата (output) за ценность и измерение того, что легко, а не того, что важно

• неспособность задействовать полностью выделенные кросс-функциональные команды

• опора на длительные, сложные усилия по трансформации вместо коротких, управляемых

• неназначение активных исполнительных спонсоров, которые уделяют достаточно времени проектам и несут ответственность за их результаты

• аутсорсинг трансформации консультантам вместо наращивания внутренних возможностей

• неспособность быстро закрывать неэффективные проекты — или вообще закрывать их — из-за страха быть обвиненным

Конечно, все это проблемы управления проектами. Но они также свидетельствуют о чем-то более глубоком: чтобы соответствовать сегодняшним требованиям постоянной трансформации, мы не можем просто сосредоточиться на лучшем управлении проектами. Мы также должны мыслить иначе об организационном дизайне, лидерстве и создании ценности.

В этой статье я представлю идею проектно-ориентированной организации: новой модели предприятия, которая помещает проекты в центр того, как компании структурированы, как ими управляют и как они генерируют ценность. Это естественный следующий шаг за пределами гибкой (agile) организации — идеи 20-летней давности, которая, будучи революционной в свое время, больше не может полностью решать масштаб и сложность трансформации сегодня.

За пределами Agile

В последние десятилетия гибкая организация стала идеальной моделью того, как справляться с быстрым, технологически ориентированным миром.

Гибкий подход (agile) внедрил критически важные инновации: небольшие команды, более короткие циклы обратной связи, клиентоориентированный дизайн и итеративную разработку. Эти инструменты помогли компаниям освободиться от жестких моделей планирования и быстрее адаптироваться. Но сегодня организации сталкиваются с проблемами, для решения которых agile-структуры никогда не предназначались. Целые отрасли

В среде постоянных изменений проекты — это то, как бизнес эволюционирует, адаптируется и растет.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ 88 Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

Компании сталкиваются с непрекращающимися переменами, но большинство из них по-прежнему подходят к проектам с операционным мышлением — фокусируясь на эффективности, иерархии и контроле. В результате усилия по трансформации буксуют, ресурсы распыляются слишком тонко, а создание ценности остается недостижимым.

Лидерам необходимо принять новую модель предприятия, которая ставит проекты в центр того, как компании структурированы, как ими руководят и как они создают ценность.

Проектно-ориентированные организации постоянно готовы к трансформации. Испольуя проекты для внедрения изменений в масштабах всего предприятия, лидеры могут стратегически выбирать приоритеты, гибко распределять таланты и ускорять создание ценности.

Мико Окада исследует восприятие, возвращаясь в места, которые она когда-то фотографировала, размещая отпечатки оригинальных изображений в том же ландшафте и фотографируя их снова.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 89

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

переопределяются в одночасье. Искусственный интеллект и продвинутая аналитика сжимают циклы принятия решений; клиенты и сотрудники ожидают персонализированного взаимодействия в реальном времени. В этом новом контексте проектно-ориентированная организация является следующей логической эволюцией, поскольку вместо простой оптимизации команд или рабочих процессов она перестраивает всё вокруг динамичных, наделенных полномочиями, кросс-функциональных команд.

В этой модели лидеры активно спонсируют небольшое количество стратегических инициатив, позволяют людям, находящимся ближе к действиям, принимать решения и обеспечивают согласование ресурсов, навыков и поддержки с приоритетами проекта. Скорость и адаптивность встраиваются в каждый уровень бизнеса, от совета директоров до передовой. Структура, лидерство и культура компании организованы вокруг единой цели: обеспечение постоянной трансформации в масштабах всего предприятия через проекты.

Чтобы стать проектно-ориентированными предприятиями, компаниям необходимо задействовать восемь ключевых рычагов. Первые три — изменение культуры, изменение структуры и изменение управления — касаются организационного дизайна.

Вторые три — изменение подходов, используемых для установки стратегических приоритетов, распределения человеческих ресурсов и управления эффективностью — касаются лидерства.

И последние два — изменение операций и изменение исполнения для облегчения быстрой доставки с высоким воздействием — касаются создания ценности.

(См. схему «Восемь рычагов для создания проектно-ориентированной организации».)

Теперь давайте рассмотрим рычаги в каждой категории и подумаем, как различные компании применяли их на практике.

Организационный дизайн

Эта категория включает создание правильного фундамента: изменение культуры, разрушение «колодцев» (silos) и обеспечение более быстрого, децентрализованного принятия решений. Проекты не могут процветать в жестких иерархиях или разрозненных структурах. Вот как переоснастить организации для их поддержки.

Переход от избегания риска к принятию изменений.

Культура — это невидимая операционная система организации. Она может определить разницу между трансформацией, которая заходит в тупик, и трансформацией, которая масштабируется. Итак, как сместить вашу культуру от избегания риска к позитивному взгляду на изменения?

Рассмотрим случай Haier, гигантской китайской компании по производству бытовой техники. Она спроектировала свой сдвиг, демонтировав традиционную иерархию и заменив ее более чем 4000 самоуправляемых микропредприятий, каждое из которых несет ответственность за собственные прибыли и убытки (P&L) и результаты для клиентов. Сотрудников в микропредприятиях больше не оценивают по тому, насколько хорошо они следуют внутренним процессам; их судят по ценности, которую они предоставляют конечному пользователю.

В этом контексте ожидается принятие рисков и экспоненциальное мышление — стремление к 10-кратным улучшениям. Команды имеют полномочия запускать и останавливать проекты на основе результатов в реальном времени. Нежизнеспособные проекты быстро закрываются, освобождая ресурсы для работы с более высоким воздействием. Это создает культуру, где небольшие неудачи и прекращенные проекты рассматриваются как источник обучения и стратегическое преимущество, а не как пассив. Результатом является рабочая сила, которая движется быстрее, сотрудничает более открыто и остается глубоко связанной с клиентом. Изменения становятся нормой.

УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ

Рычаги лидерства

Лидеры должны безжалостно расставлять приоритеты и отдавать предпочтение стратегической гибкости перед жестким планированием. Они должны быстро перемещать сотрудников туда, где они создают наибольшую ценность, и смещать фокус управления эффективностью с эффективности на воздействие.

Рычаги организационного дизайна

Чтобы создать правильный фундамент, фирмам необходимо перейти от культуры избегания риска к культуре, которая принимает изменения; разрушить разрозненные структуры; и обеспечить совместное творчество, командную работу и более быстрое, децентрализованное принятие решений.

Рычаги создания ценности

Операционные команды должны перестать действовать как привратники и вместо этого работать как помощники, которые помогают быстрее внедрять экспоненциальные изменения. Компании должны перестать думать об исполнении в линейных терминах и принять адаптивный, итеративный подход.

Восемь рычагов для создания проектно-ориентированной организации

Чтобы соответствовать сегодняшним требованиям постоянных изменений, компании не могут просто сосредоточиться на лучшем управлении проектами. Они также должны переосмыслить свои подходы к организационному дизайну, лидерству и созданию ценности, гарантируя при этом, что лидеры активно спонсируют усилия по трансформации.

• Культура

• Структура

• Управление

• Управление эффективностью

• Операции

• Исполнение

• Стратегическая приоритизация

• Человеческие ресурсы

Проектно-ориентированная организация

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 91

Переход от функциональных разрозненных структур к проектным командам.

Структура определяет, как быстро организация может превратить стратегию в действие. В традиционной организации работа движется от корпоративной штаб-квартиры к локальным бизнес-единицам и от отдела к отделу, часто теряя импульс на каждом этапе пути. В проектно-ориентированной организации работа не проталкивается через статические структуры. Команды строятся вокруг проектов, что позволяет нужным талантам использовать возникающие возможности посредством совместного творчества с самого начала.

Shimizu Corporation, 220-летняя японская архитектурная, инженерная и строительная фирма, показала, как может выглядеть эта гибкая модель, даже в чрезвычайно традиционных отраслях. Вместо того чтобы запирать инновации внутри постоянных отделов, компания динамично собирает проектные команды, которые привлекают штатных сотрудников и совместителей со всей компании. «Добровольные чемпионы» — сотрудники с глубокой технической экспертизой, пониманием клиентов или связями с сообществом — могут вызвался возглавить проекты, не проходя через слои формального переназначения или бюрократического одобрения. Такой подход помогает рабочей силе ценить и поддерживать инициативы, а не сопротивляться им. И поскольку команды формируются вокруг конкретных потребностей

Сотрудники должны легко перемещаться туда, где они могут оказать наибольшее влияние. Это требует фундаментального переосмысления того, как люди назначаются, развиваются и вознаграждаются.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

каждой инициативы, они часто объединяют людей и перспективы, которые обычно не пересекались бы.

Переход от управляющих комитетов к принятию решений в реальном времени.

Управление в проектно-ориентированной организации заключается в обеспечении динамики, а не в добавлении бюрократии. Bayer, немецкая фармацевтическая и медико-биологическая компания, предоставляет яркий пример того, как это может выглядеть. Компания перешла от центральных управляющих комитетов и многоуровневых согласований к модели динамического совместного владения. Сделав это, она устранила 95% слоев среднего менеджмента, что, в свою очередь, резко сократило пути принятия решений.

Команды больше не ждут неделями «зеленого света» — они корректируют направление и ресурсы по мере необходимости в реальном времени. Более 5000 автономных команд работают по скользящим 90-дневным циклам, наделенные полномочиями принимать большинство решений о финансировании, объеме работ и приоритетах самостоятельно. Лидеры в этой модели действуют не столько как генералы, сколько как тренеры, обеспечивая стратегическую ясность, устраняя барьеры и гарантируя согласованность, не замедляя команды. Длительные ежемесячные обзоры заменяются облегченными, частыми проверками (check-ins) и живыми информационными панелями проектов, которые отслеживают риски и прогресс. Результатом является подход к управлению, который держит проекты в синхронизации со стратегией, позволяя им быстро адаптироваться.

Лидеры в проектно-ориентированной организации не могут просто одобрять проекты. Они должны спонсировать, приоритизировать и продвигать их. Это требует от руководителей изменить то, как они управляют ресурсами, талантами и эффективностью. В частности, им необходимо сделать следующее:

Переход от циклов планирования к стратегической гибкости.

В проектно-ориентированной организации стратегическая приоритизация является ключевой лидерской дисциплиной. Меньше значит больше. Вместо того чтобы управлять десятками — или сотнями — разрозненных усилий, организация фокусируется на небольшом числе высокоценных инициатив, которые каждый может назвать и понять. Набор четких топ-3 стратегических приоритетов, доведенных до всего предприятия, выравнивает принятие решений на каждом уровне и гарантирует, что ресурсы сфокусированы на том, что важнее всего.

Такой вид приоритизации требует от лидеров постоянно пересматривать и переоценивать инициативы и перераспределять ресурсы в ответ на рыночные сдвиги, возникающие возможности и данные об эффективности в реальном времени. Вы не можете делать эти вещи всего лишь раз в год. Цель проста, но мощна: начинать меньше, заканчивать больше и делать так, чтобы всё имело значение.

Repsol, испанская многонациональная энергетическая компания, предлагает мощный пример того, как этот подход может приносить результаты. В ходе своей цифровой трансформации компания собрала более 450 идей для потенциальных инициатив, но сконцентрировалась на нескольких стратегических приоритетах с наибольшим потенциалом воздействия — таких как гиперавтоматизация активов, радикальная ориентация на клиента и цифровизация, ориентированная на устойчивое развитие. Это позволило лидерам быстро перемещать ресурсы, выстраивать межфункциональное вовлечение и быстрее достигать целей.

Одним из выдающихся успехов стало Waylet, приложение для платежей и лояльности, которое люди используют для совершения покупок на заправочных станциях, зарядных станциях, автомойках, парковках и т.д. После определения Waylet как главного приоритета, компания мобилизовала таланты из IT, маркетинга и операций для работы над ним как единая интегрированная команда. Результатом стала платформа, которая быстро набрала более 9 миллионов пользователей, обеспечив значительную ценность для клиентов и бизнеса в рекордно короткие сроки.

Перевод человеческих ресурсов с фиксированных ролей на гибкие.

Традиционные HR-модели построены для стабильности. У них есть стандартные должностные инструкции, статические иерархии и предсказуемые карьерные лестницы. Но в проектно-ориентированной организации сотрудники должны легко перемещаться туда, где они могут оказать наибольшее влияние. Это требует фундаментального переосмысления того, как люди назначаются, развиваются и вознаграждаются.

Одной из самых больших проблем во многих организациях является распределение ресурсов. Даже компании с десятками тысяч сотрудников с трудом могут полностью укомплектовать критически важные трансформационные проекты. В результате большинство инициатив хромают вперед с людьми, участвующими на полставки и совмещающими многочисленные операционные обязанности, что приводит к замедлению прогресса, размытому фокусу и незаинтересованности участников. Большинство стратегических проектов, по сути, управляются коллекциями индивидуумов, каждый из которых уделяет им лишь фрагмент своего времени.

В проектно-ориентированной организации высокоприоритетные инициативы получают полностью выделенные команды, укомплектованные сотрудниками, чья основная обязанность заключается в их реализации; они д

не нужно вписывать их в рамки своей «настоящей» работы. Это создает подотчетность, ускоряет принятие решений и наращивает темп без постоянного переключения контекста. Эти команды создаются в самом начале проекта, еще до того, как кто-либо усердно поработал над определением характеристик нового продукта или решения.

Развитие и продвижение сотрудников также менее регламентированы. Команды инвестируют в приобретение любых новых навыков, которые необходимы в данный момент. Повышение квалификации происходит непрерывно в ходе проектной работы и не изолировано в учебных курсах. Роль HR заключается в содействии проектным командам, предоставляя обучение, коучинг и инструменты, помогающие им адаптироваться и процветать. То, как сотрудники продвигаются по карьерной лестнице, связано с тем, какой вклад они вносят в проекты. Это создает культуру, где мобильность является нормой, таланты текучи, а люди растут, принимая вызовы, которые важны для будущего организации.

Сместите фокус управления эффективностью с производительности на влияние.

Слишком много организаций все еще определяют успех проекта как «вовремя и в рамках бюджета» и никогда не спрашивают: «Действительно ли мы создали ту ценность, которую намеревались?» Этот акцент на эффективности в ущерб влиянию является одной из главных причин, почему программы трансформации так часто не оправдывают ожиданий. Если вы измеряете не те вещи, вы стимулируете не то поведение.

В проектно-ориентированной организации лидеры должны быть в состоянии ответить на все эти вопросы в любой момент:

• Сколько проектов мы ведем прямо сейчас?

• Какую ценность они принесут — в этом квартале, в этом году и в долгосрочной перспективе?

• Какие люди работают над ними, и сколько их времени посвящено им?

• Каков статус каждого проекта в реальном времени?

• Есть ли у нас инсайты и гибкость для ускорения создания ценности проектами?

В этой модели метрики фокусируются не на деятельности, а на результатах, таких как выгоды для клиентов, стратегический прогресс и организационное обучение. Они пересматриваются постоянно, а не только в конце инициатив, чтобы гарантировать, что проекты могут быть адаптированы «на лету» для максимизации их влияния. Вознаграждения привязаны к успеху проекта и команды, поощряя сотрудничество и общую ответственность вместо разрозненных достижений.

Урок ясен: в проектно-ориентированной организации управление эффективностью — это живой цикл обратной связи, который держит трансформацию согласованной, адаптивной и неустанно сфокусированной на ценности.

Правительство Саудовской Аравии использовало этот рычаг при реализации своего плана «Видение 2030», цель которого — снизить зависимость страны от нефти, диверсифицировать экономику и модернизировать общество. Чиновники Государственного инвестиционного фонда страны создали специальный офис управления проектами, который поддерживает сотни инициатив в сфере туризма, инфраструктуры, энергетики и технологий. Он использует отчетность в реальном времени для быстрого перераспределения ресурсов, поддержания согласованности проектов с целями «Видения 2030» и обеспечения того, чтобы они приносили ощутимые, измеримые результаты.

Генерация ценности

Проектно-ориентированные организации меняют конфигурацию того, как доставляется ценность. Вспомогательные функции становятся помощниками, а не контролерами. Исполнение становится совместным, а не нисходящим и линейным. Командам предоставляются ресурсы и поддержка, необходимые им для быстрого получения значимых результатов в масштабах всего предприятия. Вот как это сделать:

Превратите операционные функции из контролеров в помощников.

Более века операционные процессы были центром организационного притяжения, но уравнение ценности теперь сдвинулось. Самые большие выгоды больше не приходят от выжимания еще одной доли процента из производственных затрат. Они приходят от внедрения изменений — быстрее, умнее и масштабнее.

Две силы делают этот сдвиг насущным.

Во-первых, автоматизация и ИИ стремительно трансформируют природу операционной работы. Во всех отраслях рутинные, повторяющиеся задачи все чаще выполняются интеллектуальными системами, освобождая человеческие таланты для более стратегических ролей. Например, когда IBM недавно автоматизировала 90% рутинных задач HR, среди которых рекомендации по повышению и оценки эффективности, компания сократила численность персонала HR с 700 до всего лишь 50 человек — при этом улучшив услуги для сотрудников. Компании не пришлось проводить массовые увольнения, чтобы осуществить это; она положилась на естественную убыль и перераспределение, переведя таланты на более ценные, стратегические инициативы. Операционная эффективность выросла, как и способность компании к трансформации.

Во-вторых, наиболее результативная работа теперь происходит в ограниченных по времени инициативах, которые пересекают традиционные разрозненные структуры (силосы). Haier полностью приняла эту реальность. Её платформы общих служб — такие как IT, юридический отдел и HR — действуют как рыночные поставщики внутри компании. Проектные команды выбирают, какими услугами пользоваться, основываясь на эффективности и соответствии, создавая культуру ответственности и отзывчивости. Вместо того чтобы служить контролерами, функции теперь являются партнерами в обеспечении трансформации. Эта сервисная модель, ориентированная на проекты, гарантирует, что операционные отделы больше не стоят в стороне от стратегических инициатив — они полностью вовлечены в них.

Переходите от линейного к итеративному исполнению.

В проектно-ориентированной организации исполнение — это не гонка к финишной черте. Это непрерывный, дисциплинированный процесс, поддерживаемый технологиями и движимый стратегической ясностью. Процессы исполнения адаптивны и построены так, чтобы приносить ценность рано и часто. Они поддерживаются инструментами, которые делают цель инициативы, заинтересованных сторон, результаты и меры успеха видимыми для всех.

Крупные инициативы по трансформации разбиваются на проекты длительностью от трех до шести месяцев (никогда не дольше) с четкими целями, измеримыми выгодами и полностью выделенными командами. Каждый проект производит ощутимые результаты, одновременно проверяя предположения, интегрируя обратную связь и адаптируя планы в реальном времени. Низкоэффективная работа переформировывается или останавливается до того, как она истощит ресурсы, а высокоэффективные инициативы быстро масштабируются, гарантируя, что инвестиции и внимание направляются туда, где они принесут наибольшую отдачу. Методы доставки выбираются за их способность быстро генерировать ценность, будь то через agile-спринты, структурированные фазы или гибридный подход, адаптированный к потребностям проекта.

Искусственный интеллект сейчас усиливает этот подход. Octant AI, например, динамически отслеживает данные проекта и обновляет прогнозы по мере изменения условий, отмечая потенциальные перерасходы бюджета и задержки сроков до того, как они произойдут. Это помогает обеспечить эффективное использование ресурсов и более скорую реализацию ценности. Помимо улучшения бюджетирования и планирования, прогнозирование с помощью ИИ улучшает планирование материальных ресурсов, персонала и взаимозависимостей между проектами — возможностей, которые особенно важны для сложных, многопоточных инициатив.

И это только начало. Происходит технологический ренессанс, и такие инновации, как цифровые двойники, метавселенная, аватары и нейроинтерфейсные имплантаты, готовы переопределить то, как планируются и управляются инициативы. Эти технологии обещают не только большую эффективность, но и фундаментально более быстрые циклы создания ценности, меняя роль лидеров трансформации и процессов, которые они контролируют.

СТАНОВЛЕНИЕ ПРОЕКТНО-ОРИЕНТИРОВАННОЙ организацией подразумевает гораздо больше, чем просто внедрение новых инструментов, фреймворков и методов для лучшего ведения бизнеса. Это требует осуществления крупных культурных и структурных сдвигов: Лидеры и их организации должны начать думать о проектах не как о работе сверх их обычных обязанностей, а как о способе, которым стратегия становится реальностью.

Мышление «сначала проект» позволяет лидерам более эффективно расставлять приоритеты, более гибко распределять таланты и быстрее принимать решения даже в сложной, неопределенной среде. В современном деловом мире это критически важно, потому что ваша способность осуществлять изменения — это ваш самый ценный актив.

HBR Reprint R2601E

АНТОНИО НЬЕТО-РОДРИГЕС — генеральный директор Projects & Company, бутик-консалтинговой фирмы, которая консультирует компании по вопросам построения возможностей трансформации, и автор Harvard Business Review Project Management Handbook (2021), а также Powered by Projects (2026), на основе которой адаптирована эта статья.

От операционной деятельности к проектам: Краткая история

В течение 20-го века организации фокусировались на эффективных и стабильных операциях. В начале 2000-х годов пришло движение Agile и сместило фокус на командную скорость и гибкость. Сегодня фокус снова смещается — на трансформацию в масштабах всего предприятия, движимую проектами.

Низкоэффективная работа переформировывается или останавливается до того, как она истощит ресурсы, а высокоэффективные инициативы быстро масштабируются, гарантируя, что инвестиции принесут наибольшую отдачу.

ИЛЛЮСТРАТОР КИРСТЕН УЛЬВЕ

Руководство по созданию фаствертайзинга — рекламы быстрого реагирования, которая становится вирусной.

Продажи и маркетинг

Айелет Исраэли

Профессор, Гарвардская школа бизнеса

Леонард А. Шлезингер

Профессор, Гарвардская школа бизнеса

Мэтт Хиггинс

Соучредитель, RSE Ventures

Соучредитель, Maximum Effort

Традиционные рекламные модели медлительны, бюрократичны и не соответствуют темпу современной культуры. В мире, движимом обсуждениями в реальном времени, бренды, которые не могут реагировать быстро, рискуют стать неактуальными и упустить возможности.

Идея в кратком изложении

Фаствертайзинг (fastvertising) — быстрый, культурно релевантный маркетинг — больше не уловка; это стратегическая необходимость. Бренды, которые овладевают искусством быстро и умно реагировать на культурные моменты, могут эмоционально резонировать с потребителями, получать огромное количество бесплатной огласки и налаживать человеческие связи так, как не могут традиционные маркетологи.

Как это сделать

Развивайте возможности фаствертайзинга: гибкие, кросс-функциональные команды, которые могут придумывать, создавать и публиковать контент за часы, а не недели. Цель не просто присутствовать, а значимо участвовать в разворачивающихся событиях.

ФЕВРАЛЬ 2013 ГОДА, во время Супербоула XLVII, на стадионе Mercedes-Benz Superdome в Новом Орлеане внезапно погас свет. Блэкаут длился 34 минуты. Телерадиовещатели заполняли эфир кадрами слоняющихся игроков, пока их продюсеры суетились. Миллионы американцев, смотревших матч дома, начали делать то, что становилось все более обычным в то время: они листали Twitter.

Маркетинговая команда Oreo запустила немедленный ответ. Через несколько минут после начала блэкаута она твитнула простую картинку одинокого печенья Oreo, выступающего с левой стороны кадра. Мягкий белый прожектор на нем растворялся в черноте справа. Изображение сопровождалось подписью...

...подписанную «Отключили электричество? Не проблема» и включавшую слоган «Макать можно и в темноте». Пост взорвал интернет. Им поделились тысячи раз, он вызвал больше шума, чем большинство рекламных роликов Супербоула, и сгенерировал примерно 525 миллионов показов в заработанных медиа (earned media). Смелый и быстрый пост Oreo хвалили за маркетинговую гениальность СМИ по всему миру. Это был первый случай, когда бренд действовал так быстро, с таким юмором и был так глубоко погружен в происходящее — таким образом, который нашел отклик у стольких людей. То единственное изображение печенья в темноте изменило представление брендов о том, что возможно.

За десятилетие, прошедшее с момента того твита, способность создавать и выпускать маркетинг со скоростью культуры, часто называемая «фаствертайзинг» (fastvertising), «маркетинг в реальном времени» или «ньюсджекинг» (newsjacking), стала полноценной стратегической возможностью. Пост Oreo не был случайным твитом от менеджера социальных сетей. У бренда был специальный «командный центр» на Супербоуле с партнерами из агентства, креативщиками и руководителями бренда, готовыми мгновенно придумывать и одобрять идеи. Когда случилось отключение электричества, эта структура позволила им создать и опубликовать твит в течение нескольких минут.

Сегодня компании пытаются воспроизвести эту гибкость с помощью собственных креативных команд, инструментов ИИ и целых рекламных экосистем. Модель фаствертайзинга — производство скорострельного, культурно релевантного, нативного для платформы контента, который вовлекает людей в самый подходящий момент, — больше не является опциональной. Социальные сети настолько ускоряют темп общественного дискурса, что быстрота — это не просто маркетинговое преимущество; это навык выживания. В мире, который ценит виральность, брендинг имеет аспект игры с нулевой суммой. Если вы не воспользуетесь моментом, это сделают ваши конкуренты — и именно они будут теми брендами, которые воспринимаются как находящиеся в контакте с культурой и клиентами. Разговор не будет касаться вас, если вы упустите возможность.

Когда фаствертайзинг сделан хорошо, он кажется легким и неизбежным. Это может усыпить бдительность маркетинговых команд, заставив их думать, что если они просто будут действовать быстро и скажут что-нибудь, они всегда будут успешны, но это не так. Сделать что-то неправильно так же легко. В этой статье мы будем использовать различные примеры, чтобы проиллюстрировать, почему фаствертайзинг может быть столь эффективным, как его внедрять, ключевые принципы успеха и то, как генеративный ИИ предоставляет новые инструменты, увеличивающие скорость и снижающие затраты.

Наши идеи основаны на ряде источников. Один из нас (Райан) построил фирму, специализирующуюся на фаствертайзинге, и некоторые анекдоты в этой статье описывают эту работу. А трое из нас (Айелет, Лен и Мэтт) создали и ведут курс в Гарвардской школе бизнеса под названием «Выход за рамки Direct-to-Consumer», который изучает, как бренды могут адаптироваться к сегодняшней быстро меняющейся культуре, и увлеклись фаствертайзингом во время изучения маркетинговых трендов.

Почему фаствертайзинг работает

Фаствертайзинг не просто вознаграждает бренды за скорость; он вознаграждает их непропорционально. Как показывает твит Oreo, когда кампания попадает в правильный культурный момент, она делает больше, чем просто резонирует с аудиторией — она усиливается ею. Ценность исходит не от показов в медиа, за которые платит бренд, а от заработанных медиа, которые генерирует кампания: репостов, освещения в прессе, комментариев и сарафанного радио. Твит, написанный за несколько минут, может оказаться в утренних новостных шоу, вызывая заголовки в течение нескольких дней и привлекая внимание на миллионы долларов — достигая результатов, которые с платной рекламой заняли бы намного больше времени и стоили бы гораздо дороже.

В случае с фаствертайзингом сама аудитория становится каналом распространения. Это помогает брендам подключиться к тому, о чем люди уже говорят, и, делая это, превратить культурное участие в бесплатную рекламу. В мире, где внимание стоит дорого, фаствертайзинг может обеспечить его за малую долю стоимости более традиционного маркетинга — если вы готовы ковать железо, пока горячо.

Существует более глубокая причина, по которой фаствертайзинг работает: потому что он обращается к человеческой связи. Когда бренд появляется в культурном моменте, он создает ощущение общего опыта. Бренд не просто продает продукт; он участвует в разговоре со своей аудиторией. Это создает ощущение присутствия, а вместе с ним и интимности. Это отражает динамику, которая происходит, когда друг присылает нам мем о недавнем событии именно тогда, когда мы думаем о нем, заставляя нас чувствовать, что мы «в теме» шутки. Время само по себе является важнейшей частью сообщения — и если вы упустите время, шутка больше не будет актуальной.

Рассмотрим кампанию Peloton 2019 года, которая стала вирусной по неправильным причинам, и то, как другой бренд использовал фаствертайзинг, чтобы отреагировать на нее. К праздничному сезону того года Peloton создал рекламу под названием «Подарок, который возвращает сторицей» (The Gift That Gives Back), в которой изображалась женщина, документирующая свой год трансформации после получения велосипеда Peloton от мужа. В рекламе она записывала видео своих тренировок в стиле селфи, в конечном итоге смонтировав их в искреннюю благодарность ему. Вместо того чтобы быть воспринятым как вдохновляющий, ролик подвергся широкой критике как бестактный и тревожный. Аудитория прочитала его как историю о муже, оказывающем давление на свою и без того стройную жену, чтобы она больше тренировалась, и тревожное выражение лица женщины только подкрепляло эту интерпретацию. В течение нескольких часов после выхода рекламный ролик высмеивали в социальных сетях, в вечерних шоу и новостных изданиях.

Социальные сети настолько ускоряют темп общественного дискурса, что быстрота — это не просто маркетинговое преимущество; это навык выживания. Если вы не воспользуетесь моментом, это сделают ваши конкуренты.

Всего через три дня Aviation Gin выпустил новое видео в интернете. (Раскрытие информации: оно было создано Maximum Effort, маркетинговым агентством, соучредителем которого является Райан, который в то время также был совладельцем Aviation Gin.) Реклама джина превратила культурный шторм вокруг Peloton в возможность. В ней снялась актриса из рекламы Peloton, теперь сидящая в баре с двумя поддерживающими подругами. Выглядя потрясенной, но испытывающей облегчение, она поднимает мартини и упоминает, что ее джин мягкий. Одна из ее спутниц успокаивает ее: «Здесь ты в безопасности», и затем они произносят тост: «За новые начинания». Камера задерживается, пока она залпом выпивает свой напиток, неявно позиционируя коктейль Aviation Gin как ее побег от нарратива Peloton. Когда в конце рекламы показывают бутылку, слышно, как одна из подруг говорит: «Кстати, ты отлично выглядишь». Peloton не упоминался, и предыстория не объяснялась; реклама просто позволила аудитории связать факты воедино, потому что все зрители уже были в курсе шутки.

Oreo твитнул ответ на отключение электричества на Супербоуле за считанные минуты.

Влияние было стремительным. За несколько дней видео Aviation Gin набрало миллионы просмотров в интернете, получив широкое освещение в СМИ. Реклама никогда не появлялась в платных медиа, только на бесплатных социальных платформах, однако она принесла непропорциональную отдачу в виде заработанных медиа, узнаваемости бренда и репутации. Трансформировав коллективное возмущение в коллективное веселье, Aviation Gin продемонстрировал, как быстрый, своевременный маркетинг может использовать силу общего опыта, превращая культурное участие в осязаемый капитал бренда.

Реакция в реальном времени сигнализирует о том, что бренд живой, человечный и внимателен к культурному контексту, окружающему его клиентов. Когда это сделано хорошо, «фаствертайзменты» (быстрые рекламные объявления) делают больше, чем просто развлекают; они создают тонкую эмоциональную связь. Люди начинают чувствовать, что бренд понимает их — или, по крайней мере, понимает, что происходит вокруг них. В мире, полном тщательно спланированных, статичных кампаний, это чувство спонтанности может казаться удивительно личным.

Как добиться успеха с помощью рекламы быстрого реагирования

Компании, которые хотят производить эффективные фаствертайзменты, должны помнить о пяти ключевых принципах:

Скорость имеет решающее значение.

К тому времени, как бренд пройдет через типичный многонедельный (если не многомесячный) процесс утверждения для запуска рекламы, возможность исчезнет. Вы должны реагировать на события по мере их развития, а не постфактум. Культурно релевантные реакции на события, такие как кампания Nike с Колином Каперником, созданная после того, как квотербек встал на колено во время национального гимна в знак протеста против расового неравенства и полицейской жестокости, не являются редкостью в рекламе. Но временной горизонт Nike для кампании, которая была запущена более чем через год после начала полемики, был в некотором смысле слишком долгим. Вы должны быть частью разговора в то время, когда он происходит.

Несколько брендов воспользовались этой логикой. Arby’s — ресторанная франшиза, чей логотип изображает 10-галлонную шляпу, — знаменито твитнул: «Эй, @Pharrell, можно нам вернуть нашу шляпу?» во время церемонии вручения премии «Грэмми» 2014 года, когда собственная огромная (и удивительно похожая) шляпа артиста стала мемом. Когда уругвайский игрок укусил своего итальянского оппонента во время чемпионата мира 2014 года, Snickers отреагировал безупречным постом: «Эй, @luis16suarez. В следующий раз, когда проголодаешься, просто возьми Snickers», который включал слоган «Сытнее, чем итальянец». Совсем недавно вирусный культурный момент произошел на концерте Coldplay в 2025 году: «камера поцелуев» (kiss cam) навелась на пару, которая, казалось, была на романтическом свидании — по-видимому, тайном, потому что они лихорадочно скрыли свои лица, как только поняли, что их транслируют. Этот клип внезапно оказался повсюду, и интернет-сыщики быстро выяснили, что этот дуэт был генеральным директором и его начальником отдела кадров, которые оба состояли в браке с другими людьми, что привело к еще большей болтовне в интернете и освещению в СМИ. StubHub, онлайн-реселлер билетов, ухватился за скандал, предложив билеты на Coldplay «для вас и вашего любимого коллеги» — подмигивание видео с kiss-cam для всех, кто был в курсе.

Видео Aviation Gin подмигнуло измученной жене из бестактной рекламы Peloton.

Все социальные посты стали вирусными и привлекли внимание СМИ не потому, что они были отполированы — они таковыми не были, — а потому, что они были быстрыми, острыми и синхронизированными с новостным циклом. Чтобы развить высокоскоростные креативные возможности, бренды должны скорректировать то, как они нанимают и развивают сотрудников. Им нужно найти любителей риска, которые не выйдут из-под контроля, людей, которые могут двигаться и думать быстро, но не быстрее, чем может выдержать надлежащее управление. У брендов, которые преуспевают в фаствертайзинге, есть команды, которые глубоко настроены на культуру и знают, на какие кнопки нажимать, мало чем отличаясь от сценарных групп комедийных шоу и вечерних ток-шоу. Ключевым моментом здесь является понимание грани между тем, чтобы быть быстрее и агрессивнее, и тем, чтобы быть слишком быстрым и безрассудным.

Скорость также означает установление новых процессов для скорострельного создания и публикации контента, который поддерживает стандарты бренда, проходит юридические проверки и соответствует другим требованиям, которые обычно замедляют маркетинг. Мы видим это в том, как была создана реклама Oreo, выглядевшая умной и соответствующей бренду через считанные минуты после прямого эфира. Это стало возможным, потому что за кулисами Nabisco и ее рекламное агентство собрали правильную группу реагирования в командном центре.

Актуальность важнее качества продакшена.

Многие маркетологи по-прежнему приравнивают качество к влиянию и выстраивают свои организации так, чтобы создавать контент высочайшего качества настолько эффективно, насколько это возможно. Но сегодня самым большим драйвером вовлеченности является актуальность: культурная близость ценнее, чем лоск продакшена. IKEA доказала это в 2017 году. После того как стало известно, что плащи, которые носил Ночной Дозор в хитовом сериале «Игра престолов», были сделаны из ковриков IKEA, ритейлер опубликовал на своих онлайн-каналах брендированную инструкцию «сделай сам», показывающую фанатам, как воссоздать этот образ, используя коврик из овчины Skold. Стилизованная в точности как инструкция по сборке IKEA, она была ироничной (необходимыми предметами были коврик и ножницы, а инструкция заключалась в том, чтобы вырезать отверстие в форме головы в коврике и надеть его), аутентичной для бренда и очень удобной для репоста. Ее производство потребовало быстрого креативного мышления и дизайна при минимальном бюджете. Результаты, которые она получила — сотни миллионов по

...показов и скачок поисковых запросов продукта на 775% — были непропорциональны его стоимости. Этот принцип применим во всех секторах. Frido, компания по производству подушек, вклинилась в обсуждение «камеры для поцелуев» (kiss-cam) на концерте Coldplay с одной фразой: «Братан мог бы просто использовать нашу подушку для обнимашек и избежать всего этого позора». Это было недорого, своевременно и соответствовало бренду, что обеспечило ретвиты и обсуждение потребителями и СМИ, освещавшими последствия видео. То же самое можно сказать и о посте Specsavers, которые отреагировали на момент вручения «Оскара» в 2017 году, когда ведущий Уоррен Битти неправильно прочитал карточку с победителем в номинации «Лучший фильм», на мгновение присудив его «Ла-Ла Ленду» вместо «Лунного света». Сеть оптик быстро твитнула изображение карточки в конверте со своим слоганом «Надо было идти в Specsavers». Ни одна из этих кампаний не требовала месяцев на разработку идей или высококлассных съемочных групп. Они сработали, потому что были быстрыми, смешными и контекстуально точными. Еще один пример того, как минимализм достигает огромного культурного влияния, исходит от компании по обработке данных Astronomer, в которой работали два руководителя, попавшие в объектив kiss-cam на концерте Coldplay.

Бренды, которые преуспевают в фаствертайзинге, имеют команды, глубоко настроенные на культуру и знающие, на какие кнопки нажимать, что мало чем отличается от сценарных групп комедийных шоу. Инструкция к меховой накидке от IKEA и шутка Specsavers над «Оскаром» стоили недорого.

До того как видео стало вирусным, Astronomer была технологической компанией с рыночной стоимостью более 1 миллиарда долларов, но мало кто о ней слышал. Через несколько дней после концерта Astronomer выпустила онлайн-видео с Гвинет Пэлтроу, бывшей супругой фронтмена Coldplay Криса Мартина. (Эту рекламу также создала фирма Райана.) В видео Пэлтроу сидит одна и представляется как временный представитель компании, приглашенный из-за возросшего интереса к Astronomer. Она обещает ответить на самые важные и распространенные вопросы людей о компании. Конечно, в тот момент самые распространенные вопросы касались инцидента. Но ни один из вопросов, на которые отвечает Пэлтроу, не затрагивает эту тему; вместо этого она с невозмутимым видом объясняет, чем занимается компания и в чем ее ценностное предложение. Поскольку реклама появилась в разгар скандала, аудитория понимает шутку. Это помогло Astronomer изменить разговор в позитивную сторону и проинформировать зрителей, большинство из которых знали о компании только по одному вирусному моменту. Это позволило компании воспользоваться кризисом и превратить его в возможность для построения бренда. Реклама была произведена недорого — по сути, это был один кадр с Пэлтроу за столом, — но, поскольку она была актуальной, своевременной и самоироничной, она позволила интернету сделать главную работу, генерируя миллионы просмотров.

Доверие и организационная подвижность обеспечивают гибкость.

Одним из самых больших препятствий для фаствертайзинга (быстрой рекламы) является бюрократия. Традиционные маркетинговые рабочие процессы линейны и медленны: агентства предлагают идеи кампаний, которые рассматриваются командами клиента, проверяются юристами, тестируются исследованиями, утверждаются руководителями, планируются медиа-отделами и запускаются спустя месяцы. К тому времени любой культурный момент, скорее всего, уже прошел, и работа стала неактуальной. Возьмите рекламу Aviation Gin, которая обыграла скандал с Peloton. Если бы команда ждала дольше, чтобы протестировать и проверить ее, и актриса не была бы доступна для съемок в течение пары дней, или если бы планирование медиа вызвало задержки, реклама вышла бы неделями позже. К тому времени никто бы не узнал актрису из рекламы Peloton и не вспомнил бы о возмущении по этому поводу; новостной цикл двинулся бы дальше. Вне контекста реклама провалилась бы полностью.

Фаствертайзинг требует гибких структур. Он процветает за счет компактных, наделенных полномочиями, кросс-функциональных команд, которые могут генерировать идеи и действовать, не продираясь через слои бюрократической волокиты. В Maximum Effort команды похожи на отряды спецназа (SWAT): маленькие, интегрированные и автономные. Если что-то происходит в культуре в 9 утра, у команды есть рефлексы и процессы, необходимые для того, чтобы иметь черновик сценария к полудню, забронированную локацию к 14:00 и готовую рекламу к ужину. Это возможно только потому, что решения принимаются быстро людьми, которые понимают как бренд, так и аудиторию, и которые доверяют друг другу, чтобы действовать быстро и все сделать правильно. Эта модель перекликается с командным центром Oreo на Супербоуле, который обеспечивал нахождение нужного набора людей в одной комнате на конкретном мероприятии, готовых действовать мгновенно. Однако культура фаствертайзинга требует такой готовности постоянно, а не только для ожидаемых событий, чтобы команды могли действовать в момент появления возможности.

Для компаний, привыкших к длительным циклам планирования и многочисленным согласованиям, такой подход может показаться безрассудным. Традиционно директора по маркетингу (CMO) действуют как стражи рисков, создавая процессы, которые минимизируют ошибки, но также замедляют реакции. Но реальная опасность часто заключается в том, что вы упустите момент совсем. И если это произойдет, стоимость не будет теоретической. Конкуренты вмешаются, будут доминировать в разговоре и формировать повестку, пока ваш бренд уходит на второй план. Молчание больше не является нейтральным; оно ведет к потере доли голоса и, со временем, к потере актуальности. Фаствертайзинг требует от вас переосмысления рисков: действительно ли создание рекламы за один день опаснее, чем молчание?

ПРОДАЖИ И МАРКЕТИНГ

Фаствертайзинг требует от вас переосмысления рисков: действительно ли создание рекламы за один день опаснее, чем молчание?

Astronomer иронично превратила свой кризис с kiss-cam на концерте Coldplay в пиар-удачу.

На практике быстрые действия не означают небрежность; это означает быть подготовленным, отзывчивым и актуальным. Речь идет о создании условий, в которых возможна скорость: меньше передач задач из рук в руки, больше полномочий и общая ответственность. Как только лидеры осознают это, переход к скорости становится легче принять. Бренды, которые преуспевают в фаствертайзинге, могут действовать быстро, когда происходят события, потому что они создали системы с четкими творческими полномочиями, более быстрыми юридическими проверками, гибкой закупкой медиа и командами, которые имеют право принимать культурно чувствительные решения, не дожидаясь консенсуса. Такое планирование превращает то, что кажется удачей, в повторяемое стратегическое преимущество.

Юмор, смирение и человечность подпитывают связь.

Когда фаствертайзинг делается плохо, он может показаться черствым. Нет недостатка в примерах, когда бренды совершали ошибки, реагируя быстро, но без чуткости. В 2011 году Kenneth Cole попытался вклиниться в протесты «арабской весны», твитнув: «Миллионы бунтуют в #Каире. Ходят слухи, они услышали, что наша новая весенняя коллекция теперь доступна онлайн». Негативная реакция была мгновенной и интенсивной. Год спустя Gap опубликовал пост об урагане Сэнди: «Все, кого затронул #Сэнди, берегите себя! Сегодня мы будем много покупать на Gap.com». А в 2013 году Epicurious отреагировал на взрыв на Бостонском марафоне благонамеренным, но неосознанным твитом, который сочетал «поддержку Бостона» с рецептом завтрака. В каждом из этих случаев негативная реакция общественности была быстрой, и бренды в конечном итоге удаляли посты и приносили извинения. То, что задумывалось как умный маркетинг, стало репутационным пассивом.

Эти оплошности имеют один общий недостаток: проблематичный тон. Бренды либо недооценили серьезность момента, либо переоценили свою роль в нем. Такие казусы случаются даже тогда, когда рекламодатели идут традиционным путем и тратят недели или месяцы на написание и производство рекламного ролика. Возьмите печально известную рекламу Pepsi, которая была выпущена в период протестов различных организаций за социальную справедливость, включая Black Lives Matter. В ней Кендалл Дженнер присоединяется к протесту и разряжает напряжение, вручая офицеру полиции Pepsi. Это оскорбило людей, упростив серьезную проблему, и Pepsi пришлось отозвать рекламу и принести извинения. Проблема в этих случаях была не в скорости; это было плохое суждение и недостаток осведомленности.

Скорость не обязательно означает небрежность. Когда вы чувствуете настроение аудитории и подбираете правильный тон в реальном времени, фаствертайзинг проявляет самую человечную сторону бренда: смирение, юмор и чувство общего опыта. Это особенно верно в моменты уязвимости. Один из лучших примеров — реклама KFC «FCK» в 2018 году. Когда у сети быстрого питания возникли проблемы с цепочкой поставок в Великобритании, из-за чего она осталась без курицы, она закрыла сотни точек и столкнулась с недовольством общественности. В течение нескольких дней, вместо того чтобы выпустить сухое корпоративное извинение, KFC разместила полностраничную рекламу в газетах с изображением пустого баскета с надписью «FCK» (поменяв буквы в логотипе местами). Строка внизу гласила: «Куриный ресторан без курицы. Это не идеально». Это был простой и минималистичный дизайн, который привел к миллионам показов в медиа, трехкратному увеличению позитивного восприятия бренда и большему доверию к бренду. Это было смешно. Это было честно. И самое главное, это было человечно.

Фаствертайзинг работает лучше всего, когда понимает эмоциональный тон. Иногда это означает молчание. Иногда это означает самоиронию. А иногда это означает использование юмора для связи во время хаоса. Способность быстро калибровать тон — это то, что отличает великие бренды от безрассудных.

Провал дешев — и необходим.

Не каждая быстрая реклама станет вирусной. На самом деле, большинство не станет. Но в этом и суть: творческая цена попытки никогда не была ниже, а потенциальная выгода никогда не была выше. Однако важно различать безобидный промах и разрушительную оплошность. Промах — это просто пост, который не набирает обороты и является просто частью творческого процесса. Оплошность, напротив, — это когда тон выбран неверно, и бренд вызывает негативную реакцию. В традиционной рекламе миллионы долларов могут быть потрачены на один большой всплеск, но фаствертайзинг процветает за счет объема и итераций. Твит, короткое видео, статичный мем — поскольку эти форматы дешевы в производстве, от них также дешево отказаться, если они не выстреливают. Но когда они выстреливают, они могут принести бесплатную публичность, сарафанное радио и добрую волю, которые намного перевешивают внимание, генерируемое любым платным размещением. Вот почему неудача заложена в модель. Бренды, которые преуспевают в этом, не ожидают, что каждый пост выиграет. Они ожидают экспериментов, проверки границ и периодических промахов. Что имеет значение, так это общий показатель результативности и способность быстро реагировать на то, на что откликается аудитория.

ПРОДАЖИ И МАРКЕТИНГ

Существует множество примеров скромных промахов фаствертайзинга — например, бренды, которые пытались прокатиться на скандале с kiss-cam на концерте Coldplay и выглядели неуклюжими или неестественными. Некоторые зашли слишком далеко с тоном. Бренд дорогих ручек, Lamy Global, опубликовал изображение момента с kiss-cam рядом с перьевыми ручками и подписью «Он еще не знает, но в понедельник ему понадобится хорошая ручка, чтобы подписать документы о разводе», прежде чем быстро удалить его. Другие были просто незапоминающимися. Это нормально. Бренды, которые преуспевают, признают, что не каждая идея должна проходить через фокус-группу. Они полагаются на инстинкт, гибкость и простое понимание того, что один своевременный культурный хит может привлечь больше внимания и любви к бренду, чем десятки тщательно спланированных кампаний, которые так и не набрали обороты.

Роль gen AI

Генеративный ИИ (Gen AI) турбирует и без того быстрый темп фаствертайзинга. С такими инструментами, как ChatGPT, Midjourney, Runway и ElevenLabs, команды могут генерировать сценарии, изображения, черновики видео и закадровый голос за считанные минуты. Это снижает барьеры для входа, как финансово, так и операционно, позволяя небольшим командам создавать контент с такими уровнями скорости и эффективности, которые были невозможны всего несколько лет назад.

Это имеет демократизирующий эффект. Бренды, которым раньше не хватало ресурсов для создания или размещения профессиональной видеорекламы, теперь могут конкурировать с более крупными, устоявшимися и более богатыми брендами. В MNTN (фирме рекламных технологий, которая приобрела...

маркетинговое подразделение Maximum Effort, где Райан теперь занимает должность главного креативного директора), инструменты на базе ИИ для создания рекламы и оптимизации ее эффективности позволили тысячам малых и средних предприятий разместить свою первую рекламу на подключенном телевидении (connected TV) — то, что раньше было уделом только национальных игроков с большими бюджетами. Хотя ИИ может ускорить производство креатива, он не заменяет человеческое суждение. Инструменты могут дать вам черновик, но они не могут сказать, правильный ли выбран тон. Они могут симулировать юмор, но не чувствуют правильный тайминг. Они могут смешивать эстетику, но не понимают эмоциональный подтекст.

Именно здесь фаствертайзинг (fastvertising) по-прежнему полагается на человеческий фактор: людей, которые понимают сторителлинг, культуру и контекст. Эффективный фаствертайзинг требует инстинктивного понимания того, где проходят границы: когда юмор переходит в жестокость, когда комментарий становится бестактным и когда момент не подходит для участия бренда. Это те «человеческие правила», которые генеративный ИИ не может надежно интерпретировать. ИИ может понять структуру, но не подтекст. Он может написать шутку, но не может определить, когда шутка звучит унизительно (punches down).

То, что заставляет фаствертайзинг работать, — это не только скорость и остроумие; это непоколебимый фильтр человечности. Нахождение правильного баланса — это навык, который по-прежнему требует реальных людей. ИИ может производить контент, но он не может чувствовать, что справедливо, смешно или уместно так, как это может опытная творческая команда. Выигрышная формула — гибридная: ИИ для скорости и масштаба, люди для души и нюансов. Лучшие команды используют ИИ, чтобы быстрее генерировать идеи, продуктивнее проводить итерации и устранять препятствия, но они не передают управление полностью.

В будущем мы, скорее всего, увидим интегрированные с ИИ системы фаствертайзинга, которые реагируют на живые тренды, автоматически генерируют черновики контента и проводят A/B-тестирование в реальном времени. Но голос, юмор и эмоциональный интеллект, которые заставляют фаствертайзинг работать, останутся уникально человеческими.

ФАСТВЕРТАЙЗИНГ — ЭТО НЕ ПРОСТО новый способ делать рекламу. Это сдвиг в том, как бренды соотносятся с миром. Это о том, чтобы присутствовать в культуре, а не кричать на публику. Это о том, чтобы быть быстрым, но не небрежным; смешным, но не циничным; и, прежде всего, человечным. Это требует команд, наделенных полномочиями, структур, обеспечивающих скорость, и предпочтения актуальности жесткости. Да, это может быть беспорядочно. Да, это трудно систематизировать. И да, это дискомфортно для людей, привыкших к устаревшим процессам, построенным вокруг контроля. Но бренды, которые приняли это, от Oreo и IKEA до Aviation Gin и KFC, показали, что это того стоит.

HBR Reprint R2601F

АЙЕЛЕТ ИЗРАЭЛИ — доцент делового администрирования имени Марвина Бауэра в Гарвардской школе бизнеса и соучредитель Лаборатории клиентского интеллекта в Институте цифрового дизайна данных в Гарварде.

ЛЕОНАРД А. ШЛЕЗИНГЕР — профессор фонда Бейкера в Гарвардской школе бизнеса и председатель ее факультета, ориентированного на практику.

МЭТТ ХИГГИНС — исполнительный научный сотрудник Гарвардской школы бизнеса, соучредитель частной инвестиционной фирмы RSE Ventures и автор книги «Burn the Boats: Toss Plan B Overboard and Unleash Your Full Potential» (William Morrow, 2023).

РАЙАН РЕЙНОЛЬДС — актер и предприниматель, соучредитель Maximum Effort, кинопроизводственной и маркетинговой фирмы.

Скорость не обязательно означает небрежность. Когда вы правильно выбираете тон, фаствертайзинг проявляет самую человеческую сторону бренда: скромность, юмор и чувство общего опыта.

ИЛЛЮСТРАЦИЯ ИИ, СОЗДАННАЯ ЭНН КАТТИНГ

Технологии и аналитика

Сирил Буке

Профессор, IMD

Кристофер Дж. Райт

Директор по изобретениям, Iprova

Джулиан Нолан

Генеральный директор, Iprova

Согласуйте свои амбиции с теми частями цепочки создания стоимости, которые вы контролируете, и технологиями, с которыми вы готовы работать.

Многие компании вкладывают значительные средства в ИИ, но их инициативы не приносят ощутимой ценности для бизнеса.

Причина

Технология сама по себе не является главным препятствием. Часто существует несоответствие между амбициозными инновационными целями организации и ее базовыми цепочками создания стоимости, операционными моделями и технологическими стеками.

Используйте структуру, приведенную в этой статье, чтобы определить, где находится ваша компания по двум ключевым измерениям: контроль цепочки создания стоимости и технологический охват. Затем выберите правильную стратегию для реализации потенциала ИИ: сфокусированная дифференциация, вертикальная интеграция, коллаборативная экосистема или платформенное лидерство.

General Motors применила программное обеспечение для генеративного дизайна, используя Fusion 360 от Autodesk, чтобы переосмыслить скромный, но критически важный компонент — кронштейн сиденья. ИИ сгенерировал структуру, напоминающую то, что могла бы вырастить природа — воздушную, решетчатую форму, которая была на 40% легче и на 20% прочнее оригинала. Однако деталь так и не пошла в производство. Почему? Цепочка поставок и производственная система GM, созданные для штампованной стали, не могли справиться со сложной геометрией дизайна, сгенерированного ИИ. Переоснащение системы заняло бы годы. Инновация застопорилась.

В то же время Apple начала экспериментировать с металинзами — ультратонкими оптическими компонентами, оптимизированными с помощью ИИ, способными заменить традиционные линзы камер. Технология требовала интеграции машинного обучения, материаловедения и производства полупроводников. В течение двух лет Apple подала десятки патентов и (на момент написания этой статьи) по сообщениям готовится внедрить прорыв в свои сенсоры Face ID — сначала в iPad Pro, а затем и в будущих моделях iPhone 17. В отличие от GM, у Apple была не просто смелая идея — у нее была система для ее реализации.

Эти две истории отражают важную истину об ИИ: проблема обычно не в том, что ИИ может или не может сделать. Чаще всего дело в несоответствии между тем, чего хотят достичь лидеры, и тем, что реально могут поддерживать их цепочки создания стоимости, операционные модели и технологические стеки. Эта проблема широко распространена — 62% компаний называют плохое межфункциональное соответствие, а 63% отмечают необходимость корректировки рабочих процессов в качестве основных барьеров для успешного внедрения ИИ. Только 25% генеральных директоров говорят, что чувствуют себя полностью готовыми к развертыванию ИИ в масштабах всей организации, согласно опросу Kearney и Futurum Group.

К сожалению, подавляющее большинство компаний в этом отношении больше похожи на GM, чем на Apple. Исследования показывают, что многие инициативы в области ИИ не приносят ощутимой ценности для бизнеса: по данным S&P Global Market Intelligence, 42% компаний отказались от большинства своих инициатив в области ИИ в 2025 году (по сравнению с 17% в 2024 году), и в среднем 46% концептуальных проверок (proof-of-concepts) были свернуты до выхода в производство. Более того, недавний опрос 1600 руководителей и сотрудников предприятий, проведенный ИИ-фирмой Writer, показал, что только одна треть организаций достигает значительного ROI от своих инвестиций в ИИ, хотя 73% из них тратят на ИИ более 1 миллиона долларов ежегодно.

В этой статье мы предлагаем практическую структуру, которая поможет компаниям повысить окупаемость инвестиций в ИИ. Опираясь на наши исследования и опыт работы с фирмами из различных секторов — включая потребительские товары и передовое производство, — мы выделяем два ключевых измерения, определяющих успех ИИ: контроль цепочки создания стоимости и технологический охват. Эти силы определяют ландшафт возможностей и указывают на четыре различных подхода, которые компании могут принять для реализации потенциала ИИ: сфокусированная дифференциация, вертикальная интеграция, коллаборативная экосистема и платформенное лидерство. Каждый из них имеет свои риски, требования и потенциал для прорывных инноваций. Но когда подход соответствует реальности фирмы, отдача существенна.

Давайте начнем с более детального рассмотрения двух измерений, которые формируют основу этой структуры.

В 2018 году два мировых гиганта решили использовать искусственный интеллект, чтобы изменить способ проектирования и вывода продуктов на рынок.

Об иллюстрациях

Энн Каттинг опирается на свой опыт в фотографии, технологиях и науке, создавая ИИ-работы, которые исследуют то, как мы работаем, сотрудничаем и творим.

Найдите свое место в системе координат

Первое измерение, контроль цепочки создания стоимости, относится к степени влияния, которое компания имеет на путь от идеи до рынка. Фирмы с высоким контролем цепочки создания стоимости могут быстро тестировать, повторять и масштабировать инновации, поскольку они владеют или сильно влияют на дизайн продукта, производство, дистрибуцию и взаимодействие с клиентами. Samsung, например, может внедрять улучшения дисплеев или камер на базе ИИ во всем своем портфеле продуктов, потому что контролирует все: от производства чипов до глобальных розничных точек.

На другом конце спектра находятся компании с низким контролем цепочки создания стоимости (подумайте, например, о поставщиках второго уровня в автомобильном секторе или лицензиарах брендов в потребительских товарах). Поскольку эти организации должны полагаться на других для валидации, принятия или распространения своих инноваций, им трудно двигаться быстро. Они мало влияют на то, как работают другие компании, и имеют относительно узкое пространство для инноваций.

Второе измерение, технологический охват, относится к диапазону и взаимозависимости технологий, которые компания должна интегрировать, чтобы конкурировать. В секторах с широким охватом — таких как полупроводники, автономные транспортные средства и науки о жизни — ИИ редко работает изолированно. Он должен быть вплетен в быстро меняющуюся сеть других технологий, таких как сенсоры, робототехника, материаловедение, облачная архитектура и периферийные вычисления. Организации в секторах с широким охватом должны управлять постоянной конвергенцией.

Напротив, отрасли с узким охватом — такие как пищевая промышленность, строительные материалы и базовая логистика —, как правило, работают с более стабильными технологическими стеками. Компании в этих секторах могут использовать ИИ для получения больших выгод, но часто они делают это, совершенствуя существующие процессы, а не переопределяя ландшафт.

Эти измерения не являются фиксированными точками на карте — это динамические силы, которые развиваются в зависимости от функций, географии и времени. Компания может иметь широкий технологический охват в НИОКР, но узкий в работе с клиентами. Она может осуществлять сильный контроль цепочки создания стоимости в одном регионе, но сильно зависеть от посредников в другом. Компаниям следует сосредоточиться на тех местах, где они лучше всего позиционированы для действий с фокусом и уверенностью.

Выберите правильную стратегию

Из нашей структуры вытекают четыре стратегии инноваций в области ИИ. Каждая из них представляет собой отдельный способ согласования позиции организации с жизнеспособным путем к инновациям. Теперь давайте подробнее рассмотрим каждую стратегию — ее логику, конкретный вид инноваций, который она, как правило, высвобождает, и, конечно же, ее риски.

1 Сфокусированная дифференциация: Отточите свое преимущество.

Компании с ограниченным контролем цепочки создания стоимости и узким технологическим охватом, как правило, работают в зрелой отрасли. У них есть глубокая экспертиза в одной части цепочки создания стоимости — например, рецептура продукта, или поиск поставщиков, или потребительский инсайт, — но они не контролируют полный путь к рынку. Они не гонятся за передним краем ИИ, но у них есть данные, и они знают, как их использовать. Они не могут перестроить систему, но могут сделать ее умнее. Они используют ИИ для тонкой настройки и оптимизации продуктов или процессов в рамках определенной области. Это сфера точных, высокоэффективных вариантов использования: лучшая этикетка, более умный датчик, более адаптивная формула. Компании здесь выигрывают с помощью ИИ, идя вглубь, а не вширь.

Например, гигант по производству продуктов питания и напитков PepsiCo применил ИИ на начальном этапе своей цепочки поставок картофеля, где он имеет жесткий контроль через программы для фермеров. Развернув дроны и используя машинное обучение для оценки ранних индикаторов здоровья урожая, PepsiCo помогла фермерам оптимизировать использование ирригации и удобрений, что привело к снижению углеродного следа, повышению урожайности и более устойчивым сборам — критическое преимущество в сырьевом бизнесе. PepsiCo Europe вступила в партнерство с Yara, глобальной

...компании по питанию сельскохозяйственных культур, чтобы оснастить фермеров цифровыми инструментами точного земледелия для стимулирования внедрения методов восстановительного сельского хозяйства. Аналогичным образом, McCormick & Company сузила свой фокус до конкретной точки воздействия: разработки вкусов. В 2019 году глобальный производитель специй вступил в партнерство с IBM для создания SAGE, системы ИИ, обученной на десятилетиях сенсорных данных, рецептов и потребительских инсайтов. С тех пор этот инструмент стал центральным элементом процесса разработки продуктов McCormick, помогая компании ускорить инновации и удвоить вклад новых продуктов в чистые продажи в период с 2022 по 2024 год.

В Fonterra, новозеландском молочном гиганте, лидеры не пытались оцифровать весь бизнес. Они сосредоточились на узком месте — прогнозировании качества молока до того, как оно покинет ворота фермы, — и применили ИИ с хирургической точностью. Работая с партнерами в области агротехнологий и аналитики, Fonterra интегрировала данные датчиков с ферм (такие как погода, состояние пастбищ и здоровье стада) с историческими записями о сборе молока. Затем были обучены модели машинного обучения для выявления закономерностей, сигнализирующих о потенциальном снижении качества молока — отмечая такие проблемы, как повышенное количество соматических клеток или риски бактериального загрязнения, еще до того, как молоко попадало на перерабатывающий завод. Это позволило Fonterra оптимизировать маршруты сбора молока в реальном времени, отдавать приоритет высококачественным источникам и сократить количество отходов.

Главный риск для компаний в этом квадранте — это чрезмерные амбиции. В конце 2021 года инициатива Zillow по перепродаже домов, Zillow Offers, которая опиралась на модель ценообразования «Zestimate» на основе ИИ, с треском провалилась при масштабировании. Zillow купила 27 000 домов на основе оценки ИИ, но продала только 17 000. Цены Zestimate отличались от реальных на целых 6,9% для объектов, не выставленных на рынок. Результат: ошеломляющее списание стоимости запасов на 304 миллиона долларов, 2000 увольнений и закрытие всего бизнеса Zillow Offers.

Компании с ограниченным контролем над цепочкой создания стоимости и низким технологическим охватом обычно работают в зрелой отрасли. Они не могут перестроить систему, но могут сделать ее умнее.

2 Вертикальная интеграция: Подключите машину.

Компании с сильным контролем над цепочкой создания стоимости, но относительно ограниченным технологическим охватом, часто являются идеальными кандидатами для внедрения ИИ в масштабах всего предприятия. Им, возможно, не нужно отслеживать каждый тренд передовых технологий, но, встраивая ИИ в процессы, которыми они уже владеют, они могут получить большой эффект. ИИ может связывать инсайты между внутренними системами — выявляя синергию и эффективность между данными, отделами или процессами. Это пространство, где ИИ повышает операционное совершенство: предиктивное обслуживание, динамическое ценообразование и логистика, управляемая спросом, и это лишь некоторые из них.

Здесь масштаб действует как множитель воздействия — чем крупнее операции, тем больше совокупная выгода даже от небольших улучшений эффективности. JD.com, китайский гигант электронной коммерции, внедрил ИИ во всю свою логистическую сеть, используя данные в реальном времени для оптимизации всего: от складских запасов и маршрутизации доставки до планирования рабочей силы и прогнозирования спроса. Во время локдаунов пандемии интеллектуальная система JD.com перенаправляла доставки на основе зон изоляции, автоматизировала складские операции с помощью робототехники на базе ИИ и динамически перераспределяла запасы в соответствии с региональными всплесками спроса. В то время как конкуренты боролись с узкими местами и задержками, JD.com поддерживала бесперебойное обслуживание, потому что создала более умную систему.

В энергетическом секторе ExxonMobil использовала ИИ для интерпретации сейсмических данных и оптимизации траекторий бурения в Гайане. Алгоритмы, обученные на терабайтах исторических данных, сократили среднее время бурения скважин на 15%, экономя миллионы на каждом объекте. Поскольку Exxon владеет инфраструктурой — от разведки до добычи — она могла действовать быстро, не дожидаясь получения внешнего подтверждения.

И рассмотрите Walmart. Обладая контролем над цепочкой поставок, операциями магазинов и системами ценообразования, Walmart использовала ИИ для оптимизации логистики, запасов и распределения рабочей силы. Во Флориде, например, компания запустила пилотную программу, которая использовала местные прогнозы погоды и тренды в социальных сетях для предвидения всплесков спроса. Перед ураганом Иэн система автоматически перераспределила аварийные запасы. После шторма система перенаправила поставки, чтобы избежать поврежденного распределительного центра, и поддерживала магазины укомплектованными товарами первой необходимости.

Компании, стремящиеся к вертикальной интеграции, часто преуспевают в открытии новых связей — связывая данные и процессы между разрозненными структурами, чтобы выявить закономерности и эффективность, которые другие не могут увидеть. Когда ИИ развертывается в жестко контролируемой системе, способность соединять точки — между логистикой и ценообразованием или операциями и прогнозированием — становится уникальным источником конкурентного преимущества.

Согласование стратегии ИИ с бизнес-реальностью

При принятии решения о том, как лучше всего извлечь выгоду из ИИ, компании должны оценить себя по двум ключевым измерениям: контроль над цепочкой создания стоимости (сколько влияния они имеют на путь от идеи до рынка) и технологический охват (сколько быстро развивающихся, взаимозависимых технологий они должны интегрировать, чтобы оставаться конкурентоспособными). Эти силы указывают на четыре различных подхода, которые компании могут принять для реализации потенциала ИИ. Каждый квадрант на карте отражает уникальную модель силы. Некоторые компании эволюционируют через квадранты по мере роста их возможностей. Другие работают в нескольких зонах одновременно. Со временем стратегический выбор, организационные возможности и эксперименты с ИИ могут быть интегрированы в систему, которая развивается, а не просто в стратегию, которая масштабируется.

Важно, еще раз, не переусердствовать. Даже фирмы с сильными операциями могут оступиться, когда амбиции опережают исполнение. GE, например, стремилась стать «Microsoft промышленного ИИ» со своей платформой Predix, которую она разработала для соединения аналитики между машинами — от турбин до локомотивов и медицинских устройств. Но разрозненные данные, внутреннее сопротивление, отсутствие связующего программного обеспечения и смена руководства подорвали развертывание. Потратив более 4 миллиардов долларов, GE сократила свои амбиции в отношении платформы и выделила большую часть GE Digital.

3 Совместная экосистема: Работайте с сетью.

Некоторые компании работают в технологически сложных экосистемах, но не имеют контроля над тем, как их решения в конечном итоге попадают на рынок. В этом квадранте успех ИИ приходит не от действий в одиночку, а от стратегического партнерства — разделения рисков инноваций, инфраструктуры и экспертизы. Компании здесь часто работают в высокотехнологичных, быстро меняющихся отраслях, но рычаги исполнения не полностью в их руках: они зависят от регуляторов, исследователей или партнеров по платформе, чтобы достичь конечного пользователя. Их преимущество заключается в партнерстве: общие платформы, совместно разработанные инструменты и альянсы, которые согласовывают стимулы, а не только сроки.

Возьмем, к примеру, Novartis и Microsoft. Они не просто создали партнерство — они создали инновационную лабораторию ИИ, нацеленную на ускорение открытия и разработки лекарств. В центре усилий был набор моделей машинного обучения, обученных предсказывать молекулярное поведение, выявлять потенциальные терапевтические цели и оптимизировать протоколы клинических испытаний. В одном случае инструменты лаборатории помогли Novartis определить новые комбинации биомаркеров для онкологических испытаний — сократив время разработки испытаний более чем на 30%. Успех этого начинания пришел не только от общих технологий, но и от общей цели, совместно разработанной инфраструктуры и приверженности научной и операционной интеграции.

Альянс BMW Group с Intel и Mobileye является еще одним убедительным примером. Каждый игрок внес свой вклад в виде уникальных возможностей — вычислительной мощности, компьютерного зрения, интеграции с транспортным средством — для разработки решений автономного вождения. Их совместно разработанный прототип был протестирован на немецком автобане, где он продемонстрировал безопасное вождение без помощи рук в контролируемых условиях. Никто не смог бы достичь этого в одиночку.

И рассмотрите сотрудничество Pfizer с BioNTech во время пандемии Covid-19. Модели ИИ BioNTech проверили более 10 000 кандидатов мРНК за считанные дни, выбрав формулу BNT162b2, которая станет вакциной. Глобальные регуляторные и производственные возможности Pfizer — дополненные инструментами ИИ — ускорили производство и одобрение. Вместе компании превратили дерзкую ставку в исторический успех.

Как показывает этот пример, этот квадрант лучше всего подходит для открытия фундаментальных открытий — того рода прорывов на ранней стадии, которые меняют науку, технологии или медицину. Но открытие требует координации. Когда управление неясно, культуры конфликтуют или цели расходятся, даже самые многообещающие инструменты могут дать сбой. Когда согласованность глубока — когда знания, стимулы и исполнение спроектированы совместно — отдача становится трансформационной. ИИ в этом квадранте — это не только сотрудничество. Это согласованность и то, как партнеры работают вместе.

Чтобы партнерства в области ИИ открывали мощную синергию, согласование должно выходить за рамки пресс-релиза. Громкое сотрудничество IBM с онкологическим центром MD Anderson было направлено на революцию в лечении рака с помощью Oncology Expert Advisor на базе Watson. Несмотря на многообещающие технические результаты, проект столкнулся с организационными проблемами и трудностями интеграции. Внедрение оказалось трудным, и система так и не вышла за рамки пилотной фазы. Усилия в конечном итоге заглохли — не из-за отсутствия амбиций, а потому что партнерство не смогло согласовать технологии, данные и клиническую практику.

4 Лидерство платформы: Формируйте нормы.

На вершине обоих измерений — высокий технологический охват и широкий контроль над цепочкой создания стоимости — находятся компании, которые не просто адаптируются к изменениям; они формируют их. Они создают инфраструктуру и экосистемы, а также создают продукты. Это область оркестрации: установление стандартов, открытие API и проектирование систем, на основе которых другие захотят строить.

Возьмем запуск BloombergGPT компанией Bloomberg, большой языковой модели, специфичной для финансов, обученной на более чем 700 миллиардах токенов. Это было не просто техническое обновление — это был стратегический шаг для определения следующего поколения финансового ИИ. В отличие от моделей общего назначения, BloombergGPT была обучена на уникальной смеси финансовых документов, звонков о доходах,

Компании, стремящиеся к вертикальной интеграции, часто преуспевают в открытии новых связей — связывая данные и процессы между разрозненными структурами, чтобы выявить закономерности, которые другие не могут увидеть.

и проприетарных наборов данных, что позволяет ей резюмировать отчеты о доходах, автоматизировать классификацию новостей и помогать в моделировании рисков — и все это в рамках тесно интегрированной экосистемы терминала Bloomberg. Предложение Bloomberg касалось не только генеративного ИИ. Речь шла об установлении нового отраслевого стандарта.

Siemens Healthineers достигла аналогичной позиции лидерства платформы в медицинской визуализации. Ее пакет AI-Rad Companion интегрируется непосредственно с больничными системами, автоматически анализируя рентгеновские снимки, КТ и МРТ для выявления аномалий. Обученная на более чем 400 миллионах сканирований, система предоставляет результаты, одобренные FDA, в более чем 60 странах — повышая точность диагностики и оптимизируя клинические рабочие процессы. Siemens не просто продает инструменты ИИ. Она формирует то, как больницы их используют, и устанавливает новые стандарты ухода.

Платформенный подход Microsoft к ИИ сочетает в себе инфраструктуру, инструменты и оркестрацию экосистемы. GitHub Copilot, обученный на миллиардах строк кода, теперь вносит до 40% кода, написанного в под

...поддерживаемых языках. В Microsoft 365 встроенные ИИ-копилоты в Word, Excel и Teams переопределяют то, как выполняется работа. А благодаря Azure OpenAI Service компания Microsoft стала корпоративным хребтом для генеративного ИИ. Важно отметить, что она укрепила это лидерство не только за счет обеспечения технической производительности, но и благодаря своему управлению, прозрачности и согласованности с корпоративными клиентами.

Компании в этом квадранте имеют хорошие возможности для перехода в казалось бы далекие области благодаря своей способности обнаруживать слабые сигналы и новые закономерности в различных географических регионах, отраслях и доменах. Лидеры платформ обладают масштабом, данными и архитектурным охватом, чтобы видеть то, чего не могут другие — и действовать на основе этого раньше всех остальных.

Но вместе с этим охватом приходит и риск. Способность формировать отрасли несет в себе повышенную ответственность за завоевание и поддержание доверия — со стороны партнеров, регуляторов и конечных пользователей. Неудачи в этом квадранте редко возникают из-за слабых технологий. Рассмотрит попытку Google внедрить ИИ в здравоохранение через DeepMind Health. Команда сотрудничала с больницами Великобритании для разработки диагностических моделей, обученных на реальных данных пациентов. Технологически проект был многообещающим. Но когда выяснилось, что DeepMind получила доступ к миллионам записей NHS без надлежащего согласия, вспыхнула общественная реакция. Инициатива была затем поглощена Google Health и потеряла импульс. Провалом был не алгоритм; это было нарушение доверия.

Вовлекайте своих людей

Во всех четырех стратегиях определяющая проблема не является технической. Она — человеческая. Многие инициативы в области ИИ терпят неудачу не потому, что лежащие в их основе алгоритмы слабы, а потому, что люди сопротивляются использованию инструментов. В опросе предприятий Writer, упомянутом ранее, 31% сотрудников признались, что активно сопротивлялись инициативам своей компании в области ИИ — часто потому, что боялись быть замененными. Каждый десятый пошел еще дальше, заявив, что фальсифицировал показатели эффективности или намеренно создавал низкокачественные результаты, чтобы подорвать усилия по внедрению.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 ТЕХНОЛОГИИ И АНАЛИТИКА

Когда компания Rent a Mac, занимающаяся арендой устройств Apple, запустила систему управления запасами на основе ИИ, это вызвало тревогу у всего персонала. Это привело к семинедельной задержке внедрения и потере около 85 000 долларов ожидаемой экономии за счет эффективности. Но, назначив «чемпионов ИИ» для демонстрации реальных вариантов использования, компания увидела, как уровень вовлеченности утроился — с 31% до 89% всего за несколько месяцев. Прозрачность, диалог и личный опыт изменили нарратив.

Colgate-Palmolive осознала важность вовлеченности сотрудников, когда запустила свой внутренний AI Hub, который позволил сотрудникам разрабатывать собственных помощников — тысячи из них — без опыта программирования. Результатом стали не просто лучшие рабочие процессы. Это было принятие (buy-in). Когда люди чувствуют себя участниками будущего, они не боятся его — они помогают его строить.

Роль менеджера меняется в организациях, использующих ИИ. Помимо координации людей, менеджеры теперь должны помогать командам учиться сотрудничать с алгоритмами — интерпретировать машинные инсайты, перестраивать рабочие процессы и переводить технический прогресс в человеческий прогресс. Для этого часто требуется культурный сдвиг: создание пространства для экспериментов, для быстрых неудач и обучения в реальном времени.

Самые успешные организации относятся к ИИ не как к ответу, а как к вопросу: Как мы можем работать умнее, вместе? И в конечном итоге это означает, что некоторые из них присутствуют во всех четырех квадрантах. Давайте посмотрим, как это выглядит.

Лидерство в эпоху ИИ

На первый взгляд, P&G может показаться хрестоматийным примером вертикальной интеграции. (P&G является клиентом Iprova, где работают двое из нас — Кристофер и Джулиан.) Обладая сквозным контролем над всем, от лабораторий НИОКР до производственных заводов и розничной торговли, компания внедрила ИИ глубоко в свое операционное ядро. Используя Azure IoT Operations от Microsoft, компания сократила время, необходимое для развертывания новых моделей машинного обучения на своих заводах, на 90%, что позволило предиктивным алгоритмам отслеживать данные о вибрации и температуре машин, предвидеть отказы оборудования и непрерывно оптимизировать производство.

Помимо операций, P&G применяет ИИ с точностью там, где это важно. Зубная щетка Oral-B iO использует датчики и машинное обучение в реальном времени, чтобы обучать пользователей технике чистки, улучшая результаты гигиены полости рта. Команда Tide использовала ИИ для ускорения тестирования рецептур, сократив время с месяцев до недель. Это классические ходы сфокусированной дифференциации — узкие по охвату, но глубокие по воздействию.

За пределами своих стен P&G активно развивает совместные экосистемы через инициативы, подобные своей давней платформе Connect + Develop. Эта сеть открытых инноваций подпитывает инструменты на базе ИИ, такие как Olay Skin Advisor, который анализирует селфи для рекомендации схем ухода за кожей. P&G также создала собственную систему «потребительского пульса», которая интегрирует сигналы из социальных сетей, обслуживания клиентов, отзывов о продуктах и данных розничной торговли — что дает ей возможность не просто реагировать на рыночные тенденции, но и формировать их.

Что делает P&G особенной, так это то, что она намеренно играет во всех четырех квадрантах: она фокусируется там, где ИИ может принести немедленную ценность; она интегрирует там, где масштаб повышает производительность; она вступает в партнерство там, где важны взаимодополняющие возможности; она создает платформы, которые помещают ее в центр ключевых экосистем, в которых она работает. И делая это, она раскрывает более глубокую истину: Стратегия может начинаться в одном квадранте, но успех строится через систему.

Следующее десятилетие

не будет выиграно компаниями, которые запустили больше всего пилотных проектов. Оно будет выиграно компаниями, которые знают, как масштабироваться. Это означает перевод амбиций в действия — выбор стратегии, которая соответствует вашей организационной реальности, расширение прав и возможностей ваших людей и согласование ИИ с тем, что вы действительно можете контролировать. Потому что в конечном итоге ИИ — это не стратегия. Это инструмент, который воплощает стратегию в жизнь.

Поэтому задавайте трудные вопросы: Где у нас есть рычаги влияния? Где мы можем двигаться быстро? Для какого типа инноваций мы созданы? ИИ может генерировать инсайты, но только ваша организация может превратить их в результаты. Разница между GM и Apple заключалась не только в технологиях. Дело было в системе, которая их окружала. Компании, которые построят правильные системы — те, где амбиции встречаются с исполнением, — станут теми, кто перестанет пилотировать и начнет лидировать.

HBR Перепечатка R2601G

СИРИЛ БУКЕ — профессор стратегии и инноваций в IMD. Он является соавтором книги ALIEN Thinking: The Unconventional Path to Breakthrough Ideas (PublicAffairs, 2021).

КРИСТОФЕР ДЖ. РАЙТ — главный директор по изобретениям в Iprova, швейцарской компании, которая использует ИИ для ускорения создания прорывных изобретений.

ДЖУЛИАН НОЛАН — основатель и генеральный директор Iprova.

В конечном итоге ИИ — это не стратегия. Это инструмент, который воплощает стратегию в жизнь. ИИ может генерировать инсайты, но только ваша организация может превратить их в результаты.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 115

Советы и Вдохновение

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 117

ПРЕТЕНДУЯ НА роль в C-suite (высшем руководстве), вам придется завоевать расположение множества различных заинтересованных сторон: членов совета директоров, генерального директора (действующего или уходящего), коллег-руководителей и внешних сторон, таких как клиенты и акционеры, которые могут повлиять на решение. Но все кандидаты, даже внутренние, должны подготовиться к еще одной группе все более влиятельных «привратников»: профессиональных рекрутеров и специалистов по оценке. В нашей работе по коучингу руководителей и консультированию компаний мы

Марк Томпсон и Байрон Лофлин

Управление собой

Как выделиться перед рекрутерами C-Suite

Руководство о том, как фирмы по подбору руководителей оценивают кандидатов.

Иллюстрации SHOUT

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

наблюдаем резкий рост использования этих консультантов не только для поиска генеральных директоров, но и для заполнения высших должностей в маркетинге, операциях, технологиях, управлении персоналом и других ролей в средних и крупных организациях.

Кандидаты на этом уровне теперь могут ожидать встречи с небольшими армиями внешних экспертов, которые будут глубоко изучать их сильные и слабые стороны и пытаться предсказать их потенциал успеха. Сюда могут входить представители ведущих поисковых фирм, таких как Korn Ferry, Egon Zehnder, Russell Reynolds, Spencer Stuart и Heidrick & Struggles, или специалисты по оценке, такие как Assess International, Hogan Assessments, DDI, ghSMART, RHR International, MDA Leadership, YSC Consulting (теперь часть Accenture) и Mercer.

Немногие, если вообще кто-либо, из этих оценщиков будут иметь опыт выполнения работы, на которую вы претендуете. Но они провели сотни тестов и интервью, изучили лучшие практики и применили фреймворки, основанные на социальных науках. Компании используют их во все большем количестве, чтобы гарантировать, что их наиболее важные решения о найме основаны на анализе данных, а не на интуиции или предвзятости.

Так что, нравится вам это или нет, эти фирмы имеют влияние не только на ваши шансы быть назначенным в текущем поиске, но и на ваши будущие карьерные возможности, либо выдвигая вас в число претендентов на другие высшие должности, либо исключая вас из него. Это потому, что их работа подпитывает как выбор кандидатов, так и развитие кадрового резерва руководства для многих компаний-клиентов.

Чтобы произвести впечатление на этих внешних экспертов по найму (а также других участников процесса), мы рекомендуем вам подготовиться пятью ключевыми способами: Примите установку на развитие, составьте смелый меморандум о видении, ожидайте любой оценки, глубоко погрузитесь в интервью и подготовьте сильные рекомендации.

Примите установку на развитие

Перспектива многокомпонентных тестов и бесед с людьми, не обладающими глубокими знаниями в вашей работе, может показаться чрезмерно обременительной — немного похоже на бейсболиста, которого часами учит отбивать мяч тот, кто никогда не выходил на биту. Мы умоляем вас переключиться на более позитивный настрой и воспринимать процесс как индивидуальную сессию по стратегии карьеры, которая принесет пользу, даже если вы не получите целевую должность, потому что вы узнаете что-то, что поможет вам выиграть следующую.

Подготовка к встрече с рекрутерами дает вам возможность сформулировать личный план выхода на рынок, почерпнуть инсайты из оценок, продумать и конкретизировать свою историю лидерства на интервью и получить полезную обратную связь от запросов рекомендаций. Процесс почти всегда открывает глаза, помогая кандидатам лучше понять, как их воспринимают другие — и как они воспринимают самих себя.

Как говорит генеральный директор Qualcomm Кристиано Амон, даже самым элитным кандидатам необходимо развивать свои навыки, и тщательная оценка профессионалами поиска, независимо от результата, может показать вам, на чем следует сосредоточиться. «Самое

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 119

важное, что вам нужно знать, — это дистанция между вашими областями компетентности и вашими областями некомпетентности, и тогда вы сможете продвинуть эту черту вперед», — говорит он, добавляя, что если вы не готовы этого делать, «я не уверен, что вы заслуживаете следующего повышения».

Составьте смелый меморандум о видении

Когда Джеймс Цитрин, возглавляющий практику CEO в Spencer Stuart, консультирует по вопросам преемственности, он просит всех претендентов написать пятистраничный меморандум о видении — чего они достигнут и как, включая стратегию, операционные шаги и финансовые показатели. «Тогда совет директоров может рассматривать каждого кандидата как представление альтернативных вариантов будущего», — говорит он.

Если вы претендуете на роль в C-suite, сделайте то же самое: Разработайте видение для своей сферы ответственности, которое решает критические болевые точки, согласуется с долгосрочными целями компании и показывает, что вы можете исполнять и адаптироваться.

Когда мы предложили это одному клиенту, Биллу — впервые претендующему на должность финансового директора в технологическом производителе из списка Fortune 500, — он заколебался. Билл беспокоился, что меморандум о видении может невольно отклониться или вступить в конфликт с планом генерального директора или раскрыть его лучшие идеи коллегам, претендующим на эту роль. Мы переформулировали просьбу как пятистраничный меморандум о «стратегии распределения капитала» — тогда это была острая тема для совета директоров, поскольку активисты давили на многие компании с требованием...

...больше ясности. Билл сделал свое «домашнее задание» — просканировал отрасль и провел быстрый ознакомительный тур с руководителями заводов, ведущими специалистами по продажам, отделом исследований и разработок, клиентами, а также своим начальником и коллегами — и затем в течение следующего квартала обрисовал свои рекомендации относительно того, куда инвестировать, где собирать урожай или откуда уходить. Он изложил план оборотного капитала с триггерами, сценарий ценообразования и рисков поставок, а также повестку дня по модернизации финансов (более быстрое закрытие, более чистая юнит-экономика, более четкие права принятия решений).

После обсуждения служебной записки с доверенными коллегами и уточнения деталей по свободному денежному потоку, негативным сценариям и темпам, он представил ее команде, оценивающей его на роль финансового директора (CFO), обсуждая ее более подробно на каждом последующем собеседовании. К финальному раунду рекрутеры больше не видели в нем сильного контролера, а рассматривали как «CFO уровня предприятия». Генеральный директор и совет директоров были особенно впечатлены тем, что он бросил вызов их существующему плану капитальных вложений, как это мог бы сделать инвестор-активист — все более распространенный стресс-тест в его отрасли. Билл получил работу, обойдя трех других кандидатов.

Предвосхищайте каждую оценку

Десятилетия назад харизмы, компетентности и отличных коммуникативных навыков могло быть достаточно, чтобы получить роль в высшем руководстве. Сегодня советы директоров, генеральные директора и другие оценщики чувствуют ответственность копать глубже, используя строгие оценки, которые рейтингуют навыки, способности, согласованность и потенциал лидеров. Эти инструменты нацелены на деперсонализацию процесса — не для того, чтобы убрать личность, а чтобы обеспечить объективное сравнение кандидатов по множеству показателей. Перспективные генеральные директора, с которыми мы работали, проходили через 23 различных типа оценок! Мы определили несколько наиболее часто используемых и даем советы о том, как подготовиться к каждому из них, как до, так и во время процесса оценки.

Психометрические тесты

...измеряют личностные черты кандидатов, когнитивные способности и эмоциональный интеллект. Такие инструменты, как оценка Хогана (Hogan Assessment), опросник «Большая пятерка» (Big Five Inventory) и опросник профессиональной личности (OPQ), популярны в поиске руководителей. Подготовьтесь, ознакомившись с этими инструментами и поразмыслив над предыдущим опытом, когда ваши личностные черты влияли на результаты вашего лидерства. Подумайте о взаимодействии с коучем или психологом, чтобы лучше понять свои сильные стороны и зоны роста, и практикуйте техники осознанности для повышения эмоционального интеллекта.

Тематические исследования и симуляции

...требуют от кандидатов проработки сценариев или упражнений, разработанных для воспроизведения реальных бизнес-задач. Мероприятия могут включать стратегическое планирование, ролевые игры, групповые обсуждения и презентации. Цель состоит в том, чтобы оценить, как кандидаты продумывают сложные задачи, решают проблемы и ориентируются в сложных темах. Тренируйтесь анализировать проблемы, взвешивать варианты и предлагать действенные решения в условиях ограничений по времени. Участвуйте в семинарах или бизнес-стратегических играх, чтобы отточить принятие решений и критическое мышление в динамичной среде. Репетируйте, как бы вы реагировали в ситуации с высокими ставками, например, выступая перед высокопоставленными заинтересованными сторонами или ведя дискуссии с межфункциональными командами.

Оценка компетенций

...разработаны для оценки конкретных навыков и моделей поведения, критически важных для успеха в роли руководителя высшего звена. Они часто охватывают такие области, как стратегическое мышление, финансовая проницательность, принятие решений и лидерство. Популярные примеры включают CliftonStrengths от Gallup (ранее известный как StrengthsFinder) и индикатор стиля изменений (Change Style Indicator). Подготовьтесь, проведя самооценку для выявления пробелов в вашем наборе навыков, и ищите возможности для целевого развития, такие как программы обучения руководителей или наставничество. Участвуйте в сценариях принятия решений, которые расширяют ваши способности мыслить критически и эффективно руководить под давлением.

Нравится вам это или нет, фирмы по поиску руководителей имеют влияние не только на ваши шансы быть назначенным в текущем поиске, но и на ваши будущие карьерные возможности.

Собственные диагностические инструменты

...используются поисковыми фирмами для оценки кандидатов по критериям, которые, согласно их исследованиям и опыту, являются наиболее релевантными. Например, Korn Ferry использует инструмент Leadership Architect и структуру «Четыре измерения лидерства и таланта» для оценки кандидатов, в то время как Egon Zehnder применяет свою структуру оценки компетенций и потенциала. Подготовьтесь, изучив любые общедоступные материалы или тематические исследования, связанные с этими структурами, и согласуйте свою саморефлексию или подготовительные упражнения с основными принципами компании, проводящей вашу оценку. Для получения полезной информации проконсультируйтесь с профессионалами, которые проходили эти оценки.

Анализ культурного соответствия

...определяет, насколько ценности, поведение и стили лидерства кандидатов соответствуют нормам компании, иногда с помощью таких оценок, как индикатор «Ценности в действии» (Values in Action). Рекрутеры будут прощупывать адаптивность, коммуникацию и построение отношений — как люди руководят изо дня в день, а не только то, что они предоставляют в качестве результата. Подготовьтесь, попросив доверенных коллег и наставников дать откровенную обратную связь о том, как вас воспринимают. Пересмотрите свои недавние обзоры эффективности на предмет сигналов о вашем культурном влиянии и используйте данные о вовлеченности сотрудников, чтобы сравнить показатели вашей команды с контрольными показателями компании. Изучите наиболее уважаемых менеджеров и проясните, как ваш подход подкрепляет или дополняет их подход. В долгосрочной перспективе расширяйте свое присутствие — беритесь за межфункциональные и межрегиональные задания, сотрудничайте через бизнес-направления и уровни и будьте в курсе отраслевых сдвигов. Разработайте четкую философию лидерства, которую вы сможете уверенно формулировать на собеседованиях, общих собраниях и в залах заседаний советов директоров.

Обзоры «360 градусов»

...собирают конфиденциальные данные от коллег, подчиненных и менеджеров, чтобы предоставить информацию об эффективности лидерства, командной работе и управленческих навыках кандидатов. Большинство топ-менеджеров уже сталкивались с версией этого инструмента до встречи с внешними рекрутерами. Один из лучших способов подготовиться к «360» — заранее активно искать неофициальную обратную связь от коллег, чтобы выявить некоторые из ваших предполагаемых слепых зон и областей для улучшения. Простой, смелый акт приглашения к диалогу часто удивляет — и неизменно впечатляет — тех, кого вы спрашиваете, одновременно повышая вашу эффективность и результаты. Вам также следует запрашивать мнения о ваших проектах и взаимодействиях и демонстрировать готовность действовать в соответствии с их комментариями, демонстрируя вашу приверженность росту и сотрудничеству.

В некоторых случаях результаты оценки «360», собранные в процессе найма и переданные вам посторонними людьми, могут быть болезненными — и даже казаться несправедливыми. Когда Майя, старший исполнительный директор по операциям в глобальной медицинской технологической фирме, попала в шорт-лист на роль операционного директора (COO), она чувствовала себя довольно уверенно в своих перспективах, пока результаты оценок не обрушились на нее как удар: хотя члены команды находили ее эффективной, решительной и продуктивной, они не считали ее достаточно готовой к сотрудничеству. Как выразился один коллега, она «быстро задает направление, но слишком рано ограничивает входные данные».

Майя поначалу заняла оборонительную позицию, особенно учитывая, что она только что выдала год отличных результатов, но вскоре приняла обратную связь как, по крайней мере, векторно верную и обязалась решить поднятые вопросы, встретившись один на один с ключевыми заинтересованными сторонами и внеся несколько ключевых изменений. Они включали 30-минутный межфункциональный предварительный просмотр за два спринта до фиксации; 72-часовое окно перед любыми важными звонками, чтобы дать другим время заявить о несогласии; и ротируемое место «красной команды» для оспаривания планов. В течение нескольких месяцев, пока продолжался поиск COO, показатель лояльности сотрудников (Net Promoter Score) ее команды улучшился с +20 до верхнего квартиля +47. Мнение рекрутеров о ней, таким образом, сменилось на «приветствует входные данные, по-прежнему решительна, качество растет», и генеральный директор в конечном итоге выбрал ее для повышения.

Копайте глубже для интервью

Рекрутеры руководителей, пожалуй, наиболее известны проведением исчерпывающих поведенческих интервью, которые исследуют прошлый опыт кандидатов, включая то, как они реагируют на вызовы и стимулируют рост или трансформацию. Чтобы понять, как вы проявляете себя как лидер, они, скорее всего, спросят о всех ваших предыдущих местах работы, начальниках и командах; ваших сильных и слабых сторонах; ваших достижениях и ошибках. Как говорит Мишель Райли-Браун, президент и генеральный директор Children’s National Hospital, разговор «начинается с момента вашего рождения, вашего образования, вашего участия в жизни общества, вашего воспитания, до руководящих ролей, которые вы занимали на протяжении многих лет. Они понимают, кто вы есть как личность».

Рекрутеры не просто берут у вас интервью; они триангулируют вас. Они звонят бывшим коллегам, прямым подчиненным и начальникам. Исходите из того, что они также свяжутся с людьми, которых вы не указали.

Дипа, одаренный претендент на должность технического директора (CTO) в известной американской компании потребительских брендов, говорит, что рекрутеры, с которыми она столкнулась, заходили в аналогичную глубину: «Было некомфортно, насколько личной и даже навязчивой была эта линия вопросов... Часто я не могла понять, куда клонится разговор — или какой "правильный ответ", по их мнению, существовал». Хотя она привыкла говорить о своем рабочем процессе и результатах, ее интервьюеры пытались сопоставить ее поведение с поведением лидеров, которые, согласно их данным, были успешны в роли CTO.

Наш совет — контролируйте то, что можете, — то есть то, как вы проявляете себя, — и отвечайте с дисциплинированной искренностью. Чтобы подготовиться, обдумайте свою жизнь и карьеру заранее, размышляя над каждой ролью, которая у вас была, выявляя закономерности успеха и роста и создавая небольшое портфолио примеров STAR (ситуация, задача, действие, результат), привязанных конкретно к целевой работе. Включите неудачи и то, чему они вас научили. (Как отмечает Стив Хаскер, генеральный директор Thomson Reuters, вам нужно быть «готовым сказать: "Позвольте мне рассказать вам о том, что я действительно испортил — и сколько времени потребовалось на восстановление"».) Затем репетируйте, пока ваши истории не станут ясными, краткими и привязанными к результатам.

Дипа добавила еще один шаг, который ускорил ее прогресс. Разочарованная тем, что она не могла четко сформулировать свой путь лидерства и что он воспринимался не так, как она намеревалась, она начала экспериментировать наедине с ИИ-агентом. Она «скормила» ему анонимизированные основные моменты своего послужного списка и спецификацию работы и попросила его сыграть роль скептического оценщика, используя зондирование компетенций, уточняющие вопросы и контраргументы. Этот подход не для всех, но, будучи инженером, Дипа приняла его и становилась увереннее с каждой сессией ИИ. Только тогда она «перешла к людям», как она это называет, проводя живые практические занятия с нами и другими наставниками, чтобы усовершенствовать язык, тон и темп. Она не занялась этой подготовкой достаточно рано, чтобы получить то первое повышение, но этот процесс поднял ее уровень, и сейчас она процветает в качестве технического директора гораздо более крупной компании.

Подберите сильные рекомендации

Рекрутеры не просто берут у вас интервью; они триангулируют вас. Они звонят бывшим коллегам, прямым подчиненным и начальникам. Исходите из того, что они также свяжутся с людьми, которых вы не указали, используя закулисные каналы через отраслевые контакты, чтобы выявить дополнительные сведения и тревожные сигналы. По этой причине вам нужна широкая, заслуживающая доверия скамейка защитников внутри и за пределами компании. В идеале вы инвестировали в отношения годами — в вашей текущей или целевой организации и через внешние сети коллег, наставников и коучей.

Но вам нужно будет уделить дополнительное время целенаправленному отбору, выбирая рекомендателей, которые видели, как вы демонстрируете именно те способности, которые требует следующая роль, и информируя их о должности, о том, почему вы подходите, и конкретных примерах вашей совместной работы, которые они могли бы привести, чтобы помочь вашему делу. Помните также, как отмечает основатель ghSMART Джефф Смарт, выявленные рекомендателями слабости редко становятся препятствием для сделки, если только они не связаны с незаконным, неэтичным или оскорбительным поведением; чаще они подтверждают, что поиск получает сбалансированную картину. «Что мы хотим знать, так это то, что люди в целом считают, что вы...

...отличным лидером по причинам, имеющим отношение к работе», — говорит он. Хэскер, например, вспоминает, как был удивлен тем, насколько тщательно рекрутеры проверяли его рекомендации, когда он был внутренним кандидатом на высшую должность в Nielsen (до того, как стать генеральным директором Thomson Reuters), потому что он думал, что уже зарекомендовал себя как ведущий претендент. «В проверках было много строгости», — вспоминает он. Но, оглядываясь назад, он признает: «Если бы я логически посмотрел на свою готовность, я бы пришел к выводу, что в этом не было ничего определенного».

ПОМНИТЕ: ЭТОТ ПРОЦЕСС касается не только вас. Руководители организаций обязаны проверять всех кандидатов — особенно в нестабильные времена — и они часто обращаются за помощью к рекрутерам. Вы не просто проходите собеседование на работу; вы проходите прослушивание, чтобы помочь направить следующую главу предприятия. Относитесь к этому приключению как к стратегическому упражнению: приходите учиться, проходить испытания, говорить правду о своем пути и предоставлять рекомендации от тех, кто видел ваши результаты. Сочетайте мышление роста с четким видением, свободным владением оценками и историями самоанализа, которые показывают, как вы руководите, когда это важно. Сделайте все это, и команда по найму увидит очевидный выбор для пополнения своего высшего руководства (C-suite).

HBR Reprint R2601H

МАРК ТОМПСОН — председатель Chief Executive Alliance.

БАЙРОН ЛОФЛИН — глобальный руководитель консультативного совета в Nasdaq.

Они являются соавторами книги CEO Ready: What You Need to Know to Earn the Job—and Keep the Job (Harvard Business Review Press, 2025), на основе которой адаптирована эта статья.

Ваш следующий сильный ход? Подпишитесь на HBR Executive.

hbr.org/executive-subscription

HBR Executive публикует новый Плейбук каждые две недели и выпускает новый Мастер-класс раз в месяц. Каждый из них представляет собой сжатый пакет идей о сильных ходах (power moves), которые поддерживают развитие вашего бизнеса в правильном направлении.

Превратите инсайт в результат уже сегодня

HBR Executive — это годовая подписка, включающая контент и беседы с экспертами Harvard Business Review.

Сильные ходы hbr executive

→ Не путайте неопределенность и волатильность.

Хотя они часто сосуществуют, отношение к ним как к одному и тому же может привести к ошибочным решениям.

«Преодоление ловушек, препятствующих росту в неопределенные времена»

→ Думайте о навыках, а не о должностях.

В мире искусственного интеллекта знание того, какими навыками вы обладаете в своей организации — и какие навыки вам нужны — позволяет быстро адаптироваться и собирать проектные команды на лету.

«Оценка ваших потребностей в талантах в эпоху ИИ»

→ Сообщая об увольнениях, окажите дополнительную поддержку менеджерам по персоналу.

Они часто принимают на себя основной удар коммуникации и эмоционального потрясения — и их моральный дух падает, когда они не чувствуют поддержки.

«Как сообщить об увольнениях вашему персоналу»

→ Переговоры — это не просто возможность убедить; это возможность научиться.

Вы теряете контроль над переговорами, когда не понимаете, что ценит другая сторона.

«Станьте лучшим переговорщиком»

→ Каждый квартал проводите аудит того, как вы тратите свое время.

Вам следует регулярно оценивать, как вы тратите свое время, точно так же, как вы регулярно проверяете эффективность вашей компании или финансовые показатели.

«Как управлять своим временем будучи генеральным директором»

Как мы это сделали

Основатель и генеральный директор Prologis о том, как оставаться на шаг впереди разрушительных перемен

Хамид Могадам

САМОЕ БОЛЬШОЕ ПРЕИМУЩЕСТВО, которое может иметь любой лидер или организация сегодня, — это способность предвидеть изменения. В Prologis — ныне крупнейшем в мире инвестиционном трасте недвижимости (REIT) с активами под управлением в размере 215 миллиардов долларов и 6000 объектами недвижимости, обеспечивающими эквивалент около 3% мирового ВВП, — у нас есть доказанная история опережения потребностей клиентов и изменения динамики цепочек поставок.

Фотография: ДЖЕССИКА ЧОУ

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

В 1990-х годах, когда мы были известны как AMB, это означало трансформацию из фирмы по управлению фондами в публично торгуемый REIT. В начале 2000-х это означало прогнозирование роста электронной коммерции и отказ от розничной торговли в пользу распределительных центров. В конце 2000-х и в 2010-х годах это означало предвидение всплеска мировой торговли, международную экспансию и принятие консолидации в условиях неопределенной рыночной конъюнктуры. За последнее десятилетие предвидение изменений включало добавление множества услуг к нашим предложениям для клиентов, партнерство с начинающими стартапами в области недвижимости и логистических технологий, и совсем недавно — подготовку к строительству центров обработки данных и инструментов производства энергии, необходимых для обеспечения эпохи ИИ.

Мы были пионерами во многих областях не потому, что мы гениальны, а потому, что мы следуем простому сценарию: слушать клиентов, занимать позицию для действий, экспериментировать, а затем инвестировать.

Первоначальные повороты

Моя легкость в пробовании нового проистекает из моей ранней жизни. Я вырос в Иране, но уехал в 1970 году, чтобы учиться в средней школе в Швейцарии, а затем в колледже в MIT, где я изучал инженерное дело. Мой отец, который руководил нашим семейным бизнесом, скончался в то время. Как единственный сын, я намеревался вернуться в Иран и заменить его, как только закончу учебу. Однако, когда в 1978 году разразилась Исламская революция, этот вариант отпал. Вместо этого я поступил на программу MBA в Стэнфорде, надеясь переждать конфликт. Но затем активы нашей семьи были национализированы, и я понял, что не смогу вернуться домой. Всего лишь в двадцать с небольшим лет я узнал, как быстро и драматично может измениться для вас мир.

Я недолго работал на профессора, пока подавал документы на разрешение на работу и американское гражданство. В 1983 году, в возрасте 26 лет, я основал фирму по недвижимости с партнером и наставником; мы назвали фирму AMB по трем нашим инициалам. AMB начинала с консультирования владельцев всех типов недвижимости — офисной, гостиничной, промышленной, розничной — и заработала репутацию помощника в выходе из проблемных инвестиций. В 1989 году мы запустили наш собственный фонд на 100 миллионов долларов, ориентированный на рынки промышленной и розничной торговли в западных штатах США. Несмотря на кризис ссудо-сберегательных ассоциаций, мы показали солидную доходность, что дало нам импульс для запуска второго фонда на 400 миллионов долларов. Восемь лет спустя у нас было около 5 миллиардов долларов активов под управлением.

К 1990-м годам пришло время для еще одного прыжка веры — в новую корпоративную структуру. REIT были разработаны в Соединенных Штатах в 1960-х годах, чтобы позволить мелким инвесторам получить доступ к недвижимости, приносящей доход, и публично торгуемые REIT приобрели популярность в начале 1990-х. Хотя ни один управляющий фондом недвижимости нашего размера ранее не реорганизовывался в котируемый на бирже REIT, в 1997 году мы сделали именно это, выведя компанию на биржу и проложив путь для многих других крупных фондов.

Предвидя будущее

Через несколько лет после нашего IPO мы сделали еще один шаг, который некоторые сочли рискованным, но который, как мы полагали, был умной ставкой на будущее: продажа всего нашего портфеля розничной торговли. Почему мы хотели избавиться от торговых центров, которые так хорошо служили нам в 1980-х? Потому что в 1999 году я посетил первый склад раннего интернет-магазина продуктов Webvan, в то время любимца доткомов. Это были еще дни коммутируемого интернета (dial-up), и онлайн-шопинг еще не взлетел. Эффективность операций Webvan поразила меня; фирма могла хранить больше товаров и доставлять их клиентам быстрее, чем любой традиционный ритейлер. Мы сразу увидели, как электронная коммерция может разрушить любую категорию розничной торговли. Распределительные центры станут новыми магазинами. Мы продали всю нашу розничную недвижимость другому крупному институциональному игроку и вложили вырученные средства в промышленную логистику.

Однако мы не были полностью провидцами. Мы приобрели долю в Webvan на 5 миллионов долларов, а затем наблюдали, как оценка компании упала с миллиардов до нуля в период с 2000 по 2002 год, при этом не инвестировав в другой ранний стартап электронной коммерции, который нам попался — маленького книжного онлайн-продавца под названием Amazon. Тем не менее, наш

Факты и финансовые показатели

Источник: Prologis

переход из розничной торговли на склады действительно оказался правильным долгосрочным ходом, и «магазин всего» (Amazon) теперь является нашим крупнейшим клиентом.

К тому времени у нас сложились глубокие отношения со всеми нашими клиентами, поэтому, когда один ключевой клиент, Procter & Gamble, спросил, можем ли мы помочь ему создать объект в Мехико, мы это сделали. Опираясь на этот опыт, мы помогли клиентам выйти в несколько европейских стран, где законы были надежными, а рынки капитала — хорошо развитыми, но где мы все еще могли превзойти местных игроков по качеству, скорости и надежности. Оттуда мы отправились в Сингапур, Японию и, в конечном итоге, в Китай. Сейчас мы присутствуем примерно в 20 странах, и только в трех из них мы вошли, но вышли: Южная Корея, где чеболи (конгломераты) в основном работают со своими собственными логистическими филиалами; Румыния, которая была для нас слишком маленьким рынком; и Россия, которой мы в AMB избегали, но которую наш партнер по слиянию 2011 года, ProLogis, не избежал.

Конкурент AMB, ProLogis, боролся с трудностями наряду с другими REIT во время мирового финансового кризиса 2008 года из-за чрезмерной закредитованности и избытка вновь построенных площадей, которые он не мог сдать в аренду. Он был близок к подаче заявления о банкротстве, но после смены генерального директора очистил свой баланс достаточно, чтобы AMB рассмотрела возможность объединения с ним, чтобы стать доминирующим игроком в промышленной логистике. В 2011 году мы организовали слияние равных: AMB, меньшая, но более стабильная компания, купила более крупную, ProLogis, а затем приняла ее имя (изменив «L» с заглавной на строчную).

Интеграция двух ранее противостоящих, культурно разрозненных организаций была сложной. И все же мы преодолели трудности, а затем использовали полученную платформу для организации еще четырех крупных сделок M&A с 2015 по 2022 год, еще больше консолидируя нашу отрасль, чтобы лучше обслуживать наших клиентов за счет оптимизированного масштаба.

Поиск новых направлений бизнеса

На протяжении всей моей карьеры в сфере недвижимости я сосредотачивался на четырех вопросах: Где? Что? Как? Что еще?

Где в нашем бизнесе всегда было простым вопросом. Мы хотим быть в крупных населенных пунктах, где высокое потребление и перемещение физических товаров: Лос-Анджелес, зона трех штатов Нью-Йорка, Чикаго, Лондон и Токио, например. В этих местах не так много неосвоенной земли, поэтому, если вы займете большую позицию (наша составляет от 15% до 20% этих рынков), вы создадите одно из самых сильных стратегических преимуществ, возможных в недвижимости.

Что касается что, мы гордимся тем, что предоставляем одни из лучших складов в мире: самые прочные полы, самые высокие потолки, самые эффективные конфигурации загрузки и многое другое. Мы также предоставляем услуги и решения с добавленной стоимостью, включая энергию, устойчивое развитие, операционное оборудование и технологии.

И как мы это делаем? Частично путем воспитания культуры, которая позволяет нам привлекать лучшие таланты. Наши корпоративные ценности складываются в слово IMPACT: честность/integrity (поступать правильно), наставничество/mentorship (предоставление молодым людям обязанностей, которые они не получили бы в другом месте), страсть/passion (особенно

По часовой стрелке слева: Парк Prologis в Онтарио, Калифорния; Могадам и Фред Смит, покойный соучредитель FedEx, на форуме Groundbreakers 2024 в Лондоне; автоматизированная стеллажная система на логистическом объекте

Предоставлено Prologis

к обслуживанию клиентов и инновациям), ответственность/accountability (выполнение наших обязательств и извлечение уроков из наших ошибок), смелость/courage (готовность экспериментировать, меняться и делать смелые шаги) и командная работа/teamwork (дух сотрудничества, который движет всем, что мы делаем). Мы также настаиваем на поддержании сильного баланса, привлекая как частный, так и публичный капитал и минимизируя кредитное плечо. Это позволило нам пережить как спады на рынке недвижимости, так и кризисы в цепочках поставок.

Что еще? — это, пожалуй, самый важный вопрос. Мы постоянно спрашиваем: «Каковы смежные виды бизнеса, в которых наши навыки сделают нас эффективными конкурентами?» Совсем недавно это размышление

...привело нас в сферу складских услуг, новых технологических предприятий, ИИ и автоматизации, центров обработки данных и производства электроэнергии.

В 2017 году проведенный нами анализ показал, что недвижимость составляет всего от 3% до 6% затрат наших клиентов на цепочки поставок. Остальное — это рабочая сила, энергия, транспорт, оборудование, программное обеспечение и многое другое. Мы не имеем права играть в большинстве этих областей, потому что прочно закрепившиеся действующие игроки отлично справляются со своей работой. Но некоторые из них подходят для нашего участия. Вот почему мы запустили Prologis Essentials, который предлагает все: от электроэнергии до стеллажных систем и автоматизации. Ни одна другая компания по недвижимости не предлагает такой же набор продуктов и услуг, поэтому плана действий не было. Но мы подумали, что в этом есть смысл, поэтому попробовали. И хотя потребовалось время, чтобы набрать обороты, и это составляет лишь крошечную часть нашего бизнеса, это было прибыльно с первого дня и быстро растет.

На этом пути были сюрпризы. Мы думали, что быть посредником в поставках вилочных погрузчиков — предоставляя производителям доступ к десяткам клиентов и гарантируя, что у наших клиентов всегда будет нужное оборудование — может быть прибыльным, но мы быстро поняли, что вся маржа заключается в техническом обслуживании (которое не является нашей областью компетенции), поэтому мы вышли из этого бизнеса. Напротив, мы не возлагали больших надежд на покупку и продажу стеллажей, потому что у каждого арендатора свои спецификации и конструкции — но мы узнали, что уходящие арендаторы действительно хотят избавиться от них, в то время как въезжающие рады переконфигурировать то, что есть, если это означает платить меньше.

Вот еще один пример обучения на экспериментах: мы ожидали увидеть наибольший спрос на эти вспомогательные услуги со стороны небольших клиентов, полагая, что у крупных фирм будут свои собственные отделы и процессы закупок. Но мы предложили услуги и крупным игрокам, и оказалось, что они — наши самые активные пользователи, счастливые сосредоточиться на своих основных продуктах, пока мы занимаемся складами. Essentials помог нам превратиться из арендодателя в стратегического партнера.

Наш венчурный бизнес — это еще один способ оставаться на связи с тем, что будет дальше, и углублять наши отношения со старшими руководителями в компаниях-клиентах. С 2016 года

Сверху: Мощный зарядный хаб для электромобилей Denker в Южной Калифорнии; снизу: Prologis Ports Jersey City, в Нью-Джерси Сверху: Фотография Скотта Лорензена; снизу: предоставлено Prologis Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

мы поручили некоторым из наших самых умных людей исследовать новые технологии, связанные с цепочками поставок, и на данный момент мы предоставили им около 250 миллионов долларов капитала для инвестирования примерно в 50 стартапов. Некоторые из них не увенчались успехом, но другие, такие как Timee, японская платформа рабочей силы по требованию, и Flexe, американский разработчик платформы аренды складов, сработали отлично. Однако важнее доходов — идеи, которые мы собираем о передовых инновациях, которыми мы затем можем поделиться с клиентами.

Ии, данные и энергия

Мы не можем говорить о прорывных технологиях, не затрагивая искусственный интеллект. Внутри компании он помогает нам оптимизировать и автоматизировать повседневные функции, собирать и анализировать данные по объектам, чтобы найти способы повышения эффективности, и взвешивать решения о распределении капитала. Внешне рост ИИ в сочетании с нехваткой рабочей силы подталкивает наших клиентов к автоматизации. С этим ростом приходит спрос на большие вычислительные мощности, что означает больше центров обработки данных и больше энергии — два ресурса, которые Prologis имеет уникальные возможности предоставить.

В городских агломерациях мы контролируем 13 000 акров земли, пригодной для застройки (достаточно, чтобы разместить несколько сотен миллионов квадратных футов недвижимости), а также тысячи складов, пригодных для переоборудования в центры обработки данных. Для сравнения, все центры обработки данных, когда-либо построенные в мире, составляют около 120 миллионов квадратных футов. Да, также возможно строить огромные кампусы для питания ИИ там, где земля и энергия в избытке, и мы тоже будем игроком в этой сфере. Но более значительной возможностью, где наши 6000 существующих зданий дают нам уникальное конкурентное преимущество, будет переоборудование некоторых наших складов внутри городской черты в центры обработки данных «инференса» (логического вывода) с низкой задержкой.

Следующий шаг — энергия. Склад с современной автоматизацией и станциями зарядки электромобилей требует в пять-десять раз больше энергии, чем традиционный склад. Центр обработки данных требует в 60–70 раз больше энергии, чем стандартный объект. Энергия настолько важна для нашего бизнеса и бизнеса наших клиентов, что теперь у нас есть около 150 человек, сосредоточенных на ней — работают ли они с традиционными коммунальными компаниями или выясняют, как обеспечить наши объекты возобновляемой энергией. Мы особенно заинтересованы в производстве электроэнергии на месте с помощью линейных генераторов, топливных элементов, а в будущем — малых модульных ядерных реакторов.

Простой план действий

На протяжении многих лет я видел, как многие способные лидеры колеблются, сталкиваясь с переменами. Образование и опыт могут создавать шаблоны, которые трудно сломать. Я рано понял, как быстро непредвиденные события могут пустить под откос даже самые лучшие планы, и что адаптивность не является опциональной — она необходима. Этот урок определил то, как мы строили компанию: оставаясь гибкими, предвидя сдвиги и управляя в условиях неопределенности, а не реагируя на нее.

Все начинается с умения слушать. Если вы зададите клиентам правильные вопросы и обратите внимание на их слова и действия, они расскажут вам все, что им нужно сделать, чего они не хотят и сколько они готовы заплатить. Совсем недавно крупный арендатор пришел к нам со словами: «Ребята, давайте, повышайте нам аренду — просто сделайте нашу жизнь проще».

Еще один ключ к навигации в переменах — наличие финансовой устойчивости, которая дает вам гибкость действовать быстро. Это помогает вам обслуживать клиентов в кризис — будь то ремонт крыш после урагана или землетрясения или корректировка маршрутов в ответ на закрытие из-за пандемии, новые введенные тарифы или корабль, застрявший поперек Суэцкого канала. Сильный баланс также позволяет вам реагировать на технологические прорывы, потому что у вас есть деньги для инвестирования в новые предприятия.

Экспериментирование также имеет важное значение. Мы всегда думаем о том, что будет дальше, и проводим недорогие испытания, чтобы проверить нашу интуицию и гипотезы. Рынок скажет вам, имеете ли вы право играть в новых водах, но если вы не окунете палец, вы никогда этого не узнаете.

Наконец, вы должны верить в свои результаты, тратить больше на то, что работает, и масштабировать эти усилия в значимые части бизнеса. Это требует большого мужества, усилий и капитала, что может казаться трудным в нестабильные времена. Но мы знаем, что долгосрочный успех не приходит от движения по инерции. Он приходит от эволюции, ориентированной на будущее.

1 января 2026 года, после 42 лет в качестве генерального директора Prologis, я покину эту должность, но останусь в качестве исполнительного председателя. Дэн Леттер, 20-летний ветеран компании, вступит в должность генерального директора. Как и все члены нашей команды, он знает план действий для продолжения успеха. Уделяя внимание клиентам, сохраняя сильную позицию, экспериментируя с инновациями и делая умные ставки, мы будем держать себя на шаг впереди.

HBR Reprint R2601J

Адаптивность не является опциональной — она необходима. Мы построили компанию, оставаясь гибкими, предвидя сдвиги и управляя в условиях неопределенности, а не реагируя на нее.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 127

The Leader’s Happiness Reset (Перезагрузка счастья лидера) — это бесплатная шестинедельная рассылка о поиске счастья на работе — для себя и своей команды — от HBR и Артура К. Брукса.

The Leader’s Happiness Reset

АРТУР К. БРУКС, ПРОФЕССОР ГАРВАРДА И АВТОР БЕСТСЕЛЛЕРОВ

Более счастливые команды начинаются с более счастливых менеджеров.

ПОДПИШИТЕСЬ СЕГОДНЯ hbr.org/newsletters

МАЙЯ ЧАН ВЗДОХНУЛА с облегчением, усаживаясь в своем угловом кабинете и открывая новейшую квартальную презентацию Maxinq Beauty. Не то чтобы она возражала против публичных аспектов своей работы — выступлений на телевидении, звонков инвесторов, глянцевых фотосессий для обложек. В конце концов, она была генеральным директором косметической компании и бывшей фотомоделью; это было частью ее территории. Но в душе Майя была «ботаником». Изучив электротехнику в Принстоне (и подрабатывая на подиуме), она провела шесть лет в McKinsey. Затем она получила степень MBA в Уортоне, где расцвела ее любовь к беспорядочным наборам данных и операционным головоломкам. Теперь, после дня, полного бесконечных встреч, у нее наконец появилось время покопаться в цифрах.

На бумаге все сверкало. Доходы от цифровых технологий выросли на 24% в годовом исчислении, что было обусловлено почти полностью Maxinq Mirror, инструментом дополненной реальности (AR) на веб-сайте и в приложении компании. Он позволял клиентам визуализировать, как будут выглядеть их лица с нанесенными на них различными косметическими продуктами. При запуске технические СМИ восторгались его элегантным пользовательским интерфейсом; с тех пор инвесторы

Художественные кейсы HBR представляют проблемы, с которыми сталкиваются лидеры в реальных компаниях, и предлагают решения от экспертов. Этот кейс основан на кейсе Школы менеджмента Келлога «Sephora: Трансформация опыта в сфере красоты с помощью технологий» (кейс № KE1374), авторы Моханбир Сони и Паллави Гудман, который доступен на HBR.org.

Когда высокотехнологичный маркетинг косметики вредит здоровью подростков

автор Моханбир Сони

Иллюстрации ДЖОРИ БОЛТОН

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 129

полюбили его за привязанность среди клиентов, и несколько известных фондовых аналитиков выделили стратегию Maxinq «сначала цифра» (digital-first) в своих рекомендациях «покупать». Даже традиционный розничный бизнес компании — фирменные магазины в центрах избранных городов и элитных торговых центрах, плюс партнерство с Kohl’s — выглядел достаточно прочным. Офлайн-торговля оставалась дойной коровой, растущей со среднегодовым темпом роста в 6%, хотя Майя отодвинула ее на второй план. Стратегия, как она любила напоминать своей исполнительной команде, заключалась не столько в том, что делать, сколько в том, чего не следует делать.

Поэтому, когда в прошлом квартале Kohl’s предложил удвоить присутствие Maxinq в магазинах, она отказалась. Она хотела, чтобы внимание и капитал ее компании были направлены в цифровую сферу, и ее ставка, похоже, окупалась.

Но Майя никогда не останавливалась на верхней строке. Перелистывая приложение, она начала сканировать более глубокие срезы данных о клиентах. На странице 48 один набор цифр привлек ее внимание. Небольшой сегмент покупателей младше 21 года — 5% из них — вел себя иначе, чем другие пользователи Maxinq Mirror. Внутри компании команда дала этому сегменту прозвище цифровые суперфанаты: молодые женщины, глубоко увлеченные внешностью и макияжем, использующие AR не как практическое пособие для покупок, а как творческую отдушину. Они тратили втрое больше, чем средние клиенты, покупали в два раза чаще и редко что-либо возвращали. Плюс, их сессии в Maxinq Mirror длились в среднем 47 минут, и они часто заходили в систему несколько раз в день, при этом активность резко возрастала между полуночью и 3 часами ночи.

В трехлетнем горизонте их прогнозируемая пожизненная ценность превышала 4500 долларов на каждого — самая высокая среди всех групп покупателей Maxinq.

Майя нахмурилась. Сорок семь минут за сессию. Несколько входов в систему в день. С полуночи до 3 часов ночи. Она подумала о своей 16-летней дочери Лили, которую она поймала за тем, что та не спала после отбоя на прошлой неделе, экспериментируя с фильтрами Snapchat на своем телефоне. Майя набросала заметку на полях: «Maxinq Mirror — компульсивные покупки? Аддиктивное поведение?»

Победа неправильным путем

Главный директор по цифровым технологиям Maxinq, Дэниел Риос, расхаживал перед большим экраном, его руки выписывали дуги в воздухе, пока он говорил. Его энтузиазм вызвал у Майи укол вины. Когда она попросила его представить презентацию о Maxinq Mirror ей и другим старшим руководителям, он явно предположил, что она заказывает круг почета — а не пытается глубже вникнуть в проблему, которая начала ее беспокоить. Его энтузиазм был понятен: цифры на экране действительно были ослепительными. Пользователи Maxinq Mirror проводили на сайте или в приложении в четыре раза больше времени, чем традиционные покупатели. Их показатели конверсии были в три раза выше. Их прогнозы пожизненной ценности выросли на 25% с момента запуска инструмента.

Дэниел переключился на следующий слайд, на котором была изложена дорожная карта для Maxinq Mirror. Следующий этап, объяснил он,

было интегрировать ИИ так, чтобы он мог отслеживать «несовершенства» лица и микровыражения неудовлетворенности, а затем мгновенно рекомендовать продукты. A/B-тестирование новой технологии должно было начаться в следующем квартале.

«Maxinq Mirror — это не просто инструмент», — заключил Дэниел, и его голос был полон убежденности. «Это магнит. Помимо простого создания вовлеченности, он формирует привычки. В экономике внимания мы управляем временем, фокусом и долей кошелька наших клиентов».

«Спасибо, Дэниел», — сказала Майя, сохраняя поддерживающий тон. «Интересно, не могли бы мы подробнее рассмотреть один аспект: гипервовлеченных пользователей моложе 21 года».

«Это наши активные пользователи», — без колебаний ответил Дэниел. «Они взаимодействуют с нами каждый день. Размеры их корзин огромны. Отток практически нулевой». Он ухмыльнулся. «Я суперфанат этих суперфанатов».

Майя улыбнулась, затем указала на свой экземпляр презентации. «Могу я обратить ваше внимание на приложение?» Она отметила страницу с выдержками из интервью с клиентами, которые провела команда Дэниела. Она зачитала вслух три цитаты из них:

«Я буквально не могу спать, не проверив, есть ли у Maxinq Mirror новые рекомендации для меня». «Maxinq Mirror — единственное, что заставляет меня чувствовать себя красивой». «Наконец-то я вижу ту версию себя, которую хотят видеть люди».

Майя позволила тишине воцариться на мгновение. «Вот что меня беспокоит», — сказала она наконец. «Мы создали нечто мощное, да — но это молодые клиенты, многие из которых все еще пытаются понять, кто они. Есть ли у них здоровые отношения с нашим инструментом? И если они так зависимы от этого опыта сейчас, что произойдет, когда мы начнем наслаивать на него больше ИИ? Не подталкиваем ли мы их к нездоровому потреблению?»

Дэниел сделал паузу, прежде чем ответить. «Полагаю, мой ответ будет таким: Наша работа — восхищать клиентов, и это то, что мы

«Это молодые клиенты, многие из которых все еще пытаются понять, кто они. Есть ли у них здоровые отношения с нашим инструментом?» Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

делаем — по всем направлениям. Я не думаю, что мы должны позволять этому крошечному сегменту наших покупателей замедлять нас».

По другую сторону стола Джоан Смит, глава PR, откашлялась. «Восхищение может быстро скиснуть», — отметила она. «Помните Selenya Skincare? Они погрязли в PR-кошмаре после того, как СМИ разоблачили, как дети покупали дорогие продукты, такие как сыворотки с ретинолом и отшелушивающие кислоты, потому что инфлюенсеры TikTok раскручивали их. Некоторые из этих детей получили химические ожоги. Негативная реакция была жестокой».

Майя поерзала на стуле, устремив взгляд на светящиеся цифры позади Дэниела. Рост, о котором мечтала Maxinq, был прямо там, выделенный жирным шрифтом. Она выдохнула. «Послушайте, я не хочу преуменьшать ценность того, что мы создали», — сказала она. «Но я думаю, мы должны спросить: не выигрываем ли мы неправильным способом?»

Баланс между ростом и этикой

Майя сидела во главе стола для совещаний в кабинете руководства Maxinq, наблюдая, как входит совет по этике компании. Это была эклектичная группа — внутренние руководители, внешние эксперты и ключевые инвесторы — собранная после негативной реакции на Selenya Skincare для консультирования по деликатным потребительским вопросам. Но конфликты в расписании и смена приоритетов оставили его в основном бездействующим. Группа не встречалась почти 10 месяцев.

Майя открыла дискуссию. «Вы все видели данные», — сказала она ровно. «Вовлеченность зашкаливает, но некоторые модели поведения клиентов предполагают, что нам следует взглянуть дальше позитивных моментов и оценить возможные риски развертывания такого инструмента, как Maxinq Mirror».

Прия Дас, профессор Стэнфорда, специализирующаяся на корпоративных ценностях, наклонилась вперед. «Разве это не проблема курицы и яйца?» — спросила она. «Подростки с проблемами восприятия тела естественным образом тянутся к Maxinq Mirror, или это он усиливает эти проблемы? Maxinq привлекает уязвимых клиентов или создает их?»

Майя повернулась к Эвелин Чо, клиническому психологу, специализирующемуся на восприятии тела. «Что говорит наука по этому вопросу?»

«Мы пока не можем знать причинно-следственную связь, и исследования влияния AR, изменяющей тело, все еще находятся в зачаточном состоянии», — ответила Эвелин. «Но мои ранние клинические наблюдения вызывают беспокойство. В своей практике я вижу все больше подростков, сообщающих о компульсивном, ночном использовании фильтров на базе ИИ и приложений красоты. У многих наблюдается повышенная тревожность, когда они офлайн, а у некоторых даже возникает чувство отстраненности от своей реальной внешности».

Софи Малек, директор по маркетингу Maxinq, вмешалась. «При всем уважении, я думаю, мы слишком зацикливаемся на крайностях. Для большинства пользователей Maxinq Mirror помогает экспериментировать с образами, которые они

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 131

возможно, никогда бы не попробовали иначе. И давайте будем реалистами: наши конкуренты движутся гораздо быстрее. Бренды, работающие напрямую с потребителем, уже геймифицируют красоту, стимулируют социальный обмен и завоевывают лояльность поколения Z. AR происходит даже в здравоохранении. Медицинские спа-салоны используют инструменты ИИ, чтобы показать людям, как на них будут выглядеть филлеры, нейротоксины и увеличение груди. Вся индустрия мчится вперед», — заключила она. «Если мы этого не сделаем, мы отдадим долю рынка».

С дальнего конца стола Лиам Прайс, недавно ушедший на пенсию давний инвестор, вмешался: «Успех Maxinq был основан на человеческой связи. Наши консультанты по красоте в магазинах создавали доверие, и вы не можете воспроизвести это с помощью алгоритма. Инструменты ИИ созданы, чтобы показывать клиентам, что они выглядят великолепно во всем. Но в какой-то момент люди захотят честности. Я хотел бы видеть Maxinq Mirror развернутым только в магазинах, используемым консультантами по красоте во время индивидуальных консультаций — а не как неконтролируемый опыт».

Софи начала возражать, но Лиам продолжил: «Kohl’s предложил удвоить ваше пространство в магазинах, и это рычаг роста, который вы не задействовали. Почему нет? Еще

Следует ли Майе продвигать Maxinq Mirror или переосмыслить стратегию?

Эксперты отвечают.

Майе следует убрать Maxinq Mirror с веб-сайта компании и из приложения.

Она уже знает, что молодые пользователи заходят в систему компульсивно, и у нее есть их цитаты, такие как «Maxinq Mirror — единственное, что заставляет меня чувствовать себя красивой». Все это должно вызывать тревогу. Майя может чувствовать, что смотрит на крошечный сегмент своей клиентской базы. Но как родитель четверых детей, которые боролись с проблемами восприятия тела, отчасти из-за использования технологий, я могу сказать вам, что ее опасения не пустяковые. Проблемы, на которые она указывает, могут навредить детям и разрушить доверие.

Индустрия красоты всегда сталкивалась с рисками, связанными с образом тела, но эти риски эволюционируют вместе с технологиями. Данные опросов Common Sense Media показывают, что большинство родителей и молодых людей не доверяют платформам ИИ и беспокоятся о том, как они влияют на здоровье и безопасность. Компании социальных сетей, такие как Meta, столкнулись со значительным общественным контролем из-за их влияния на психическое здоровье подростков. В сфере чат-ботов с ИИ несколько семей подали судебные иски после самоубийств подростков.

Эти примеры — хотя и касаются разных технологий и бизнес-моделей — подчеркивают важность проактивного создания мер безопасности для новых технологий. Внедрение любой функциональности ИИ требует тщательного рассмотрения потенциального психологического воздействия на молодых людей.

Майе следует созвать независимых экспертов в области технологического дизайна и психического здоровья подростков — таких людей, как бывший главный хирург Вивек Мурти, который входит в совет директоров Common Sense Media и возглавил национальную дискуссию о кризисе психического здоровья молодежи. Вместе они могут разработать ограничения для таких областей, как ночное использование и функции AR.

Прозрачность является ключевым фактором. И родители, и инвесторы будут уважать генерального директора, который открыто объясняет дилемму, даже если это означает признание ошибок. И любой профессор бизнес-школы скажет вам, что лидеры, которые поступают правильно, несмотря на краткосрочные риски, — это те, кто обеспечивает долгосрочное здоровье бренда.

Тем не менее, Майе не обязательно жертвовать немедленным ростом. Три четверти ее доходов от электронной коммерции поступают не от Maxinq Mirror, и возможности, такие как расширение Kohl’s, остаются. Она может опираться на безопасные и надежные области, переосмысливая онлайн-инструменты и маркетинг. Она может потерять Дэниела, который, скорее всего, не согласится с этим решением. Но доверие клиентов важнее любого сотрудника. Ей также следует найти союзников среди членов совета директоров и инвесторов, таких как Лиам. Эта поддержка облегчит управление негативной реакцией.

В конечном счете, Майе следует посмотреть в зеркало — буквально — и спросить, что

ДЖИМ СТЕЙЕР — генеральный директор Common Sense Media и адъюнкт-профессор Стэнфордского университета.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

в середине 2000-х Procter & Gamble сделала ставку на цифровые технологии — затем переоценила свои возможности и в конечном итоге отступила, чтобы сосредоточиться на своих основных розничных партнерствах».

«Прошу прощения», — сказала Софи, — «но можете ли вы назвать хоть одну косметическую компанию, которая осталась конкурентоспособной, не опираясь жестко на цифровые технологии? Maxinq Mirror уже стимулирует рост наших доходов от электронной коммерции, и наши трехлетние прогнозы роста привязаны к наличию этого инструмента на веб-сайте и в приложении. Если мы откажемся от этого, мы оставим на столе 120 миллионов долларов высокомаржинальной выручки».

Пол Лео, глава отдела по связям с инвесторами, слегка наклонил голову. «Я чувствую то же самое. Не все наши инвесторы так терпеливы, как ты, Лиам», — сказал он. «Этот рост уже заложен в наши прогнозы. Без него мы бы смотрели на падение прогнозируемой прибыли на акцию на 15–20% в следующем году — и акции пострадали бы. У нас есть моральные обязательства, без вопросов, но и фидуциарные тоже».

После часа дебатов Майя закрыла встречу. «Я ценю то, что услышала все ваши точки зрения», — сказала она. «Я приму решение к концу этой недели».

МОХАНБИР СОНИ — заведующий кафедрой технологий Фонда Маккормика и директор Центра исследований в области технологий и инноваций в Школе менеджмента Келлога.

«Подростки с проблемами восприятия тела естественным образом тянутся к Maxinq Mirror, или это он усиливает эти проблемы? Maxinq привлекает уязвимых клиентов или создает их?»

Репринт HBR R2601K Только кейс репринта R2601X Только комментарий репринта R2601Z

Индустрия красоты долгое время боролась с трудностями продажи декоративной косметики онлайн. Оттенки часто не совпадают с тем, что, как думают покупатели, они видели, поэтому уровень возвратов высок, что дорого обходится, поскольку вскрытые товары не подлежат перепродаже. В результате большинство косметических компаний используют цифровые каналы в основном для клиентов, совершающих повторные покупки.

Если Maxinq Mirror решил эту проблему, это потенциально меняет правила игры для всей индустрии. Я понимаю беспокойство Майи по поводу компульсивного шопинга, но я не считаю Maxinq Mirror по своей сути эксплуататорским. Похоже, это затрагивает только около 5% молодых клиентов. Это похоже на винный магазин: некоторые клиенты будут злоупотреблять алкоголем, но магазин все равно удовлетворяет важную потребность большинства. Сравните это с действительно проблематичными предложениями, такими как сервисы «купи сейчас, плати потом», которые приводят многих клиентов к перерасходу средств и долгам. Maxinq Mirror, напротив, экономит время и деньги большинства пользователей, сокращает возвраты и отходы, а также повышает удовлетворенность клиентов. Это значительные результаты.

Тем не менее, Майе следует напрямую заняться рисками для молодых пользователей и рассмотреть некоторые технологические решения, такие как инструменты мониторинга использования, лимиты расходов, задержки для «охлаждения» при крупных покупках и родительский контроль для молодых покупателей. Косметические продукты по своей сути высокомаржинальны, поэтому у нее должно быть достаточно средств для финансирования этих мер защиты потребителей.

В то же время ей следует возглавить инициативу по цифровому благополучию, привлекая НПО, отраслевые организации и даже конкурентов, чтобы высказаться об использовании и злоупотреблении технологиями подростками и о том, как лучше всего поддерживать психическое здоровье и укреплять доверие потребителей. Будь то на конференциях, в прессе или в общении с инвесторами, если она представит эту инициативу как защиту благополучия клиентов в дополнение к получению других положительных бизнес-результатов, это найдет отклик.

Я действительно думаю, что Майя сталкивается с ложным выбором: инвестировать ли в AR/ИИ или в расширение розничной торговли Kohl’s

...шение. Это не взаимоисключающие ставки. Когда косметическая компания становится партнером сети универмагов, первоначальные затраты высоки и включают переговоры, обучение и интеграцию. Но Maxinq уже взяла на себя эти расходы. Расширение присутствия сейчас сравнительно легко и стратегически разумно. Хорошая программа лояльности клиентов может помочь розничной торговле и цифровым каналам усиливать друг друга: люди находят продукты в магазинах и покупают их онлайн, или наоборот.

Наконец, я бы предостерегла Майю насчет формулировок. Представление Дэниелом Maxinq Mirror как «магнита для внимания» может воодушевить людей внутри компании, но будет токсичным вовне, особенно если этот комментарий просочится. Повествование о продукте должно фокусироваться на преимуществах для клиентов: больше удобства, меньше возвратов и меньше отходов. Если Майя сможет расширить и Maxinq Mirror, и партнерство с Kohl's, одновременно возглавив отрасль в признании и управлении рисками цифрового благополучия, это может революционизировать судьбу Maxinq Beauty.

...каким лидером она хочет быть. Когда вы ставите во главу угла благополучие клиентов, особенно детей, правильный выбор обычно становится предельно ясным.

ДЖАЛЕ БИШАРАТ — бывший генеральный директор и соучредитель интернет-магазина «чистой» косметики NakedPoppy.

Maxinq Mirror — это прорывной продукт, поэтому Майе следует продвигать его.

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 133

Краткое содержание

Ади Игнатиус | стр. 38

С момента вступления в должность глобального управляющего партнера McKinsey & Company в 2021 году Бобу Стернфелсу пришлось решать ряд сложных задач. Он предпринял шаги по восстановлению репутации консалтинговой фирмы после нескольких громких скандалов, в первую очередь связанных с ее ролью в опиоидном кризисе в США. Он пытается ужесточить правила выбора клиентов и управления, не отталкивая партнеров фирмы. И он проводит организационную трансформацию, чтобы подготовить McKinsey к эре ИИ. В этой обширной беседе с главным редактором HBR Стернфелс размышляет о 100-летней истории McKinsey и о том, как меняется роль консультантов: «Мы отходим от консультативной модели. Сегодня около трети нашего дохода поступает от гарантирования результатов». Он говорит о влиянии ИИ, о том, что McKinsey ищет в новых сотрудниках, и какие вопросы сейчас больше всего волнуют генеральных директоров.

HBR Reprint R2601A

Лидерство после основателя

Саманта Хеллауэр и др. | стр. 56

Переход управления от основателей — это поворотные моменты, которые могут либо подтолкнуть компанию к следующей фазе роста, либо полностью затормозить ее динамику. Исследования показывают, что передача полномочий от основателя к генеральному директору значительно чаще заканчивается неудачей, чем другие смены руководства. Опираясь на свой консультационный опыт, десятки подробных интервью и тематические исследования клиентов, авторы исследуют, почему основатели часто остаются столь влиятельными — и как это влияние может осложнить преемственность. В статье изложены четкие практические шаги, которые основатели, приходящие генеральные директора, советы директоров и инвесторы могут предпринять для успешного прохождения перехода. Ключевые темы включают решение о том, когда начинать разговоры о переходе, разработку соответствующей постоянной роли для основателя, обеспечение того, чтобы преемник был действительно готов руководить, и постановку правильных стратегических и культурных вопросов на этом пути. Следуя этим рекомендациям, компании могут превратить эмоционально заряженную и потенциально чреватую конфликтами передачу дел в катализатор устойчивой производительности и здоровой эволюции.

HBR Reprint R2601C

Сойдите с беговой дорожки трансформаций

Даррелл Ригби и Зак Ферст | стр. 46

Многие организации спотыкаются, попадая в циклы повторяющихся трансформаций — смелых реструктуризаций, призванных исправить глубокие проблемы, но вместо этого подрывающих моральный дух, беспокоящих клиентов и инвесторов и потребляющих энергию руководства. Истинные трансформации иногда необходимы для перепозиционирования компаний, сталкивающихся с серьезными отраслевыми сдвигами. Но когда они становятся рутинными ответами на низкую производительность, они делают бизнес слабее. Исследования и тематические исследования показывают, что самые успешные лидеры избегают хронических потрясений, постоянно укрепляя свои бизнес-системы. Эти лидеры чувствуют возникающие реалии до того, как кризисы вынуждают к радикальным переменам, и поощряют гибкость, чтобы проблемы оставались небольшими. Они также основывают каждое решение на создании чистой стоимости для всех заинтересованных сторон, сопротивляясь искушению переложить расходы с одной группы на другую. Компании, такие как Boston Scientific, иллюстрируют, как постоянные, интегрированные корректировки со временем накапливают прогресс.

HBR Reprint R2601B

Йоханнес Берндт и др. | стр. 66

Инструменты генеративного ИИ предлагают беспрецедентные возможности, но организации, внедряющие их, часто испытывают первоначальный спад производительности, прежде чем увидят устойчивый рост. Эта «J-кривая производительности» отражает болезни роста при интеграции новых систем, реорганизации рабочих процессов и инвестировании в дополнительные возможности. Чтобы преодолеть разрыв между внедрением и измеримым воздействием, некоторые умные компании применяют дисциплинированный подход: организационное экспериментирование. Разрабатывая целевые эксперименты и используя научные методы для тестирования, доработки и масштабирования перспективных решений, такие фирмы, как Siemens, Procter & Gamble и Google, снижают риски, ускоряя обучение. Путь к ценности, движимой генеративным ИИ, не является ни быстрым, ни линейным, но организации, инвестирующие в экспериментирование, в конечном итоге будут успешнее справляться с неопределенностью и превращать потенциал в реальный рост производительности.

HBR Reprint R2601W

Почему крупным компаниям трудно заключать отличные сделки

Дэнни Эртель | стр. 76

Корпоративные переговоры часто срываются не потому, что переговорщикам не хватает навыков, а потому, что они ограничены двумя структурными проблемами: агентской проблемой и согласованием. Переговорщики на передовой обычно мотивированы на закрытие сделок (агентская проблема) и связаны узкими полномочиями и предварительно утвержденными условиями (проблема согласования). Успех требует фундаментального сдвига в управлении этими переговорщиками: специалисты по заключению сделок должны быть наделены полномочиями решать проблемы без права принятия окончательных обязательств, чтобы они могли искать решения, а не защищать фиксированные позиции. Организации должны решить, какие сделки и вопросы действительно стоят переговоров, интегрировать постоянное взаимодействие с заинтересованными сторонами вместо того, чтобы полагаться на ранний консенсус, и заменить традиционные советы по рассмотрению сделок на проактивные советы по ценности сделок. При правильном подходе это приводит к сокращению циклов сделок, большему рычагу влияния в сложных сделках и более ценным результатам.

HBR Reprint R2601D

ЛИДЕРСТВО | УПРАВЛЕНИЕ ИЗМЕНЕНИЯМИ | СТРАТЕГИИ ПЕРЕГОВОРОВ

Краткое содержание Январь–Февраль 2026

ЛИДЕРСТВО | ТЕХНОЛОГИИ И АНАЛИТИКА

Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

• Согласуйте свою стратегию ИИ с реальностью вашей организации

Сирил Буке, Кристофер Дж. Райт и Джулиан Нолан | стр. 106

Искусственный интеллект часто называют переломным моментом, но слишком много фирм обнаруживают, что их смелые пилотные проекты ИИ терпят крах, когда их операционные модели не могут их поддержать. В этой статье авторы утверждают, что успех ИИ зависит не столько от алгоритмов, сколько от соответствия между амбициями компании и ее организационной реальностью. Опираясь на исследования и используя примеры компаний из разных отраслей, они представляют структуру, построенную на двух измерениях — контроль цепочки создания стоимости (степень влияния компании на путь от идеи до рынка) и технологическая широта (диапазон и взаимозависимость технологий, которые компания должна интегрировать для конкуренции). Они рассматривают четыре результирующие стратегии, которые компании могут использовать для превращения потенциала ИИ в производительность: сфокусированная дифференциация, вертикальная интеграция, совместная экосистема и лидерство платформы.

HBR Reprint R2601G

Как выделиться перед рекрутерами высшего звена

Марк Томпсон и Байрон Лофлин | стр. 117

Профессиональные рекрутеры играют все большую роль в процессах найма руководителей высшего звена. Кандидаты, претендующие на руководящие должности, могут подготовиться, используя пять ключевых стратегий: (1) Примите мышление развития — восприятие процесса оценки как возможности для обучения может помочь вам лучше понять свои сильные и слабые стороны и помочь карьерному росту. (2) Составьте смелую записку с видением, в которой рассматриваются критические бизнес-задачи и демонстрируется стратегическое мышление. (3) Предвидьте любую оценку, от психометрических тестов до симуляций тематических исследований и проприетарной диагностики лидерства. (4) Глубоко погрузитесь в интервью, понимая истории из своего прошлого, которые подчеркивают вашу пригодность для работы. Наконец, (5) заручитесь сильными рекомендациями, создав надежную сеть сторонников, которые могут подтвердить ваши наиболее релевантные способности.

HBR Reprint R2601H

Антонио Ньето-Родригес | стр. 86

В эпоху, когда адаптивность и инновации имеют первостепенное значение, организации признают ключевую роль проектов в достижении успеха. Фактически, мы уже пришли к моменту, когда проекты, а не операции, являются основными двигателями создания стоимости. Этот сдвиг происходил годами, но его катализатором стала пандемия Covid, которая заставила компании создавать новые цифровые инфраструктуры, перестраивать цепочки поставок и предлагать новые услуги с беспрецедентной скоростью. Эта новая проектно-ориентированная реальность потребует от лидеров фундаментально изменить свое мышление о лидерстве и организационном дизайне. Им придется разрушить разрозненность, активно спонсировать стратегические инициативы, наделять команды полномочиями принимать решения и обеспечивать соответствие ресурсов и поддержки приоритетам проекта. Для этого им нужно будет задействовать восемь ключевых рычагов, которые в сочетании позволят им совершить переход от статической, операционно-центричной модели к динамичной, проектно-ориентированной.

HBR Reprint R2601E

Маркетинг со скоростью культуры

Айелет Израэли и др. | стр. 96

В современном гиперсвязанном мире общественный диалог движется быстро, и традиционные рекламные циклы не могут за ним угнаться. Fastvertising (быстрая реклама) — оперативная, культурно релевантная реклама — предлагает брендам способ не только привлечь внимание, но и построить подлинные связи с аудиторией. Если все сделано хорошо, быстрая реклама может принести несоразмерно высокую отдачу. Возьмите культовый твит Oreo «dunk in the dark» (макай в темноте), пародию Aviation Gin на спорную рекламу Peloton и игривый кивок IKEA в сторону Игры престолов, — все это демонстрирует, как скорость и актуальность могут перевесить лоск производства. Однако успех требует большего, чем просто остроумие. Он требует кросс-функциональных команд, уполномоченных действовать быстро, упрощенного управления для сокращения бюрократии и понимания тона, которое отличает юмор от бесчувственности. Генеративный ИИ может ускорить производство контента, но человеческое суждение остается незаменимым. В конечном счете, быстрая реклама — это не просто скорость, это проявление смирения, юмора и человечности в культурные моменты, которые имеют наибольшее значение.

HBR Reprint R2601F

Основатель и генеральный директор Prologis о том, как опережать разрушительные изменения

Хамид Могадам | стр. 123

За последние четыре десятилетия Prologis выросла в крупнейший в мире инвестиционный фонд недвижимости (REIT) с активами под управлением в 215 миллиардов долларов и 6000 объектов. Основным драйвером этого успеха стала способность компании предвидеть изменения: от роста электронной коммерции и автоматизации в начале 2000-х годов до растущего спроса на услуги, энергию и центры обработки данных в последнее время. Для этого Prologis следовала простому сценарию: слушайте клиентов, занимайте позицию для действий, экспериментируйте, а затем инвестируйте.

HBR Reprint R2601J

ТЕХНОЛОГИИ И АНАЛИТИКА | УПРАВЛЕНИЕ СОБОЙ | УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТАМИ | ПРОДАЖИ И МАРКЕТИНГ | КАК МЫ ЭТО СДЕЛАЛИ

Почтмейстер

Отправляйте изменения внутреннего адреса, заказы и запросы по адресу: Harvard Business Review, Subscription Service, P.O. Box 37457, Boone, IA 50037. Регистрационный номер GST 1247384345. Периодические почтовые отправления оплачены в Бостоне, Массачусетс, и в дополнительных почтовых отделениях. Отпечатано в США.

Harva

Harvard Business Review (ISSN 0017-8012; USPS 0236-520), публикуемый раз в два месяца для профессиональных менеджеров, является образовательной программой Гарвардской школы бизнеса, Гарвардский университет; Шрикант Датар, декан. Опубликовано Harvard Business School Publishing Corporation, 60 Harvard Way, Boston, MA 02163. Harvard Business Review Январь–Февраль 2026 135

«Невозможно форсировать химию, если ее нет. Но важно понимать, что каждый что-то привносит за стол, и спрашивать: "Как мы все можем здесь проявить себя?"» ЧТОБЫ УЗНАТЬ БОЛЬШЕ ОТ ГЕЙЛ КИНГ, ПЕРЕЙДИТЕ НА HBR.ORG. Chris Sorensen/Redux

Дело жизни

Гейл Кинг

Хотя она изучала психологию в колледже, Кинг «по уши» (love, love, love) влюбилась в телевизионные новости, работая помощником продюсера на местной станции CBS. Затем она посвятила себя тому, что стало пятидесятилетней карьерой в журналистике. После периодов продюсирования, репортажей и ведения местных программ, она вышла на национальную сцену со своим недолговечным The Gayle King Show, но вскоре нашла другой дом в медиакомпании своей давней подруги Опры Уинфри. С 2012 года она также ведет CBS Mornings, пережив несколько смен соведущих и совсем недавно — перестановки в руководстве.

Интервью Элисон Бирд

HBR: Помогло ли изучение психологии стать лучшим журналистом?

КИНГ: Что мне помогло, так это любопытство. В детстве мне часто говорили: «Ты такая любопытная (nosy)». Я предпочитаю думать о себе как о любознательной. Быть открытой и заинтересованной — это то, что делает меня мной, и именно поэтому мне нравится моя работа. Люди действительно любят говорить о себе. Даже когда я с незнакомцем, вскоре я узнаю всю историю его жизни. Но я никого не психоанализирую.

Как вы выбираете, какие истории освещать, и убеждаете начальство разрешить вам это делать?

Я хочу освещать то, что мне интересно, и то, что не имеет смысла, проливать свет на людей, на которых не всегда обращают внимание, и привлекать людей к ответственности. У нас много встреч по поводу того, что будет освещаться, и продюсеры в конечном итоге принимают решения. Но у меня нет проблем с тем, чтобы высказаться и спросить: «Почему мы не освещаем x, y и z?» или «Почему эта история получает эфирное время?» Когда много лет назад был убит Трейвон Мартин — безоружный 17-летний подросток, просто идущий в магазин, — и я увидела, что этого нет в сводке, я горжусь тем, что сказала: «Я действительно думаю, что нам стоит взглянуть на это еще раз». Мы так и сделали, и мы были первой национальной сетью, осветившей это. Вот почему за столом должны быть разные голоса.

У каких руководителей вы научились больше всего?

Когда я была стажером-репортером на телестанции в Вашингтоне, округ Колумбия, я не получила работу, которую, как мне казалось, должна была получить, поэтому я пошла поговорить с Джимом Снайдером, директором новостей, и сказала: «Мне интересно, не могли бы вы сказать мне, почему я не получила эту роль». И он сказал: «Гейл, жизнь несправедлива». Этот ответ был очень полезным — даже меняющим жизнь — потому что он был таким прямолинейным и правдивым. Иногда вы делаете отличную работу, но есть другие люди, которые им нравятся больше, поэтому вам нужно переступить через себя.

Как вы и Опра поддерживали карьеру друг друга?

Мы всегда могли поговорить о чем угодно и сказать друг другу правду. У нас нет никакой повестки дня, кроме «Я хочу, чтобы у тебя все было хорошо». Когда CBS впервые обратилась ко мне, я работала на телеканале Опры, OWN. У него была черная полоса, и на нее довольно сильно нападали люди. Поэтому моей первой мыслью было: Если я уйду, заголовок будет "Даже ее лучшая подруга покидает корабль". Я сказала ей: «Я не уйду, потому что это создаст для тебя больше проблем». А она сказала: «Ты с ума сошла? Хватайся за эту работу. С нами все будет в порядке». Я думаю, это говорит о нас обеих. Я не решалась сделать это, а она без колебаний сказала: «Ты должна».

Как вы справляетесь с переходом к новому руководству на CBS?

Я продолжу делать свою работу как можно лучше и надеяться, что это оценят. Правила игры могут измениться, но пока я не знаю как, я не собираюсь ходить с таким видом, будто у меня волосы горят. Я за любого, кто сможет сделать CBS лучше. Но как это выглядит?

Какой совет вы дадите сегодняшним молодым профессионалам?

Не бойтесь рисковать — не глупо, а делая ставку на себя. Также, не говорите мне, что работаете над своим брендом. Найдите работу и делайте ее хорошо. Это должно быть вашим брендом.

HBR Reprint R2601L 136 Harvard Business Review Январь–Февраль 2026

Начните свое путешествие amp

Заявки принимаются в любое время. Составьте свое расписание из факультативов, предлагаемых круглый год. Первая основная сессия начинается 20 июля 2026 года.

Свяжитесь с нами по телефону +1.312.464.8732 или exec.ed@chicagobooth.edu для консультации. ChicagoBooth.edu/AMP

Эта программа присваивает статус выпускника Chicago Booth

СТАТУС ВЫПУСКНИКА Основано в 1898 г.

Продвигайтесь, чтобы стать старшим руководителем, который нужен вашей организации сегодня — и завтра

Программа углубленного менеджмента (The Advanced Management Program)

Только одна школа — Школа бизнеса им. Бута Чикагского университета — предлагает Программу углубленного менеджмента, которая позволяет руководителям высшего звена создавать индивидуальный учебный план, соответствующий их целям и графику. AMP от Booth включает три основных недельных сессии в Чикаго, где вы будете учиться у тех же преподавателей, которые преподают на нашей программе MBA с самым высоким рейтингом, плюс три факультатива, предлагаемых круглый год в наших кампусах по всему миру или через онлайн-факультативы.

Реальный прогресс — это результат планомерной адаптации, а не бесконечных потрясений.

Январь–февраль 2026

Мы трансформировали ИТ-среду Benjamin Moore с помощью шедевральных облачных инноваций. Когда компании Benjamin Moore потребовалось оперативно перенести критически важные рабочие нагрузки в облако без остановки операционной деятельности, мы работали не покладая рук, чтобы обеспечить безупречный результат. Позвольте нашим облачным решениям работать эффективнее и на вас. Узнайте больше на unisys.com/benjaminmoore. Продолжайте совершать прорывы.

Содержание

Январь–февраль 2026

• Сойти с беговой дорожки трансформации
• Руководство после ухода основателя
• Системный подход к экспериментам с Gen AI
• Почему крупным компаниям сложно договариваться о выгодных сделках
• Проектно-ориентированная организация
• Маркетинг со скоростью культуры
• Приведите свою ИИ-стратегию в соответствие с реальностью вашей организации
• В центре внимания: Переосмысление высшего руководства
• Подготовьте свое высшее руководство к реализации стратегии
• Когда CMO и CFO согласовывают свои KPI, они создают больше ценности
• Стоит ли вашей компании объединить роли CHRO и CTO?
• «Мы хотим стать лучше» (Интервью с Бобом Стернфелсом)
• Оставаться впереди разрушительных перемен
• Когда высокотехнологичный маркетинг бьюти-сферы вредит здоровью подростков
• Дело всей жизни: Гейл Кинг
• От редактора
• Авторы

- Краткое содержание

Путешествуйте эффективнее с IHG Business Edge. Когда вы бронируете поездки для малого или среднего бизнеса, IHG Business Edge становится ключевым инструментом. Вы получите гарантированные скидки и привилегии в отелях IHG Hotels & Resorts по всему миру — с 20 брендами в более чем 6 600 направлениях вы найдете именно то, что ищете.

Наше стремление к устойчивому развитию

Мы гордимся тем, что бумага, используемая для печати нашего журнала, сертифицирована по программе Sustainable Forestry Initiative®, что означает ее происхождение из ответственно управляемых источников и возобновляемость ресурса.

Idea Watch

Новые исследования и перспективные идеи

Управление персоналом

Лучший способ управления внутренними рынками талантов

Предоставление сотрудникам слишком большой свободы действий может обернуться высокими издержками. ТАКЖЕ: стимулирование онлайн-продаж, выбор одежды для питча, стоимость некачественной работы ИИ («workslop») и многое другое.

Опыт

Советы и вдохновение

Как выделиться в глазах рекрутеров, подбирающих руководителей высшего звена

Руководство по тому, как исполнительные поисковые фирмы оценивают кандидатов. Дженни Фернандес, Кэтрин Лэндис и Байрон Лофлин.

Сойти с беговой дорожки трансформации

Слишком частые перемены могут травмировать вашу организацию. Решение проблемы заключается в минимизации потребности в них. Саманта Хеллауэр и др. Даррелл Ригби и Зак Фёрст.

Руководство после ухода основателя

Когда человек, построивший компанию, отходит от дел, эмоции зашкаливают, и многие организации спотыкаются. Вот как управлять этим переходом. Йоханнес Берндт и др.

Системный подход к экспериментам с Gen AI

Компаниям необходимо проводить больше испытаний на организационном уровне. Дэнни Эртл.

Почему крупным компаниям сложно договариваться о выгодных сделках

Структурные ловушки, которые подрывают корпоративные переговоры, и способы их избежать. Эдди Гай.

Генеральные директора должны поставить проекты, а не операционную деятельность, в центр процесса создания стоимости компании. Вот как это сделать. Антонио Нието-Родригес.

Руководство по созданию «быстрой рекламы» (fastvertising) — оперативных рекламных объявлений, которые становятся вирусными. Айелет Израэли и др.

Приведите свою ИИ-стратегию в соответствие с реальностью вашей организации

Согласуйте свои амбиции с теми частями цепочки создания стоимости, которые вы контролируете, и технологиями, с которыми вы готовы работать. Сирил Буке, Кристофер Дж. Райт и Джулиан Нолан.

В центре внимания: Переосмысление высшего руководства

Подготовьте свое высшее руководство к реализации стратегии

Рон Каруччи и Джаррод Шаппелл.

Когда CMO и CFO согласовывают свои KPI, они создают больше ценности

Майкл Камински.

Гретхен Гаветт и Томас Стэкпол.

«Мы хотим стать лучше» (Интервью с Бобом Стернфелсом)

Многолетний лидер крупнейшего в мире инвестиционного фонда недвижимости рассказывает, как ориентация на клиента и эксперименты помогли адаптироваться к электронной коммерции, ИИ, автоматизации и геополитической неопределенности. Ади Игнатиус.

Оставаться впереди разрушительных перемен

Хамид Могадам.

Когда высокотехнологичный маркетинг бьюти-сферы вредит здоровью подростков

Косметическая компания раздумывает, стоит ли отказываться от брендированного инструмента дополненной реальности. Моханбир Сони.

Дело всей жизни: Гейл Кинг

От редактора

Так ли необходимы все эти трансформации?

Если вам кажется, что ваша компания мечется от одной крупной трансформации к другой, вы не одиноки. Инициативы по изменению бизнеса — будь то стратегические, операционные, культурные или все вышеперечисленные — сегодня, похоже, возглавляют повестку дня каждой команды руководителей. Действительно, 95% организаций, опрошенных Accenture в 2024 году, за предыдущие два года провели более двух крупных реорганизаций; 61% провели как минимум четыре. Учитывая все макроэкономические силы, меняющие современный бизнес, у лидеров почти нет иного выбора, кроме как запускать программы корпоративной трансформации. Или выбор все же есть?

На самом деле существует другой путь, утверждают Даррелл Ригби и Зак Фёрст из Bain & Company. В своей статье «Сойти с беговой дорожки трансформации» они предупреждают, что повторяющиеся потрясения могут нанести серьезный урон: измотать сотрудников, пошатнуть уверенность партнеров и инвесторов, а также сфокусировать внимание руководства больше на самой трансформации, чем на необходимых инновациях и росте.

Ригби и Фёрст рекомендуют компаниям вместо этого сосредоточиться на «ощущении» перемен и адаптации к ним по мере необходимости, подобно адаптивным экосистемам в природе. Для этого организации должны развить способность выполнять четыре задачи: (1) мастерски управлять системами, (2) выявлять возникающие реалии до того, как трансформация станет единственным вариантом, (3) повышать гибкость, чтобы проблемы оставались локальными, и (4) наращивать ценность, а не просто перекладывать ее от одной группы стейкхолдеров к другой.

Организации, способные эффективно делать это, редко будут нуждаться в тотальной реорганизации со всеми сопутствующими трудностями и травмами. Как отмечают авторы: «Лучший способ управлять трансформациями — это минимизировать потребность в них».

Эми Бернстайн, главный редактор.

Консультант по переговорам Дэнни Эртл, соучредитель Vantage Partners, до сих пор помнит случай многолетней давности, когда он был уверен в закрытии сделки — только для того, чтобы узнать, что его контрагент не может реализовать план. Настоящее препятствие было не по ту сторону стола, а внутри организации контрагента. Переговорщиков, направленных с ограниченными полномочиями и заранее утвержденными условиями, обвиняют в срыве сделок. Но трение часто возникает в системе, а не в человеке. Чтобы помочь сделать сделки более успешными, Эртл рассказывает, как организации могут выстраивать процессы, учитывающие внутреннюю динамику.

Актер, продюсер и предприниматель Райан Рейнольдс всегда отличался острым умом, и когда в 2018 году он пришел в рекламный бизнес, он начал искать способы ускорить процессы. Рейнольдс и его команда в маркетинговой фирме Maximum Effort протестировали прорывной подход — «быструю рекламу» (fastvertising), чтобы создавать ролики, которые были бы культурно актуальными, менее перегруженными и, прежде всего, быстрыми. «Слишком много времени и слишком много денег убивают креативность», — сказал Рейнольдс во время панельной дискуссии 2025 года. В этом номере Рейнольдс и его соавторы из Гарвардской школы бизнеса объясняют, почему быстрая реклама работает и как ее внедрять.

Передача власти всегда проходит сложно. Но за десять лет работы партнером в консалтинговой фирме ghSMART по вопросам лидерства Сапна Садарангани Вернер обнаружила, что один тип преемственности является самым тернистым: уход основателя. «Привязанность основателя к бизнесу может сделать обычные подходы совета директоров или инвесторов к планированию преемственности и коммуникациям в лучшем случае неадекватными, а в худшем — вредными», — говорит она. Чтобы помочь в этом, Вернер и ее соавторы из ghSMART делятся фреймворком для навигации в этих особенно сложных процессах передачи власти.

Будучи глобальным руководителем отдела стратегии персонала и организации в Siemens, Николаус фон Хеслер интересовался тем влиянием, которое Gen AI может оказать на его сотрудников — особенно на тех, кто работает на производстве. Он обратился к Раффаэлле Садун из Гарвардской школы бизнеса, что привело к сотрудничеству и написанию статьи для этого номера. Вместе со своими соавторами они излагают научный подход к проведению организационных экспериментов с ИИ. «Эти эксперименты направлены не только на доказательство бизнес-кейса технологии», — говорит фон Хеслер. «Они показывают людям, как Gen AI может расширить их возможности, а не заменить их».

Фотограф из Токио Мико Окада говорит, что большая часть ее искусства начинается с мимолетного момента дискомфорта. Часто это чувство возникает, когда воспоминание о месте сталкивается с новым опытом пребывания в нем. Ее исследование взаимосвязи между застывшим прошлым и динамичным настоящим дополняет статью в этом номере, в которой подробно описывается инновационный потенциал, который компании могут раскрыть, перейдя от статичного операционного фокуса прошлого к подходу, сосредоточенному вокруг быстро развивающихся и высокоценных проектов.

• Лидерство после ухода основателя
• Системный подход к экспериментам с Gen AI
• Почему крупным компаниям трудно заключать выгодные сделки
• Проектно-ориентированная организация
• Маркетинг на скорости культуры

В этом выпуске обсуждаются материалы панельной дискуссии 2025 года. Представлен фреймворк для бизнес-кейса, ориентированного на быстрореализуемые и высокоценные проекты.

Лидерство после ухода основателя

Эртель рассказывает о том, как организации могут проектировать процессы, учитывающие внутреннюю динамику при управлении этой особенно сложной передачей власти.

«Эти эксперименты показывают людям, как Gen AI может расширить их возможности, а не заменить их», — говорит фон Хеслер.

Почему крупным компаниям трудно заключать выгодные сделки

(Материал представлен в текущем номере).

Авторы делятся структурой построения бизнес-кейса для успешных, быстро развивающихся и высокоценных проектов.

Маркетинг на скорости культуры

Рейнольдс и его соавторы из Гарвардской школы бизнеса объясняют, почему «быстрая реклама» (fastvertising) работает и как её внедрять.

*

Влияйте результативно

Влияние позволяет эффективным лидерам добиваться результатов. Но это не то качество, с которым лидеры рождаются: его необходимо заслужить и развивать.

Мы собрали самые актуальные советы HBR о том, как укрепить ваш авторитет, связи и дар убеждения, чтобы вы могли принимать критически важные решения. Каждый квартальный спецвыпуск Harvard Business Review посвящен одной актуальной теме и включает статьи экспертов из богатых архивов HBR, а также краткие аннотации к ним.

*

Редакционный совет

Управляющий редактор HBR.org: Гретхен Гэветт. Старшие редакторы: Холли Бауэр, Скотт Беринато, Кортни Кэшман, Дэвид Чемпион, Пейдж Коэн, Сьюзан Донован, Кевин Эверс, Эбен Харрелл, Джефф Кихоу, Скотт Лапьер, Тоби Лестер, Дэйв Ливенс, Хуан Мартинес, Стивен Прокеш, Томас Стэкпол, Эрика Тракслер. Старший редактор и продюсер: Аманда Керси. Директор по производству и управляющий редактор HBR Press: Эллисон Питер. Старшие ассоциированные редакторы: Алана Грамбуш (исследования), Рэмси Хаббаз (мультиплатформа). Ассоциированный редактор: Стефани Фернандес. Директор по редакционной аудитории: Николь Д. Смит. Старший ассоциированный редактор по взаимодействию с аудиторией: Келси Хансен. Редакционные координаторы: Рэйчел Дюроуз, Эмили Лэнг. Исполнительный помощник: Кристин Си Джек. Приглашенные редакторы: Эйлин Ахуджа, Лесли Колдвелл, Дженни Кроми, Карен Диллон, Сарабет Филдс, Эми Галло, Келли Месье, Энни Нунан, Джей Эм Олеярж, Ананд П. Раман, Дана Русманьер, Дебби Уайт.

Директора по дизайну: Стефани Финкс (HBR Press), Сюзанна Хэш (HBR), Марта Куштра (Product & UX), Карен Плейер (спецпроекты). Старший графический редактор: Маколей Кэмпбелл. Старшие дизайнеры: Кэри Басс, Ким Лапан, Со Янг Пак. Старший фоторедактор: Саша Паткин. Дизайнер: Алекс Белзер (мультимедиа).

Менеджер по редакционному производству: Кристин Уайлдер. Старшие редакторы производства: Кристин Мерфи Романо, Дженнифер Уоринг. Старший специалист по производству: Роберт Экхардт. Дизайнер производства: Эмили Питерсон. Редакторы производства: Виктория Десмонд, Энн Старр. Специалист по производству: Алекси Родригес.

Руководство и бизнес-аналитика

Издательство и реклама

Со-президент: Сара Макконвилл. Вице-президент, заместитель издателя: Эрика Хейлман. Вице-президент по международным продажам рекламы: Гейл Дэй. Вице-президент по рекламе и маркетингу: Крейг Каталано. Управляющий директор по стратегии цифровых продуктов: Дейв Лефорт. Управляющий директор по аналитическим услугам: Алекс Клементе. Директор по исследованиям: Бет Трактон-Бишоп.

Директор по потребительскому маркетингу: Нини Диана. Директор по коммуникациям: Эми Пофтак. Старший менеджер по привлечению и конверсии: Джош Гетман.

Управление продуктами

Директор по управлению продуктами: Энн Бартоломью. Старшие менеджеры по продукту: Джон Голдберг, Джерри Диаз. Менеджер по аудио-продуктам: Иэн Фокс.

Бизнес-аналитика

Старший директор по бизнес-аналитике: Джессика Эйвери. Директор по маркетинговой аналитике: Эмили Фримен Крогер.

«Читайте от корки до корки. Превосходно». — Том Питерс, автор книги «В поисках совершенства».

Каждый выпуск наполнен идеями и выводами от ведущих мировых ученых и практиков в области менеджмента. Мнения, выраженные в статьях, принадлежат авторам и не обязательно совпадают с позицией Harvard Business Review, Гарвардской школы бизнеса или Гарвардского университета. Авторы могут иметь консультационные или иные деловые отношения с компаниями, о которых они пишут.

• Новые исследования и актуальные идеи
• Практика

Новые исследования и актуальные идеи

Эффективное управление внутренними рынками талантов

Предоставление сотрудникам слишком большой свободы действий может обойтись дорого.

В теории предоставление сотрудникам права самостоятельно решать, какие задачи брать на себя, кажется очевидным способом повысить вовлеченность и удержание. Это одна из причин, по которой Walmart, Армия США и другие организации используют внутренние рынки талантов, позволяющие сотрудникам изучать и претендовать на различные роли, проекты и поручения внутри своей организации. Но улучшает ли предоставление работникам большего выбора производительность? Или же компании жертвуют продуктивностью, когда уступают контроль?

Взгляд на идею

Недавнее исследование, проведенное Бо Коугиллом из Колумбийской школы бизнеса, Джонатаном Дэвисом из Орегонского университета, Пабло Монтаньесом из Университета Эмори и Патриком Перковски из Университета Иешива, сравнило два подхода в крупной организации: назначения, диктуемые фирмой (руководители распределяли людей по ролям в соответствии с приоритетами компании), и рыночную систему (сотрудники и менеджеры подавали ранжированные предпочтения, а алгоритм распределял работников по позициям). Исследователи изучили, кто оказался на каждой роли в рамках двух систем; в качестве контроля они также распределяли сотрудников по рабочим местам случайным образом. Затем они использовали статистически подтвержденную модель, созданную компанией для прогнозирования производительности каждого сотрудника на основе того, насколько тесно его навыки соответствуют требованиям должности. Они измерили, насколько довольными остались работники от полученного соответствия (согласно их первоначальным предпочтениям). Используя эти данные, они оценили компромисс между прогнозируемой производительностью и удовлетворенностью работой.

Результаты выявили резкий разрыв: соответствия, основанные на приоритетах компании, по прогнозам, были на 33% более производительными, чем случайные назначения. Соответствия, учитывающие предпочтения сотрудников, оказались лишь на 5% производительнее случайных, но сотрудники оценили их на 38% выше с точки зрения личной ценности. Короче говоря: назначения под руководством менеджеров максимизировали бы немедленную производительность, в то время как назначения на основе предпочтений максимизировали бы удовлетворенность сотрудников.

Это создает интересный парадокс: если более счастливые работники якобы более производительны, почему удовлетворенность не трансформируется в большую ценность для организации? Исследователи обнаружили, что этот разрыв вызван менее чем идеальным соответствием между требованиями работы и навыками сотрудников. Такое несоответствие может возникнуть по ряду причин. Во многих случаях, говорят исследователи, описания проектов или поручений не содержат достаточного количества деталей, чтобы сотрудники могли в полной мере понять, насколько хорошо подходят их навыки. В других случаях сотрудники могут выбирать развивающие роли («на вырост»), которые обучают их новым навыкам для использования в будущем, даже если эти задачи не трансформируются немедленно в корпоративную производительность. Для работников такая стратегия имеет карьерный смысл. Примерно 90% навыков, которые работники стремились развить на внутреннем рынке, не были специфичными для конкретной фирмы, и получение такого опыта, вероятно, увеличило бы способность сотрудников перейти в другую компанию. Для менеджеров разрешение работникам брать такие развивающие роли помогало закрывать вакантные позиции, необходимые для завершения проектов, но было потенциально рискованным, поскольку делало их сотрудников более привлекательными для других компаний.

Во многих случаях сотрудники не осознавали, что выбирают задачу, которая не очень подходит их навыкам. «Прогнозируемая производительность снизилась при назначениях, инициированных работниками, потому что сотрудникам часто не хватало четкой информации о своих сильных сторонах и приоритетах компании», — говорит Коугилл.

Создание гибридной системы отбора

Как компании могут повысить удовлетворенность сотрудников, давая им право голоса при распределении задач, не допуская при этом серьезного удара по производительности? Исследователи предлагают использовать гибридную модель, которая позволяет работникам выражать предпочтения, в то же время давая компаниям возможность влиять на соответствие сотрудника и задачи или даже отменять его. Они рекомендуют следующие лучшие практики для создания внутреннего рынка талантов, который уравновешивает выбор работника и потребности компании:

Предоставляйте кандидатам более качественную информацию. Компании должны давать сотрудникам четкую обратную связь об их сильных сторонах и о том, что требуется компании для каждого задания. Например, люди могут претендовать на роль, потому что ее расположение позволяет тратить меньше времени на дорогу или гибридный график даст им больше гибкости, даже если их навыки могут не идеально соответствовать работе. В таких случаях могут возникать субоптимальные соответствия, если цели и приоритеты менеджера не сформулированы четко — что, по словам исследователей, часто и происходит. Обладая адекватной информацией, работники делают более осознанный выбор, улучшая качество соответствия и, в свою очередь, повышая производительность.

Предлагайте стимулы. Даже при наличии идеальной информации работники могут решить претендовать на роли, которые не соответствуют потребностям компании. Чтобы преодолеть это, исследователи предлагают компаниям рассмотреть возможность стимулирования сотрудников подавать заявки на роли и проекты, которые хорошо соответствуют их навыкам. Программное обеспечение, такое как Gloat, Fuel50 и платформа Talent Optimization от Workday, использует заранее определенные критерии и алгоритмы, чтобы помочь компаниям автоматически подталкивать подходящих кандидатов к подаче заявок на роли. Когда результативный сотрудник заходит на внутренний рынок талантов, он видит уведомление о том, что является приоритетным кандидатом на задачу. Он также видит, что если подаст заявку на роль, примет назначение и завершит проект, то получит дополнительные дни отпуска. (Он не получает дополнительных дней, если не назначен на проект). Это стимул, доступный только ему и другим столь же подходящим кандидатам. Он не видит того же стимула под другими вакансиями.

Координируйте решения о соответствии. Когда информация и стимулы идеально согласованы, соответствия все равно могут привести к неэффективности. Рассмотрим такой случай: пять лучших сотрудников претендуют на пять открытых вакансий в одной команде. Менеджер хочет нанять их всех. Но компания предпочла бы распределить лучшие таланты по всей организации. В этом случае компании следует внедрить механизмы для распределения талантов между командами, а не их концентрации. Это может включать ограничение числа лучших сотрудников, которые могут претендовать на роль в одной команде, ограничение того, сколько лучших сотрудников может нанять менеджер, или внедрение других курируемых процессов, направляющих сотрудников в иные подразделения.

В конечном счете, предпочтения персонала и потребности бизнеса эволюционируют. Система подбора талантов, ориентированная на сотрудников, имела смысл во время «Великого увольнения» 2021–2023 годов, поскольку компании хотели максимизировать удовлетворенность сотрудников для их удержания. Но сегодня, в условиях более слабого рынка труда и большего внимания к эффективности, компаниям следует рассмотреть возможность предоставления менеджерам большего права голоса при распределении задач для оптимизации производительности.

Практика

«Если мы не предоставим эти возможности внутри компании, мы рискуем потерять таланты»

Майкл Фраккаро — эксперт в Mastercard. В течение почти девяти лет он занимал должность директора по персоналу компании. Недавно он побеседовал с HBR о том, как внутренний маркетплейс талантов Mastercard уравновешивает интересы сотрудников и руководства. Ниже приведены отредактированные выдержки из этой беседы.

Как работает внутренний маркетплейс талантов Mastercard?

Наш маркетплейс талантов называется Unlocked. Это платформа, управляемая сотрудниками, где люди подбираются под различные типы возможностей — такие как проекты, наставничество, волонтерство и открытые роли — на основе навыков, которыми они уже обладают, и тех, которые они хотят приобрести или развить. Mastercard запустила Unlocked во время пандемии как призыв к действию для поддержки критических потребностей клиентов и партнеров. В то время наш генеральный директор попросил добровольцев для пяти высокоприоритетных проектов, где сотрудники могли бы внести вклад сверх своих обычных ролей, используя соответствующие навыки.

Как вы измеряете успех программы?

Недавно мы достигли отметки в 1 миллион часов проектной работы в Unlocked. Это те часы, которые мы в противном случае потратили бы на рекрутинг новых штатных сотрудников или наем консультантов для краткосрочных задач. Мы работаем выше эталонных стандартов: более 90% наших сотрудников зарегистрированы и более 40% взаимодействуют с платформой ежемесячно. 57% проектных назначений являются кросс-функциональными, что помогает нам налаживать связи между подразделениями.

Как вам удается сбалансировать автономию и производительность?

Сотрудники по-прежнему несут ответственность за свои основные должностные обязанности; их участие в Unlocked является добровольным и зависит от их ресурсов для взятия дополнительной нагрузки. Вовлеченность, как правило, достигает пика в начале и середине года, когда активно идет планирование карьеры и развития. Сотрудникам и их менеджерам рекомендуется регулярно обсуждать приоритеты и цели развития, в том числе наличие у них возможности участвовать в проектах Unlocked и то, как этот опыт может способствовать их карьерному росту.

Кто отвечает за то, чтобы система уравновешивала приоритеты всех сторон?

Когда сотрудники предлагают проект, они должны показать, как он поддерживает стратегические приоритеты Mastercard. Такой подход помогает нам сосредоточить усилия сотрудников на инициативах, которые продвигают наши бизнес-цели. В масштабах всей Mastercard владелец продукта Unlocked контролирует работу платформы и предоставляет нам аналитические данные о том, как максимизировать ее преимущества для сотрудников и компании.

Поначалу менеджеры были обеспокоены тем, что сотрудники могут тратить слишком много времени на проекты, не связанные с целями их собственной команды. Однако вскоре менеджеры осознали, что они также получают выгоду в двух аспектах...

...максимизировать удовлетворенность сотрудников за счет таких форматов, как проекты, наставничество, волонтерство и открытые вакансии — на основе навыков, которыми они уже обладают или которые хотят приобрести или развить. Mastercard запустила платформу Unlocked во время пандемии как призыв к действию для поддержки критически важных потребностей клиентов и партнеров. В то время наш генеральный директор попросил добровольцев для участия в пяти высокоприоритетных проектах, направленных на решение самых насущных запросов наших клиентов. Отклик был ошеломляющим. Сотни сотрудников со всего мира вызвались помочь. В тот момент мы поняли, что сотрудники обладают потенциалом и готовностью помогать.

Менеджеры вскоре осознали, что они также получают выгоду в двух аспектах. Во-первых, они могут привлекать таланты и навыки со всей Mastercard для достижения своих бизнес-целей. Во-вторых, члены их команд приобретают новые и перспективные компетенции, работая с другими командами, что в конечном итоге поддерживает приоритеты их собственной группы.

«Stable Matching on the Job? Theory and Evidence on Internal Talent Markets», Бо Коугилл и др. (Management Science, 2025).

Согласно опросу 1 527 взрослых жителей США, проведенному Wall Street Journal и NORC, 69% респондентов заявили, что больше не верят (или никогда не верили) в то, что усердная работа поможет им продвинуться в финансовом плане. Этот показатель вырос по сравнению с 63% в 2023 году и 66% в 2024 году. Процент респондентов, заявивших, что американская мечта никогда не была правдой, вырос особенно резко — с 6% в 2011 году до 23% в 2025 году. (Опрос Wall Street Journal / NORC, июль 2025 г.).

Предложение скидки с ограниченным сроком действия — распространенный способ распродать запасы, найти новых покупателей и привлечь трафик на сайт. Однако новое исследование показывает, что такие акции могут быть еще более эффективными, если попросить клиентов приложить немного усилий.

Чтобы проверить влияние различных стратегий продвижения на онлайн-продажи, исследователи провели два эксперимента в сотрудничестве с американской сетью кофеен. В первом случае 6 623 постоянным клиентам было отправлено электронное письмо с предложением ограниченной по времени акции на новый кофейный купаж. Половине клиентов сообщили, что они получат скидку 15% на покупку, если введут промокод; другой половине сказали, что скидка 15% будет применена автоматически при оформлении заказа. Исследователи обнаружили, что клиенты значительно чаще совершали покупку (что отслеживалось по ссылке в письме), если им предлагалось ввести промокод. Этот вывод подтвердился и во втором эксперименте с рекламой в социальных сетях: люди охотнее переходили по ссылке, когда в объявлении предлагался промокод, а не автоматическая скидка.

В ходе последующих экспериментов с сотнями участников из США и Сингапура исследователи получили те же результаты, обнаружив, что акции, требующие небольших усилий (например, ввод промокода или прохождение капчи для получения скидки), более эффективны для стимулирования продаж, чем акции без усилий (например, автоматические скидки) или акции с высокими трудозатратами (например, решение серии капч).

Авторы исследования пишут, что хотя предыдущие работы показывали, что небольшие скидки не слишком эффективны для роста продаж, их работа предполагает, что требование незначительных усилий может быть низкозатратным способом улучшить результаты онлайн-акций при сохранении низкого уровня скидок.

«The Token-Effort Effect: Trivial Redemption Effort Increases Price Promotion Effectiveness», Куанцзе Чжан и др. (Journal of Marketing Research, 2025).

Сотрудничество и команды: наделены ли ваши сотрудники правом на риск?

В большинстве компаний существует разрыв между рисками, которые, по мнению сотрудников, им следует принимать, и рисками, на которые они идут в реальности. Например, исследователи из Института здоровья и человеческого потенциала обнаружили, что люди умалчивают о 8% того, что они на самом деле хотят сказать во время трудных разговоров. Однако культуры, в которых сотрудники избегают обмена неприятной информацией, более склонны к совершению ошибок, которые могут дорого обойтись. Чтобы определить, существует ли в вашей фирме «культура последних 8%», отметьте ее положение по двум осям: смелость (сила норм, касающихся высказывания и совершения трудных поступков) и вовлеченность (уровень доверия и принадлежности, который чувствуют сотрудники). В ходе глобального опроса 72 000 человек исследователи выяснили, что культуры с высокими показателями по обоим параметрам позволяют сотрудникам указывать на проблемы, внедрять инновации и двигаться быстро, в то время как другие типы культур препятствуют принятию важных рисков.

Приоритет краткосрочных результатов над отношениями. Часто характеризуется как беспощадная. Обратная связь менее фильтрованная, но часто резкая. Сотрудники неохотно ставят себя под удар. | Культура «последних 8%» (33% фирм)

Характеризуется высокой ответственностью и заботой. Доверие крепкое, обратная связь содержательная. Сотрудники чувствуют, что их ценят, готовы высказываться и идти на риск. | | Низкая смелость (Courage) | Культура, основанная на страхе (16% фирм)

Характеризуется непредсказуемостью. Обратная связь менеджеров непоследовательна. Токсичное поведение — обычное явление, и сотрудники чувствуют себя как на минном поле. | Семейная культура (37% фирм)

Акцент на вежливости, но горькая правда или критика часто приукрашиваются. Отсутствие ответственности ведет к посредственности. |

Стартапы: чтобы успешно провести питч, снимите костюм

Когда вы выступаете с важной презентацией, вы можете думать, что должны одеться так, чтобы произвести впечатление. Но новое исследование показывает, что для основателей стартапов повседневный стиль одежды (casual) может помочь завоевать доверие инвесторов — и получить финансирование.

Исследователи изучили 774 питча, представленных в американском телешоу Shark Tank с 2009 по 2019 год. В этом шоу участники пытаются убедить группу известных бизнесменов («акул») инвестировать в их молодые компании. Исследователи использовали лингвистическое программное обеспечение для анализа дискуссий «акул» после каждого питча — включая их мнение о том, насколько аутентичными, влиятельными и уверенными казались предприниматели — и привело ли это к инвестициям. Когда они сравнили эти данные с формальностью одежды главного основателя, они обнаружили, что предприниматели, одетые повседневно, на 32% чаще получали финансирование и чаще описывались «акулами» как аутентичные. Это подтвердилось даже после учета образования, возраста и пола предпринимателя, а также отрасли стартапа.

В аналогичном исследовании 101 инвестиции, сделанной европейской группой бизнес-ангелов в период с 2012 по 2024 год, а также в ходе онлайн-эксперимента с 714 американскими розничными инвесторами, исследователи воспроизвели эти результаты. Эти исследования выявили интересную корреляцию между повседневной одеждой и вниманием, которое инвесторы уделяли деталям, раскрытым в питче, таким как прошлый опыт. Если предприниматель был одет неформально, инвесторы придавали меньше значения его соответствующему прошлому опыту при принятии решения об инвестировании. Их первое впечатление — что предприниматель соответствует их ожиданиям относительно того, как должен выглядеть основатель компании — казалось, вытесняло другие соображения, пишут авторы исследования.

Исследователи утверждают, что их результаты подчеркивают предвзятость, на которую инвесторам следует обратить внимание, и стратегию, которую предприниматели могут использовать для получения поддержки.

«Appearing Authentic: How Dress Formality Influences Perceived Authenticity in Investment Evaluations», Хенрик Веземанн Леккас и др. (Journal of Management, 2025).

Технологии: штраф за компетентность при использовании ИИ

Несмотря на общекорпоративные усилия по внедрению инструментов ИИ в работу — и громкие обещания, что они помогут повысить производительность сотрудников, — многие работники сопротивляются им. Новое исследование объясняет причину: использование ИИ может сделать сотрудников менее компетентными в глазах коллег.

Исследователи начали сотрудничество с крупной международной технологической компанией, которая недавно внедрила инструмент написания кода на базе ИИ для своих 28 698 инженеров-программистов. Через двенадцать месяцев после его выпуска только 41% инженеров использовали его, несмотря на стимулы, а среди женщин этот показатель был еще ниже (31%).

Чтобы определить, почему так мало людей используют инструмент ИИ, исследователи провели эксперимент с 1 026 инженерами компании. В ходе эксперимента участники рецензировали сегмент кода, который, как им сказали, был написан другим инженером либо с помощью ИИ, либо без него. В некоторых группах участникам говорили, что инженер — женщина, в других — что мужчина. Когда рецензенты считали, что код был написан с помощью ИИ, они оценивали компетентность инженера на 9% ниже, чем инженера, работавшего без посторонней помощи. Женщины столкнулись с самым серьезным штрафом — их считали на 13% менее компетентными при использовании ИИ.

Анализируя гендерную динамику далее, исследователи обнаружили, что участники-мужчины, которые заявили, что сами не используют ИИ, были особенно суровыми критиками женщин, которые его использовали: они оценивали их на 26% менее компетентными, чем инженеров-мужчин, использовавших инструмент ИИ. В ходе последующего опроса 919 участников исследователи обнаружили, что инженеры знали об этом...

Фирмы инвестируют в сотрудников...

...те, кто не использовал ИИ сами, были особенно суровыми критиками женщин, которые его использовали: они оценивали их на 26% менее компетентными, чем инженеров-мужчин, использовавших инструмент ИИ. В ходе последующего опроса с участием 919 участников исследователи обнаружили, что инженеры знали об этом штрафе и активно избегали использования технологий, чтобы защитить свою репутацию. Это помогает объяснить, почему те, кто столкнулся с самым сильным негативом за использование ИИ (а именно женщины), с наименьшей вероятностью использовали его.

«То, что кажется простым нежеланием... на самом деле отражает рациональное самосохранение», — пишут авторы исследования. Они отмечают, что компании должны работать над устранением этих штрафов, определяя, где они существуют в их собственных организациях, поощряя лидеров моделировать и продвигать использование ИИ, а также пересматривая систему оценки, чтобы вознаграждать результаты, а не методы.

Об исследовании: «Competence Penalty Is a Barrier to the Adoption of New Technology», Phyliss Jia Gai, Jiayi Hou, and Yanping Tu (рабочий документ, 2025).

Компании инвестируют в безопасность сотрудников

В то время как некоторые организации могут сокращать свои программы социальной ответственности, приверженность здоровью и безопасности работников набирает обороты. В ходе опроса 526 руководителей высшего звена и руководителей отделов экологии, охраны труда и техники безопасности (КСЭ) в 34 странах, 78% респондентов заявили, что их компании планируют увеличить расходы на инициативы в области КСЭ в течение ближайших трех лет. «Global EHS Maturity Study, August 2025», EY.

Эти исследования воспроизвели те результаты. Внедрение инструментов ИИ в работу сопровождается громкими обещаниями, что они помогут повысить производительность сотрудников, однако многие работники сопротивляются им. Новое исследование объясняет причину: использование ИИ может заставить сотрудников казаться менее компетентными в глазах коллег. Также была выявлена интересная корреляция между неформальным стилем одежды и вниманием, которое инвесторы уделяли деталям, раскрытым в питче, таким как прошлый опыт. Если предприниматель был одет...

Коммуникации

Жестикуляция делает вас более убедительными

Пытаются ли люди подчеркнуть ключевую идею в презентации, выразить разочарование товарищам по команде или объяснить концепцию на встрече по питчу, многие используют жестикуляцию для сопровождения своего сообщения. Но действительно ли привычка «говорить руками» помогает донести мысль? И имеет ли значение тип жеста?

Чтобы изучить эти вопросы, исследователи использовали программное обеспечение для анализа видео, чтобы изучить почти 200 000 клипов из 2 184 выступлений на TED, загруженных на сайт TED Talk с 2006 по 2017 год. Они разделили движения рук на три категории: иллюстраторы, которые визуально представляют объект или концепцию (например, имитация вращения шестеренок для описания процесса мышления); акценты, которые подчеркивают определенный момент (например, вскидывание кулака вверх для выражения радости); и посторонние жесты (например, почесывание). Исследователи обнаружили, что видео людей, которые больше использовали руки, действительно были более популярными. Однако, когда они изолировали жесты по типам, выяснилось, что не все они были одинаково эффективны: только увеличение количества жестов-иллюстраторов было связано с большим количеством «лайков» к видео.

Чтобы определить, почему иллюстраторы повышают популярность презентующего, исследователи провели последующее исследование с участием 685 респондентов из США, которым показали различные версии видеоролика с питчем предпринимателя, представляющего новый продукт по уходу за кожей. Актер и сценарий в каждом видео оставались неизменными, но исследователи меняли тип жестов, которые использовал актер. После просмотра питча участников спрашивали, насколько компетентным, симпатичным и понятным был предприниматель и насколько вероятно, что они купят ее продукт. Участники, видевшие видео, в котором предприниматель использовал жесты-иллюстраторы, сочли ее значительно более легкой для понимания и более убедительной. Кроме того, эти участники гораздо чаще говорили, что купят ее продукт, по сравнению с другими группами.

Авторы исследования утверждают, что их результаты дают важное понимание того, как жесты помогают нам объяснять сложные концепции и как мы можем использовать их, чтобы сделать сообщения более эффективными.

Об исследовании: «Talking with Your Hands: How Hand Gestures Influence Communication», Giovanni Luca Cascio Rizzo, Jonah A. Berger, and Mi Zhou (Journal of Marketing Research, 2025).

«Воркслоп» наносит репутационный ущерб

Новый опрос 1 150 американских сотрудников показал, что многие из них отправляют и получают «воркслоп» (workslop) — низкокачественный контент, созданный ИИ, который создает больше проблем, чем решает (например, электронные письма, написанные ИИ, которые требуют уточняющих вопросов). Ответы на опрос показывают, что отправка людям такого контента имеет межличностные издержки.

Как получение «воркслопа» изменило ваше восприятие коллеги?

Кто прислал «воркслоп»?

• Мой коллега по команде: 40%
• Мой прямой подчиненный: 18%
• Коллега из другой команды (того же уровня): 18%
• Мой руководитель: 10%
• Кто-то выше по должности из другой команды: 6%
• Мой клиент: 4%
• Кто-то ниже по должности из другой команды: 4%

Источник: Kate Niederhoffer et al.

Сотрудники с широкими связями могут повысить эффективность фирмы

Знакомство с нужными людьми может помочь вам получить работу. Это также может сделать вас особенно ценным для вашей компании.

К такому выводу пришли исследователи, проанализировавшие 12 миллионов связей 2 миллионов сотрудников в крупном корейском приложении для профессионального нетворкинга с 2014 по 2018 год. В приложении пользователи загружают изображение визитной карточки контакта после встречи. Связи сопоставлялись с данными 1 553 публичных корейских фирм, чтобы исследователи могли сравнить социальный капитал сотрудников с данными компании, такими как рентабельность активов (ROA), рост продаж и другие показатели.

Исследователи обнаружили, что компании с сотрудниками, имеющими широкие связи, демонстрировали более высокие показатели эффективности в годовом исчислении, чем фирмы с менее связанными работниками. Из-за специфики приложения (одностороннеe добавление) исследователи также смогли определить, кто имел большее значение: сотрудники, которые сами загружали много карточек, или сотрудники, чьи карточки часто загружались другими. Они обнаружили, что в фирмах, где количество сотрудников, чьи карточки часто загружались другими, было выше среднего, наблюдался рост ROA на 0,9 процентного пункта и рост продаж на 4 процентных пункта в годовом исчислении. Напротив, наличие выше среднего числа сотрудников, которые сами загружали много карточек, почти не влияло на результаты деятельности фирмы. Эти результаты оставались верными после поправки на размер фирмы, возраст, волатильность доходности акций и численность персонала, а также на удовлетворенность и уровень квалификации сотрудников.

Исследователи говорят, что сотрудники, которых многие люди добавляют в свои сети, снижают координационные расходы (на их звонки отвечают, и они быстрее получают информацию), а их узнаваемость повышает репутацию фирмы. Последующее исследование показало, что компании с такими сотрудниками также получали больше государственных контрактов и имели более широкое и благоприятное освещение в СМИ. Другими словами, их связи приносили работодателям ощутимую выгоду.

Об исследовании: «It’s Not Who You Know—It’s Who Knows You: Employee Social Capital and Firm Performance», DuckKi Cho et al. (Management Science, 2025).

Когда конкурент копирует ваш продукт, может возникнуть ощущение, что эта компания наживается за ваш счет. Но новые исследования показывают, что имитаторы могут предоставить ценные и недорогие инсайты, которые усилят ваше следующее предложение.

В ходе исследования индустрии видеоигр было изучено 438 игр для PlayStation 2, у которых были сиквелы, и проанализировано влияние реплик-«клонов», выпущенных в промежутке между оригинальной игрой и ее продолжением. Имитаторы копировали основные функции оригинальных игр, но вносили небольшие изменения — например, в навигационные системы или предлагая многопользовательские режимы.

Исследователи обнаружили, что чем больше имитаторов было на рынке, тем выше становилось качество официального сиквела игры, что измерялось анализом обзоров продукта. Этот эффект был особенно сильным, когда имитаторы занимали большую долю рынка. Их заметность облегчала оригинальным разработчикам наблюдение и анализ изменений в играх-копиях, а также позволяла собирать более содержательные отзывы от клиентов и экспертов и более надежные данные о производительности. Скрытые знания оригинальной команды имеют решающее значение, поскольку они помогают компании определить, какие изменения действительно стоят внимания.

«Инноваторы могут отмахиваться от имитаторов как от подражателей, которым нечего предложить», — пишут исследователи. Однако их выводы убедительно доказывают, что «отказ от изучения имитационных продуктов означает упущенные возможности для инноваций».

Об исследовании: «Vicarious Experimentation: Do Innovators Learn by Being Imitated?», Sangyun Kim, Hart E. Posen, and Martin Ganco (Academy of Management Journal, 2025).

Обучение дебатам помогает людям становиться лидерами

Компании тратят миллионы на программы развития, которые часто имеют неоднозначные результаты. Однако новые исследования показывают, что один из самых эффективных способов развить лидерские качества — это просто научить сотрудников спорить.

В ходе исследования 510 сотрудников в Индии одна группа прошла 15-часовую программу обучения дебатам, а контрольная группа — нет. Спустя семь месяцев те, кто прошел обучение, имели на 14% больше шансов занять лидерскую позицию, чем те, кто его не проходил.

В другом эксперименте 975 участников, набранных в США, были распределены по группам из трех человек для 60-минутной сессии. Одному члену каждой команды было случайным образом назначено провести первые 30 минут на тренинге по дебатам, на культурном тренинге или за свободным времяпрепровождением, в то время как два других члена команды также отдыхали. Через 30 минут команды собрались и получили задание составить маршрут для ориентации студентов колледжа. Участники, прошедшие обучение дебатам, значительно чаще оценивались своими товарищами по команде как напористые и проявляющие лидерские качества, чем участники, прошедшие культурный тренинг или имевшие свободное время.

Исследователи отмечают, что обучение дебатам помогло сотрудникам научиться уверенно и уважительно излагать свои взгляды, дипломатично защищать свои позиции и отстаивать свои идеи.

Анализ отзывов о продуктах показал, что этот эффект был особенно сильным, когда имитаторы занимали значительную долю рынка. Их заметность облегчала оригинальным разработчикам процесс наблюдения и анализа изменений в играх-клонах, позволяя собирать более содержательные отзывы от клиентов и экспертов, а также более надежные данные о производительности. В результате они могли извлекать более четкие инсайты из подделок, особенно в отношении того, какие вариации стоит перенимать, а какие — отвергать.

Однако исследователи обнаружили, что качество сиквелов улучшалось только в том случае, если первоначальная команда разработчиков оставалась неизменной. Если состав команды менялся из-за текучести кадров или реструктуризации, преимущества от такого обучения исчезали.

Обучение дебатам помогает сотрудникам становиться лидерами

Компании тратят миллионы на программы развития, которые часто дают неоднозначные результаты, когда речь заходит о подготовке следующего поколения лидеров. Новое исследование выявило один метод, который может помочь: обучение дебатам.

В ходе одного эксперимента 471 сотрудник американской компании из списка Fortune 100 был случайным образом распределен либо в группу для прохождения девятинедельного курса дебатов, либо в контрольную группу. Через полтора года люди, прошедшие обучение, значительно чаще занимали лидерские позиции, чем те, кто его не проходил. В другом эксперименте участников распределили по группам из трех человек для 60-минутной сессии. Одному члену каждой команды было случайным образом назначено провести первые 30 минут на тренинге по дебатам, на культурном тренинге или за свободным времяпрепровождением, в то время как два других члена команды также отдыхали. Через 30 минут команды собрались и получили задание составить маршрут для ориентации студентов колледжа. Участники, прошедшие обучение дебатам, значительно чаще оценивались своими товарищами по команде как напористые и проявляющие лидерские качества, чем участники, прошедшие культурный тренинг или имевшие свободное время.

Исследователи отмечают, что обучение дебатам помогло сотрудникам научиться уверенно и уважительно излагать свои взгляды, дипломатично защищать свои позиции и отстаивать свои идеи — ключевые качества хорошего лидера в американской культуре. Они указывают, что их исследование предлагает недорогой и масштабируемый способ улучшения навыков, необходимых для достижения руководящих должностей.

Об исследовании: «Breaking Ceilings: Debate Training Promotes Leadership Emergence by Increasing Assertiveness», Джексон Г. Лу и др. (Journal of Applied Psychology, 2025).

*

Легендарные, но инновационные, роскошные, но современные — отели Regent продолжают переосмысливать гостеприимство класса люкс в Regent Santa Monica Beach. Познакомьтесь с этим отелем и узнайте, как программа IHG One Rewards может сделать каждую поездку особенной на сайте regenthotels.com.

Regent Hotels & Resorts представляет: где воображение оживает. Бали Чангу, Санта-Моника-Бич, Канны, Гонконг, Шанхай (Набережная Вайтань), Фукуок, Чунцин, Порто-Монтенегро, Пекин, Тайбэй, Шанхай (Пудун).

*

• Переосмысление состава топ-менеджмента
• Подготовьте свою управленческую команду к реализации стратегии
• Согласование KPI директоров по маркетингу и финансовых директоров повышает ценность бизнеса
• Стоит ли вашей компании объединить роли директора по персоналу и технического директора?
• Управление командой, когда топ-менеджмент не задает стратегическое направление

Подготовьте свою управленческую команду к реализации стратегии

Когда наша клиентка «Сара» стала генеральным директором быстрорастущей технологической компании, она сделала то же самое, что и многие руководители-новички: собрала всех, у кого в названии должности было слово «директор» (chief), и назвала их своей управленческой командой. Вскоре ее еженедельные совещания стали напоминать обеденный стол в средней школе, где 18 человек делают вид, что информируют друг друга, в то время как на самом деле ведут скрытую борьбу за сферы влияния. Принятие решений затягивалось. Приоритеты размывались. Сара покидала каждое собрание, недоумевая, почему группа блестящих людей превращается в вязкое болото, как только оказывается в одной комнате.

Сара столкнулась с проблемой, которую мы часто наблюдаем в нашей работе с руководителями: как и многие другие, она относилась к команде топ-менеджмента как к списку прямых подчиненных, а не как к инструменту реализации стратегии. Управленческие команды часто представляют собой унаследованный набор ролей, титулов и личностей, который разрастался путем наслоения. Генеральные директора дополняют их, спорят с ними и даже защищают их, ни разу не задавшись вопросом: «Для чего на самом деле нужна эта команда?»

Плохо спроектированные исполнительные команды замедляют принятие решений, путают зоны ответственности и истощают энергию. Они становятся форумами для обновлений статуса и политического позиционирования, а не механизмами исполнения. И они заставляют генеральных директоров гадать, почему выдающиеся по отдельности лидеры не могут эффективно работать как коллектив. В этой статье мы развенчаем мифы, которые мешают руководителям подходить к проектированию управленческой команды осознанно, а затем представим несколько способов привести вашу команду в соответствие со стратегией.

Превращение руководства в «клуб избранных»

Вот несколько мифов, которые способствуют превращению руководящего состава в закрытый клуб вместо продуманной и эффективной команды:

Миф о статусе: Титул «директор» (chief) автоматически дает право на место в управленческой команде. За последние два десятилетия «инфляция должностей» стала повсеместной. Когда-то высшее руководство состояло из нескольких ролей: CEO (генеральный директор), CFO (финансовый директор), COO (операционный директор) и, возможно, CTO (технический директор). Сегодня компании все чаще раздают титулы «chief» как знаки статуса, бонусы при найме или символические жесты — вспомните директора по культуре, директора по сторителлингу, директора по счастью, директора по удаленной работе или руководителя аппарата генерального директора. Хотя некоторые из этих ролей могут быть ценными, далеко не все они должны входить в состав исполнительного комитета.

Несмотря на понимание того, что за столом должны сидеть только стратегически важные фигуры, Сара призналась, что чувствовала вину, исключая людей. Если они заслужили титул «директора», как их можно не включить? Однако статусная должность не делает роль автоматически критически важной для предприятия. Управленческая команда, построенная вокруг модных веяний, рискует перепутать то, что актуально, с тем, что стратегически необходимо. Собственные опасения Сары о том, как бы оставить своих подчиненных довольными, сделали их неэффективными как команду.

Миф об иерархии: Прямое подчинение генеральному директору означает членство в управленческой команде. Для генерального директора вполне разумно иметь прямых подчиненных, которые не входят в состав топ-менеджмента. Например, руководитель отдела по связям с инвесторами может подчиняться напрямую CEO, но его роль носит фундаментально консультативный, а не интеграционный характер. Тем не менее многие генеральные директора чувствуют себя обязанными приглашать за стол каждого прямого подчиненного, раздувая команду до состояния потери функциональности.

Это вопрос не предпочтений, а эффективности. Исследования Дж. Ричарда Хэкмана, посвященные эффективности команд, показали, что, когда группы расширяются более чем до 5 участников, затраты на координацию резко возрастают, а качество принимаемых решений падает. Большие команды провоцируют «социальную леность» — способность прятаться в большой группе и прилагать меньше усилий, что приводит к размыванию ответственности. Это означает, что каждый лишний стул за столом замедляет игру. Тот факт, что кто-то имеет к вам прямой доступ как к CEO, не означает, что этот человек должен определять компромиссы в масштабах всего предприятия или решать вопросы распределения ресурсов. Линии отчетности служат генеральному директору; управленческая команда должна служить компании.

Миф о компетенциях: Больше «директоров» означает больше компетентности. Добавление ролей и должностей с целью охватить каждую функциональную область может показаться способом укрепить предприятие. В одних случаях эти роли дублируют уже существующие, в других — вступают в конфликты: например, новый топ-менеджер спорит с ИТ-директором о том, кому принадлежат платформы, конфликтует с директором по маркетингу из-за владения клиентскими данными и дублирует повестку инноваций технического директора. Вместо расширения компетенций вы получаете хаос.

В реальности каждый дополнительный «директор» размывает ясность, замедляет скорость принятия решений и повышает вероятность наложения функций или конфликтов. Добавление директора по росту, директора по стратегии и директора по цифровым технологиям может выглядеть как наращивание мускулов, но если их мандаты пересекаются, вы не добавили мощности — вы создали войну за сферы влияния на троих. Больше начальников обычно означает больше политики, а не больше производительности.

Переосмысление вашего состава топ-менеджеров

Потакание этим мифам создает слабые команды. Единственный выход — перестать «расставлять» людей и начать «проектировать» структуру. Представьте разницу между спортивной командой, состоящей из звезд, и командой, созданной для победы в чемпионате. У первой есть талант; у второй есть четкие роли, химия и цель. Многие генеральные директора непреднамеренно собирают коллекции звезд. Лишь немногие сознательно строят чемпионские команды.

Точно так же, как мы ранее обсуждали проектирование организации под вашу стратегию, вы должны проектировать свою управленческую команду, исходя из тех же принципов. Вот несколько стратегий:

Уточните, кто входит в команду и почему. Один из самых мощных шагов, который может предпринять генеральный директор, — это провести четкую границу между прямыми подчиненными и членами управленческой команды. Прямые подчиненные могут нуждаться в вашем наставничестве и надзоре, но это не значит, что они должны сидеть за стратегическим столом.

Это различие часто игнорируется. Генеральные директора беспокоятся о том, что заденут чувства или понизят статус людей, оставив их за бортом. Но включение «по умолчанию» ослабляет тот самый механизм, который они пытаются укрепить. Финансовый директор или директор по персоналу могут быть необходимы для принятия решений в масштабах всего предприятия, в то время как главный юрисконсульт может быть незаменим для генерального директора, но не для коллективной работы команды. Разница заключается не в значимости отдельного человека, а в релевантности его роли для интеграции предприятия и реализации стратегии.

Как только границы управленческой команды определены, генеральный директор может точно настроить ее, используя три рычага:

→ Размер — это поиск «зоны Златовласки». Слишком большая команда погрязает в бесконечных дебатах; слишком маленькая — упускает критически важные перспективы. Правильный размер — тот, который позволяет решать проблемы и принимать решения в режиме реального времени, при этом охватывая все стратегически важные компетенции.

→ Масштаб касается того, насколько широкой или совмещенной должна быть каждая роль. Иногда объединение ролей — скажем, руководства продуктом и технологиями — повышает ответственность и ускоряет достижение результатов; в других случаях их разделение помогает сохранить фокус.

→ Стыки — это наиболее часто упускаемый рычаг: места, где функции пересекаются для формирования конкурентного преимущества. Например, стык между продуктом и продажами обеспечивает предоставление услуг, стык между...

...продуктом и продажами обеспечивает предоставление услуг, стык между цепочкой поставок и финансами повышает эффективность, а стык между R&D и маркетингом ускоряет инновации. Именно на этих стыках исполнение либо достигает успеха, либо терпит неудачу.

Как мы обсуждали ранее, это повышает ответственность и ускоряет достижение результатов. При этом подчиненность по иерархии (reporting lines) служит генеральному директору, в то время как исполнительная команда должна служить компании. Это не означает, что отдельный руководитель должен единолично определять компромиссы на уровне всего предприятия или принимать решения по распределению ресурсов. Проектируя организацию в соответствии со своей стратегией, вы должны проектировать исполнительную команду, руководствуясь той же логикой.

Вот несколько стратегий, которые следует рассмотреть:

Уточните, кто входит в команду и почему. Один из самых мощных шагов, которые может предпринять генеральный директор, — это проведение четкой границы между прямыми подчиненными и исполнительной командой. Последняя существует для принятия компромиссных решений на уровне предприятия, определения приоритетов и распределения ресурсов. Другие роли могут обеспечивать техническую экспертизу, функциональные консультации или поддержку на этапе исполнения; это не означает, что такие сотрудники должны входить в состав исполнительной команды.

Миф о компетенциях: больше руководителей — больше опыта

Добавление новых ролей и должностей часто ошибочно принимается за наращивание стратегического потенциала. Рассмотрим тренд на должность «директора по цифровым технологиям» (CDO). В одних компаниях CDO является подлинным акселератором, интегрирующим цифровую стратегию во все бизнес-единицы. В других — добавление этой должности лишь вносит путаницу в зоны ответственности и замедляет процесс.

Универсальной формулы проектирования исполнительной команды не существует. Правильная команда — та, которая отражает вашу стратегию.

Сара смогла укрепить связи между продуктом, технологиями и операционной деятельностью — критически важные стыки для ее стратегии, — рассматривая их как единую «возможность по реализации продукта», а не как три отдельные функции.

Великие генеральные директора не надеются, что стыки наладятся сами собой. Они проектируют операционные ритмы, общие цели и права на принятие решений, чтобы заставить эти стыки функционировать. Лидеры, которым это удается, действуют предельно четко: они определяют, для чего нужна исполнительная команда, кто в нее входит и почему каждая роль там необходима. Проясняя границы, генеральные директора усиливают ответственность, минимизируют политические игры и возвращают исполнительной команде ее истинное назначение.

Сара в конце концов поняла, что относилась к своей исполнительной команде как к схеме рассадки гостей на свадьбе: добавился руководитель — нужно расширить стол. К сожалению, она не проектировала команду чемпионов. С нашей помощью она начала с более сложного вопроса: «Какую работу может выполнять только эта группа совместно для реализации нашей стратегии?»

Если ответ на этот вопрос неочевиден для вашей команды, у вас есть проблема не только с дизайном структуры, но и с «дрейфом» целей: путаница в отношении роли топ-менеджмента приводит к конфликту усилий и приоритетов. Если вы спросите каждого участника о роли команды в реализации стратегии, вы получите столько же версий стратегии, сколько человек сидит за столом.

Честный ответ на этот вопрос позволил Саре сократить состав команды почти вдвое. Внезапно в комнате осталось девять человек — достаточно мало, чтобы решать проблемы в режиме реального времени, и достаточно много, чтобы охватить наиболее значимые компетенции. Она объяснила тем, кто покинул команду, что их роли по-прежнему важны, даже если их кресла больше не стоят за главным столом.

Ее встречи превратились из скучных отчетных презентаций в работу реконфигурированной команды, которая стала решительной, бережливой и ответственной. Впервые у Сары появилась команда лидеров, отражающая ее стратегию.

Разница здесь не формальна. «Расставленные» команды отражают историю, личные симпатии или политику. «Спроектированные» команды отражают намерение. Они меньше, чем ожидает большинство лидеров, потому что включают только те роли, которые должны быть интегрированы на уровне всего предприятия. Они более сфокусированы, потому что организованы вокруг критически важных компетенций компании.

Пусть стратегия диктует структуру

Универсальной формулы проектирования исполнительной команды не существует. Правильная команда — та, которая отражает вашу стратегию. Стратегия проясняет компетенции, в которых ваша компания должна преуспеть, чтобы отличаться от конкурентов. И именно эти компетенции, а не мода или политика, должны определять размер и форму вашей исполнительной команды.

Вот несколько примеров:

• Стратегия скорости выхода на рынок. Компаниям, конкурирующим за счет гибкости, нужна компактная топ-команда, способная двигаться быстро. Это может означать объединение руководства технологиями и продуктом в единый портфель, что сокращает количество передач задач между отделами и ускоряет ответственность. Стык между продуктом и продажами (то есть место, где две функции объединяются для формирования конкурентного преимущества) должен быть четко обозначен, чтобы обратная связь от рынка немедленно поступала в разработку. Маленькая, тесно сплоченная команда обеспечивает быстрое принятие решений и итеративность.
• Стратегия глобального масштабирования. Для транснациональных корпораций задача состоит в том, чтобы сбалансировать глобальную эффективность с локальной оперативностью. Это часто требует отделения корпоративных функций, таких как финансы и операции, от регионального руководства при проектировании четких стыков между ними. Без определенных связей между глобальной и локальной работой организация рискует либо столкнуться с глобальным доминированием, подавляющим местную инициативу, либо с локальной автономией, фрагментирующей предприятие. Исполнительная команда должна быть спроектирована так, чтобы разрешать эти противоречия. Это хорошо работает, когда глобальные руководители (например, президенты по Азиатско-Тихоокеанскому региону и Северной Америке) являются равными коллегами глобальных функциональных лидеров в составе C-suite, чтобы отлаживать матричные отношения и определять, какие решения принимаются на местах, а какие — в центре.
• Стратегия приоритета инноваций. В фирмах, где преимущество обеспечивается прорывными идеями, исполнительная команда должна вывести R&D или продуктовые инновации на уровень «главного стола» и тесно связать их с коммерческим руководством. Без этого стыка инновации чахнут в лабораториях или не находят рыночного применения. В данном случае выбор дизайна заключается в приоритете креативности и рыночной связности над широтой охвата. Мы видели, как генеральные директора решали интегрировать R&D и инновации под началом одного руководителя C-suite, а затем передавали аналитику потребителей коммерческой организации и коллегам из C-suite, балансируя здоровое напряжение между ними и позволяя инновациям находить путь к рынку как можно быстрее.

В каждом из этих случаев дизайн исполнительной команды наглядно привязан к стратегии. Если кто-то со стороны не может взглянуть на вашу команду и увидеть вашу стратегию в самой ее структуре, значит, вы все еще занимаетесь расстановкой мебели, а не проектированием успеха.

...вы еще не закончили работу. И если ваша стратегия меняется, то же самое должно произойти и с командой.

Ответственность генерального директора за проектирование

Проектирование команды исполнительных директоров — одно из самых значимых решений, которые может принять генеральный директор. Оно определяет, как организация распределяет ресурсы, разрешает компромиссы, разворачивается перед лицом непредвиденных вызовов и движется со скоростью. Тем не менее, состав команды часто является одним из наименее продуманных аспектов. Престижные должности, иерархия подчинения и унаследованные структуры могут формировать ту команду, которая у вас есть, но они не могут определить команду, которая вам нужна.

Когда Сара оглянулась назад через шесть месяцев после реорганизации своей управленческой команды, она высказалась прямо: «Теперь я трачу в два раза меньше времени на эти встречи и принимаю в два раза больше решений. Впервые у меня есть команда, которая управляет компанией, а не собрание зрителей, наблюдающих за тем, как я делаю всё сам».

В этом и заключается сдвиг, который должны совершить генеральные директора. Вопрос прост: если бы кто-то посмотрел на вашу команду руководителей, увидел бы он вашу стратегию, отраженную в её структуре? Если нет, то у вас не просто проблема с дизайном — у вас проблема с лидерством. И, как сделала Сара, вы можете это исправить.

Рон Каруччи — соучредитель и управляющий партнер компании Navalent, работает с генеральными директорами и руководителями, стремящимися к трансформационным изменениям, автор книги «Быть честным: вести за собой с помощью силы доверия, справедливости и цели» (Kogan Page, 2021). Джаррод Шаппелл — партнер в Navalent, специализируется на помощи лидерам в эффективном самоуправлении путем развития глубоких лидерских навыков и навыков межличностных отношений.

• Переосмысление состава топ-менеджмента
• Когда директора по маркетингу и финансовые директора синхронизируют свои KPI, они создают больше ценности
• Стоит ли вашей компании объединить роли директора по персоналу и директора по технологиям?

Переосмысление состава топ-менеджмента

Когда директора по маркетингу и финансовые директора синхронизируют свои KPI, они создают больше ценности

У директоров по маркетингу (CMO) одни из самых коротких сроков пребывания в должности среди всех руководителей C-уровня. Это происходит не потому, что большинство из них плохи в маркетинге. Это происходит потому, что им трудно связать влияние маркетинга с бизнес-результатами, которые действительно важны для финансовых департаментов и исполнительных команд.

Нет сомнений в том, что на CMO оказывается сильное давление с целью увеличения выручки и повышения эффективности. Проблема в том, что многие из их традиционных KPI — охват, показы, показатели вовлеченности, исследования Brand Lift — полезны для маркетологов, но не связаны напрямую с результатами бизнеса.

Финансовые директора (CFO), генеральные директора и совет директоров заботятся о прибыли, стабильности прогнозов и распределении капитала. Они хотят знать: если мы потратим дополнительные 2 миллиона долларов на маркетинг в следующем квартале, какую дополнительную выручку мы можем ожидать? И насколько мы уверены в этой цифре? Когда CMO не могут четко ответить на эти вопросы, это приводит к несовпадению ожиданий и недостаточному использованию маркетинговых бюджетов. Более того, это ведет к тому, что исполнительная команда воспринимает маркетинг как центр затрат, а не как драйвер роста.

Я неоднократно наблюдал эту динамику — и во время руководства маркетинговой аналитикой в бренде средств для бритья Harry’s, и во время консультирования сотен корпоративных маркетинговых и финансовых команд по вопросам оценки эффективности. В ходе этого взаимодействия выявилась четкая закономерность: организации, которые синхронизируют маркетинг и финансы вокруг методологии измерений, обычно существенно экономят за счет сокращения потерь и инвестирования в то, что действительно работает. Их решение? CFO и CMO совместно владеют повесткой измерений, и обе стороны принимают её.

Выстраивание более эффективных отношений между маркетинговым и финансовым директорами

Разрыв между CMO и CFO возникает из-за противоречивого давления: финансовые директора сосредоточены исключительно на прибыли следующего квартала, и им нужны немедленные измеримые результаты от маркетинговых расходов. Тем временем CMO разрываются между обеспечением краткосрочных показателей и созданием долгосрочной ценности бренда. Частым результатом является то, что оценка маркетинга становится ориентированной на прошлое, а не на будущее. Маркетинговые команды тратят энергию на доказательство того, что прошлые кампании сработали, вместо того чтобы пытаться понять, что обеспечивает эффективность сегодня.

Но условия на рынке быстро меняются, и маркетинговые измерения подвержены ошибкам. То, что казалось работающим в прошлом квартале, может не сработать в этом. Когда планы, прогнозы и исполнение опираются на устаревшую динамику кампаний, результат предсказуем: оптимистичные прогнозы, которые не соответствуют реальным результатам квартал за кварталом, систематически подрывают доверие финансового отдела к маркетинговым цифрам.

По мере углубления этого цикла недоверия обе стороны отступают в свои зоны комфорта: маркетинг — к метрикам, которые они могут контролировать (показы, клики и так далее), а финансы — к метрикам, которым они доверяют (выручка, прибыль, денежный поток). В итоге ни одна из сторон не может прийти к общему пониманию того, какие именно маркетинговые действия приносят бизнес-результаты.

Разрыв этого цикла не связан с улучшением маркетинговых метрик или более сложными моделями атрибуции. Скорее, речь идет о признании того, что финансовые и маркетинговые директора на самом деле хотят одного и того же: предсказуемого и прибыльного роста. CFO мыслят категориями систем, прогнозов прибыли и инкрементального ROI (даже если они не всегда называют это так). Они хотят знать, как смена маркетинговой стратегии повлияет на бизнес и какой диапазон результатов они могут ожидать при различных маркетинговых сценариях.

Когда партнерство успешно, CMO удовлетворяют эти потребности с помощью надежных систем планирования, генерации гипотез и исполнения, ориентированных на метрики, которые важны для финансов. Вместо вопроса «Что сработало в прошлом квартале?» они спрашивают: «В каких каналах мы больше всего не уверены? Какие маркетинговые ставки нам следует сделать в следующем квартале и каких результатов ожидать?» Это именно то, чего хочет финансовый отдел: измерения, которые помогают им планировать и управлять бизнесом. Когда CMO может сказать: «Увеличение расходов на ТВ на 20% должно принести от 3 до 5 миллионов долларов дополнительной выручки, и вот как мы подтвердим этот прогноз», маркетинг начинает говорить на языке CFO.

Как на самом деле происходит синхронизация CMO и CFO

Я общался с сотнями руководителей в сфере маркетинга, финансов и данных — от компаний из списка Fortune 500 до быстрорастущих стартапов и крупнейших рекламных платформ — помогая внедрять эти стратегии синхронизации в таких потребительских секторах, как товары повседневного спроса, финтех и фармацевтика, в таких известных брендах, как Canva, Rocket Money, Los Angeles Times, MasterClass и других.

Общая черта всех этих компаний заключается в том, что реальная синхронизация требует культурного сдвига в том, как маркетинг и финансы относятся к измерениям и принятию решений. Вот что делают самые успешные команды:

1. Они меняют фундаментальный вопрос с «Что сработало?» на «Что нам делать дальше? И насколько мы в этом уверены?» Это переводит каждый разговор об измерениях в плоскость действий и неопределенности, а не оправданий и ложной уверенности.
2. Они создают общий язык для обсуждения неопределенности, прогнозирования и рисков. Вместо того чтобы маркетинговая группа представляла точечные оценки («Линейное ТВ обеспечивает 3,1-кратный ROI»), обе команды должны обсуждать диапазоны и уровни уверенности («Линейное ТВ, скорее всего, принесет ROI от 2,2 до 3,8 на основе текущих данных»).
3. Они внедряют регулярные маркетинговые эксперименты и обзоры достижения целей, на которых присутствуют обе команды. Они сосредотачиваются на том, какие эксперименты были проведены и какие выводы сделаны, как эти выводы влияют на ожидания на будущее и какие масштабные шаги команда планирует в ближайшее время.

Эти изменения приносят результаты. Когда ответственность за измерения несет весь бизнес, а не только отдел маркетинга, происходит нечто интересное. Маркетинг работает лучше, потому что решения основываются на влиянии на бизнес, а не на специфических для конкретных каналов метриках. Уверенность CFO в маркетинге растет, так как рекомендации сопровождаются валидацией и строгостью прогнозирования, которые они ожидают от других инвестиций.

Ряд ведущих брендов уже работают над созданием такой синхронизации. McDonald’s, гигант маркетинга, сделал согласованность CMO и CFO столпом своей стратегии роста «Accelerating the Arches».

В недавнем интервью глобальный финансовый директор McDonald’s Иан Борден подчеркнул важность того, чтобы финансовый отдел выступал инициатором партнерства с маркетингом. «Маркетинг и финансы достигли согласия, установив общий язык — язык, основанный на данных, влиянии на бизнес и результатах», — сказал он. «Сегодня наши финансовые и маркетинговые команды работают как настоящие партнеры, гарантируя, что каждый маркетинговый доллар — это инвестиция, приносящая измеримую отдачу. Когда креативность и коммерческая стратегия движутся в унисон, это трансформирует не только бренд, но и бизнес».

AT&T предприняла аналогичные шаги. В недавней беседе с CMO и CFO компании AT&T издание Fortune отметило: «Успешные маркетинговые команды используют общие KPI для демонстрации финансового влияния, что облегчает финансовым директорам поддержку новых инициатив». AT&T сделала эту синхронизацию приоритетом, наняв Паскаля Дероша на должность CFO — руководителя, который принес в AT&T более чем 20-летний опыт работы в медиаиндустрии. Его коллега, директор по маркетингу Келлин Смит Кенни, отметила, что наличие в руководстве финансового специалиста, «который свободно владеет практикой маркетинга и роста, имеет огромное значение».

Если мировые гиганты, такие как McDonald’s и AT&T, видят ценность в преодолении разрыва между CMO и CFO, то это под силу и новым брендам с меньшими маркетинговыми командами. Итоговый результат для директоров по маркетингу? Поскольку они, наконец, работают с метриками, которые имеют значение, они могут оставаться на своих позициях долго.

Майкл Камински — соучредитель и со-генеральный директор Recast, платформы для измерения инкрементальности, которая помогает брендам оптимизировать свои расходы.

Стоит ли вашей компании объединить роли директора по персоналу и директора по технологиям?

За последние несколько лет перспективы новых инструментов и систем ИИ заставили компании поставить под сомнение практически всё. Однако поиск способов создания реальной ценности с помощью этих новых инструментов оказался непростой задачей. Инвестиции и эксперименты не принесли плодов, несмотря на шумиху вокруг роста производительности и трансформации процессов. Многие по-другому смотрят на инвестиции и таланты. Как именно по-другому? Вот здесь всё становится сложнее.

Одним из решений, принятых Moderna и другими компаниями, стало объединение технологического департамента и HR-департамента под началом одного руководителя. Логика такова: вместо того чтобы пытаться заставить две разные дисциплины работать вместе, нужно переосмыслить их обе и...

...создать новый подход, специально адаптированный для эпохи ИИ.

Почему директора по маркетингу (CMO)? Потому что они, наконец, стали ориентироваться на показатели, которые действительно имеют значение, и теперь могут оставаться на своих позициях. Репринт HBR H08W8V.

Майкл Камински — сооснователь и один из генеральных директоров Recast, платформы инкрементальности, которая помогает брендам оптимизировать маркетинговые расходы. До запуска Recast Камински возглавлял отдел аналитики в компании Harry’s.

Это слияние — не единственный ответ, и для вашей компании оно вполне может оказаться неверным. Чтобы лучше понять, какими должны быть отношения между технологиями и HR, и какие вопросы должны задавать руководители, планируя свой путь вперед, редакция HBR обратилась к трем экспертам. (Спойлер: их мнения о том, что компаниям следует делать прямо сейчас, расходятся почти так же часто, как и совпадают). Вот что они сказали:

• Переосмысление высшего руководства
• HR и технологии не должны объединяться — они должны научиться руководить вместе
• Что нужно для объединения HR и ИИ

Переосмысление высшего руководства

HR и технологии не должны объединяться — они должны научиться руководить вместе

Кейт Феррацци — председатель и основатель Ferrazzi Greenlight, консалтинговой и коучинговой фирмы по работе с глобальными командами (Лос-Анджелес), автор книги «Никогда не руководи в одиночку: 10 переходов от лидерства к тимшипу» (Never Lead Alone: 10 Shifts from Leadership to Teamship, Harper Business, 2024).

Когда этой весной Moderna решила объединить руководство цифровыми технологиями и персоналом в одну роль на уровне C-suite, это стало сигналом о готовности переосмыслить дизайн работы перед лицом ИИ и автоматизации. Тем самым компания признала проблему, с которой сейчас сталкиваются многие: сохраняющийся разрыв между технологическими инновациями и их внедрением людьми. Однако объединение организационных структур не гарантирует трансформацию, ведущую к успешным бизнес-результатам, таким как рост производительности, сокращение времени вывода продукта на рынок или улучшение опыта сотрудников и клиентов. То, что компаниям нужно сделать прямо сейчас, — это научить лидеров совместному руководству (co-leading) на стыке функций, основываясь на общей цели, доверии и скорости.

В рамках моей работы по трансформации компаний из списка Fortune 500 и быстрорастущих стартапов моя команда и я изучали прорывы — и неудачи — в ИИ-трансформации в различных отраслях. Мы заметили, что успех усилий по интеграции ИИ зависит от вовлеченности в «тимшип» (teamship) — обязательство коллег по совместному руководству, основанное на искренности, доверии и взаимной ответственности, когда они поддерживают друг друга в достижении общих целей. Например, когда руководители по закупкам пытаются в одиночку реорганизовать цепочку поставок с использованием ИИ, они часто терпят неудачу. Но когда компании решают ту же задачу путем сотрудничества подразделений прогнозирования продаж, закупок, производства и финансов, они могут добиться многомиллиардного роста и значительного снижения затрат. Разница заключается в умении извлекать выгоду из взаимозависимостей.

Тимшип возникает тогда, когда лидеры перестают защищать свои «функциональные колодцы» и начинают создавать ценность вместе. Например, директор по персоналу Gap Эми Томпсон и технический директор (CTO) Свен Герджетс являются отличной моделью того, как это может выглядеть. Я узнал об их работе после выступления с программным докладом перед сотрудниками Gap. Вместе они создали «Полярную звезду» для технологической трансформации компании: человекоцентричную, цифровую организацию, которая расширяет возможности сотрудников, улучшает клиентский опыт и совершенствует продукт.

Этот подход привел к тому, что крупнейший бренд компании, Old Navy, разработал инициативу по улучшению опыта работы в магазинах «поле прежде всего» (field first) в партнерстве с технологическим департаментом, HR, финансовым отделом и отделом цепочки поставок. Вместе они работали над внедрением технологии RFID примерно в 150 магазинах Old Navy, планируя охватить половину сети к концу года. Эта технология обеспечивает сотрудникам магазинов более точную видимость запасов в режиме реального времени — инновация, которая одновременно повышает качество обслуживания клиентов и позволяет сотрудникам выполнять работу лучше, легче и быстрее. Но ее успех потребовал экспертизы из многих различных частей компании.

Cisco применила аналогичный подход тимшипа для ответственного масштабирования ИИ на всем предприятии. Вместо слияния департаментов Cisco создала Центр управления ИИ (AI Control Hub) — кросс-функциональную коалицию отделов кадров (HR), ИТ, юридического, финансового, операционного и отдела безопасности, по словам Фран Кацудас, директора компании по кадрам, политике и корпоративным целям. Эта команда согласовывает вопросы людей, данных, процессов и этики для ускорения ответственного развертывания ИИ. Она возглавила инициативы по переосмыслению рабочих процессов, а не просто ролей, чтобы раскрыть потенциал производительности и инноваций в масштабе всей компании.

Эти примеры раскрывают более глубокую истину: эпоха ИИ требует новых способов работы, а функционирование в изолированных силосах несовместимо с тем типом трансформации, который пытаются осуществить компании. Как сказала мне ИТ-директор (CIO) IBM Энн Фунай, традиционный функциональный подход «начинает трещать по швам». И да, это означает необходимость радикального пересмотра HR и ИТ, равно как и любой другой функции. Но новые названия должностей не станут драйвером трансформации. Вместо этого лидерам необходимо проделать работу по переопределению ролей и процессов в глубоком сотрудничестве со своими коллегами.

Что же следует делать компаниям вместо объединения департаментов? Вот несколько тактик для создания тимшипа:

Совместно создайте смелую «Полярную звезду». Обоснуйте каждую инициативу четкой амбицией в масштабе всей компании, которая внушает чувство срочности и направляет исполнение. Лучшие «Полярные звезды» сопряжены с измеримыми результатами, такими как «повысить производительность на 50% за два года», чтобы команды понимали не только видение, но и ставки, вспомогательные факторы и свою собственную роль в достижении цели. Затем разбейте эту «Полярную звезду» на вспомогательные «камни» (rocks), давая кросс-функциональным командам конкретные приоритеты, которыми они могут владеть и которые могут продвигать вместе.

Сформируйте основные команды по редизайну. Создавайте кросс-функциональные «группы тигров» (небольшие группы специалистов, собранные для работы над конкретными целями) с совместной ответственностью. Cisco хорошо демонстрирует это через свой Центр управления ИИ — настоящий тимшип, основанный на доверии, радикальной искренности и общем владении результатами.

Активируйте новый социальный контракт. Эффективный тимшип требует взаимной ответственности не только за результаты, но и за то, как мы работаем вместе.

Используйте гибкие спринты для достижения результатов. Agile предназначен не только для программного обеспечения. Используйте циклы спринтов с четкими целями, ответственностью и метриками, привязанными как к технологическим, так и к человеческим результатам. Цель — не просто скорость; цель — создать систему, в которой команды учатся, адаптируются и приносят ценность вместе.

Сделайте сотрудничество соответствующим XXI веку. По мере того как команды становятся все более кросс-функциональными и распределенными, совещания не могут выполнять всю работу. Используйте ежемесячные асинхронные «стресс-тесты», чтобы сделать планы безупречными, поощряя откровенную обратную связь на ранних этапах для выявления рисков, быстрого согласования и адаптации без замедления темпов.

ИИ-стартапы (AI-first) служат ориентиром того, как может выглядеть это будущее. Как партнер Lightspeed Venture Partners, я наблюдаю, как компании на ранних стадиях работают без функциональной разобщенности, ориентируясь на общие результаты, а не на совершенство в рамках одного отдела.

Питер Каппелли — профессор менеджмента имени Джорджа У. Тейлора в Уортонской школе бизнеса и директор ее Центра человеческих ресурсов.

Добиться реального прогресса в использовании ИИ на рабочих местах крайне сложно, отчасти из-за огромного количества шумихи вокруг его возможностей. Эти обещания заглушают реальность: внедрение технологии — это тяжелый труд. Тот факт, что лидеров ввели в заблуждение, заставив думать, будто ИИ — это просто готовая замена работникам (plug-and-play), только усложнил ситуацию. Тем не менее, четкие размышления о том, как HR и ИИ должны сочетаться друг с другом, — отличная идея, если мы хотим двигаться вперед. И вот почему:

Использование ИИ начинается со знания того, какая работа и как именно выполняется в данный момент. Типичная должность состоит из множества задач, возможно, десятков. Программисты, например, тратят большую часть своего времени на задачи, не связанные с программированием: согласование требований с клиентами, обеспечение ресурсами, управление переходами при изменении потребностей и так далее. Каждая из этих задач включает в себя большой поднабор подзадач. Например, обеспечение ресурсами требует дополнительных усилий от сотрудников, прежде чем оно начнет приносить ценность.

Если они не захотят помогать обучать ИИ-агента выполнению этой задачи, заставить систему работать будет крайне сложно. Если они не захотят использовать то, что произвел ИИ-агент, проект провалится. Если они будут думать, что цель состоит в том, чтобы ИИ-агент отобрал их работу, — удачи в попытках добиться успеха. В офисной работе («белые воротнички») существует сотня способов завести процесс в тупик.

Дальнейшая проблема заключается в том, что миры ИИ и менеджмента находятся довольно далеко друг от друга. Многие офисные сотрудники почти ничего не знают о том, как работает ИИ или что он может делать. (Кстати, это касается и руководителей). А многие ИТ-специалисты и разработчики ИИ мало что смыслят в управлении. Ни одна из групп не обладает достаточными знаниями в области организационных изменений, а ведь именно об этом мы сейчас и говорим.

Так как же нам обойти проблему внедрения ИИ? Наличие ответственного лица, которое понимает оба мира, оказало бы огромную помощь. Очевидная (но все же заслуживающая упоминания) оговорка: назначение руководить и HR, и ИИ человека, который понимает только одну сторону, скорее всего, обернется катастрофой. Создание такой позиции работает только в том случае, если вы можете поставить на нее подходящего человека, постигающего обе стороны.

Мне кажется, что легче научить специалистов по персоналу тому, что им нужно знать об ИИ, чем научить специалистов по ИИ...

...тому, что им нужно знать об HR. Отчасти это связано с тем, что сфера HR очень широка и включает в себя совершенно разные задачи (юридические вопросы, компенсации, обучение и так далее). Легко сказать, например: «Давайте призывать сотрудников к ответственности за их результаты», но понимание того, как именно это сделать — вот настоящий вызов.

С другой стороны, у технических специалистов, чья рабочая культура во многом основана на глубокой экспертизе в узкой области, от необходимости подчиняться HR-отделу, скорее всего, «взорвется мозг».

Однако наличие одного человека, курирующего обе роли — не единственный вариант. Более эффективный путь — создание небольших команд, состоящих из одного специалиста по HR и одного специалиста по ИИ, и постановка перед ними задач по оказанию помощи сотрудникам на конкретных должностях в поиске способов применения ИИ в их повседневной работе. Для организаций, которые умеют эффективно использовать матричное управление, еще одним вариантом является встраивание таких команд в оргструктуру таким образом, чтобы они подчинялись одновременно ИТ- и HR-функциям.

Реализация любого из этих подходов требует определенного обучения — и под этим я на самом деле имею в виду разъяснение — чтобы познакомить эти два мира друг с другом. Интеграция ИИ в существующие рабочие процессы — задача не из легких, и руководители должны это осознавать. Им нужно стряхнуть пыль со своих книг по организационным изменениям и сделать этот вопрос приоритетным.

Устойчивость к внешним воздействиям, поощрение честной обратной связи на ранних этапах для выявления рисков, быстрое согласование и адаптация без замедления темпов — именно так работают ИИ-стартапы (AI-first), которые служат ориентиром того, как может выглядеть это будущее. Будучи партнером в Lightspeed Venture Partners, я наблюдаю за тем, как компании на ранних стадиях работают без жестких границ. Основатели формируют тесно сплоченные команды вокруг единой миссии, достигая корпоративных целей вне зависимости от своих должностей или организационных структур. Они не просто разбираются в технологиях — они «прирожденные командные игроки» (teamship-native). Именно такой менталитет мы все должны принять в эпоху ИИ: лидерство без границ.

Большую часть своего времени разработчики тратят на задачи, не связанные напрямую с программированием: согласование требований с клиентами, обеспечение ресурсами, управление переходами при изменении потребностей и так далее. Каждая из этих задач содержит в себе огромный поднабор действий. Например, обеспечение ресурсами требует оценки цен поставщиков, подготовки отчетов, подачи запросов на предложения (RFP) и многого другого. Именно на этом уровне — задач внутри задач — и можно внедрять ИИ. Внедрение ИИ в одну из таких задач, например, для обобщения цен в...

• Начните с приоритетов вашей компании, а не с идеальной организационной структуры
• В центре внимания: переосмысление высшего руководства
• Управление командой в условиях отсутствия стратегического направления от высшего руководства

Начните с приоритетов вашей компании, а не с идеальной организационной структуры

КАЛИФА ОЛИВЕР — глобальный идейный лидер в области HR, стратег по управлению опытом сотрудников и автор книги «I Think I Love My Job: Secrets to Designing a People-Centered Employer Value Proposition» (Press 49, 2024).

С инвестициями в ИИ сфера деятельности HR стремительно меняется. Инструменты на базе ИИ, прогнозная аналитика кадрового потенциала и цифровые стратегии взаимодействия с сотрудниками стирают грань между HR и технологическим лидерством, и эта тенденция, похоже, только ускоряется. Сейчас компании задаются вопросом: является ли объединение HR и технологий под началом одного руководителя верным решением?

Чтобы ответить на этот вопрос, я поговорила с тремя лидерами в области HR, которые работают на стыке управления людьми и технологий. Во всех беседах прослеживалась одна общая тема: влияние технологий на HR неизбежно, и настоящая головоломка заключается в том, когда и как компании адаптируются. Однако на этом консенсус закончился. Вот что они сказали:

Мин Хуа, директор по персоналу в Omniva, утверждает, что слияние HR и технологий под единым руководством требует поиска лидера, способного сочетать системное мышление с человеческой эмпатией, что, вероятно, означает выбор кандидата из технологической среды. «Сегодня технических лидеров с высоким уровнем EQ больше, чем HR-лидеров, которые понимают ИИ и технологический стек», — отметил он.

Мейша-Анн Мартин, вице-президент по исследованиям в области управления персоналом в Workhuman, считает, что фокусировка на организационной структуре — это неверный подход к данной проблеме. «Мы слишком полагаемся на формальные структуры, и это идет нам во вред», — сказала она. Вместо того чтобы зацикливаться на линиях подчинения, Мартин призвала к глубокому партнерству и совместному исполнению: «Возможно, нам нужно эволюционировать от пассивного присутствия к активному взаимодействию со всеми участниками процесса».

А Джулия Анас, директор по персоналу в Qualtrics, подчеркнула неизбежность сближения двух частей организации. По ее мнению, в рамках осознанной стратегии развития талантов компании должны начать расширять возможности своих сотрудников для освоения новых навыков уже сейчас. «Объединение руководства HR и технологий — это не тренд; это часть создания прочного фундамента для будущей рабочей силы, которая будет человечной, гибридной и цифровой», — сказала она. Технологии, при их правильном использовании, расширяют человеческие возможности. Они помогают людям больше заниматься тем, что важно, и меньше тем, что тратит их время впустую, и поэтому должны стать частью стратегии компании по работе с талантами.

Что же делать лидерам с этими противоречивыми советами? Вместо того чтобы начинать с организационной схемы, давайте рассмотрим конечную цель. Важно то, строят ли организации человекоцентричные системы, которые масштабируют доверие, прозрачность и адаптивность. Технологии могут усилить эти ценности — но только тогда, когда они согласованы с продуманной стратегией успеха сотрудников. Прямо сейчас традиционная модель HR, построенная на транзакциях, комплаенсе и администрировании, недостаточна для сегодняшних нужд. Современное рабочее место требует гибкости, персонализации и понимания на основе данных, а старая модель HR не может соответствовать темпам и сложности современной работы. Поэтому лидерам необходимо понять, как построить организации, которые служат людям, клиентам и сотрудникам с четкой целью и ясностью. Это требует меньшего количества разрозненных подразделений и большей общей ответственности.

Происходит ли слияние руководства HR и ИТ? Да. Являются ли эти слияния неизбежными? Не совсем. Неизбежна интеграция. Лидеры, с которыми я общалась, были единодушны в одном: технологии изменят HR. Как именно — зависит не столько от организационных схем, сколько от четкости приоритетов.

Вот вопросы, которые дальновидные лидеры должны задать себе при интеграции руководства HR и технологий:

→ Какую проблему мы решаем? Является ли целью эффективность, опыт сотрудников или инновации? Ускорит ли слияние руководства достижение этих результатов или создаст новые узкие места?

→ Где баланс важнее всего? Какие направления деятельности HR выигрывают от более тесной интеграции с технологиями? Какие требуют независимого фокуса на людях, культуре и эмпатии?

→ Готовы ли мы структурно? Есть ли у нас система управления, инфраструктура данных и экспертиза для эффективного объединения функций? Хватит ли у единого руководителя ресурсов и видения, чтобы грамотно управлять обоими направлениями?

→ Какой сигнал это подает (и каким стейкхолдерам)? Повысит ли слияние HR и технологий значимость стратегии управления людьми или создаст риск того, что люди будут восприниматься просто как функция технологий? Как этот выбор согласуется с нашей культурой и ценностями?

→ Инвестируем ли мы в обе стороны уравнения? Финансируем ли мы технологии за счет развития человеческого потенциала или наоборот? Как обеспечить, чтобы модель лидерства отражала равную приверженность людям и инфраструктуре ИИ?

Будь то через формальную структуру или функциональную синергию, стены между HR и технологиями рушатся. Вопрос не в том, адаптируется ли HR к технологиям — он обязан это сделать. Вопрос в том, создает ли объединение руководства ясность и фокус, или же лучший баланс достигается за счет тесного сотрудничества двух отдельных лидеров.

Правильный ответ будет разным для каждой организации, но ошибка заключается в том, чтобы вообще не задавать этот вопрос. Похоже, важно не то, кто чем владеет, а то, насколько слаженно организации проектируют человеческие системы, которые делают компании более гибкими, эффективными, устойчивыми и жизнеспособными.

ГРЕТХЕН ГАВЕТТ — управляющий редактор HBR.org. ТОМАС СТЭКПУЛ — старший редактор Harvard Business Review.

Управление командой в условиях отсутствия стратегического направления от высшего руководства

Авторы: дженни фернандес и кэтрин лэндис

Лорен, вице-президент по операциям в быстрорастущей технологической компании, оказалась в тупике. Высшее руководство (C-suite) постоянно затягивало принятие ключевых решений, включая инвестиции в продукты, организационную реструктуризацию и распределение ресурсов. Пока руководство пребывало в нерешительности, ответственность перекладывалась на нижестоящие уровни, и Лорен приходилось справляться с неразберихой, отсутствием прогресса и растущим недовольством команды.

Этот сценарий встречается слишком часто. В периоды экономической неопределенности или трансформаций нерешительность руководства подрывает динамику развития, ослабляет доверие и заставляет лучших сотрудников терять интерес к работе. Пока конкуренты движутся вперед, стагнирующие организации теряют время, доверие и актуальность на рынке. Согласно данным McKinsey, медленное принятие решений является основным драйвером низкой эффективности организации и выгорания сотрудников. Gallup добавляет, что нечеткие ожидания — ведущая причина отстраненности персонала.

Хотя от Лорен и ее коллег ожидали достижения амбициозных целей, указания сверху были расплывчатыми или запоздалыми. Ее команда начала терять энтузиазм, не зная, стоит ли продвигаться вперед или сделать паузу. «Мы ездим кругами», — сказал один из членов команды. «Где наша конечная цель?»

В быстро меняющихся отраслях и на волатильных рынках стратегия должна исходить от уровня C-suite. Но когда этого не происходит, руководители среднего и старшего звена должны взять инициативу на себя, чтобы превратить неопределенность в ясность, сохранить темп и сфокусировать команды. Потому что, когда решения застревают наверху, именно их лидерство не дает организации остановиться.

В ходе нашей работы по консультированию десятков компаний в подобных ситуациях (Дженни как консультант руководителей и эксперт по обучению и развитию, Кэтрин как коуч руководителей и приглашенный спикер) мы выработали ряд рекомендаций.

Попробуйте: «Давайте запустим...»

В то время как от Лорен и ее коллег ожидали достижения амбициозных целей, указания сверху были расплывчатыми или запоздалыми. Ее команда начала терять запал, не зная, стоит ли продвигаться вперед или сделать паузу. «Мы ездим кругами», — сказал один из членов команды. «Где наша конечная цель?»

В быстро меняющихся отраслях и на волатильных рынках стратегия должна исходить от уровня C-suite. Но когда этого не происходит, руководители высшего звена должны взять инициативу на себя, чтобы превратить неопределенность в ясность, сохранить темп и сфокусировать команды. Потому что, когда решения застревают, именно их лидерство не дает организации остановиться.

В ходе нашей работы по консультированию десятков компаний в подобных ситуациях (Дженни как консультант руководителей и эксперт по обучению и развитию, Кэтрин как коуч руководителей и приглашенный спикер) мы выделили четыре ключевые стратегии эффективного лидерства в условиях, когда топ-менеджмент не может принять решение.

1. Переосмыслите запросы

Руководители часто колеблются и отвергают идеи, которые кажутся масштабными, окончательными или необратимыми. Эти колебания обычно связаны не с самой идеей, а с воспринимаемым риском сказать «да». Переосмысление запроса как эксперимента с низким уровнем риска и ограниченными сроками — это мощный способ снизить сопротивление. Это дает лицам, принимающим решения, возможность утвердить что-то небольшое, получить обратную связь и провести переоценку — без обязательств по выполнению всего плана целиком на начальном этапе.

Вместо того чтобы говорить: «Нам нужно утвердить полный план прямо сейчас».

Попробуйте: «Давайте запустим 30-дневный пилотный проект, чтобы собрать данные перед масштабированием».

Мы научили Лорен использовать именно этот подход, когда ее предложение по удержанию клиентов встретило сопротивление со стороны руководства. Ее первоначальная презентация казалась слишком рискованной, поэтому она позиционировала ее как короткий пилотный проект, основанный на аналитике. Этот едва заметный сдвиг снизил психологический барьер и позволил быстрее прийти к согласию.

Для управления этим переходом мы использовали систему принятия решений Amazon «тип 1 против типа 2» — инструмент, разработанный для ускорения прогресса при управлении рисками:

• Решения типа 1 — это высокорискованные, необратимые «двери в одну сторону», которые требуют тщательного обдумывания из-за их долгосрочного воздействия.
• Решения типа 2 — это низкорискованные, обратимые «двери в обе стороны»: выбор, который можно сделать быстро, часто силами отдельных сотрудников или небольших команд, поскольку его легко пересмотреть или изменить.

Ошибка многих организаций заключается в том, что они относятся к обратимым решениям как к необратимым — чрезмерно анализируют, затягивают процессы и неоправданно замедляются. Именно тогда инновации заходят в тупик, а гибкость умирает. Смена риторики с «это обязательство» на «это возможность для обучения» снижает воспринимаемый риск, восстанавливает темп и позволяет двигаться вперед без страха долгосрочных последствий.

2. Оцифруйте стоимость бездействия

У нерешительности есть цена, и она часто выше, чем воспринимаемый риск движения вперед. Согласно данным McKinsey, медленное принятие решений ежегодно отнимает более 500 000 рабочих дней менеджеров, что обходится компаниям из списка Fortune 500 примерно в 250 млн долларов в виде потерянной заработной платы каждый год.

Таким образом, один из самых эффективных способов преодолеть колебания — сделать эти издержки видимыми. Используйте реальные данные, чтобы продемонстрировать, как задержки влияют на показатели бизнеса, моральный дух сотрудников или конкурентное преимущество. Когда вы связываете застрявшие решения с измеримыми рисками, такими как упущенная выручка, рост текучести кадров или срыв графиков, вы переводите разговор из плоскости страха неудачи в плоскость страха отставания.

Вместо того чтобы говорить: «Эта задержка расстраивает команду».

Попробуйте: «Каждый месяц задержки обходится нам в 200 000 долларов потерянной производительности и отодвигает сроки запуска на шесть недель».

Мы помогли Лорен применить эту стратегию на практике. Из-за смены приоритетов утверждение высокоэффективного плана удержания клиентов, разработанного ее командой, постоянно откладывалось. Вместо того чтобы нагнетать разочарование, она вышла к руководителям с конкретными цифрами: 180 000 долларов ежемесячных потерь от оттока клиентов и 12%-ное падение вовлеченности, связанное с задержкой. Представив стоимость бездействия как больший риск, она изменила мышление руководителей и получила «зеленый свет» в течение недели.

Когда наверху всё застряло, ваша задача — поддерживать энергию команды и фокусировать ее на том, что находится в пределах досягаемости. Не позволяйте нерешительности на уровне руководства парализовать работу на передовой. Переключите внимание вашей команды на те достижения, за которые они отвечают сами. Сделайте приоритетом операционные победы, празднуйте небольшие успехи и будьте прозрачны в отношении того, что задерживается и почему. В такие моменты ваша роль — быть переводчиком, мотиватором и амортизатором.

Помогите своей команде превратить разочарование в прогресс, устанавливая четкие, достижимые краткосрочные цели, которые связаны с более широкими результатами. Предлагайте усложненные задания (stretch assignments), чтобы бросить вызов лучшим сотрудникам и показать доверие к их потенциалу роста. Когда возникают препятствия, используйте их как возможности для обучения, поощряя эксперименты, рефлексию и повышение квалификации. Такой подход поддерживает вовлеченность команды, создает импульс и превращает неопределенность в значимое развитие.

Когда бюджет заморожен или проекты находятся в подвешенном состоянии, переключите внимание команды на инициативы, не требующие больших ресурсов, но способные принести значительный эффект. Например, отдел маркетинга может повысить вовлеченность и удержание, увеличив частоту рассылок клиентам с двух раз в месяц до еженедельных, а операционный отдел может провести аудит существующих рабочих процессов для повышения эффективности и готовности к моменту, когда ресурсы компании станут более доступными.

Темп — это не только движение вперед; это поиск значимых способов добиться прогресса даже в неопределенные времена. Продолжайте подкреплять понимание того, «зачем» нужна работа вашей команды, и демонстрируйте устойчивость, помогая сотрудникам направлять разочарование в творческое русло.

4. Выстраивайте влияние по вертикали и горизонтали

Чтобы ускорить принятие решений, начните управлять процессами по горизонтали и вверх. Определите, как вы можете влиять на поведение окружающих даже без окончательных полномочий по принятию решений. Создавайте коалиции с доверенными коллегами и кросс-функциональными стейкхолдерами, которые разделяют ваши опасения и, возможно, уже имеют доступ к вашему боссу или целевому руководителю. Согласуйте свои сообщения; продвигайте общие приоритеты через последовательную конструктивную коммуникацию и избегайте предъявления проблем с открытым финалом. Вместо этого предлагайте четко сформулированные варианты с понятными компромиссами, сроками и ресурсными последствиями.

Лорен сплотила своих коллег из отделов продукта и финансов, чтобы согласовать предложение до того, как представить его директору по маркетингу (CMO). Продемонстрировав единую поддержку и представив единую рекомендацию с обоснованием на основе данных и четким расчетом ресурсов, они ускорили процесс одобрения и избежали еще одного месяца согласований.

Ваша цель — вооружить других информацией перед ключевыми встречами, чтобы они могли говорить от вашего имени и подкреплять вашу точку зрения. Влияние масштабируется, когда ваш голос в комнате не единственный. Влияние «снизу вверх» — это не контроль; это ясность, авторитет и последовательность. Возможно, окончательное решение принимаете не вы, но вы можете сформировать ход дискуссии.

Стратегическая нерешительность наверху — это стресс-тест для лидера, но также и площадка для профессионального роста. В такие моменты ваша способность сохранять фокус, переосмысливать риски и поддерживать движение организации становится вашей суперсилой. Чтобы вести за собой в условиях паралича руководства, не теряя темпа, вы должны делать больше, чем просто ждать. Вы должны связывать обязательства, действия и результаты. Помогите другим увидеть не только то, что застопорилось, но и то, что все еще возможно — потому что лидерство заключается не только в принятии решений, но и в умении вести команду через пространство между ними.

Дженни Фернандес — консультант по корпоративному лидерству и коуч руководителей, преподаватель Колумбийского и Нью-Йоркского университетов, спикер TEDx и докторант Университета Южной Калифорнии. Кэтрин Ландис — коуч руководителей и приглашенный спикер, преподает на курсах для руководителей в Нью-Йоркском университете.

Интервью HBR с Бобом Стернфелсом: «Мы хотим стать лучше»

С тех пор как Боб Стернфелс в 2021 году стал глобальным управляющим партнером McKinsey & Company, ему пришлось столкнуться с рядом тернистых вызовов. Он предпринял шаги по восстановлению репутации консалтинговой фирмы после нескольких скандалов, в частности, из-за ее роли в опиоидном кризисе в США. Он пытается ужесточить правила отбора клиентов и корпоративного управления, не отталкивая партнеров фирмы. А чтобы подготовить McKinsey к эре ИИ, он и его партнеры проводят организационную трансформацию, стремясь меньше фокусироваться на традиционных консалтинговых услугах и больше — на достижении конкретных результатов. Стернфелс, пришедший в McKinsey на должность ассоциата 32 года назад, побеседовал с ответственным редактором HBR Ади Игнатиусом о том, как эти вызовы меняют McKinsey в год ее столетия. Ниже приведены отредактированные выдержки из этой беседы.

HBR: Добро пожаловать в клуб тех, кому за сто! Оглядываясь на 100 лет работы McKinsey, как бы вы подытожили ее наследие?

СТЕРНФЕЛС: Это важная веха — «период полураспада» компаний сокращается по мере ускорения темпов технологических изменений. Это шанс взглянуть на нашу историю, чтобы понять, как мы сюда пришли, и, учитывая, что мир меняется быстрее, чем любой из нас мог предположить...

Как компании могут быть на острие прогресса? Или нам стоит быть «быстрыми последователями»? ИТ-директор говорит: «Вы с ума сошли? Это один из тех моментов, когда, если мы не будем в лидерах, нас вытеснят с рынка».

Это примерно описывает ситуацию. Что вы им отвечаете?

Мы тратим много времени на разговоры о технологиях, но обнаруживаем, что половина, если не большая часть «секретного соуса» заключается в организационных изменениях. Как выглядит работа после того, как вы внедрили изменения с помощью ИИ? Как вы перепроектируете процессы? Можете ли вы создать гораздо более плоскую структуру организации, которая отсекает средние уровни и делает вашу компанию быстрее? И если вы во всем этом разберетесь, то внезапно финансовый и ИТ-директора окажутся на одной волне. Но это занимает больше времени, чем люди думали.

Что...

Что вы им отвечаете?

Мы тратим много времени на разговоры о технологиях, но обнаруживаем, что половина, если не большая часть «секретного соуса» заключается в организационных изменениях. Как выглядит работа после того, как вы внедрили изменения с помощью ИИ? Как вы перепроектируете процессы? Можете ли вы создать гораздо более плоскую структуру организации, которая отсекает средние уровни и делает вашу компанию быстрее? И если вы во всем этом разберетесь, то внезапно финансовый и ИТ-директора окажутся на одной волне. Но это занимает больше времени, чем люди думали.

Оглядываясь на 100-летнюю историю McKinsey, как бы вы подытожили ее наследие?

ШТЕРНФЕЛЬС: Это важная веха — «период полураспада» компаний сокращается по мере ускорения технологических изменений. Это шанс взглянуть на нашу историю, чтобы понять, как мы сюда пришли, и, учитывая, что мир меняется быстрее, чем любой из нас мог ожидать, определить, что мы хотим сохранить и как нам нужно адаптироваться.

В какой степени McKinsey создавала идеи, сформировавшие бизнес, а в какой — выявляла и предлагала лучшие практики из других сфер?

Если бы мне пришлось угадывать, я бы сказал, что половина того, что мы сделали, — это действительно оригинальные разработки. Мы инвестируем более миллиарда долларов в год в инновации: в собственную интеллектуальную собственность, в новые мысли, в новые идеи. Но чтобы по-настоящему ответить на этот вопрос, нужно подумать о том, как мы работаем. Мы занимаемся совместным творчеством с нашими клиентами, и мы проявляем себя лучше всего, когда понимаем, как помочь клиентам достичь тех целей, которых они не могут достичь самостоятельно.

Инновации и ИИ

Одной из областей инноваций является ИИ. Как вы обсуждаете ИИ с клиентами?

Мы вообще не говорили об ИИ [смеется].

А стоило бы! Это очень круто. Можете просветить меня в этом вопросе?.. Я шучу.

Среди наших клиентов существует огромная вера в потенциал ИИ — от повышения производительности в обслуживании клиентов до улучшения процессов бэк-офиса и достижения роста. Но генеральные директора часто спрашивают меня, кого им слушать: своего финансового директора или ИТ-директора. Финансовый директор говорит, что они много тратят на технологии, но не видят ценности на уровне предприятия: «Нужно ли нам перераспределять ресурсы?» Я слышу много вопросов о том, какой должна быть будущая организационная модель.

Какие внутренние дискуссии по поводу ИИ ведутся в McKinsey? Как ИИ меняет экономику вашей отрасли с точки зрения численности персонала, ценообразования, производительности и рентабельности?

Когда люди спрашивают меня, сколько человек работает в McKinsey, мой ответ — 60 000: 40 000 людей и 20 000 агентов. Полтора года назад у нас было такое же количество людей, но всего 3 000 агентов. Я думаю, что еще через 18 месяцев каждый сотрудник будет усилен одним или несколькими агентами. У нас будет рабочая сила, состоящая из людей и агентов, и нам придется с этим справляться.

Как это меняет нашу модель? Мы приходим к убеждению, что отходим от чисто консультационной работы, от модели оплаты за услуги. Мы переходим к модели, в большей степени ориентированной на результат, где мы определяем совместный бизнес-кейс с нашими клиентами и гарантируем результат, привязывая наши гонорары к эффекту, который наша работа приносит им. Это гораздо лучше согласует наши интересы с интересами клиентов. Я думаю, что это путь в будущее, особенно когда мы решаем все более сложные вопросы, связанные с технологиями и корпоративными изменениями.

ИИ будет только совершенствоваться. Если технологии смогут превратить в товар тот вид анализа и инсайтов, которые McKinsey предоставляла долгое время, за что клиенты будут платить, когда смогут делать многое из этого сами?

Это отличный вопрос. Типы проблем, которые мы решали с нашими клиентами, радикально изменились со временем. Мы бы не стали делать то, что я делал в качестве ассоциата 32 года назад. Почему? Потому что клиенты могут выполнять эту работу сами. Сейчас мы решаем гораздо более сложные, взаимосвязанные вопросы. Это следующий этап эволюции. За что клиенты будут нам платить? Они будут платить нам за поиск способов удвоить их рыночную капитализацию. И до тех пор, пока генеральные директора не скажут: «Я не хочу удваивать свою рыночную капитализацию», для нас всегда будет существовать круг более сложных вопросов и возможностей.

Учитывая эти изменения, как меняется профиль компетенций консультанта по управлению? Что вы ищете в новых сотрудниках?

Мы получаем миллион заявок в год от самых блестящих умов мира. Но поскольку «период полураспада» навыков сокращается, мы должны спросить себя, нанимаем ли мы людей с правильными характеристиками. Чтобы ответить на этот вопрос, мы применили аналитику ИИ к самим себе, чтобы определить навыки и черты характера, которые за последние 20 лет с наибольшей вероятностью приводили к тому, что человек становился партнером. Оказалось, что в нашей системе были определенные предубеждения.

Мы были слишком сосредоточены на том, имеет ли кандидат отличные оценки, вместо того чтобы смотреть на его устойчивость. Кандидат, который столкнулся с неудачей и восстановился, имеет более высокую вероятность стать партнером. Поэтому мы изменили процесс, чтобы искать устойчивость. Мы также недостаточно оценивали то, как человек работает с другими. Теперь мы уделяем этому гораздо больше внимания. И мы смотрим на то, есть ли у кандидатов склонность к изучению нового, а не на то, освоили ли они предметы, которые выбрали для изучения. Мой сын использовал это против меня, когда в третий раз менял специализацию. Он увидел мое разочарование и сказал: «Но, папа, ты же опубликовал статью, в которой говорилось, что человек должен иметь способности к изучению нового».

Этот парень сообразительный. Пришлите мне его резюме.

Это единственный раз, когда он процитировал меня. Но мы кардинально меняем наши методы оценки. Например, когда мы тестируем кандидатов, мы создаем среду, в которой распознавание шаблонов невозможно; им просто нужно во всем разобраться самостоятельно.

По мере того как ИИ становится все более значимой частью вашего бизнеса, какие человеческие навыки потребуются сотрудникам McKinsey для достижения успеха?

Мы все еще изучаем это, но есть одна вещь, которую модели ИИ делают плохо — это стремление; они не умеют задавать правильный уровень амбиций. Великие лидеры ставят цель, а затем заставляют людей превзойти самих себя. Поэтому мы фокусируемся на том, как развивать этот навык.

Второе — это суждение. В моделях ИИ нет истины, в них нет суждения. Люди должны задавать эти параметры. Итак, как вы развиваете эту способность?

И, наконец, как прийти к действительно новаторскому мышлению? Модели ИИ хороши в линейном подходе к решению проблем, но не в совершении качественных скачков. Мы начинаем понимать, какие биографии способствуют поиску наиболее творческих решений, выходящих за рамки простого следующего логического шага. Мы стали больше смотреть на выпускников гуманитарных факультетов, которым раньше не уделяли приоритетного внимания, как на потенциальные источники креативности.

Мы опубликовали статью ИТ-директора Goldman Sachs; он хотел, чтобы его ребенок сосредоточился на программировании, но затем, с развитием ИИ, решил, что ей также следует изучать философию.

Именно так.

Интервью HBR: Боб Штернфельс

Репутация и стандарты

В последние годы McKinsey столкнулась с волной нежелательной публичности в связи с причастностью к эпидемии OxyContin, обвинениями во взяточничестве в Южной Африке и обвинениями в конфликте интересов в США и других странах. Как вы это объясните? Что произошло и почему?

В McKinsey было проведено много самоанализа по двум вопросам: в чем нам нужно быть скромнее? И как нам учиться на своих ошибках? Мы извинились за нашу работу с опиоидами и наше партнерство в Южной Африке. Мы допустили там ошибки. Мы поняли, что нам нужна большая осмотрительность при выборе клиентов. Но мы не хотим просто устранять проблемы. Мы хотим установить стандарт профессионализма в нашей отрасли. Мы хотим стать лучше. Мы пригласили главу отдела внутреннего аудита из Apple и главу отдела комплаенса из Walmart, чтобы они помогли нам модернизировать наши процессы.

Со стороны казалось, что McKinsey стремится расти как можно быстрее на рынках по всему миру при относительно слабом централизованном надзоре — это рецепт неприятностей. Это справедливая оценка?

Нет, не совсем. Рост никогда не был нашей целевой функцией. Внутренняя этика заключается в том, что мы — профессия, а не бизнес. Мы ставим интересы наших клиентов выше собственных. Но без надлежащего контроля мы не можем гарантировать, что будем соответствовать нашим идеалам. По мере того как мы становимся крупнее, а мир — сложнее, нам нужны более строгие стандарты комплаенса и подотчетности, равные стандартам публичной компании. Мы поняли, что даже при нашей этике, если мы не внедрим систему комплаенса, мы не сможем обеспечить соблюдение этих стандартов. Для партнерства болезненно отказываться от части своей автономии, но я думаю, что существует общее согласие в том, что стоит поступиться этой автономией, чтобы сохранить целостность организации.

Позвольте привести критический троп. Часто говорят, что консультанты прописывают фреймворки, но им не приходится сталкиваться с последствиями. Как вы гарантируете, что советы McKinsey — это не просто стратегия в формате PowerPoint?

Мы не просто вручаем людям PowerPoint; мы подписываемся на достижение результата вместе. Позвольте мне привести в пример пару проектов. Один из них — с Campbell’s, когда мы помогли им перейти от простого планирования преемственности к определению профиля лидерства и навыков, которые им необходимы, а затем систематически сформировали группу из примерно 1 200 лидеров по всей организации. Другой — с BCP, крупнейшим банком Перу. Целью было стимулирование расширения доступа к финансовым услугам, чтобы вовлечь больше людей в официальный банковский сектор в обществе, где многие не имеют к нему доступа. Мы помогли им внедрить цифровую стратегию, которая включала...

HBR и McKinsey существуют уже 100 лет, отбирая важные идеи для руководителей. Но никто по-настоящему не «взломал код» управления. Управлять бизнесом сложно. Что лидеры чаще всего делают не так?

Одна из ошибок — самоуверенность. Когда вы становитесь самоуверенным, случаются плохие вещи. И в своей жажде...

...разработку мобильного приложения для цифровых платежей, которое помогло 16 миллионам перуанцев войти в банковскую систему.

Позвольте привести критический довод. Часто говорят, что консультанты прописывают фреймворки, но им не приходится сталкиваться с последствиями. Как вы гарантируете, что советы McKinsey — это не просто стратегия в PowerPoint, а нечто, создающее реальный долгосрочный эффект?

Надеюсь, когда-нибудь мы полностью откажемся от PowerPoint (и я говорю это с любовью к Microsoft). Но наша уникальная ценность заключается не в этом. Мы стремимся быть партнером для наших клиентов. Мы находимся в процессе трансформации и уходим от консультационной модели. Сегодня около трети нашей выручки приходится на гарантирование результатов. Мы не просто передаем клиентам PowerPoint; мы берем на себя обязательство достичь результата вместе и остаемся частью этого пути до тех пор, пока не обеспечим его. Я надеюсь, что к тому времени, когда мой срок на посту глобального управляющего партнера подойдет к концу, мы будем получать таким образом большую часть нашей выручки.

Расскажите об одном или двух проектах, которыми вы гордитесь и о которых можете говорить?

Подавляющее большинство нашей работы выполняется не для собственного просвещения, а для того, чтобы сделать наших клиентов более успешными. Прелесть в том, что мы не афишируем это; они просто добиваются успеха, а наше влияние остается невидимым. Несмотря на общую конфиденциальность, я могу упомянуть проект с BCP, крупнейшим банком Перу. Целью было стимулирование финансовой инклюзивности, чтобы вовлечь больше людей в официальный банковский сектор в обществе, где многие не имеют к нему доступа. Мы помогли им внедрить цифровую стратегию, которая включала разработку приложения для цифровых платежей, добавившего 16 миллионов перуанцев в банковскую систему.

Один из вопросов — как извлечь ценность из технологий. Как трансформировать предприятие в условиях технологической революции, разворачивающейся на наших глазах? Другой — как построить институциональную устойчивость. Обладает ли их организация достаточным запасом прочности в мире непрерывных потрясений? Лидерам нужно одновременно играть и в нападении, и в защите. Им необходима достаточная «подушка безопасности», чтобы выдержать следующий удар, которого они не предвидели. И при этом им нужна способность делать смелые ставки, даже когда они сталкиваются с экзогенными шоками. Наконец, я не встречал ни одного генерального директора, который считал бы свою организационную модель идеальной. Почти каждое крупное предприятие сегодня имеет ту или иную версию матричной структуры, и руководители говорят об «узких местах», которые мешают им доводить дела до конца. «Это слишком медленно. Это слишком громоздко. Мы не можем ничего реализовать».

...получения новой информации многие лидеры упускают из виду тот факт, что лучшие идеи часто заложены где-то на более низких уровнях организации. Кроме того, компании не сильны в сотрудничестве. Когда же им это удается, виден непропорционально высокий результат. Наконец, скорость имеет значение. Быстрые организации превосходят медленные, даже если совершают больше ошибок. И все же мы не приспособлены к этому; существует слишком сильное неприятие риска.

За что бы вы хотели, чтобы McKinsey была известна через 10 лет, чего нет сегодня?

Я надеюсь, что мы по-прежнему будем известны как «фабрика лидеров» мирового масштаба. Мы выпускаем больше генеральных директоров, чем любая другая организация, и я надеюсь, что так будет и через 10 лет. Помимо этого, я надеюсь, что мы завершим путь трансформации из консультанта в партнера по достижению результата. Это то, к чему я бы хотел полностью прийти в ближайшее десятилетие.

Статус выпускника

Этот сертификат дает статус выпускника Chicago Booth. Основано в 1898 году.

Добейтесь максимальной отдачи от ваших самых ценных инвестиций — от самого себя

Глобальный сертификат по продвинутым финансам Мы бросаем вам вызов — бросить вызов самому себе — в академической колыбели 10 лауреатов Нобелевской премии, которые помогли сформировать современный финансовый ландшафт. Получите сертификат, пройдя настраиваемую учебную программу из шести элективных курсов, преподаваемых преподавателями мирового уровня Booth и отраслевыми экспертами, с гибкостью обучения в Чикаго, Лондоне, Гонконге или онлайн. Где бы вы ни решили учиться, ваша цель — совершенствование.

Начните свой путь в Booth

Заявки принимаются в любое время. Посетите наш сайт для получения информации о предстоящих весенних элективах и информационных сессиях. Свяжитесь с нами по телефону +1.312.464.8732 или по электронной почте exec.ed@chicagobooth.edu для консультации. ChicagoBooth.edu/GAFC

«Самые успешные организации относятся к ИИ не как к ответу, а как к вопросу: как мы можем работать эффективнее вместе?» «Приведите свою стратегию ИИ в соответствие с реалиями вашей организации», стр. 106

Слишком частые изменения могут травмировать вашу организацию. Решение — минимизировать потребность в них

Даррелл Ригби, партнер Bain & Company Зак Фёрст, партнер Bain & Company

Фотограф: Джеймс Дэй

В своей серии «Party Animals!» фотограф Джеймс Дэй исследует абстрактные изгибы и повороты шаров для моделирования.

Идея вкратце

Многие компании попадают в цикл хронических трансформаций: реструктуризаций, которые обещают оживление, но часто дестабилизируют стейкхолдеров и ослабляют организации.

Лидеры могут вырваться из этой ловушки, постоянно укрепляя стратегическое соответствие между семью ключевыми элементами своей бизнес-системы, обнаруживая возникающие сигналы до начала кризиса, развивая гибкость, чтобы проблемы оставались локальными, и обеспечивая рост ценности для всех стейкхолдеров.

Организации, которые развиваются как здоровые экосистемы, устойчивы, достигают стабильного роста, формируют доверие стейкхолдеров и создают долговечное конкурентное преимущество.

В сатирической статье издания The Onion под заголовком «Генеральный директор представил смелый новый план по устранению ущерба от прошлогоднего смелого нового плана» пародировались серийные трансформации, происходящие во многих корпорациях. Руководители часто обвиняют неконтролируемые факторы — политику предыдущих администраций, наем персонала в расчете на бум, который неожиданно сошел на нет, макроэкономическую неопределенность, рост искусственного интеллекта, — но слишком часто реальные стратегические проблемы остаются нерешенными.

Вместо того чтобы оживлять организацию, постоянные потрясения порождают усталость от изменений, которая истощает моральный дух сотрудников. Клиенты и поставщики, не зная, какие стратегии переживут разворот следующего года, с опаской относятся к долгосрочному партнерству. Инвесторы опасаются повышенных рисков и дисконтируют будущие доходы. Время руководства и финансовые ресурсы уходят на наведение порядка в организации и расходы на реструктуризацию вместо инноваций и создания ценности.

Мы не утверждаем, что трансформации никогда не бывают нужны. Мы помогали во многих успешных проектах, внося фундаментальные изменения в стратегию и операционную деятельность компании, чтобы справиться с серьезными сдвигами в среде (такими как появление радикально новых технологий или деструктивных конкурентов) и перепозиционировать бизнес для долгосрочного успеха. Потенциальная выгода от таких трансформаций очевидна. Рассмотрим китайскую компанию BYD, которая прошла путь от производителя аккумуляторов в 1995 году до автопроизводителя в 2003 году и к 2024 году обошла Tesla, став крупнейшим в мире производителем электромобилей. Грамотно разработанная и реализованная трансформация может переопределить целую отрасль.

Однако наш опыт работы с сотнями успешных и неудачных программ изменений подсказывает, что лучший способ управлять трансформациями — это минимизировать потребность в них. Цель этой статьи — помочь руководителям, чьи компании «подсели» на трансформации, разорвать этот цикл, а остальным — избежать его с самого начала. Мы исследуем, как непрерывно укреплять бизнес с помощью планомерных интегрированных стратегических корректировок — так, чтобы прогресс накапливался естественным образом, а необходимость в будущих потрясениях снижалась.

Опираясь как на нашу работу, так и на опыт других, мы описываем, как такие компании, как Boston Scientific, Pixar и Microsoft, разработали стратегии, которые последовательно достигали превосходных результатов при минимизации травмирующих трансформаций (крупномасштабных программ, радикально меняющих основную стратегию, структуру или операции организации), создавая и постоянно культивируя бизнес-эквивалент процветающей, адаптивной биологической экосистемы. Когда эта экосистема здорова — что подтверждается способностью организации постоянно чувствовать изменения, отсекать непродуктивную деятельность и взращивать новые направления роста — трансформации требуются редко, а когда они происходят, они становятся более продуктивными. Организация непрерывно эволюционирует синхронно с реальным миром — уверенная в направлении движения и воодушевленная открывающимися возможностями. Вот четыре практических действия для создания такой самообновляющейся системы.

Совершенствуйте системное управление

Подобно другим сложным живым системам, компании постоянно сталкиваются с непредсказуемыми силами, которые благоприятствуют наиболее приспособленным и адаптируемым конкурентам. Наше исследование показывает, что успешные бизнес-лидеры — это мастера системного управления. Независимо от того, используют они этот термин или нет, они адаптируют всю свою бизнес-систему, чтобы процветать в динамичной среде. Они оптимизируют производительность целого, а не сосредотачиваются на отдельных частях в изоляции, понимая, что общая стоимость компании — это не просто сумма ее частей, но и ценность синергетических связей между этими частями. Эти лидеры с уважением относятся к неопределенности и говорят на языке сценариев и вероятностей, а не бесспорных прогнозов. Они регулярно проводят эксперименты, чтобы проверить свои идеи и стратегии в условиях низкого риска. Они неустанно обновляют информацию, и когда новые данные опровергают прежнее предположение, они пересматривают его, а не защищают собственное эго. Умелые системные менеджеры воспринимают несогласие как признак вовлеченности, а не нелояльности. Они превращают всю организацию в самокорректирующийся организм: такой, который может справляться с шоками и использовать возможности быстрее и лучше, чем его разрозненные конкуренты.

Как мы описывали в предыдущей статье HBR, успешная стратегия в сложной бизнес-системе укрепляет семь основных элементов и стратегическое соответствие между ними (см. «Сила стратегического соответствия», HBR, март–апрель 2025 г.). Когда любой из этих элементов ослабевает или выходит из строя, страдает производительность. Классическая игра-симуляция распределения пива в MIT демонстрирует опасность неправильного понимания системной динамики: небольшое временное изменение потребительского спроса часто заставляет игроков совершать резкие движения, которые только усугубляют проблемы. Каждое благонамеренное, но изолированное решение увеличивает дисбаланс, а не устраняет его. Точно так же, если лидеры пренебрегают системными проблемами или неправильно их интерпретируют и запускают ошибочные трансформации, которые лечат отдельные симптомы, а не всю систему в целом, или если они слишком остро реагируют на один элемент и вносят изменения, которые еще больше выводят систему из равновесия, проблемы множатся и погружают организацию в цикл хронических трансформаций.

Недавняя история Boston Scientific, компании в сфере медицинских технологий, наглядно иллюстрирует силу системного управления для выхода из цикла серийных переосмыслений. До того как Майк Махоуни стал генеральным директором в октябре 2012 года, стратегия компании, по словам Махоуни, заключалась в том, чтобы «победить в кардиологии» за счет увеличения масштаба и сокращения затрат. Приобретение Guidant за 27 млрд долларов в 2006 году было направлено на быстрое достижение этой цели, но привело к огромным долгам, отзыву продукции, судебным разбирательствам и отсутствию синергии. Последующие раунды сокращения затрат привели к потере тысяч рабочих мест, но не смогли оживить рост. Структурные метания, такие как слияние подразделений с их последующим быстрым разделением, когда синергия оказывалась недостижимой, разрушили партнерские отношения и подорвали доверие стейкхолдеров к решениям руководства. Десятилетие постоянных трансформаций принесло лишь разочаровывающие результаты. К октябрю 2012 года цена акций упала почти на 90% по сравнению с пиком 2004 года; организация, когда-то известная выдающимися инновациями, стала медлительной и избегающей рисков.

План реализма вновь зажег веру организации в то, что прогресс достижим и находится под их контролем, закладывая основу для более смелых амбиций по мере роста уверенности и возможностей.

Осознавая, что рост продуктов и рынков Boston Scientific достиг пика, средние цены продажи падали примерно на 15% в год в некоторых ключевых категориях, а деструктивные конкуренты отвоевывали долю рынка, Махоуни понял: сохранение прежнего курса будет означать для компании бесконечную череду трансформаций, которые приведут к серийным увольнениям и падению морального духа. Вместо этого он переформатировал портфель, направив ресурсы в более быстрорастущие и менее коммодитизированные категории, чтобы команды могли играть в нападении, а не в защите.

Он также пересмотрел то, что было одним из главных конкурентных преимуществ компании: ее инновационный потенциал. Компания взяла на себя обязательство стабильно тратить около 10% выручки на НИОКР и запустила корпоративное венчурное подразделение для небольших инвестиций на ранних стадиях в перспективные инновации, которые могли бы...

...перерасти в более крупные стратегические инициативы. Это венчурное подразделение работало в паре с гибкой командой по развитию бизнеса, которая выступала в роли организатора сделок для приобретений на более поздних стадиях и интегрировала успешные венчурные проекты и поглощения в структуру организации. Эти инвестиции должны были способствовать росту в приоритетных терапевтических категориях, обладать потенциалом роста, который многократно превышал возможные риски, опираться на технические и коммерческие преимущества Boston Scientific и обеспечивать четкую синергию во всей существующей системе. Инвестиции также должны были соответствовать ключевым макрофакторам — старению населения, росту объемов лечения пациентов вне стационаров и устойчивому развитию, — чтобы каждый новый продукт попадал в благоприятные потоки возмещения затрат и нормативного регулирования.

Метания, такие как слияние подразделений лишь для того, чтобы быстро разделить их снова, когда синергия оказывалась недостижимой, разрушали партнерские отношения и подрывали доверие стейкхолдеров к решениям руководства. Десятилетие постоянных трансформаций принесло лишь разочаровывающие результаты. К октябрю 2012 года цена акций упала почти на 90% по сравнению с пиком 2004 года; организация, когда-то известная своими выдающимися инновациями, стала медлительной, склонной к риску и инертной, а Махоуни стал четвертым генеральным директором всего за три года.

В интервью он описал, как решил улучшить показатели с помощью планомерного управления системами, которое он называет «управлением по кирпичику». Его подход минимизировал травматичные трансформации за счет максимального укрепления и согласования семи элементов успешной стратегии.

Махоуни быстро укрепил взаимосвязанные цели и амбиции организации. Он обновил ориентированное на продукт обещание «улучшать качество обслуживания пациентов... с помощью малоинвазивных медицинских устройств», превратив его в устремленное в будущее заявление: «Продвигая науку для жизни». Затем он жестко закрепил это заявление и четкие стратегические императивы в дашбордах, системе бонусов и корпоративной культуре, что определяло ежедневные решения, а не просто украшало стены офисов. Понимая, что сотрудники измотаны погоней за несбыточными мечтами, которые так и не реализовались, он отказался от очередного дерзкого пятилетнего «плана-рывка», который мог бы воодушевить Уолл-стрит, но наверняка деморализовал бы организацию. «Мы заменили нереалистичный хайп реалистичной надеждой», — объяснил он. «Мы разработали прагматичные амбиции, чтобы перейти от падения на 2% в год к росту в соответствии с рынком, а затем и к опережению рынка».

Махоуни изменил ментальную модель организации с «игры, чтобы не проиграть» на работу в режиме стартапа — принятие неопределенности, расширение экспериментов, готовность к неудачам, празднование успехов и постоянный поиск новых возможностей для победы. Он также модернизировал операционную модель Boston Scientific: демонтировал раздутую бюрократию и передал право принятия решений руководителям глобальных бизнес-подразделений, предоставив этим «мини-генеральным директорам» полную ответственность за стратегию, результаты и распределение ресурсов.

Он спроектировал каждую инициативу так, чтобы она увеличивала ценность для стейкхолдеров. Врачи и пациенты получили выгоду от инновационных инициатив компании, включая более 20 Институтов продвижения науки (Institutes for Advancing Science), где медицинские работники учатся повышать качество лечения через образование, тренинги и симуляции работы с продуктами. Сотрудники получили больше уважения и автономии наряду с программой вознаграждения, которая привязывает бонусы как к росту фирмы, так и к личным показателям, а многие сотрудники получают гранты в виде акций, что дает им больше выгод от долгосрочной стоимости компании. Boston Scientific тесно сотрудничает со стратегическими поставщиками, которые получают более прозрачную информацию о деятельности компании и приоритетное право на участие в новых бизнес-проектах. Общество получает выгоду от более качественного медицинского обслуживания и средств (89 млн долларов в 2024 году), которые Boston Scientific жертвует на финансирование медицинских исследований, стипендий, образования и благотворительных организаций. А акционеры пожинают плоды сложного процента.

Результаты этого системного стратегического подхода впечатляют. С тех пор как Махоуни занял свой пост в 2012 году, годовая выручка компании выросла более чем в два раза, увеличившись примерно до 17 млрд долларов в 2024 году. Рыночная капитализация выросла примерно с 8 млрд долларов до примерно 150 млрд долларов по состоянию на июнь 2025 года — почти 19-кратное увеличение. Инновации снова стали мощным преимуществом. Boston Scientific шесть лет подряд входит в список 100 ведущих мировых инноваторов по версии Clarivate. Glassdoor признавал компанию одним из лучших мест для работы сначала в 2018 году, а затем снова в 2019, 2022 и 2024 годах; а в 2024 году впервые признал фирму одной из компаний с лучшим управлением. Рейтинг одобрения Махоуни на Glassdoor превышает 90%. С характерной скромностью он сказал нам, что доволен прогрессом, но никогда не бывает удовлетворен полностью. «Мы все еще совершаем много ошибок, и нам есть что совершенствовать», — сказал он. «Разница сейчас в том, что нам больше не нужны радикальные, болезненные меры. У нас есть высокопроизводительная команда с победным духом, и мы просто продолжаем улучшать каждую часть системы каждый год».

Махоуни разорвал цикл хронических трансформаций, начав с тяжелой работы, которую лидеры часто откладывают: всестороннего перепроектирования всей бизнес-системы с последующей постоянной адаптацией для поддержания стратегического соответствия между ее элементами. Он избегал лечения симптомов быстрыми решениями, которые кажутся решительными, но лишь перекладывают проблемы на другие части организации. Он создал приверженность вместо того, чтобы спровоцировать сопротивление, согласовав все элементы стратегии так, чтобы лучшие результаты компании стали более выгодными, приносящими удовлетворение и устойчивыми для всех. Мы нашли подтверждение этому в том, насколько четко и последовательно стейкхолдеры Boston Scientific теперь используют ту же фразу, что и Махоуни для описания культуры компании: «победный дух».

Выявление возникающих реалий до того, как трансформация станет единственным вариантом

Старая поговорка советует: «если это не сломано, не чини это». Но в сложных системах — включая физическое и ментальное здоровье, личные отношения, кибербезопасность и компании — когда что-то ломается, мы склонны игнорировать это слишком долго. Надеясь, что «это, вероятно, пустяки», мы накапливаем нематериальные обязательства, срок исполнения которых обычно наступает в самый неподходящий момент.

Компании нужна превосходная рыночная разведка, чтобы обнаруживать значимые сигналы в мире шума и дезинформации. Слишком часто корпоративные дашборды не могут предвидеть проблемы, потому что в них преобладают запаздывающие индикаторы, которые подтверждают ущерб только постфактум. Те немногие опережающие метрики, которые они отслеживают — например, среднее время обработки запросов клиентов в колл-центрах, количество клиентских счетов в банках или соотношение продаж в час в автосервисах, — обычно привязаны к оплате труда и продвижению по службе, что искушает сотрудников манипулировать показателями. Кроме того, руководители склонны отмахиваться от ранних аномалий как от безобидного шума. Они надеются, что данные следующего месяца вернутся к историческим нормам, рационализируя и отбрасывая те самые сигналы, которые могли бы побудить к недорогой корректировке курса. Это сочетание измерения «через зеркало заднего вида», искаженных стимулов и принятия желаемого за действительное ослепляет организации перед лицом нарастающих рисков и обрекает их на хронические трансформации.

Эффективное измерение минимизирует трансформации, работая как система обучения, а не как «карательный» табель успеваемости. Оно опирается на метрики, разработанные вместе с теми людьми (а не для них), которые будут использовать их для управления бизнесом. Каждый контрольный показатель проходит стресс-тестирование его создателями, которые задаются вопросом: «Может ли кто-то достичь этой цели, но при этом нанести ущерб нашей миссии?» Если да, то показатель дополняется контр-метриками или качественными проверками, которые закрывают потенциальные лазейки. Airbnb, например, стремится увеличить количество бронирований, но не за счет удовлетворенности гостей. Чтобы сохранить этот баланс, компания отслеживает рейтинги отзывов и уровень жалоб наряду с данными о бронировании. Если рост бронирований происходит из-за таких практик, как сокрытие правил дома, Airbnb вмешивается, чтобы гарантировать, что гости получают четкую и точную информацию, необходимую для осознанного выбора. Эффективное измерение требует, чтобы каждая метрика часто пересматривалась и либо дорабатывалась, либо упразднялась, если обнаружится, что она искажает поведение или потеряла актуальность. Корпоративная культура и стимулы должны поощрять поиск истины и совершенствование, чтобы люди чувствовали себя в безопасности, сообщая о проблемах.

У Boston Scientific есть десятки метрик, а также эксперты, которые тщательно изучают их все на предмет появления признаков угроз и возможностей. Махоуни доверяет им делать это хорошо и фокусирует свое время на четырех областях:

Инновационные преимущества. В этой области Махоуни считает, что количественные показатели бесполезны без глубокой качественной оценки. «Я мало что узнаю, подсчитывая количество заявок и одобрений FDA. Даже расходы на НИОКР в процентах от продаж не помогают», — сказал он. Он видел команды, чьи расходы составляют 4% от продаж, но они гораздо эффективнее тех, кто тратит 8%. «Для меня все дело в том, как команда работает вместе», — сказал он. «Противостоят ли они административному бремени, чтобы сосредоточиться на вещах, которые имеют значение?» Махоуни любит разговаривать с людьми об их работе на различных стадиях разработки. «Инженеры хотят работать над вдохновляющими инновациями, которые, по их мнению...»

...приносят пользу, или же что она утратила актуальность. Корпоративная культура и стимулы должны поощрять поиск и совершенствование, чтобы люди чувствовали себя в безопасности, выявляя проблемы.

У Boston Scientific есть множество метрик, а также эксперты, которые тщательно изучают их на предмет появления признаков угроз и возможностей. Махоуни доверяет им делать это хорошо и фокусирует свое время на четырех областях, которые имеют жизненно важное значение для стратегического успеха компании — и где он может принести наибольшую пользу:

Средневзвешенный рост рынка. Махоуни считает расточительным — и жестоким — просить талантливых людей вести безнадежные битвы. Поэтому одним из ключевых показателей является темп роста рынков, на которых компания решает конкурировать. Хотя он не устанавливает минимальную ставку для того, чтобы Boston Scientific оставалась в данном секторе, когда темпы роста рынка замедляются, он начинает искать более быстрорастущие рынки и перераспределяет ресурсы из низкорослых областей в высокорослые. За время руководства Махоуни средневзвешенный темп роста бизнес-портфеля Boston Scientific вырос с примерно 1% до почти 10%.

Рост продаж по сравнению с ростом рынка. На многих рынках Boston Scientific конкурирует с гораздо более крупными компаниями. Вместо того чтобы гнаться за их масштабом, Махоуни стремится к тому, чтобы компания стала «приоритетным выбором в тех медицинских специальностях, которые мы обслуживаем». Прогресс оценивается простым мерилом: выбирают ли клиенты в каждой категории Boston Scientific чаще, чем конкурентов — так, чтобы продажи росли быстрее рынка?

Рост прибыли по сравнению с ростом продаж. Стратегия Махоуни по минимизации трансформаций проста: в дополнение к тому, что продажи растут быстрее рынка, прибыль должна расти быстрее продаж. Это запускает маховик реинвестирования. Быстрорастущая прибыль позволяет финансировать передовые НИОКР и стабильный поток аддитивных приобретений без чрезмерного увеличения долговой нагрузки на баланс. Такие сделки помогают сохранять лидерство в категориях.

Махоуни считает, что количественные показатели бесполезны без глубокой качественной оценки. «Я мало что узнаю, подсчитывая количество заявок и одобрений FDA. Даже расходы на НИОКР в процентах от продаж не помогают», — сказал он. Он видел команды, чьи расходы составляют 4% от продаж, но они гораздо эффективнее тех, кто тратит 8%. «Для меня все дело в том, как команда работает вместе», — сказал он. «Противостоят ли они административному бремени, чтобы сосредоточиться на вещах, которые имеют значение?» Махоуни любит разговаривать с людьми об их работе на различных стадиях разработки. «Инженеры хотят работать над вдохновляющими инновациями, которые, по их мнению, принесут значительные перемены. Настроены ли они на победу? Есть ли у них нужные таланты? Выявление необходимости изменений до того, как станет слишком поздно, требует суждений, выходящих за рамки цифр, которые измеряет большинство компаний», — сказал он.

Сочетание эмпирических данных с человеческим суждением способствует принятию более эффективных решений. Во время сессий по разработке стратегии эффективные лидеры задают вопросы, которые побуждают людей использовать как данные, так и интуицию. К ним относятся: Какой объем ценности стоит на кону? Какова стоимость задержки? Какой диапазон результатов нам следует ожидать и какова вероятность реализации каждого из них? Какие гипотезы должны подтвердиться, чтобы эти результаты проявились? Какие данные подтверждают или ставят под сомнение наши предположения? Как мы можем протестировать и гипотезы, и области разногласий? Если наши гипотезы верны, то что и к какому сроку должно произойти? Какие стейкхолдеры с наибольшей вероятностью поддержат или окажут сопротивление предлагаемым изменениям? Какие волновые эффекты могут возникнуть при масштабировании этих изменений за пределы данной функции на всю систему в целом?

Повышайте гибкость, чтобы проблемы оставались незначительными

Бизнес-гибкость (см. «The Agile C-Suite», HBR, май–июнь 2020 г.) является критически важной способностью для превращения неожиданных сбоев в ценные стратегии. Гибкие организации процветают в динамичных средах, поощряя согласованную автономность — наделяя междисциплинарные команды, находящиеся ближе всего к работе, полномочиями действовать на основе информации в реальном времени и быстро принимать решения. Они свободны от бюрократического микроменеджмента, но прочно опираются на общую цель организации. Такой баланс гарантирует, что инновации остаются скоординированными и последовательными, направляя творческий потенциал на создание коллективной ценности, а не в хаотичную неэффективность. Постоянно собирая инсайты во всей компании и быстро воплощая их в интегрированные действия, гибкие организации превращают неопределенность в возможности и обеспечивают устойчивый рост производительности.

Эд Кэтмелл, сооснователь и президент Pixar Animation Studios до 2018 года, практиковал и проповедовал то, что сейчас признано принципами agile, задолго до того, как эти методологии и терминология стали модными. Он использовал их для достижения экстраординарных результатов, «сохраняя кризисы незначительными».

Будучи молодым руководителем, Кэтмелл изучал, почему так много ранее успешных компаний потерпели неудачу. Он пришел к верному выводу: компании по своей природе нестабильны, успех маскирует множество ошибок, и компания терпит неудачу постепенно, прежде чем быстро рухнуть. Чтобы избежать этих ловушек, Кэтмелл поощрял в Pixar культуру активного решения мелких проблем до того, как они перерастут в крупные кризисы (см. «How Pixar Fosters Collective Creativity», HBR, сентябрь 2008 г.). Он использовал данные для оценки эффективности творческих процессов, которые другие компании считали не поддающимися измерению или анализу. Сотрудники начали ежедневно демонстрировать свою незавершенную работу всей команде, чтобы преодолеть страх перед показом несовершенных результатов. Он ненавидел вопрос «Кто в этом виноват?» и предупреждал, что это создаст культуру избегания риска, где люди будут делать только то, что хорошо работало в прошлом. В конце каждого мультфильма команды проводили постмортемы, чтобы обсудить, что можно сделать лучше в следующий раз. Затем они участвовали в мега-постмортемах для обмена опытом между проектами. Он поощрял политику открытых дверей, которая позволяла любому сотруднику безопасно говорить правду любому другому. Он разрушал стены, разделяющие организационные структуры, чтобы привлечь всю команду Pixar к решению проблем.

Но определение «всей команды» в Pixar не ограничивалось границами компании. В то время как конкуренты тщательно охраняли свои исследования, Кэтмелл поступал наоборот. Студия делилась своими открытиями с ведущими экспертами в сообществе компьютерной графики, а эксперты делились своими инсайтами с Pixar. По словам Кэтмелла, этот подход к открытым инновациям оказался гораздо более ценным, чем он мог себе представить. Он стимулировал прорывные идеи и устранял технические препятствия, которые конкуренты считали непреодолимыми.

Со временем использование всей системы для быстрого решения проблем по ходу дела стало естественным способом работы. Классический пример, описанный в его книге «Creativity, Inc.», произошел в 2013 году, когда Pixar выпустила свой 14-й подряд блокбастер «Университет монстров». Хотя все были довольны, Кэтмелл почувствовал приближение потенциального кризиса, так как две тревожные тенденции начали сходиться: производственные затраты росли, а успех компании заставлял людей бояться неудач и меньше стремиться к рискам, которые сделали Pixar такой самобытной и успешной. Некоторые фирмы могли бы обвинить отраслевые тенденции и объявить о трансформации по оптимизации численности, чтобы сократить как минимум 10% сотрудников. Руководство Pixar из 35 человек применило другой подход, организовав мероприятие под названием «День заметок» (Notes Day). Идея заключалась в том, чтобы собрать всех сотрудников вместе и выяснить, как повысить продуктивность и инновации. Лидеры заранее провели общие собрания, чтобы объяснить концепцию нескольким сотням сотрудников за раз. «У нас есть проблема, — сказал Кэтмелл, — и мы верим, что единственные люди, которые знают, что с ней делать, — это вы».

Руководители компании создали электронный ящик для предложений, в котором было собрано около тысячи различных идей. Они отобрали те идеи, которые люди больше всего хотели реализовать, и обнаружили, что темой номер один было сокращение времени, необходимого для создания фильма, с 22 000 человеко-часов до 12 000. «День заметок» имел огромный успех. Компания взяла на себя обязательства по реализации девяти вдохновляющих идей и выделила еще дюжину приоритетных для дальнейшей разработки. Улучшения продуктивности были впечатляющими. Но главным преимуществом, по словам Кэтмелла, стало раскрытие потенциала людей и осознание ими своей коллективной способности добиваться серьезных перемен.

Увеличивайте ценность, а не просто перераспределяйте ее между группами стейкхолдеров

Конечная цель любого бизнеса — процветать, создавая превосходную ценность для компании и ее различных стейкхолдеров. Эти группы взаимосвязаны, и их влияние друг на друга может быть глубоким.

Ценность — это отношение выгод к затратам, и люди естественным образом сравнивают выгоды, которые они получают, с затратами, которые они несут ради этих выгод. Они также сравнивают свои собственные соотношения «получаю-отдаю» с аналогичными показателями других. Когда люди чувствуют, что их ценят и справедливо вознаграждают, они способны на выдающиеся достижения. Но когда они чувствуют себя обделенными, они пытаются восстановить баланс, требуя большего или внося меньший вклад. Их тихое негодование может тлеть годами, прежде чем вырваться в виде разрушительных конфликтов. Сотрудники могут потерять вовлеченность, распространять негатив или скрывать важную информацию задолго до того, как присоединятся к забастовкам или уволятся. Клиенты могут жаловаться друзьям и постепенно переключаться на конкурентов задолго до организации бойкотов. Акционеры могут молча избавляться от акций и обрушивать котировки задолго до начала битв за контроль над компанией.

Трансформации часто становятся отчаянной реакцией на разгневанных стейкхолдеров. Под сильным давлением и в сжатые сроки руководители прибегают к инициативам по быстрым изменениям, которые просто перераспределяют ценность от пассивных стейкхолдеров к наиболее вокальным и агрессивным. Хотя это может купить временное спокойствие, это никак не решает коренную проблему. Напротив, это увековечивает деструктивный цикл. Ранее покорные стейкхолдеры, чувствуя себя эксплуатируемыми, наносят ответный удар еще сильнее — обостряя конфликты и в конечном итоге разрушая долгосрочную ценность.

Постоянное усиление согласованности, синергии и создания ценности среди членов команды — единственный способ избежать этой ловушки или вырваться из нее. Долгосрочное создание ценности...

...сократить время, необходимое на создание мультфильма, с 22 000 до 12 000 человеко-часов. «День заметок» (Notes Day) прошел с огромным успехом. Компания взяла на себя обязательства по реализации девяти захватывающих идей и выделила еще дюжину приоритетных направлений для дальнейшей проработки. Улучшение производительности впечатляло. Но самой большой выгодой, по словам Кэтмелла, стало раскрытие потенциала людей и помощь в осознании их коллективной способности добиваться серьезных перемен.

С того момента, как первый фильм Pixar, «История игрушек», стал блокбастером, Кэтмелл был полон решимости построить еще более светлое будущее. Он понял, что его самым волнующим достижением было не просто создание хитового фильма, а построение системы, способствующей устойчивому успеху. Его цель сменилась на развитие компании, в которой работа напоминала бы магию, высвобождала синергетические силы и приносила выдающиеся результаты.

Мы верим, что каждая фирма обладает потенциалом сделать то же самое.

Долгосрочное создание ценности особенно ценно во время кризисов, когда люди склонны сужать свой круг общения, снижая коллективную способность решать проблемы. Способность поддерживать и использовать разветвленные сети контактов долгое время была определяющим фактором человеческих достижений. В бизнесе создание системной ценности является объединяющей силой, удерживающей компанию вместе. Без этого прибыль размывается, а таланты мигрируют в фирмы, предлагающие большую ценность. Процветающая организация поддерживает себя за счет создания сплоченной бизнес-системы, которая генерирует исключительную ценность как для компании, так и для ее стейкхолдеров.

Одним из генеральных директоров, который понимает это, является Сатья Наделла из Microsoft. Когда он занял этот пост в 2014 году, Microsoft испытывала трудности, не выполняя те действия, которые описаны в этой статье. Компания цеплялась за свое доминирование в эпоху ПК, не адаптируясь к крупным технологическим сдвигам, особенно к росту мобильных устройств, облачных вычислений и интернет-сервисов. Развитию Microsoft мешали внутренние разрозненные структуры («силосы») и беспощадная корпоративная культура. Компания долгое время работала с менталитетом игры с нулевой суммой, где подразделения конкурировали друг с другом, а не работали вместе.

Наделла трансформировал культуру Microsoft, сместив акцент на сотрудничество — как внутреннее, так и внешнее. Он разрушил барьеры между командами, способствуя формированию «мышления роста», которое поощряло обучение и эксперименты. Он расширил экосистему Microsoft, приняв операционные системы с открытым исходным кодом, такие как Linux, сформировав стратегические партнерства с конкурентами, такими как Salesforce, и углубив отношения с разработчиками. Этот сдвиг в мышлении помог Microsoft стимулировать внедрение облачных технологий через Azure, превратив их в один из крупнейших драйверов роста компании. Относясь к созданию ценности как к совместным усилиям, а не как к полю битвы, Microsoft возродилась: ее рыночная капитализация выросла с примерно 315 миллиардов долларов в 2014 году до 3,84 триллиона долларов по состоянию на сентябрь 2025 года.

Остается открытым вопрос, сможет ли Microsoft адаптироваться к новому набору вызовов. В настоящее время компания решает задачи по переориентации своего бизнеса на ИИ, справляется с потребностями в капитале своего облачного подразделения Azure, нормативными вопросами, войнами за таланты и разногласиями по поводу владения интеллектуальной собственностью с ключевыми партнерами.

Предвидение системных последствий перед принятием важных решений имеет важнейшее значение. При рассмотрении новых продуктов, организационных структур или программ автоматизации руководители должны проводить оценку влияния в масштабах всего предприятия, чтобы определить, кто выигрывает, кто проигрывает и создается ли при этом ценность.

Развивающиеся системы ИИ обещают сделать эту задачу гораздо проще и ценнее. Наша фирма, Bain, сотрудничает с компаниями в различных отраслях, включая розничную торговлю, энергетику и фармацевтику, для создания ИИ-агентов, которые постоянно отслеживают действия и настроения стейкхолдеров, сегментируют их по многим параметрам, обнаруживают ранние сигналы неудовлетворенности и позволяют компаниям решать проблемы до того, как они перерастут в кризис.

Но возможности этих систем выходят за рамки раннего предупреждения. Используя реальные поведенческие данные, имитационные модели и синтетических стейкхолдеров — ИИ-агентов, предназначенных для имитации действий тех, кто имеет важные интересы в результатах работы бизнес-системы, — они могут предсказать, как различные сегменты стейкхолдеров отреагируют на потенциальные изменения в стратегии, и спрогнозировать эффекты второго порядка. Например, руководство может спросить ИИ-агента: «Снизит ли сокращение затрат в этом подразделении лояльность клиентов или спровоцирует текучесть кадров?» Когда интересы моделируемых стейкхолдеров вступают в конфликт — например, сотрудники хотят повышения зарплаты, а инвесторы — расширения маржи — ИИ-агенты применяют переговорные фреймворки, а также многокритериальные модели и модели теории игр для изучения компромиссов и предложения решений, которые сработали в аналогичных ситуациях. Они могут запускать симуляции с учетом предпочтений, чтобы найти сценарии «минимального сожаления», оптимизированные с точки зрения справедливости, доверия и долгосрочной ценности. Предварительно просматривая вероятную реакцию различных групп, эти агенты помогают избежать потенциальных катастроф, повторных откатов и частых пересмотров стратегии.

Хронические трансформации — это признак глубокой системной рассогласованности. Они множатся, когда стратегия бизнеса не корректируется с учетом сдвигов в конкурентной среде или когда сложная бизнес-система перестает соответствовать стратегии.

Лидеры, в совершенстве владеющие системным управлением, превращают изменения в устойчивую, нарастающую силу, а не в череду корпоративных потрясений. Создавая датчики раннего предупреждения для обнаружения слабых сигналов в нарастающем шуме, быстро решая возникающие проблемы, чтобы не дать кризису разрастись, и основывая каждый выбор на генерации чистой ценности для всех стейкхолдеров, лидеры заменяют болезненные циклы изменений на позитивные результаты, экстраординарное создание ценности и искренний энтузиазм по поводу будущего.

Даррелл Ригби — партнер бостонского офиса Bain & Company, где он возглавляет глобальную практику гибкого управления (agile enterprise). Соавтор книги «Agile без хаоса» (Doing Agile Right, Harvard Business Review Press, 2020). Зак Ферст — партнер лос-анджелесского офиса Bain & Company, возглавляет Центр создания ценности фирмы. Бывший исполнительный директор Института Друкера.

Когда человек, создавший компанию, отходит от дел, эмоции накаляются — и многие организации спотыкаются. Вот как управлять этим переходом.

Авторы: Саманта Хеллауэр, Саня Кос Вернер, Джули Вермут, Сапна Садарангани, Би Джей Райт (партнеры и директора ghSMART).

Об искусстве: Мартин Крид часто накапливает похожие, но разные предметы повседневного обихода в своих работах, наслаждаясь их повторением, ритмом, эволюцией и потенциалом.

Переход основателей

Смена роли основателя — один из самых эмоционально напряженных и стратегически значимых моментов в жизненном цикле компании. При правильном подходе такие переходы открывают следующую фазу роста и зрелости; при неправильном — могут дестабилизировать команды, поставить под угрозу ценность и сбить темп развития. Ставки высоки: переходы, связанные со сменой генерального директора-основателя, несут риск неудачи или спада показателей, который в 2–3 раза выше, чем при смене наемных руководителей. Независимо от того, поддерживается ли компания частным капиталом, является ли она публичной или частной, фирмы, возглавляемые основателями, часто сталкиваются с одними и теми же вопросами по мере созревания: что происходит, когда именно тот человек, который построил компанию, становится причиной, по которой она не может продолжать расти? Или когда он хочет отойти от дел, но организация не готова работать без него?

Несколько громких примеров иллюстрируют силу, которой обладают основатели. Когда Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году, более чем через десять лет после того, как его вытеснили, он доказал, что основатель с видением может изменить траекторию компании. В Bumble переход Уитни Вулф Херд на пост исполнительного председателя и ее возвращение в качестве генерального директора высветили, насколько значимым может быть влияние основателя. Сохранение роли председателя может консервировать это влияние, иногда стирая границы полноценного перехода.

Эта статья предлагает практическое руководство по навигации в процессе смены роли основателя — оно актуально для самих учредителей, их преемников на посту CEO, компаний под управлением основателей, а также инвесторов и членов советов директоров, поддерживающих эти изменения. Опираясь на наш обширный консультационный опыт, собственные исследования, десятки углубленных интервью и тематические исследования клиентов, мы разберем, когда и как поднять идею о переходе, как спланировать следующую роль основателя, что делает преемника эффективным, как основатели могут помочь успеху транзиции и какие критические вопросы должен задать каждый стейкхолдер.

После закрытия сделки или в разгар новой фазы роста некоторые основатели остаются в отличной позиции, чтобы руководить своими компаниями в долгосрочной перспективе. Поэтому, прежде чем задумываться о переходе, стоит рассмотреть, должен ли основатель оставаться на посту CEO. Компании могут обнаружить, что наиболее эффективным курсом действий будет не вносить никаких изменений вовсе. В таком случае оптимальным подходом может стать наем новых членов команды, которые смогут поддержать основателя, и инвестирование в варианты преемственности без принуждения к немедленному решению.

Рассмотрим такой пример: после продажи своего бизнеса частной инвестиционной компании одна основательница начала готовиться к следующей главе в жизни фирмы, наняв президента и операционного директора (COO) в качестве своего вероятного преемника и перейдя на новую роль председателя совета директоров. Это были классические шаги, но вскоре она почувствовала...

...дискомфорт от этих решений. «Я проснулась во вторник утром и поняла, что все мои друзья сейчас на работе», — рассказала она нам. «Я осознала, что хочу вернуться в управление бизнесом».

Что происходит, когда тот самый человек, который создал компанию, становится причиной, по которой она не может продолжать рост? Или когда он хочет отойти от дел, но организация не готова функционировать без основателя?

Несколько ярких примеров иллюстрируют власть, которой обладают основатели. Когда Стив Джобс вернулся в Apple в 1997 году, спустя более чем десятилетие после того, как его вытеснили из компании, он доказал, что основатель, обладающий видением, способен трансформировать бизнес даже после долгих лет отсутствия. В OpenAI краткое отстранение Сэма Альтмана и его драматичное возвращение продемонстрировали, насколько центральной — и сложной — является фигура основателя.

Коротко об идее

Будучи в возрасте на тот момент, она решила уйти не потому, что была истощена или ей не хватало видения; она просто полагала, что именно так и поступают основатели, когда продают свой бизнес. Когда она изменила свое решение и предпочла остаться на посту CEO, ее руководящая команда почувствовала облегчение, а бизнес продолжил процветать, обеспечив еще один успешный PE-раунд.

Что обеспечило успех? Основательница обладала самосознанием, способностью к адаптации и была заинтересована в создании сплоченной команды. Со временем она перешла от тактического управления к стратегическому, сосредоточившись на том, что могла делать только она: формировании культуры и видения. Ее обновленное лидерство привнесло в компанию ясность и сплоченность, а ее присутствие стало залогом успеха.

В другом случае основатель, проработавший в своем бизнесе более двух десятилетий, планировал полный уход и инициировал поиск внешнего CEO. Однако на фоне меняющихся экономических условий и возникающих операционных проблем он почувствовал, что уйти сейчас было бы безответственно. Вместо того чтобы торопить процесс перехода, он продлил срок своего пребывания в должности, создав пространство для подготовки внутреннего преемника. Его решение придерживаться выбранного курса обеспечило стабильность в нестабильные времена и дало организации время для того, чтобы правильно начать следующую главу.

Эти примеры подтверждают идею о том, что решение остаться на посту CEO может быть правильным, особенно когда у основателя все еще есть энергия, авторитет и соответствие потребностям компании. Ключевым моментом является не удержание роли по привычке или из страха, а повторное принятие обязательств с определенной целью, гибкостью и намерением.

Смена руководства, инициированная основателем, наиболее эффективна, когда она происходит с позиции силы — то есть когда основатель может выдвинуть преемника с убежденностью и ясностью. Напротив, переходы, вызванные кризисом, часто создают каскад проблем: кризис дестабилизирует идентичность основателя, а преемнику приходится справляться как с организационной дисфункцией, так и с культурными последствиями.

Когда смена руководства является правильным выбором, существует два распространенных пути: либо основатель сам проявляет инициативу, либо этот вопрос поднимают другие. Ни один из этих путей не является простым.

В некоторых случаях основатель признает собственное выгорание или ограничения и сигнализирует о готовности передать эстафету. В других — основатель может последним заметить, что его стиль или возможности больше не соответствуют тому, что нужно бизнесу для роста или масштабирования. Ранние признаки того, что пришло время для перехода, включают заметное снижение привычного стремления основателя к инновациям или трансформации, склонность возвращаться к старым решениям перед лицом новых вызовов, растущее разочарование в команде и угасающее чувство азарта от своей роли или будущего компании.

С психологической точки зрения оптимальное время для перехода — когда основатель осознает потребность в переменах, но все еще обладает энергией для активного участия в планировании преемственности.

Одна основательница, с которой мы работали, потратила годы на создание медицинской компании с нуля и стала иконой индустрии. Но по мере масштабирования компании ее участие в повседневном управлении стало «узким местом». Инвесторы и совет директоров применили уважительный подход, представив переход как возможность усилить ее влияние. «Возможно, пришло время вам пересесть на эту сторону стола, чтобы управлять своими инвестициями и защищать их», — сказали они ей. Такая формулировка нашла отклик в ее ценностях и планах относительно своего наследия.

Напротив, другой основатель столкнулся с внезапным кризисом со здоровьем и резко покинул бизнес, продав свою долю без плана преемственности. Его сооснователь послушно занял пост временно исполняющего обязанности CEO, но ему не хватало навыков для руководства при таком масштабе. Без подготовленного преемника и надежного кадрового резерва компания пошатнулась. Ведущий инвестор прямых инвестиций отметил: «Нам следовало вмешаться до того, как ситуация стала настолько плохой, что наш основатель почувствовал необходимость уйти. Хотя мы были миноритарным партнером и не могли диктовать условия сверху вниз, мы могли бы сделать больше для стабилизации ситуации и быть более настойчивыми, работая с ним бок о бок над планом».

Урок прост: смена руководства требует времени, и уклонение от решения проблемы не является стратегией. Даже если основатель кажется приверженным идее остаться, инвесторы и советы директоров должны поднимать тему перехода на ранних этапах и регулярно возвращаться к ней. Ожидание кризиса или момента прозрения у основателя часто приводит к поспешным, реактивным решениям. Фактически, вопрос преемственности должен быть постоянным пунктом повестки дня с первого дня, как это принято у большинства советов директоров и CEO. Сначала это может означать помощь основателю в создании сильной и дополняющей его команды. Со временем это должно включать откровенные разговоры о потенциальных преемниках и реалистичных сроках перехода, особенно в контексте возможного выхода из бизнеса. Конечно, эти беседы часто осложняются значительной долей владения основателя, что может изменить динамику власти и ограничить способность совета инициировать изменения, даже когда переход явно необходим. Но выполнение этой работы — не просто планирование на случай непредвиденных обстоятельств. Это ключевая стратегия для создания долгосрочной стоимости и обеспечения культурной преемственности.

Построив свой бизнес с нуля, основатели не хотят оставаться на обочине. Они хотят, чтобы их наследие уважали, и часто стремятся сохранить значительную степень влияния и контроля, даже когда их повседневные обязанности сокращаются. Во время переходного периода сильное чувство субъектности основателей может проявляться как гиперконтроль или нестабильность — не из-за недоверия, а потому что отказ от управления угрожает их идентичности.

Ключ к успеху заключается в определении роли, которая соответствует их увлечениям и сильным сторонам, а также отвечает меняющимся потребностям бизнеса.

В приведенном выше примере с медицинской компанией основательница заняла пост председателя совета директоров и сосредоточилась на представительской деятельности и исследованиях. Она продолжала представлять компанию на отраслевых конференциях и поддерживать клинические инновации, но оставила операционную деятельность своему преемнику. Со временем, благодаря обратной связи и коучингу, она в конечном итоге нашла свое место в роли, которая сохранила ее наследие и сильные стороны, не ограничивая бизнес и не подрывая авторитет преемника.

Переход может пойти не по плану, если новая роль неясна или носит чисто символический характер. В одном случае основатель сам выбрал преемника и перешел на должность председателя без исполнительных полномочий. У преемника были все необходимые компетенции, но основатель не мог «отпустить» дела. Он подрывал авторитет нового CEO, отказывался освобождать свой кабинет и оставался эмоционально вовлеченным во всё. В конце концов преемник пригрозил судебным иском, чтобы обеспечить соблюдение пункта контракта, гарантирующего его продвижение. Основатель был вытеснен на формальную должность председателя, которая казалась ему унизительной, и с тех пор компания борется с последствиями незавершенного перехода.

Роли основателей — и их преемников — должны быть определены четко и осознанно. Полезными могут быть карты показателей (scorecards), в которых прописано, кто отвечает за конкретные бизнес-результаты. Также важны структурированные обсуждения вопросов влияния и полномочий. Но даже четкий план может завести лишь до определенного предела. На практике роли часто пересекаются. Вот почему не менее важно внедрить системы, поддерживающие этот план: регулярные циклы отчетности и сеть доверенных посредников.

Коммуникация также имеет значение. Как только новая роль определена, новость о переходе должна быть представлена как высшее проявление лидерства основателя. Подавайте это как шаг вперед, а не назад. Будьте внимательны к формулировкам. Такие фразы, как «следующая глава» или «расширение влияния», сигнализируют о развитии и сохранении авторитета, в то время как термины вроде «уход с поста» или «отставка» могут восприниматься основателем как нечто обесценивающее.

Выберите подходящую модель

Успешный переход проектируется таким образом, чтобы задействовать сильные стороны основателя, соответствовать контексту бизнеса и максимально эффективно использовать развивающиеся отношения между основателем и преемником. Вот наиболее распространенные архетипы:

Этот путь может обеспечить преемственность и престиж, позволяя основателю продолжать пользоваться уважением и влиянием. Билл Гейтс, например, ушел с поста CEO Microsoft в 2000 году, но оставался активно вовлеченным в дела компании в течение многих лет, занимая посты председателя совета директоров и главного архитектора программного обеспечения (на полной ставке до 2006 года). Он не участвовал в повседневных операциях с 2008 года, но продолжал оставаться председателем до 2014 года и выполнял роль стратегического советника Сатьи Наделлы. Однако роль председателя редко совпадает с ключевыми сильными сторонами основателя, которые обычно заключаются в созидании, инновациях или исполнении. Этот путь лучше всего работает, когда основатель искренне хочет выступать в качестве амбассадора компании вовне и стратегического ориентира внутри нее. Без четко определенной системы показателей и ясных границ эта роль может превратиться в символический титул, который лишает основателя реальных полномочий или подрывает авторитет нового CEO.

От основателя к стратегическому советнику или директору без исполнительных полномочий

Когда основатели хотят оставаться вовлеченными, но не в ежедневную операционную деятельность, эта модель позволяет сохранить институциональные знания, отраслевую экспертизу и культурную преемственность. Она особенно эффективна, когда основатель хочет быть советником для CEO, а не лицом, принимающим решения напрямую. Например, вскоре после того, как Salesforce приобрела Slack, основатель и CEO Slack Стюарт Баттерфилд покинул компанию, решив участвовать в ее жизни только в качестве неформального советника. Он оставался уважаемым голосом во время переходного периода, давая рекомендации на протяжении всей интеграции, но больше сосредоточился на личной жизни, чем на заседаниях совета директоров и принятии решений.

Роли должны определяться четко и обдуманно. Полезными могут быть оценочные листы ролей (role scorecards), в которых прописано, кто отвечает за конкретные бизнес-результаты. Также эффективны структурированные обсуждения вопросов влияния и полномочий. Однако даже самый четкий план имеет свои пределы. На практике роли часто пересекаются. Поэтому не менее важно внедрять системы, поддерживающие этот план: регулярные циклы проверок, сеть доверенных посредников и постоянно действующие форумы для обратной связи и перенастройки.

В другом случае, после перехода на роль директора без исполнительных полномочий, один основатель-CEO вспоминал: «Я призывал своего преемника принимать собственные решения. Я говорил ему: „Компания становится твоей. Владей ею. Я согласен со всем, что ты делаешь“». Такая поддержка помогает укрепить легитимность и способствует подлинной независимости нового лидера.

От основателя к функциональной роли. Этот путь хорошо работает, когда основатель обладает глубокой экспертизой в конкретной области (например, создание продуктов, научная или коммерческая стратегия). Это позволяет основателю оставаться рядом с тем, что он любит, создавая при этом пространство для CEO. «CEO должен был верить, что я откажусь от своей прежней работы и не буду его подрывать», — рассказал нам один основатель, ставший из CEO техническим директором (CTO). «А я должен был доверять его пути. Мы созванивались по пять-шесть раз в день, чтобы сохранять единство взглядов». Ларри Эллисон последовал этому пути в Oracle, покинув пост CEO в 2014 году, чтобы стать CTO, и остался глубоко вовлеченным в стратегию продукта и технологий. Такая структура требует тщательного управления динамикой отчетности, учитывая, что основатель теперь подчиняется новому CEO. Порой эта модель может казаться формальной или политически напряженной, подрывая то самое сотрудничество, которое она должна поддерживать. Здесь необходимы четкие ожидания от ролей, доверие между основателем и преемником и проактивное согласование прав на принятие решений.

Уход основателя. С точки зрения корпоративного управления полный уход — это наиболее прозрачный вариант, дающий новому CEO всю полноту власти и открывающий новую главу. Однако это может создать культурный и стратегический вакуум. Этот путь часто привлекает основателей, которые готовы к новому вызову, хотят перезарядиться после многих лет интенсивной работы или чувствуют, что их личный рост лежит в другой плоскости. В некоторых случаях полный разрыв необходим из-за подорванного доверия с советом директоров или несоответствия основателя меняющимся потребностям бизнеса. Независимо от причины, перед уходом основателя компания должна спланировать сохранение культурной преемственности и нанять или повысить авторитетного преемника, который сможет уверенно вести компанию вперед. Когда это возможно, полезно предусмотреть период совместной работы обоих лидеров.

Независимо от того, какую форму принимает ваш переход, помните, что роли часто меняются со временем. Основатели меняют свое мнение. Эмоции эволюционируют. Потребности бизнеса смещаются. Поэтому не воспринимайте новую структуру как нечто неизменное. Относитесь к ней как к живому соглашению и пересматривайте ее по мере необходимости.

Как стать успешным преемником основателя

Встать на место основателя сложно — это не похоже на любой другой переход на роль CEO. Основатели часто эмоционально переплетены с идентичностью своей компании, пользуются глубоким доверием команды и не решаются полностью отойти от дел. В результате преемники сталкиваются с уникальным сочетанием внешнего давления и внутренних сомнений. Вот что им нужно для успеха и как основатели могут облегчить этот путь.

Преемникам нужна спокойная уверенность в себе. Они должны быть уверены в своих силах, не испытывая потребности доказывать их слишком быстро. Многие боятся, что их будут воспринимать как «местоблюстителей» или «безопасный вариант», и это может спровоцировать гиперкомпенсацию: чрезмерные попытки произвести впечатление или дистанцирование от наследия основателя. Лучшие преемники сосредотачиваются на выстраивании доверия с течением времени и совершении обдуманных, а не громких шагов. Основатели могут помочь, оказывая публичную и частную поддержку на ранних этапах и часто подтверждая ее в дальнейшем. Искреннее проявление доверия помогает перенастроить «систему обнаружения угроз» преемника, позволяя ему более уверенно сосредоточиться на руководстве.

CEO, не являющиеся основателями, часто отдают приоритет системам и производительности, но не менее важно, чтобы они погружались в культуру компании. Ритуалы, неписаные правила и общая мифология имеют вес, который преемники могут не осознать сразу. Основатели должны помочь расшифровать значение ключевых традиций и символов, часто созданных неосознанно. Объяснение культурного кода компании позволяет преемникам сохранять смыслы, развивая при этом форму.

Умение взаимодействовать со стейкхолдерами

Преемники должны уметь ориентироваться между несколькими центрами силы: основателем, советом директоров и командой. Заседания совета директоров могут превратиться в референдумы о легитимности преемника, что приводит к чрезмерной осторожности в принятии решений: лидер начинает сомневаться в себе вместо того, чтобы действовать решительно. Чтобы помочь, основатели могут «очеловечить» роль CEO, делясь с преемниками историями о своих собственных ранних ошибках и напоминая им, что смелость и устойчивость часто должны быть сбалансированы.

Преемники не должны просто дополнять основателя; они должны привносить именно то, что нужно компании в данный момент. Часто это включает в себя больше структуры, дисциплины или знаний в области масштабирования, но важно, чтобы все присутствующие в зале согласились: эти изменения являются четким и своевременным апгрейдом. Правильный преемник заполняет пробелы для текущей фазы роста, не пытаясь копировать то, что делает основателя особенным. Один из преемников CEO поделился тем, как он и основатель намеренно использовали свои различия. «Мы знали, что наши стили дополняют друг друга», — сказал он нам. «Он предприниматель, который обожает технологии, а я могу помочь ему вести за собой 150 человек и выстроить процессы. Если бы я был инженером, мы бы не были нужны друг другу». Основатели могут помочь, прямо называя и подчеркивая сильные стороны преемника, особенно те, которые непривычны для команды.

Уважительное лидерство в изменениях

Преемники должны различать, что стоит сохранить, а что — развить, внедряя изменения постепенно, не отталкивая тех, кто строил этот бизнес. Основатели могут поддержать своих преемников, подтверждая, что перемены — это признак силы, а не предательства, и помогая представить эволюцию как часть истории роста компании.

Преемники часто наследуют груз лидерства без того духа товарищества, который успели выстроить основатели. Результатом может стать ранняя и острая изоляция. Способность противостоять этому одиночеству и искать доверенную поддержку критически важна для сохранения устойчивости и эффективности. Основатели могут помочь, предлагая периодические встречи для обсуждения текущих дел и просто выслушивая, а не давая советы. Эмпатия основателя может стать негласной, но мощной опорой для преемника.

Четыре главные ошибки

Слишком часто вступающие в должность CEO недооценивают сложность замещения основателя. Они полагают, что титул CEO автоматически дает авторитет. Это не так. Допуская эту ошибку, преемники могут саботировать в остальном многообещающий переход. Вот четыре самые распространенные (и дорогостоящие) ошибки, которые совершают преемники, и способы их избежать.

Слишком раннее объявление о начале работы с чистого листа

Некоторые преемники приходят с мандатом на «профессионализацию», что часто означает отказ от унаследованных систем, смену культуры или замену лояльных «лейтенантов». Но компании под руководством основателей часто процветают благодаря неформальным процессам, символическим ритуалам и организованному хаосу. Слишком быстрые действия создают риск подрыва доверия и энергии, которые питали ранний успех. Прежде чем спрашивать «Что мне изменить?», спросите «Что мне сохранить?». Преемники должны провести первые 90–120 дней, слушая, наблюдая и расшифровывая неписаные правила. Им следует тесно поработать с основателем, узнать мнение ветеранов команды и понять «операционный код» культуры, прежде чем переписывать его. Поэтапное внедрение изменений поможет минимизировать шок.

Многие преемники воспринимают переход как чисто операционный сдвиг, упуская из виду эмоциональную и реляционную динамику. Для большинства основателей компания — это глубоко личное отражение их идентичности и дела всей жизни. Если это не признать, сопротивление почти гарантировано. Некоторые преемники слишком быстро отдаляются от основателя, чтобы утвердить свою независимость или избежать конфликтов. Другие притворяются, что их взгляды совпадают, что может выйти боком, когда придется принимать сложные решения. Вместо этого преемникам следует спросить себя: «Действительно ли основатель доверяет мне руководство? Восхищаюсь ли я этим человеком и уважаю ли его достаточно, чтобы строить что-то вместе? Как я могу заслужить и поддерживать доверие основателя с течением времени?». Самые успешные переходы интегрируют наследие и институциональные знания основателя в новый управленческий нарратив и выстраивают отношения на основе взаимного уважения. Преемникам следует выяснить: «Какое влияние будет иметь основатель после перехода? Кто на самом деле обладает властью в организации?». Им необходимо заручиться поддержкой основателя как публично, так и в частном порядке, а также выявить лоялистов основателя, которые могут стать проводниками изменений и носителями культуры в период перехода.

Что выглядит как причуда — возможно, фиксация на конкретном клиенте или неприязнь к определенным метрикам — на самом деле может отражать глубокое культурное убеждение. Преемникам следует спрашивать: «Что на самом деле стоит за привычками или предпочтениями основателя?». Прежде чем списывать со счетов устоявшиеся модели поведения, нужно потратить время на понимание их глубинного смысла.

(Примечание: данный пункт детализирует предыдущую мысль о важности понимания контекста привычек основателя).

Внутренние преемники могут процветать при правильной поддержке, однако...

...преемникам следует спрашивать: «Что на самом деле стоит за привычками или предпочтениями основателя?». Прежде чем списывать со счетов устоявшиеся модели поведения, нужно потратить время на понимание их глубинного смысла.

Слишком быстрые изменения рискуют подорвать доверие и энергию, которые питали ранний успех. Прежде чем спрашивать: «Что мне следует изменить?», спросите: «Что мне следует сохранить?». Преемники должны провести первые 90–120 дней, слушая, наблюдая и расшифровывая неписаные правила. Им следует находиться в тени основателя, запрашивать мнение у сотрудников с большим стажем и понимать «операционный код» культуры, прежде чем переписывать его. Поэтапное внедрение изменений может помочь минимизировать шок.

Даже без официальной должности основатели могут сохранять значительный культурный авторитет и эмоциональную власть. Dell Technologies — показательный пример. Основатель компании Майкл Делл ушел с поста CEO в 2004 году, назначив своим преемником тогдашнего президента Кевина Роллинза, сохранив при этом роль председателя совета директоров. Всего три года спустя, после периода низких показателей компании, Делл вернулся на пост CEO и остается в этой должности по сей день. Его неизменное присутствие определяло самые важные стратегические шаги компании.

Переходы основателей — это психологические процессы, замаскированные под организационные. Успех зависит от мышления в той же мере, что и от способностей.

Внутренние преемники могут процветать при правильной поддержке, хотя сам процесс отбора имеет решающее значение, особенно в компаниях, возглавляемых основателями, где культурное соответствие имеет такое же значение, как и технические навыки. В одной компании, работающей в сфере финансовых услуг, основатель был легендой отрасли. Его теплота и скромность были важны для успеха фирмы, особенно при приобретении небольших семейных брокерских контор, где доверие и ценности значили больше, чем электронные таблицы.

Нас пригласили оценить кандидатов на роль COO с прицелом на будущую замену основателя. Один из финалистов был высококлассным операционным стратегом с впечатляющим послужным списком, но его дерзкий стиль и эго создали бы значительные культурные риски. Вместо него мы рекомендовали более спокойного лидера с меньшим эго, чьи сильные стороны дополняли качества основателя: он был стабильным, дисциплинированным и ориентированным прежде всего на команду. Его наняли на должность COO, затем повысили до президента, и в итоге он стал CEO.

После этого назначения бизнес процветал. Основатель перешел на роль председателя совета директоров, где оставался активно вовлеченным в качестве «культурного амбассадора» и консультанта по сделкам M&A. Частный инвестор (спонсор) в конечном итоге решил реинвестировать в компанию, а не выходить из нее, что стало свидетельством силы руководящего состава и качества самого процесса перехода.

Этот пример подчеркивает два ключевых урока. Во-первых, подходящий преемник — это не всегда самый яркий кандидат; часто это тот, кто восполняет критические пробелы в компетенциях, необходимых для масштабирования, и лучше всего соответствует ценностям основателя. Во-вторых, даже если у вас есть подходящий человек «в ожидании», правильное осуществление преемственности требует времени. Вот почему крайне важно начинать процесс перехода задолго до того, как он станет неизбежным.

В другом случае, связанном с фирмой по оказанию профессиональных услуг, совет директоров и консультанты осознали сложность процесса ухода основателя и удержались от соблазна форсировать быструю передачу дел. Внутренний преемник был тщательно проверен и подготовлен с учетом динамики отношений с основателем. Основатель, который первоначально заявлял о выгорании и желании отойти от дел, вновь обрел энергию, когда компания приблизилась к сделке по ликвидности, и снова включился в бизнес.

Вместо того чтобы представлять ситуацию как бинарный выбор между основателем и преемником, совет директоров применил стратегию стабилизации руководства. Они сохранили вовлеченность основателя и сосредоточили его внимание на тех областях, где он приносил наибольшую пользу, при этом официально повысив преемницу до должности президента и готовя ее к долгосрочному лидерству. Бизнес завершил успешную рекапитализацию, основатель остался эмоционально вовлеченным, а преемница теперь занимает прочные позиции для момента, когда произойдет окончательный переход.

Как ясно показывает этот пример, успешная передача власти основателем редко идет по прямой линии. Преемникам и советам директоров необходимо быть готовыми к адаптации, балансируя между влиянием и авторитетом, уважая идентичность и постепенно наращивая темп.

Конечно, не все пары «основатель — преемник» взаимодействуют гладко. Один известный нам основатель выбрал внешнего преемника — бывшего коллегу, в котором видел родственную душу. Оба были воспитаны в похожих условиях и преодолевали схожие трудности, но их стили работы столкнулись: основатель был неформальным, импульсивным и глубоко интуитивным, в то время как преемник был ориентирован на процессы, опирался на данные и был методичен. Даже при годичном испытательном сроке и коучинговой поддержке отношения ухудшились. Преемник в итоге был назначен на пост CEO, но с тех пор бизнес пошатнулся, а неразрешенный культурный диссонанс сохраняется до сих пор.

В другом случае основатель назначил на пост CEO преданного помощника — решение, продиктованное скорее лояльностью, чем готовностью к роли. Преемник умел работать под началом основателя, но не умел руководить самостоятельно. Основатель так и не отпустил бразды правления до конца, а новый CEO так и не взял их в свои руки. Результатом стала компания, застрявшая в лимбе между своим прошлым и будущим.

В совокупности эти случаи подчеркивают важнейший момент: даже когда преемник кажется очевидным выбором, переходы от основателя требуют строгости, объективности и времени. «Мы думали, что у нас есть внутренний кандидат, который сможет дорасти до роли CEO и сменить основателя, — сказал нам один инвестор, — но это предположение оказалось ошибочным. Жаль, что мы не провели работу по объективной оценке его способностей и потенциала раньше. Вместо этого мы начинаем с нуля с внешним поиском». Правильный переход означает создание пространства для тестирования, обучения и, если необходимо, смены курса.

Переходы основателей — это психологические процессы, замаскированные под организационные. Успех зависит от мышления в той же мере, что и от способностей. Основатели должны повышать легитимность своих преемников, а преемники должны заслуживать доверие через скромность и культурную чуткость.

Если ими пренебрегать, процессы перехода незаметно подтачивают даже сильные компании. Но если подходить к ним с осторожностью и дальновидностью, они могут открыть возможности для роста всех участников: основателя, преемника, бизнеса и его инвесторов.

Саманта Хеллауэр — директор по стратегическим инициативам и клиентским решениям в ghSMART, консалтинговой компании по вопросам лидерства. Саня Кос — партнер в ghSMART. Джули Вермут — дипломированный психолог и старший принципал в ghSMART. Сапна Садарангани Вернер — партнер в ghSMART, член исполнительного комитета фирмы. Би Джей Райт — партнер в ghSMART, соруководитель деятельности фирмы в Европе.

Системный подход к экспериментам с генеративным ИИ

Чтобы снизить риски, уточнить стратегии и оптимизировать внедрение в масштабе всей организации, компаниям необходимо проводить больше испытаний на уровне всей структуры.

Йоханнес Берндт, старший руководитель проектов, Siemens Флориан Энглмайер, профессор, LMU Munich Раффаэлла Садун, профессор, Harvard Business School Хорхе Тамайо, ассистент профессора, Harvard Business School Николаус фон Хеслер, глобальный руководитель по кадровой и организационной стратегии, Siemens

Завоевав индустрию программного обеспечения, генеративный ИИ (gen AI) теперь проникает в широкий спектр отраслей, включая промышленное производство, где он помогает справляться с непредсказуемостью и поддерживать принятие решений в реальном времени. Способность генеративного ИИ кодифицировать, автоматизировать и распространять организационную экспертизу может со временем изменить структуру работы — от цеха до кабинетов высшего руководства. Некоторые компании уже используют его для анализа потока информации, генерируемого на заводах, для прогнозирования проблем, симуляции сложных сценариев и оптимизации процессов в режиме реального времени. Работая с широким спектром данных производственной отрасли — от руководств по техническому обслуживанию и кодов автоматизации оборудования до сложных диаграмм, 3D-чертежей и данных о процессах — генеративный ИИ обладает потенциалом для создания новых способов взаимодействия человека и машины.

Но кто выиграет от этих изменений и как быстро? Это непростой вопрос. Как и электричество или печатный станок, генеративный ИИ является технологией общего назначения, внедрение которой, как учит история, редко бывает линейным. Менеджеры часто не могут распознать истинный экономический потенциал новых технологий и с трудом перестраивают задачи, навыки и рабочие процессы под них. В результате рост производительности обычно отстает от распространения технологий, порождая то, что известно как «J-кривая производительности»: первоначальный спад производительности по мере адаптации организации к новой технологии, за которым следует устойчивый рост, когда дополнительные инвестиции начинают окупаться. Недавние данные о генеративном ИИ соответствуют этой модели: например, опрос McKinsey 2025 года показал, что, хотя многие фирмы быстро внедрили генеративный ИИ, более 80% респондентов сообщили, что он еще не оказал существенного влияния на прибыль.

Существует значительный разрыв между технологическими инвестициями компаний в генеративный ИИ и получением реальной ценности от его использования.

Генеративный ИИ обладает трансформационным потенциалом, но для его эффективного внедрения организации должны внести существенные изменения в свои процессы, навыки и стратегии — задачи, с которыми многие фирмы продолжают бороться.

Организациям следует...

Организациям следует внедрять структурированное экспериментирование, уделяя основное внимание решению насущных проблем клиентов и систематическому обучению перед масштабированием генеративного ИИ. Такой подход способствует инновациям, снижает риски и поддерживает успешное внедрение генеративного ИИ в масштабах всей организации.

Организационные эксперименты должны быть направлены на изолирование причинно-следственных связей — фокусируясь не только на том, работает ли генеративный ИИ, но и на том, как он работает, для кого и при каких условиях. Поскольку неясно, как именно фирмы будут внедрять генеративный ИИ, менеджеры сталкиваются со стратегической дилеммой: ждать большей ясности и рисковать отставанием или действовать слишком рано и инвестировать в приложения, которые не принесут результата?

Чтобы справиться с этим напряжением, руководителям необходимо рассматривать внедрение генеративного ИИ не как разовое решение, а как портфель организационных экспериментов. Подобно A/B-тестированию в разработке цифровых продуктов, эти эксперименты должны быть направлены на изолирование причинно-следственных связей — с акцентом не только на том, эффективен ли генеративный ИИ, но и на том, как он работает, для кого и при каких условиях. Тестируя приложения генеративного ИИ перед их масштабированием, менеджеры могут снизить риски, уточнить свои стратегии и создать внутренний импульс для изменений. Эксперты давно выступают за такой подход, но многие фирмы с трудом реализуют его на практике. Поэтому экспериментирование остается относительно новой практикой во многих организациях.

Это должно измениться. Экспериментирование позволяет компаниям превратить неопределенность вокруг генеративного ИИ в стратегическое преимущество. Это помогает фирмам пройти этап внедрения более успешно, чем их конкуренты. А знания, полученные в ходе экспериментов, могут быть использованы для укрепления существующих связей или создания новых внутри своих экосистем. В этой статье мы опишем, как компании совершенствуют внедрение генеративного ИИ с помощью экспериментов — как внутри собственных организаций, так и в целых экосистемах. Пионерами в этой работе стали софтверные организации, но некоторые компании, такие как Siemens, начинают успешно внедрять этот подход в физическом мире производства.

Несмотря на огромные перспективы генеративного ИИ, многие организации еще не приняли его в полной мере. Тот факт, что инструменты генеративного ИИ создают галлюцинации и выдают ненадежные результаты, является одной из причин, по которой фирмы отказываются использовать их в критически важных условиях. Но более глубокая причина, по мнению различных экспертов, заключается в том, что истинный экономический потенциал генеративного ИИ заключается в создании совершенно новых систем создания ценности, которые организациям трудно распознать, не говоря уже о реализации. Для исторической параллели вспомните электричество: по словам покойного историка экономики Пола Дэвида, производственным предприятиям потребовалось почти 40 лет, чтобы адаптироваться к этой технологии и оптимизировать свою работу под нее.

Внедрение технологии генеративного ИИ на организационном уровне потребует от компаний тщательной проработки того, как интегрировать ее в существующие процессы, рутину и команды. В производстве эта задача будет еще сложнее, поскольку в этой сфере потребность в производительности, надежности, безопасности и плавной интеграции с персоналом крайне высока.

С этой точки зрения низкие темпы успешного внедрения не вызывают удивления. Они отражают более масштабную проблему: как сделать генеративный ИИ полезным для организации, а не просто технически впечатляющим. Именно здесь могут помочь организационные эксперименты.

По своей сути организационный эксперимент — это применение научного метода. В реальной рабочей обстановке он формирует экспериментальную группу (например, сотрудников или команды, использующие новую систему ИИ) и контрольную группу (тех, кто работает как обычно, без новой системы). Эксперимент основывается на конкретном дизайне исследования (начиная с четкой и проверяемой гипотезы) и может проводиться в течение длительного периода (недели или месяцы), чтобы зафиксировать как начальные, так и долгосрочные эффекты. Данные собираются по ключевым показателям эффективности и иногда дополняются качественной обратной связью от участников. Для обеспечения сопоставимости групп в эксперименте используется случайное распределение или другие методы контроля.

Чтобы изолировать влияние инструмента ИИ на производительность, компания может случайным образом предоставить доступ к нему только половине своих сотрудников. GitHub и Google, например, провели контролируемые испытания, в которых разработчики были случайным образом распределены для написания кода вручную или с помощью ИИ-ассистентов. Те, кто использовал ИИ-ассистентов, завершали задачи по кодингу на 21–55% быстрее и имели несколько более высокие показатели завершения работы, чем те, кто кодил вручную. Они также сообщили о более высокой удовлетворенности работой и снижении умственного напряжения. Результаты, показывающие, что ИИ-помощники могут ускорить разработку и улучшить самочувствие работников, свидетельствуют о том, что ИИ не только повышает эффективность сотрудников, но и может улучшить их опыт работы.

В случаях, когда рандомизация затруднена, некоторые фирмы внедряют поэтапное развертывание, постепенно вводя инновацию в разные команды, чтобы создать естественные контрольные группы. В ходе одного эксперимента компания из списка Fortune 500, специализирующаяся на программном обеспечении для бизнес-процессов малого и среднего бизнеса в США, поэтапно внедрила ассистента на базе генеративного ИИ для более чем 5 000 агентов службы поддержки клиентов. Она сравнила показатели тех, кто имел доступ к инструменту, с показателями тех, у кого его не было. Выяснилось, что производительность выросла примерно на 14% в целом среди тех, кто использовал инструмент, при этом рост составил 34% среди менее опытных агентов. Оценки удовлетворенности клиентов также выросли, как и показатель удержания клиентов. Эти результаты побудили компанию масштабировать инструмент на всю организацию.

Другой подход заключается в создании «полевой лаборатории» — то есть контролируемой среды, где можно наблюдать за взаимодействием с новой технологией. Например, в недавнем испытании в Procter & Gamble 776 разработчиков продуктов были случайным образом распределены для работы с ИИ или без него, а также в одиночку или в парах во время инновационного хакатона. (Один из нас — Раффаэлла — участвовала в проведении этого испытания). В среднем, одиночные пользователи ИИ справлялись так же хорошо, как и команды, не использующие ИИ, при этом и отдельные лица, и команды, использовавшие ИИ, лучше сочетали технические и коммерческие идеи. P&G пришла к выводу, что использование генеративного ИИ может уменьшить «бункерное мышление» и позволить создавать более компактные кросс-функциональные команды.

Хотя организационные эксперименты имеют общие черты с традиционными технологическими пилотами и A/B-тестами, существуют фундаментальные различия. Пилоты обычно представляют собой неформальные тесты с участием специально отобранных команд и субъективной обратной связью; решения о масштабировании в таких случаях часто принимаются на основе энтузиазма, а не доказательств. Пилотам не хватает четких гипотез и контрольных групп, поэтому они обладают лишь ограниченной способностью давать обобщаемые выводы. A/B-тесты, со своей стороны, хорошо подходят для тонкой настройки — например, выбора цифровых функций нового продукта, — но редко фиксируют широкое влияние изменений на координацию, рабочий процесс или опыт людей. Организационные эксперименты идут дальше пилотов и A/B-тестов: они оценивают реальное воздействие и выявляют, работает ли генеративный ИИ, а также как, для кого и при каких условиях. Они являются двигателями стратегического обучения и адаптации.

При правильном проведении организационные эксперименты с генеративным ИИ могут принести множество преимуществ, включая следующие:

Каузальные выводы. Эксперименты помогают отличить корреляцию от причинно-следственной связи, что крайне важно. Без экспериментального дизайна, проясняющего это различие, организации не могут определить, являются ли успехи в производительности результатом использования генеративного ИИ или, скажем, заслугой «ранних последователей» технологии, которые зачастую более квалифицированы или мотивированы, чем среднестатистический сотрудник.

Детализация (гранулярность). Эксперименты могут показать, как генеративный ИИ по-разному влияет на различные типы работников или подразделений. Это жизненно важно, поскольку эффективность генеративного ИИ сильно зависит от контекста — от конкретной задачи, уровня навыков пользователя, интеграции в рабочий процесс и культуры организации, среди прочих факторов. То, что блестяще работает для одной команды, может с треском провалиться в другой. Последние данные, например, свидетельствуют о том, что при выполнении индивидуальных задач...

Стратегическое обучение. Менеджеры могут преодолеть паралич принятия решений, часто связанный с неопределенностью, запустив процесс поиска, который состоит из небольших экспериментов, основанных на проверяемых гипотезах. Проектирование экспериментов заставляет менеджеров сосредоточиться на стратегических вопросах и разработать структуру для структурированного осмысления проблем. Когда Siemens начала свои организационные эксперименты, она сначала определила гипотезы, которые необходимо протестировать, чтобы зафиксировать влияние генеративного ИИ на производительность и благополучие работников. Сосредоточение на конкретных гипотезах привело к гораздо более четкому определению показателей, которые необходимо собрать в ходе эксперимента: изменения в поведении (например, время, необходимое для решения проблемы), изменения в отношении (например, уровень удовлетворенности работой) и, в конечном итоге, результаты производительности непосредственно на производстве. Приверженность научному методу также внесла ясность в первичные и вторичные эффекты генеративного ИИ в производстве, такие как...

...уменьшение зависимости рабочих от инженеров-экспертов. В целом этот процесс помог Siemens понять путь от внедрения технологии до создания ценности гораздо более глубоким и точным способом, чем при обычном развертывании продукта.

Снижение рисков. Эксперименты помогают руководителям выявлять возможные препятствия при внедрении до начала полномасштабного развертывания. В книге «The Voltage Effect» экономист Джон А. Лист развивает эту идею, отмечая, что экспериментирование позволяет достичь нескольких преимуществ. Например, оно помогает избежать ложноположительных результатов (гарантировать, что начальные положительные результаты не являются случайностью), понять свою аудиторию (избежать риска того, что идея, работающая в одной конкретной, высокомотивированной группе, может не сработать с более широкой и разнообразной аудиторией), оценить масштабируемость компонентов (убедиться, что успех идеи зависит не от одного уникального человека, например знаменитости, а от воспроизводимого процесса или продукта), учитывать непредвиденные последствия (избежать непредвиденных эффектов масштабирования, которые негативно влияют на первоначальную идею) и управлять затратами (оценить, останутся ли затраты на реализацию идеи устойчивыми по мере ее роста). Последнее особенно актуально для генеративного ИИ, поскольку его внедрение требует нетривиальных инвестиций в технологии, людей и организационные процессы.

Проектирование экспериментов заставляет руководителей сосредоточиться на стратегических вопросах и разработать структуру для осмысления проблем в структурированном виде.

Эксперименты в экосистеме

Экспериментирование с генеративным ИИ приносит пользу не только потенциальным пользователям. Инноваторы могут получить еще большую отдачу: они могут применять полученные знания, чтобы помочь потенциальным покупателям понять, какие сценарии использования генеративного ИИ действительно важны для них или какие проблемы могут помешать им интегрировать технологию в существующие процессы. Некоторые инноваторы с большой пользовательской базой возглавляют эксперименты по созданию новых приложений на базе генеративного ИИ за пределами собственных организаций — например, в партнерстве с текущими или потенциальными покупателями. В таких случаях инноваторы организуют эксперименты в рамках экосистемы.

Microsoft, например, сотрудничала с группой ученых для изучения процесса внедрения Microsoft Copilot более чем 7 000 сотрудниками в 66 фирмах. Группа провела структурированный эксперимент, в ходе которого лицензии Copilot были выданы целевой группе сотрудников, а затем отслеживалось, как изменилось их поведение при работе с электронной почтой и на собраниях, по сравнению с сотрудниками на аналогичных должностях, у которых не было доступа к Copilot. (Все авторы этой статьи принимали участие в испытании.)

Исследование показало, что пользователи Copilot тратили на работу с электронной почтой на 1,3–3,6 часа в неделю меньше и быстрее составляли черновики документов, но при этом не изменили свое поведение на собраниях. Исследование также показало, что предложение обучения и создание программы управления изменениями являются ключом к внедрению. Поскольку качество и масштаб эксперимента были высокими, эти результаты, вероятно, определят дальнейшее развитие Microsoft Copilot.

Аналогичным образом программная платформа Grab в настоящее время сотрудничает с группой ученых из Гарвардской школы бизнеса и INSEAD для изучения влияния ИИ-ассистента на более чем один миллион предпринимателей в шести странах. Масштаб эксперимента позволяет Grab с точностью определить, с какими задачами генеративный ИИ помогает больше всего и как различные виды бизнеса на платформе компании фактически используют его. Эти данные позволяют разработчикам продуктов Grab постоянно совершенствовать методы проектирования, развертывания и экспериментирования с ИИ.

ИИ на производстве

Софтверные компании — не единственные, кто может извлечь выгоду из экспериментов в экосистеме ИИ. Сотрудничая с несколькими заказчиками, Siemens создала то, что она называет «ассистентом на базе генеративного ИИ для цеха», который помогает рабочим в обслуживании и ремонте промышленного оборудования. Ассистент на базе генеративного ИИ обеспечивает мгновенный доступ к информации об оборудовании, содержащейся в статических документах, и к оперативным данным станков через интуитивно понятный интерфейс чата. Siemens выпустила раннюю версию инструмента для целевых пользователей, чтобы помочь им понять, как изменить его интеграцию в свою повседневную работу. Клиенты, среди которых все — от производителей оборудования до его конечных пользователей, протестировали минимально жизнеспособный продукт (MVP) в различных операционных контекстах в ходе серии поисковых экспериментов, предназначенных для получения технических, организационных и коммерческих выводов. Эксперименты помогают Siemens улучшать и совершенствовать свой продукт (например, компания провела сравнительный анализ качества ответов на различные вопросы, чтобы найти наиболее эффективные стили промптов и определить, какие разделы в руководствах нуждаются в доработке). Клиенты с энтузиазмом восприняли этот подход, рассматривая его как возможность начать опробовать инструмент уже сейчас и подготовиться к тому, что сможет делать его более мощная версия в будущем.

Siemens провела первое испытание своего цехового ассистента на базе генеративного ИИ в 2024 году на своем экспериментальном заводе в Эрлангене, Германия. Техникам по техническому обслуживанию было поручено использовать инструмент во время сложного ремонта дорогостоящего оборудования. Такой ремонт обычно включает в себя несколько этапов по выявлению и замене изношенных или сломанных деталей. В ходе экспериментов проверялось, может ли цеховой ассистент оптимизировать процесс, предоставляя рабочим пошаговый анализ и инструкции по ремонту непосредственно в ходе выполнения работ. Первые результаты — основанные на структурированных опросах «до» и «после», сопоставленных с детализированными данными о производительности — показывают, что цеховой ассистент сократил время, необходимое для поиска информации, и помог рабочим выполнять задачи более самостоятельно.

Экспериментирование позволило Siemens извлечь следующие важные уроки о своем цеховом помощнике и, в более общем плане, о внедрении и использовании ИИ производственными рабочими:

Пользователи насторожены, пока не попробуют. Техники по обслуживанию в Siemens изначально скептически относились к своему личному будущему на заводе, оснащенном генеративным ИИ. Однако через несколько недель использования цехового ассистента они сообщили, что чувствуют себя более уверенно на своих рабочих местах. Почему? Значительно сократив время на поиск информации, инструмент позволил им тратить больше времени на важную работу, которую могли выполнить только они.

Это ценный инструмент обучения. Даже без предварительного ознакомления пользователи быстро начали использовать цехового ассистента для расширения своего понимания оборудования и потенциальных причин повторяющихся инцидентов. Это открывает совершенно новый способ предоставления знаний производственным рабочим, которые обычно не вовлечены в структурированные сессии по обмену знаниями так, как офисные сотрудники. Инструмент также дает рабочим больше автономии в выборе времени и места для обучения, снижая их зависимость от доступности и готовности более опытных коллег выступать в роли наставников.

Он дает рабочим возможность выполнять более сложную работу. Поскольку техники по обслуживанию, например, могут справляться со многими сложными инцидентами при поддержке цехового ассистента, они стали меньше зависеть от инженеров-технологов. В свою очередь, получая меньше запросов от техников по обслуживанию, инженеры-технологи имеют больше времени для задач с более высокой стоимостью, таких как оптимизация производственных процессов и обновление технологий.

Он позволяет рабочим выполнять свою работу легче. В период испытаний 2024 года Siemens значительно сократила...

...свои команды в целом по причинам, не связанным с внедрением инструмента генеративного ИИ. Тем не менее, уменьшенная команда смогла поддерживать стабильный объем производства, даже несмотря на то, что ее членам часто приходилось устранять инциденты в одиночку, не имея возможности быстро вызвать коллегу для поддержки. Эти рабочие даже сообщали о меньшем уровне стресса при работе с цеховым ассистентом в условиях отсутствия другой поддержки.

Siemens использует этот опыт для разработки более масштабного рандомизированного контролируемого исследования, чтобы проверить причинно-следственное влияние цехового ассистента на своих заводах, а также у избранных клиентов в рамках своей экосистемы. Кроме того, компетенции, развитые благодаря участию в экспериментах, побудили компанию применить аналогичные методы для проверки того, как дизайн новых «ИИ-емких» рабочих мест влияет на количество и качество соискателей.

Становление организации-экспериментатора

Мы перечислили многочисленные преимущества организационных экспериментов, но мы не утверждаем, что их легко реализовать. Чтобы успешно внедрить их, вам нужно сосредоточиться на нескольких критически важных областях.

Потребности клиентов. В основе любого успешного эксперимента с генеративным ИИ лежит глубокое понимание потребностей клиентов. Организации должны сосредоточиться на решении конкретных, высокоэффективных проблем. Экспериментальные решения должны предлагать четкую потенциальную окупаемость инвестиций (ROI), а также четко сформулированное и проверяемое потенциальное воздействие. Это требует проведения обширных интервью с клиентами, чтобы гарантировать, что решения удовлетворяют насущные потребности, а не просто предлагают «приятные, но необязательные» улучшения. Различая стратегические дифференциаторы и незначительные неудобства, компании могут направлять свои ресурсы на высокоэффективные эксперименты и избегать их распыления на мелкие пилотные проекты с сомнительной ценностью. Именно так поступила P&G в своем эксперименте: опираясь на глубокое понимание традиционного процесса инновации продуктов, компания признала, что «кибернетический напарник» на базе генеративного ИИ может помочь уменьшить трения, которые часто возникают между членами команд маркетинга и R&D (конечными пользователями в данном случае), особенно на ранних стадиях разработки продукта.

Пригодные к использованию прототипы. В процессе разработки продукта командам необходимо создавать ранние прототипы, которые люди действительно смогут использовать и тестировать. Затем им нужно вовлекать пользователей в реальное экспериментирование, которое позволит быстро улучшать эти прототипы до тех пор, пока они не будут готовы к более широкому внедрению. Такой подход укрепляет доверие и повышает вероятность того, что эксперименты принесут реальные инсайты и лучшие результаты. Этот подход рассматривает генеративный ИИ не как способ замены работников, а как инструмент, помогающий им лучше выполнять свою работу.

Мышление, ориентированное на обучение. Традиционная разработка продукта, которая часто продвигается медленно и сфокусирована внутрь компании, плохо подходит для экспериментов с генеративным ИИ. Чтобы стимулировать инновации, компаниям необходимо принять экспериментальный подход, который вовлекает клиентов в процесс с самого начала и в котором кросс-функциональные команды работают короткими спринтами для проверки идей и быстрого сбора обратной связи. Экспериментируя со своим инструментом на базе генеративного ИИ, Siemens опиралась на уже существующий инструмент под названием Innovation Validation Engine, который гарантирует, что все действия компании сосредоточены на раннем и быстром решении реальных проблем клиентов. Этот подход передает больше контроля конечным пользователям и возлагает на продуктовые команды прямую ответственность за создание ценности. Это было именно то, что требовалось Siemens для выявления, проверки и разработки приложений генеративного ИИ в промышленных условиях с высокой скоростью, точностью и соответствием рынку.

Экспертиза в области экспериментирования. Применение научного метода внутри компаний требует сочетания навыков. Командам нужно знать, как проектировать и проводить качественные эксперименты (формулировать четкие и проверяемые гипотезы, определять соответствующие размеры выборки), а также как эффективно управлять ими и не сбиваться с курса. Командам также необходимо уметь анализировать результаты, объяснять их значение и использовать полученные данные для принятия решений. Поскольку эти навыки часто встречаются в академической среде, некоторые компании обратились за помощью к ученым-экспертам. Например, в 2020 году Amazon наняла Джастин Хастингс, ведущего экономиста по труду, для внедрения крупномасштабных экспериментов, ориентированных на людей. В 2022 году Walmart привлекла Джона А. Листа для помощи в тестировании и масштабировании множества экспериментов, охватывающих всё — от инструментов мерчандайзинга на базе генеративного ИИ до практик управления персоналом. Другие компании налаживают связи с академическими исследователями, что позволяет им заимствовать экспериментальные возможности, а не создавать их внутри компании. Именно так поступили Google, GitHub и Procter & Gamble для проведения экспериментов, описанных в этой статье.

Навыки партнерства. Для эффективного прототипирования, экспериментирования, открытий и обмена знаниями компаниям, экспериментирующим с генеративным ИИ, необходимо развивать активное партнерство с разнообразным кругом участников — поставщиками, клиентами, отраслевыми экспертами, а также учеными. Ключ в том, чтобы создавать команды, обладающие достаточной экспертизой в предметной области и полномочиями для разработки и проведения экспериментов, отвечающих потребностям бизнеса, а затем обеспечивать надежную связь этих команд с отделом разработки продукта. Прежде всего, если вы руководитель, который надеется сделать экспериментирование неотъемлемой частью стратегической разработки продуктов вашей компании, вам необходимо постоянно демонстрировать свою приверженность непрерывному обучению и принятию решений на основе данных.

Быстрое и строгое экспериментирование становится стратегическим императивом в эпоху генеративного ИИ. Компании, которые развивают способность тестировать, учиться и адаптироваться в режиме реального времени — как внутри организации, так и в рамках своих экосистем, — будут лучше подготовлены к тому, чтобы превратить технологический потенциал в организационное преимущество. Неудобная правда такова: пока вы обсуждаете стратегию использования генеративного ИИ, ваши конкуренты могут систематически изучать, что действительно работает. Приняв экспериментирование как дисциплину, компании могут превратить неопределенность в источник стратегической дифференциации и тем самым сформировать будущее сферы труда.

Йоханнес Берндт — старший руководитель проектов в подразделении стратегии управления персоналом и организацией в Siemens. Флориан Энглмайер — профессор экономики организаций в LMU Munich. Раффаэлла Садун — профессор делового администрирования имени Чарльза Э. Уилсона в Гарвардской школе бизнеса, сопредседатель проекта «Управление будущим сферы труда» и председатель совета директоров Harvard Business Publishing. Хорхе Тамайо — доцент кафедры стратегии в Гарвардской школе бизнеса. Николаус фон Хеслер — глобальный руководитель подразделения стратегии управления персоналом и организацией в Siemens.

Стратегии ведения переговоров

Структурные ловушки, которые подрывают корпоративные переговоры, и способы их избежать.

Сложные переговоры в крупных организациях часто терпят неудачу — не потому, что переговорщики неопытны или неквалифицированны, а потому, что они ограничены двумя структурными проблемами: агентской проблемой и проблемой согласования, а также способами, которыми организации пытаются управлять этими вызовами.

Проблемы агентских отношений и согласования лишают ценности перспективные сделки и заставляют даже самых опытных переговорщиков выглядеть неэффективными. Эти проблемы поглощают дефицитные ресурсы, истощают выгоду от многообещающих сделок и оставляют профессионалов ни с чем.

Агентская проблема возникает из-за того, что переговорщики действуют от имени своих организаций, однако их стимулы и терпимость к риску могут не полностью совпадать с интересами предприятия. Переговорщики по продажам могут предпочесть любую сделку ее отсутствию, потому что закрытие продажи увеличивает их комиссионные или бонусы; руководители по закупкам, работающие с десятками поставщиков, могут быстро согласиться на условия, не настаивая на лучших вариантах, просто потому, что ограничены во времени. Чтобы защититься от таких посредственных результатов, многие организации жестко ограничивают полномочия переговорщиков, заставляя их неоднократно возвращаться к вышестоящему руководству для получения одобрения.

Организации пытались решить эту проблему, но многие из их решений лишь ухудшили ситуацию. Профессор Говард Райффа предложил способы их решения десятилетия назад в контексте международной дипломатии. Его совет заключался в интеграции внутренних и внешних переговоров, рассматривая внутреннее согласование как часть самого переговорного процесса. Теоретически это позволяет переговорщикам находить творческие варианты внутри компании и выстраивать согласованность вокруг этих вариантов.

На практике же согласование между подразделениями («силосами») часто деградирует до того, что стейкхолдеры завышают минимальные требования для защиты собственных приоритетов, ожидая, что позже им все равно придется пойти на уступки. Это оставляет корпоративных переговорщиков зажатыми в рамках нереалистичных требований.

Переговорщики могут предпочесть любую сделку ее отсутствию, потому что закрытие продажи увеличивает их комиссионные или бонусы; руководители отделов закупок, работающие с десятками поставщиков, могут пойти на соглашение быстрее, чем следовало бы, вместо того чтобы добиваться лучших условий, просто из-за нехватки времени. Чтобы застраховаться от таких субоптимальных результатов, многие организации жестко ограничивают полномочия переговорщиков, вынуждая их неоднократно возвращаться к руководству за одобрением каждой последующей уступки. Это замедляет процесс, подрывает доверие и лишает переговорщиков возможности творчески решать проблемы за столом переговоров. В итоге рядовые переговорщики часто чувствуют себя скорее курьерами, чем полноценными участниками сделки.

По мере усложнения сделок проблема согласованности усугубляет этот вызов. В многопродуктовых, многорегиональных или кросс-функциональных сделках стейкхолдеры стремятся защитить собственные приоритеты — будь то цена, риски, сроки или другие области. Например, руководителя отдела продаж в первую очередь волнуют ценообразование и выручка; вице-президент по инжинирингу сосредоточен на дедлайнах; юридический отдел стремится минимизировать риски. Подготовка сделки, которая удовлетворит всех этих стейкхолдеров, требует сначала проведения внутренних переговоров. Достижение консенсуса до начала внешних переговоров обычно требует согласия на самые консервативные минимумы, приемлемые для всех. Как только эти пороги установлены, у переговорщиков остается мало места для изучения компромиссов или поиска изобретательных решений. Если контрагент не принимает заранее утвержденные условия, переговорщик вынужден возобновлять внутренние дебаты о том, кто из стейкхолдеров и на какие уступки пойдет, что затягивает процесс и подрывает доверие с обеих сторон.

Вместе взятые, проблемы агентских отношений и согласованности связывают многих переговорщиков по рукам и ногам. Не имея возможности изучать варианты, способные создать дополнительную ценность, они застревают на обмене предложениями по принципу «наименьшего общего знаменателя» с такими же ограниченными в правах контрагентами. Результаты предсказуемы: замедление циклов, более слабые сделки и упущенные возможности.

Это известные проблемы. Покойный Роджер Фишер, профессор права Гарвардского университета и основатель Гарвардского переговорного проекта, который помог сформулировать современную теорию переговоров, теоретически позволял переговорщикам находить творческие варианты внутри компании и выстраивать согласованность вокруг этих вариантов.

На практике же согласование между подразделениями («силосами») часто деградирует до того, что стейкхолдеры завышают минимальные требования для защиты собственных приоритетов, ожидая, что позже им все равно придется пойти на уступки. Это оставляет корпоративных переговорщиков зажатыми в рамках нереалистичных требований.

Организации пытались решить эту проблему, но многие из их решений лишь ухудшили ситуацию. Одна глобальная консалтинговая фирма, например, внедрила «ограждения», призванные дать переговорщикам полномочия быстро закрывать сделки. Они включали заранее утвержденные уступки по конкретным условиям — например, разрешение на расширение обязательств по защите данных, если клиент соглашался на определенные обязательства по безопасности. На бумаге это означало, что переговорщики могли действовать быстро, не обращаясь к стейкхолдерам за каждым изменением. Однако на практике список условий стал настолько длинным и ограничивающим, что эти «ограждения» почти никогда не соответствовали реалиям живых переговоров. Как выразился один ведущий переговорщик, заключение сделки в рамках таких тесных границ «просто никогда не случается». На конкурентных рынках переговорщики неизбежно возвращаются за стол внутренних переговоров — часто по нескольку раз. На самом деле, почти все корпоративные переговорщики, с которыми я работал, жаловались, что тратят больше времени на внутренние переговоры, чем на внешние, что наносит ущерб их авторитету, портит отношения и задерживает результаты.

Та же динамика проявляется и в масштабе всей компании. Чтобы справляться с тысячами мелких переговоров, компании часто удваивают ограничения, выдавая переговорщикам жесткие плейбуки и разрешая только заранее утвержденные уступки. Любое отклонение от плейбука требует эскалации на уровень выше, что раздражает как переговорщиков, так и контрагентов (у которых могут быть свои стандартные формы для предложения). Для сделок с высокими ставками некоторые компании вместо плейбуков полагаются на комитеты по анализу сделок (DRBs), которые просто дублируют процесс с участием более высокопоставленных лиц, заранее утверждающих некоторые условия и затем выдающих инкрементальные уступки порциями.

Хорошая новость заключается в том, что проблемы агентских отношений и согласованности можно решить — но только путем переосмысления того, что значит вести корпоративные переговоры. Во-первых, организациям нужно решить, какие сделки и вопросы вообще стоят того, чтобы о них договариваться, а остальные убрать с повестки дня. Далее, им нужно привлечь переговорщиков нового типа: не «агентов» с ограниченными полномочиями, а специалистов по решению проблем, чья задача — разработка бизнес-плана, а не просто принятие обязательств. Наконец, вместо того чтобы полагаться на предварительный внутренний консенсус, организациям следует поощрять активное и непрерывное формирование сделки полномочными лицами, принимающими решения. В следующих разделах описаны практические шаги, которые организации могут предпринять для ведения переговоров целостным, творческим и своевременным образом, вместо того чтобы работать через медленные, неэффективные и устаревшие механизмы делегирования и анализа.

Как компании используют агентный ИИ в переговорах

Роль генеративного ИИ в переговорах по контрактам стремительно эволюционирует — из вспомогательного инструмента он превращается в технологию, которая в некоторых случаях может автономно вести переговоры по полным контрактам с людьми или даже с другими ботами.

В течение многих лет системы управления контрактами могли анализировать большие объемы соглашений и помечать вопросы, требующие внимания, — например, клиентские контракты, срок действия которых подходит к концу, или пункты, не соответствующие текущей политике компании. Сегодня эти системы идут дальше. Они не просто анализируют и отчитываются; они активно поддерживают переговорщиков, помогая им готовиться к конкретным сделкам, предлагая стратегии или пересматривая черновики, чтобы устранить разрывы между шаблонами компании и изменениями, предложенными контрагентом.

Полностью автономные переговоры пока ограничены относительно недорогими соглашениями о закупках. Но ранние последователи, такие как Walmart и Maersk, уже показали, что это возможно. Определив ключевые параметры и возможные компромиссы заранее, эти компании использовали агентов ИИ для успешного заключения сделок с людьми-контрагентами. Насколько быстро распространится эта практика и насколько сложными могут стать такие переговоры под руководством ИИ, еще предстоит увидеть. В этих первых случаях внедрение было проще, так как многие из таких контрактов с мелкими поставщиками («хвост» закупок) раньше вообще не обсуждались. Любые переговоры, даже автоматизированные, повышали ценность сделки, позволяя находить компромиссы по условиям оплаты, графикам поставок, пунктам о расторжении договора и многому другому.

Тем временем в исследовательских средах боты уже ведут переговоры напрямую друг с другом. На конкурсе ИИ-переговоров в Массачусетском технологическом институте (MIT) в 2025 году более 200 ИИ-агентов соревновались в сценариях с множеством условий, тестируя различные стратегии ведения переговоров по круговой системе. Результаты показали не только то, что боты могут достигать соглашений по множеству вопросов, но и то, что различные стратегии существенно влияют как на вероятность достижения соглашения, так и на объем создаваемой ценности.

По мере развития этих возможностей компании будут все чаще полагаться на технологии в тех переговорах, где они в любом случае жестко ограничили бы полномочия человека. Это позволит переговорщикам-людям сосредоточиться на сложных сделках с высокими ставками, где творческий подход и суждение имеют решающее значение.

Ортодоксальный подход к переговорам гласит: чем больше вопросов на столе, тем больше пространства для творчества у переговорщиков. (В конце концов, переговоры по одному вопросу — это игра с нулевой суммой, не дающая возможности найти ценные компромиссы.) Этот принцип работает в простых переговорах, но в крупных корпорациях, сталкивающихся с проблемами агентских отношений и согласованности, он дает сбой. Каждое изменение в параметрах переговоров поглощает время и энергию. Эффективное ведение переговоров в масштабе — по сотням сделок — означает избирательность в расходовании этих ресурсов. Не каждая сделка заслуживает масштабных переговорных усилий, и не за каждый вопрос в сложной сделке стоит бороться.

Ключ в том, чтобы понять, какие именно вопросы в каких переговорах имеют наибольшее влияние. Важно не то, насколько велик вопрос или какой потенциальный объем ценности или риска он представляет, а то, какая часть этой ценности или риска действительно стоит на кону в процессе переговоров. Переговорщики должны спросить себя: насколько сильно изменится результат, если мы будем жестко торговаться, а не просто примем разумный, рыночный стандарт? Если разница невелика, то отдача от полномасштабного переговорного процесса будет низкой.

Действительно, в большинстве контрактов основная часть условий может быть урегулирована путем принятия средневзвешенных стандартов без потери ценности или увеличения риска. Как говорит один партнер юридической фирмы из топ-20 мирового рейтинга, с которым я регулярно работаю: «Я всегда говорю своим клиентам: если вы хотите сэкономить на юридических услугах без реальной потери ценности или дополнительных рисков, позвольте нам начать с "рыночных стандартных условий" для большинства вопросов». На зрелых рынках транзакций, таких как рынок евробондов, такой подход уже является стандартом по умолчанию, и сделки часто заключаются на в значительной степени стандартизированных условиях с некоторыми тщательно обсуждаемыми (но сравнительно немногими) корректировками. Согласно гражданскому кодексу Германии, определенные договорные защиты применяются автоматически по закону — и в некоторых случаях эти защиты фактически сильнее, если контракт не подвергался активным переговорам.

Компании должны привлечь переговорщиков нового типа: не «агентов» с ограниченными полномочиями, а специалистов по решению проблем, чья задача — разработка бизнес-плана.

Большинство сделок, по сути, сводятся к администрированию транзакции — распределению обязанностей, определению сроков и распределению стандартных рисков. Если возможные решения можно составить заранее, человеческая креативность и решение проблем в них не требуются. В сложных коммерческих организациях для переговорщиков полезнее понять проблему, изучить возможные решения и представить предлагаемый бизнес-план руководству.

...что если они хотят сэкономить на гонорарах юристов, средства защиты на самом деле оказываются сильнее, если контракт не подвергался активным переговорам.

Компаниям необходимо привлечь переговорщиков нового типа: не «агентов» с ограниченными полномочиями, а специалистов по решению проблем, чья задача — разработка бизнес-плана.

Большинство сделок, по сути, сводятся к администрированию транзакции — распределению обязанностей, определению сроков и распределению стандартных рисков. Если возможные решения можно составить заранее, человеческая креативность и решение проблем в них не требуются. В сложных коммерческих организациях для переговорщиков полезнее понять проблему, изучить возможные решения и представить предлагаемый бизнес-план руководству. Действительно, технологии могут просто способствовать сопоставлению приоритетов каждой из сторон. Все чаще такие компании, как Walmart, Maersk и другие, полагаются на агентов на базе генеративного ИИ для отработки многофакторных разменов в рамках заданных параметров. (См. «Как компании используют агентный ИИ для ведения переговоров»). Даже когда вопросы представляют собой игру с нулевой суммой, если рыночные нормы в значительной степени определяют результат, нет необходимости задействовать квалифицированных переговорщиков. Таким сделкам нужна скорость: быстро решить, возможна ли сделка, закрыть ее, если это так, и двигаться дальше.

Один из способов делать такой выбор более дисциплинированно — анализировать фактическую историю контрактов компании. Анализируя предыдущие сделки, организации могут увидеть, насколько сильно на самом деле варьировались результаты по любому конкретному вопросу, и заранее решить, по каким из них вести активные переговоры, а какие быстро урегулировать на рыночных условиях. Такая дисциплина высвобождает время и творческий потенциал для тех немногих вопросов, где переговоры действительно могут изменить результат.

Например, я работал с глобальной технологической компанией над бенчмаркингом ключевых условий в ее контрактах с клиентами и сопоставлением их с реальным опытом предъявления претензий по контрактам. Компания пришла к двум выводам: во-первых, ее подход действительно был более консервативным, чем общепринятые рыночные условия. Во-вторых, переговоры об условиях «лучше рыночных» обходились слишком дорого с точки зрения времени, энергии и доброй воли по сравнению с полученной выгодой. Теперь компания управляет рисками на уровне портфеля и стандартизировала аспекты реализации проектов, что позволяет ей заключать контракты с более требовательными условиями без увеличения общего уровня риска.

Не наделяйте переговорщиков полномочиями по принятию решений

Это может показаться контрпродуктивным, но способ расширить возможности переговорщиков для достижения лучших результатов за столом переговоров заключается не в том, чтобы дать им больше полномочий, а в том, чтобы не давать их вовсе. Вместо того чтобы пытаться договориться друг с другом через узкий канал агентов, которые могут идти на ограниченные уступки, компании должны вывести на переговоры все предприятие целиком через представителей, играющих иную роль.

В сложных коммерческих организациях переговорщикам полезнее понять проблему, изучить возможные решения и представить предлагаемый бизнес-план руководству. С практической точки зрения это не радикальное изменение: переговорщики никогда по-настоящему не решают, какие сделки компания примет или не примет; реальная проблема заключается в том, что руководители часто определяют объем полномочий переговорщиков, не узнав предварительно, какие творческие решения могут возникнуть в ходе диалога с контрагентами. Чтобы минимизировать агентский риск, лица, принимающие решения (ЛПР), устанавливают желаемые лимиты до начала переговоров, а затем постепенно снижают свои притязания в ходе раундов предложений и контрпредложений.

Лишая переговорщиков полномочий по принятию обязательств, вы устраняете риск того, что они пойдут на корыстные уступки только ради закрытия сделки — это напрямую решает агентскую проблему. А поскольку их работа превращается в изучение вариантов, а не в защиту заранее утвержденных минимумов, они могут вовлекать контрагентов в творческое решение проблем, не вызывая внутреннего вето, что помогает обойти проблему согласованности. Окончательные решения принимаются только после того, как все жизнеспособные решения понятны, что дает ЛПР более качественную информацию и большую гибкость, чем если бы они были связаны ранним консенсусом.

Добавление гибкости в процесс консультаций не обязательно должно замедлять переговоры. Из-за агентской проблемы первоначального делегирования полномочий переговорщикам, даже в умеренно сложных коммерческих сделках, редко бывает достаточно для достижения согласия. Переговорщикам неизбежно приходится возвращаться за утверждением дополнительных уступок, которые они получают только после дальнейших длительных внутренних торгов. И к этому моменту они уже идут по пути взаимных уступок с контрагентом и «сокращения пирога». Вместо этого переговорщикам следует начинать процесс внешних переговоров с изучения способов создания стоимости и приносить идеи и рекомендации, а не запросы на уступки.

В этом сценарии тщательная подготовка со стороны переговорщиков приобретет еще большее значение: вместо того чтобы просто знать границы своих полномочий, переговорщикам нужно будет быть готовыми к более глубокому обсуждению проблемы или возможности и изучению способов их решения. Им также нужно будет понимать, каковы могут быть их альтернативы выходу из сделки, чтобы осознавать, какие типы решений вряд ли сработают. Безусловно, участникам сделки придется изменить свое мышление. Многие переговорщики поначалу будут сопротивляться, когда им скажут, что у них нет полномочий брать на себя обязательства. Но по сравнению с практическими решениями, которые они действительно вольны принимать сегодня, полномочия исследовать, создавать и рекомендовать гораздо более ценны и дают больше возможностей.

Одним из примеров того, как этот подход работает на практике, является технологическая компания среднего размера, которую я консультировал. Она продлевала критически важную сделку на 180 млн долларов с гораздо более крупным партнером — контракт был настолько важен, что руководство высшего звена вело переговоры напрямую, хотя ни у одного из руководителей не было полномочий брать на себя обязывающие обязательства. Окончательное утверждение оставалось за советом директоров.

Переговорщики поняли, что запрос у совета традиционного мандата «каков минимум, который мы примем?» обречет их на «гонку на дно». Вместо этого они запросили полномочия изучить несколько инновационных структур с текущим партнером и открыть второй раунд переговоров — без обязательств — с крайне несимпатичным альтернативным партнером, который фактически был конкурентом фирмы. Члены совета директоров поначалу воспротивились даже самой идее общения с этим альтернативным партнером, но когда их спросили, что они будут делать, если предпочтительный партнер откажется предоставить гарантированный доход, они согласились, что им следует хотя бы изучить этот вариант, при условии, что никакие обязательства не будут приняты без их явного одобрения.

В течение следующих нескольких месяцев альтернативный партнер оказался не столько угрозой, сколько жизнеспособным вариантом, предложив гибкие структуры и представив существенную ценность. Альтернативный партнер был готов не просто обсуждать обязательства по доходам, но и уладить разногласия и сотрудничать по другим видам продуктов и технологий. По мере того как восприятие совета директоров менялось, участники переговорной группы поняли, что у них появилась жизнеспособная альтернатива отказу от сделки, и их уверенность и авторитет в отношениях с действующим партнером выросли. Опираясь на рычаг в виде привлекательной альтернативы в руках, компания успешно заключила гораздо более выгодную сделку со своим текущим партнером на сумму почти 1 млрд долларов.

Компании также могут использовать этот подход для управления портфелем переговоров. Ведущая мировая нефтегазовая компания, ведущая переговоры по сделкам с высокими ставками по всему миру, требует от своих коммерческих переговорщиков — не имеющих полномочий брать на себя обязывающие обязательства — составлять бизнес-план переговоров, намечать возможные варианты, достойные изучения, и представлять их контрагенту. Те, кто принимает этот процесс, находят его расширяющим возможности: они вступают в переговоры, точно зная, какие проблемы пытаются решить, почему они предпочитают те или иные решения и как предлагаемые результаты соотносятся с реалистичными альтернативами. Например, при продаже активов они заключали сделки с покупателями, предлагавшими более низкую цену покупки, но большую уверенность в передаче рисков и долгосрочных потоках доходов. Привязывая мандаты к бизнес-плану переговоров, а не к узкому набору заранее утвержденных позиций, компания обеспечивает более быстрые и эффективные компромиссы и сделки, создающие большую стоимость.

Не стремитесь к консенсусу по лимитам до начала переговоров

Следствием отказа от предоставления переговорщикам полномочий по принятию обязательств является то, что им больше не требуется просить каждого ключевого стейкхолдера одобрить возможные уступки еще до начала переговоров. Решая агентские проблемы, вы также смягчаете проблему согласованности.

Как отмечалось ранее, когда людей просят заранее зафиксировать минимально приемлемые условия, они часто завышают их, чтобы обезопасить себя. Они полагают, что позже на них будут оказывать давление, чтобы они уступили, поэтому начинают с утверждений о необходимости преувеличенной позиции. Это означает, что реальные резервные альтернативы организации остаются скрытыми даже от ее собственных переговорщиков. В результате окончательные решения основываются на неверной информации, и сделки, которые могли бы сработать, иногда отвергаются — или же они заключаются, но на худших условиях, чем это было необходимо.

Ранние согласования также загоняют переговорщиков в жесткие рамки. Если предварительно утвержденные условия не соответствуют тому, что необходимо для реализации перспективной сделки, переговорщику приходится делать паузу, возвращаться к стейкхолдерам и пытаться получить новые одобрения. Опять же, это замедляет процесс, разочаровывает контрагента и подрывает доверие к переговорщику. В частных коммерческих переговорах это обычно происходит за кулисами и редко афишируется. Однако весь мир наблюдал за тем, как Великобритания мучилась в течение трех с половиной лет переговоров с ЕС, когда каждая сторона проходила раунд за раундом попыток достичь внутреннего консенсуса (с 27 обладателями права вето на стороне ЕС), каждый раз (кроме последнего) обнаруживая, что согласованные условия, которые они могли предложить за столом переговоров, были недостаточными.

Более правильный подход — рассматривать взаимодействие со стейкхолдерами как постоянный двусторонний диалог, в ходе которого переговорщики информируют заинтересованные стороны о том, что они узнают, даже когда изучают их...

...каждый раз (кроме последнего) обнаруживая, что согласованные условия, которые они могли предложить за столом переговоров, были недостаточными.

Имея на руках привлекательную альтернативу, компания успешно заключила гораздо более выгодную сделку со своим действующим партнером на сумму почти 1 миллиард долларов. Компании также могут использовать этот подход для управления портфелем переговоров. Ведущая мировая нефтегазовая компания, которая ведет переговоры по сделкам с высокими ставками по всему миру, требует от своих коммерческих переговорщиков, не имеющих полномочий брать на себя обязывающие обязательства, составлять свои собственные мандаты, используя стандартный шаблон. Ожидается, что каждый переговорщик определит приоритеты организации, выявит альтернативы на случай прекращения переговоров, разработает гипотезы для проверки с контрагентами и определит, какие стейкхолдеры должны быть проинформированы или задействованы на каждом этапе.

Более правильный подход — рассматривать взаимодействие со стейкхолдерами как постоянный двусторонний диалог, в ходе которого переговорщики информируют заинтересованные стороны о том, что они узнают, даже когда изучают их потребности и ограничения. Цель состоит в том, чтобы продолжать решать проблемы, а не фиксировать жесткие инструкции. Возьмем сделку, включающую поставку продукции и послепродажную поддержку. Традиционный подход заключался бы в том, чтобы зафиксировать ценовые уровни в зависимости от объема независимо от минимальных условий оплаты и отдельно от обязательств по уровню технической поддержки (SLA). Более эффективный подход дает переговорщикам пространство для изучения компромиссов по различным вопросам путем ранних консультаций со стейкхолдерами. Они могут обсудить с руководителями бизнес-подразделений, как различные объемы и графики поставок могут повлиять на оборачиваемость запасов. Они могут обсудить с финансовым отделом, может ли повышение эффективности использования активов оправдать принятие менее привлекательных условий оплаты. И они могут работать с операционными службами, чтобы оценить, потребует ли определенный график поставок увеличения сервисных мощностей и по какой цене. Не менее важно и то, что они могут задать ожидания: какие стейкхолдеры приглашены поделиться своими предпочтениями? Предоставляют ли они данные? Предлагают ли потенциальные решения? Или они ожидают права вето? Без этой ясности привлечение людей к процессу только создает дополнительные трения.

При правильном подходе этот метод расширяет возможности переговорщиков и, возможно, смягчает последствия отсутствия у них полномочий на принятие окончательных обязательств. Они свободны исследовать широкий спектр вариантов со своими контрагентами, адаптироваться по мере поступления новой информации и приносить наиболее перспективные решения, не будучи запертыми в ловушке преждевременных обязательств, принятых на основе неполной информации о том, что возможно. Стейкхолдеры не принимают окончательного решения «да/нет» до самого конца, когда переговорщики могут представить все жизнеспособные варианты сделок.

Группа по управлению цепочками поставок в розничной торговле, с которой я работал, использовала этот подход, чтобы выполнить директиву совета директоров по диверсификации поставок и уходу от одного мощного оптовика без нарушения ценообразования или обслуживания. Первоначально члены команды пытались согласовать все условия заранее, но в итоге получили более десятка страниц противоречивых «обязательных требований» и «запретов». Они сменили тактику, объяснив стейкхолдерам, что будут изучать различные варианты сотрудничества с поставщиком, но не дадут никаких обещаний до окончательного рассмотрения советом директоров. Они установили регулярный график обновлений, что позволило им проверять идеи, получать обратную связь и вносить коррективы по ходу дела. За столом переговоров они рассматривали креативные шаги — такие как партнерство с поставщиком в более прибыльных продуктовых линейках для компенсации потерь от переноса заказов в другие места — и концентрировали изменения в регионах, где поставщик был менее заинтересован.

За кулисами члены команды также готовились к возможному прекращению переговоров, получив одобрение на значительное ускорение ИТ-инвестиций, которые позволили бы внедрить модель с несколькими оптовиками. Это сочетание креативности во время переговоров и подготовки за их пределами дало им рычаги влияния для обеспечения более выгодной сделки и успешной диверсификации базы поставщиков компании — стратегия, которую она продолжала развивать в последующие годы.

Не полагайтесь на реактивный анализ сделок

Военные США имеют ежегодный бюджет на закупки в размере около 170 миллиардов долларов. Эти деньги идут на финансирование огромных сделок во всех родах войск, и даже внутри одного ведомства разные управления часто ведут переговоры со многими из одних и тех же влиятельных поставщиков. Тем не менее, синергия реализуется не всегда. Подразделения часто работают изолированно, упуская возможности объединить покупательную способность, координировать условия или создавать прецеденты, которые могли бы усилить рычаги влияния в будущих переговорах.

Осознавая это, по крайней мере одно ведомство, с которым я работал, начало экспериментировать со способами объединения закупок между управлениями — и даже между родственными видами вооруженных сил — с течением времени. Цель состоит в том, чтобы усилить способность влиять на единственных поставщиков, которые доминируют на ключевых рынках. Когда одно ведомство взаимодействует с другим по поводу закупки аналогичных систем вооружения у одного и того же производителя, они находят способы улучшить сделку для государства в целом. Один из первых уроков: реальные рычаги влияния появляются только тогда, когда существует устойчивое сотрудничество между подразделениями, поддерживаемое надлежащим форумом для обмена информацией, а также данными и анализом, которые дают переговорщикам истинное корпоративное представление о поле боя.

В частном секторе также существует форум для проведения общекорпоративных переговоров — КСЭ (Комитет по согласованию сделок). КСЭ служит местом, где переговорная группа может выполнить свои обязательства по согласованию перед переговорами и запросить поэтапные одобрения, но он может стать чем-то гораздо большим, если его переосмыслить как Совет по ценности сделок (СЦС): орган, который является проактивным, кросс-функциональным и ориентированным на создание стоимости. Роль СЦС заключается не только в одобрении сделок, но и в том, чтобы помочь переговорщикам преодолеть два общих структурных недостатка.

Отсутствие видимости. В крупных организациях переговорщики могут не знать, что другие подразделения компании ведут переговоры с тем же клиентом или поставщиком, или о будущих возможностях, которые могли бы быть связаны с текущими переговорами для усиления рычагов влияния.

Недостаточный масштаб. Без поддержки переговорщики могут быть вынуждены заключать сделки по принципу «наименьшего общего знаменателя», которые удовлетворяют минимальным требованиям каждого стейкхолдера, но упускают возможности для креативных взаимных уступок или принятия решений о рисках сделки в контексте более широкого портфеля аналогичных сделок.

Что делает процесс анализа сделок эффективным?

Типичные системы анализа сделок — часто называемые комитетами по согласованию сделок (КСЭ) — развились из капитальных проектов, а не из сложных переговоров. Но если капитальный проект может быть одобрен или отклонен на основе прогнозируемых рисков и доходности, то потенциальная сделка требует догадок о том, что контрагент может быть готов принять, что неизбежно ведет к распределению полномочий по частям. Лучший подход для коммерческих переговоров — диагностировать элементы или перспективы, которых может не хватать в сделке, и изучить внутренние «побочные сделки» или общекорпоративные компромиссы.

— Существуют ли вопросы или стороны, которые могут существенно повлиять на стоимость при подписании или в дальнейшем? | | Чтобы интегрировать инсайты и разрабатывать лучшие решения, поощряйте итеративные консультации между представителями за столом переговоров и ключевыми стейкхолдерами. | — Что мы узнали на данный момент?

— Чего мы не понимаем в интересах нашего контрагента?

— Какие дополнительные идеи следует изучить переговорной группе?

— Можем ли мы улучшить результат сделки, устранив любые внутренние барьеры, ограничивающие возможные решения? | | Для повышения эффективности сокращайте количество стейкхолдеров, участвующих в процессе, по мере созревания сделки. | — Какие неопределенности остаются?

— Кого больше всего затронут эти потенциальные изменения? |

Грамотно управляемый СЦС может помочь по обоим направлениям. Предоставление корпоративного взгляда на контекст сделки гарантирует, что переговорщики видят связи — текущие и будущие — которые могли бы усилить их позицию. А содействие внутренним побочным сделкам, которые компенсируют части организации, способные в противном случае заблокировать предложение, расширяет диапазон жизнеспособных решений. Это тот же принцип, который лежит в основе переговоров по глобальным договорам: внутренняя компенсация «проигравшим» (то есть нивелирование негативных последствий для членов коалиции, чьи приоритеты не могут быть легко удовлетворены сделкой, способной получить общее одобрение) может освободить переговорщиков для заключения более выгодного соглашения.

Некоторые структуры уже обеспечивают такую видимость и масштаб, хотя и выборочно. Например, многие крупные предприятия используют программы стратегического управления отношениями с поставщиками, возлагая окончательную ответственность за критически важного кросс-корпоративного поставщика на небольшую группу или даже на одного руководителя. Эта группа может сбалансировать приоритеты в рамках различных программ, повысить ценность, протестировать идеи как с контрагентами, так и с внутренними стейкхолдерами, а также улучшить НАОС (Наилучшую Альтернативу Обсуждаемому Соглашению) компании на случай срыва сделки.

По мере продвижения переговоров СЦС становится партнером по решению проблем, ищущим способы улучшить сделку: выявляя кросс-функциональные точки влияния, обеспечивая стратегические компромиссы и проводя внутренние корректировки, которые открывают новую ценность. Наконец, когда сделка почти завершена, задача СЦС — помочь организации принять решение: стоит ли нам соглашаться на эту сделку или отойти к нашей НАОС? К этому моменту группа лиц, принимающих окончательное решение, может быть совсем небольшой, поскольку другие стейкхолдеры уже имели возможность повлиять на формирование сделки и решить свои проблемы в процессе.

Я видел, как организации выбирали разные пути внедрения той или иной версии СЦС. Создание дополнительного уровня анализа сделок, стоящего над другими уровнями утверждения, может добавить бюрократии и задержек, фактически не обеспечивая проактивного формирования сделки и создания стоимости. Позволить существующему КСЭ расширить свой мандат...

...уже имели возможность повлиять на формирование сделки и решить свои проблемы в процессе.

Некоторые структуры уже обеспечивают такого рода видимость и охват, хотя и выборочно. Например, многие крупные предприятия используют программы стратегического управления взаимоотношениями с поставщиками, возлагая окончательную ответственность за критически важного для всей компании поставщика на небольшую группу или даже на одного руководителя. Такая команда может сбалансировать приоритеты между программами, инвестициями и совместными обязательствами. В результате переговорщики получают поддержку в формировании сделок с этим поставщиком, которые выходят за рамки тактических деталей конкретной закупки и используют компромиссы между узкими приоритетами отдельных стейкхолдеров — например, из инженерного отдела, финансового департамента или службы управления запасами.

Одна из организаций, с которой я работал, использует СЦС для работы с наиболее важными клиентами. Как это часто бывает в глобальных контрактах на аутсорсинг, некоторые сервисные линии или регионы могут играть лишь второстепенную роль в глобальном развертывании, но от них все равно ожидают значительных авансовых инвестиций в обеспечение соответствия требованиям или сервис. Без внутренней компенсации они могут отказаться, даже если сделка имеет смысл для компании в целом. В таких случаях СЦС организации вмешивается, чтобы решить проблему: находит способы покрыть эти предварительные расходы за счет общих доходов от сделки, чтобы компания могла двигаться вперед с глобальным решением. Все больше фирм, оказывающих профессиональные услуги, также используют ту или иную версию СЦС для страхования рисков по всему своему портфелю, присущих сделкам с оплатой за результат.

Роль СЦС также должна меняться на протяжении жизненного цикла сделки. На ранних этапах он помогает переговорщикам управлять ожиданиями стейкхолдеров и проектировать «воронку консультаций»: широкий сбор мнений в начале, который сужается по мере формирования сделки. В ходе переговоров СЦС подталкивает участников к изучению множества способов создания ценности и освобождает переговорщиков для заключения более выгодной сделки.

Я видел, как организации выбирали разные пути внедрения той или иной версии СЦС. Создание дополнительного уровня анализа сделок, стоящего над другими уровнями утверждения, может добавить бюрократии и задержек, фактически не обеспечивая проактивного формирования сделки и создания ценности. Позволить существующему КСЭ расширить свой мандат и внедрить необходимые компетенции — более верный путь. Другой вариант — полностью заменить КСЭ или создать целевой СЦС для переговоров, которые больше всего нуждаются в кросс-функциональной поддержке, расположив его максимально близко к месту событий и соответствующим стейкхолдерам.

Отказ от модели «переговорщик-агент», в которой полномочия ограничены консенсусом, требует нового подхода. Для сложных переговоров, затрагивающих различные подразделения организации, это означает пересмотр роли переговорщика, переосмысление того, когда и как лица, принимающие решения, утверждают условия, и сохранение вовлеченности во внутреннее решение проблем, которое обеспечивает внешний успех.

Некоторые организации уже применяют этот подход для своих самых важных сделок. Его масштабирование требует понимания того, какие сделки и вопросы не следует обсуждать, реструктуризации процессов подготовки и анализа, а также наделения переговорщиков мандатом на решение проблем. Это непросто, но отдача существенна: ускорение циклов по рутинным вопросам и более качественные, ценные результаты в сделках, которые имеют наибольшее значение.

Дэнни Эртел — партнер Vantage Partners, глобальной консалтинговой фирмы, специализирующейся на стратегическом партнерстве и сложных переговорах.

Генеральные директора должны поставить проекты, а не операционную деятельность, в центр того, как их компании создают ценность. Вот как это сделать.

Автор: Антонио Ньето-Родригес Фотограф: Мико Окада

В условиях постоянных изменений именно через проекты бизнес развивается, адаптируется и растет. С их помощью реализуются стратегии. С их помощью внедряются инновации.

Это стало предельно ясно в 2020 году, когда пандемия Covid-19 перевернула привычные способы ведения бизнеса во всем мире. Организации повсюду спешили создать цифровую инфраструктуру, перенастроить глобальные цепочки поставок и запустить новые услуги — за считанные дни, а не годы. Трансформация была крайне необходима, и проекты были единственным способом ее осуществления. В ту эпоху практически каждый, от рядового сотрудника до генерального директора, стал руководителем проектов, признавали они это или нет.

Примерно в то же время в статье «Проектная экономика наступила» (HBR, ноябрь–декабрь 2021 г.) я утверждал, что мы находимся в переломном моменте в истории бизнеса: если раньше компании традиционно создавали ценность через операционную деятельность (ориентируясь на масштаб, эффективность и качество обслуживания), то теперь впервые именно проекты стали основными драйверами создания ценности. Эта идея нашла отклик в различных отраслях, и за последние четыре года многие компании пытались адаптироваться к этой новой реальности, достигнув определенных многообещающих результатов. Они обучили больше менеджеров проектов, создали центры компетенций и офисы управления проектами, повысили квалификацию менеджеров среднего звена и внедрили более эффективное управление. Исполнение стало более последовательным, методологии — понятными, а сроки — четкими.

Тем не менее, показатели неудач остаются стабильно высокими, а создание ценности — труднодостижимым. Почему? Потому что сегодня слишком многие организации подходят к проектам с операционным мышлением, в котором приоритет отдается иерархии, контролю, стабильности и эффективности. И они продолжают совершать множество ошибок, среди которых:

• Реализация слишком большого количества инициатив и распыление ресурсов.
• Принятие промежуточного результата за конечную ценность и измерение того, что легко измерить, а не того, что важно.
• Неспособность сформировать полностью выделенные кросс-функциональные команды.
• Ставка на длительные, сложные трансформационные усилия вместо коротких и управляемых этапов.
• Отсутствие активных исполнительных спонсоров, которые уделяют проектам достаточно времени и несут ответственность за их результаты.
• Передача трансформации на аутсорсинг консультантам вместо создания внутренних компетенций.
• Нежелание быстро (или вообще) закрывать неэффективные проекты из-за страха быть обвиненным в провале.

Безусловно, все это проблемы управления проектами. Но они также являются свидетельством чего-то более глубокого: чтобы соответствовать сегодняшним требованиям к постоянной трансформации, мы не можем просто сосредоточиться на более эффективном управлении проектами. Мы также должны иначе взглянуть на организационный дизайн, лидерство и создание ценности.

В этой статье я представлю концепцию проектно-ориентированной организации: новую модель предприятия, которая ставит проекты в центр того, как компании структурируются, управляются и генерируют ценность. Это естественный следующий шаг после agile-организации — идеи 20-летней давности, которая, будучи революционной в свое время, больше не может в полной мере соответствовать масштабу и сложности современной трансформации.

Помимо Agile

В последние десятилетия agile-организация стала идеальной моделью того, как справляться с быстро меняющимся миром, движимым технологиями. Agile-подход принес критически важные инновации: небольшие команды, короткие циклы обратной связи, клиент-центричный дизайн и итеративную разработку. Эти инструменты помогли компаниям освободиться от жестких моделей планирования и быстрее адаптироваться.

Однако сегодня организации сталкиваются с вызовами, для решения которых agile-структуры никогда не предназначались. Целые отрасли...

Мико Окада исследует восприятие, возвращаясь в места, которые она когда-то фотографировала. Она помещает отпечатки оригинальных снимков в тот же ландшафт и фотографирует их снова.

Компании сталкиваются с непрерывными переменами, но большинство по-прежнему подходит к проектам с операционным мышлением, фокусируясь на эффективности, иерархии и контроле. В результате усилия по трансформации буксуют, ресурсы распыляются, а создание ценности остается недостижимым.

Лидерам необходимо принять новую модель предприятия, которая ставит проекты в центр того, как компании структурируются, управляются и создают ценность.

Проектно-ориентированные организации постоянно готовы к трансформации. Используя проекты для реализации общекорпоративных изменений, лидеры могут стратегически выбирать приоритеты, гибко распределять таланты и ускорять создание ценности.

Целые отрасли переосмысляются в одночасье. ИИ и продвинутая аналитика сокращают циклы принятия решений; клиенты и сотрудники ожидают персонализированного опыта в реальном времени. В этом новом контексте проектно-ориентированная организация является следующим логическим этапом эволюции, поскольку вместо простой оптимизации команд или рабочих процессов она перестраивает все вокруг динамичных, наделенных полномочиями кросс-функциональных команд.

В этой модели лидеры активно спонсируют небольшое количество стратегических инициатив, позволяют людям, находящимся ближе к месту событий, принимать решения и следят за тем, чтобы ресурсы, компетенции и поддержка были согласованы с проектными приоритетами. Скорость и адаптивность встраиваются в каждый уровень бизнеса — от зала заседаний совета директоров до передовой. Структура, лидерство и культура компании организованы вокруг единой цели: обеспечения постоянной трансформации в масштабах всего предприятия через проекты.

Чтобы стать проектно-ориентированными предприятиями, компаниям необходимо задействовать восемь ключевых рычагов. Первые три — изменение культуры, изменение структуры и изменение управления — относятся к организационному дизайну. Следующие три — изменение подходов к определению стратегических приоритетов, распределению человеческих ресурсов и управлению эффективностью — относятся к лидерству. И последние два — изменение операционной деятельности и изменение исполнения для содействия быстрой и высокорезультативной реализации — относятся к генерации ценности. (См. таблицу «Восемь рычагов создания проектно-ориентированной организации»).

Теперь давайте рассмотрим рычаги в каждой категории и проанализируем, как различные компании применили их на практике.

Восемь рычагов создания проектно-ориентированной организации

Чтобы соответствовать современным требованиям к постоянным изменениям, компании не могут просто сосредоточиться на более качественном управлении проектами. Они также должны переосмыслить свои подходы к организационному дизайну, лидерству и генерации ценности, обеспечивая при этом активное спонсирование усилий по трансформации со стороны руководителей.

Восемь рычагов:

• Культура
• Структура
• Управление
• Стратегическая приоритизация
• Человеческие ресурсы
• Управление эффективностью
• Операционная деятельность
• Исполнение

Эта категория подразумевает создание правильного фундамента: изменение культуры, разрушение функциональных колодцев и обеспечение возможности быстрого децентрализованного принятия решений. Проекты не могут процветать в жестких иерархиях или изолированных структурах. Вот как можно перестроить организации для их поддержки.

Переход от избегания рисков к принятию изменений. Культура — это невидимая операционная система организации. Она может стать решающим фактором между буксующей трансформацией и трансформацией, которая масштабируется.

Так как же сместить культуру от избегания рисков к позитивному восприятию изменений?

Рассмотрим пример Haier, гиганта китайской индустрии бытовой техники. Компания осуществила этот переход, демонтировав традиционную иерархию и заменив ее более чем 4 000 самоуправляемых микропредприятий, каждое из которых отвечает за собственные P&L и результаты работы с клиентами. Сотрудники микропредприятий больше не оцениваются по тому, насколько точно они следуют внутренним процессам; о них судят по ценности, которую они приносят конечному пользователю.

В таком контексте принятие рисков и экспоненциальное мышление — стремление к 10-кратным улучшениям — являются ожидаемыми. Команды имеют полномочия запускать и останавливать проекты на основе результатов в реальном времени. Нежизнеспособные проекты быстро закрываются, что высвобождает ресурсы для более высокоэффективной работы. Это создает культуру, в которой небольшие неудачи и прекращенные проекты рассматриваются как источник обучения и стратегическое преимущество, а не как пассив. Результатом является рабочая сила, которая движется быстрее, сотрудничает более открыто и остается глубоко связанной с клиентом. Перемены становятся нормой.

Переход от функциональных колодцев к проектным командам. Структура определяет, насколько быстро организация может превратить стратегию в действие. В традиционной организации работа движется из корпоративного центра в локальные бизнес-единицы и из департамента в департамент, часто теряя темп на каждом этапе. В проектно-ориентированной организации работа не проталкивается через статичные структуры. Команды строятся вокруг проектов, что позволяет талантам с нужными компетенциями использовать возникающие возможности через совместное творчество с самого начала.

Корпорация Shimizu, японская архитектурная, инженерная и строительная фирма с 220-летней историей, показала, как может выглядеть эта гибкая модель даже в чрезвычайно традиционных отраслях. Вместо того чтобы запирать инновации внутри постоянных отделов, компания динамично собирает проектные команды, в которые входят как штатные сотрудники, так и участники на частичной занятости со всей компании. «Лидеры-добровольцы» — сотрудники с глубокой технической экспертизой, пониманием клиентов или связями в сообществе — могут выдвигаться для руководства проектами без прохождения через уровни формального перевода или бюрократического утверждения. Такой подход помогает персоналу ценить и поддерживать инициативы, а не сопротивляться им. И поскольку команды формируются под конкретные потребности каждой инициативы, они часто объединяют людей и точки зрения, которые обычно не пересекаются.

Переход от управляющих комитетов к принятию решений в реальном времени. Управление в проектно-ориентированной организации направлено на поддержание динамики, а не на создание бюрократии. Bayer, немецкая фармацевтическая и медико-биологическая компания, представляет собой яркий пример того, как это может выглядеть. Компания перешла от центральных управляющих комитетов и многоуровневых согласований к модели динамического разделяемого владения. Благодаря этому она сократила 95% уровней среднего менеджмента, что, в свою очередь, резко сократило пути принятия решений. Команды больше не ждут неделями разрешения — они корректируют направление и ресурсы по мере необходимости в реальном времени. Более 5 000 автономных команд работают в рамках скользящих 90-дневных циклов, обладая полномочиями самостоятельно принимать большинство решений по финансированию, объему работ и приоритизации.

Лидеры в этой модели действуют скорее как коучи, а не как генералы: они обеспечивают стратегическую ясность, устраняют барьеры и гарантируют слаженность, не замедляя работу команд. Длительные ежемесячные обзоры заменяются легкими, частыми проверками и интерактивными проектными дашбордами, которые отслеживают риски и прогресс. В результате получается подход к управлению, который синхронизирует проекты со стратегией, позволяя им быстро адаптироваться.

Лидеры в проектно-ориентированной организации не могут просто утверждать проекты. Они должны спонсировать, приоритизировать и продвигать их. Это требует от руководителей изменения подходов к управлению ресурсами, талантами и эффективностью. В частности, им необходимо сделать следующее:

Переход от циклов планирования к стратегической гибкости. В проектно-ориентированной организации стратегия сосредоточена на нескольких стратегических приоритетах с наибольшим потенциалом воздействия — таких как гиперавтоматизация активов, радикальная ориентация на клиента и цифровизация, основанная на принципах устойчивого развития. Это позволило лидерам быстро перемещать ресурсы, выстраивать кросс-функциональное взаимодействие и быстрее достигать целей.

Одним из выдающихся успехов стало Waylet — платежное приложение и приложение лояльности, которое люди используют для совершения покупок на заправочных станциях, станциях зарядки, автомойках, парковках и т. д. После определения Waylet в качестве главного приоритета, компания мобилизовала таланты из ИТ, маркетинга и операционного отдела для работы над ним как единая интегрированная команда. Результатом стала платформа, которая быстро привлекла более 9 миллионов пользователей, обеспечив значительную ценность для клиентов и бизнеса в рекордные сроки.

Переход человеческих ресурсов из фиксированных ролей в гибкие. Традиционные HR-модели построены для обеспечения стабильности. У них есть стандартные должностные инструкции, статичные иерархии и предсказуемые карьерные лестницы. Но в проектно-ориентированной организации сотрудники должны легко перемещаться туда, где они могут принести наибольшую пользу. Это требует фундаментального переосмысления того, как люди назначаются, развиваются и поощряются.

Одной из самых больших проблем во многих организациях является распределение ресурсов. Даже компании с десятками тысяч сотрудников с трудом полностью укомплектовывают кадрами критически важные проекты трансформации. В результате большинство инициатив продвигаются медленно, так как люди...

вносят свой вклад лишь частично и вынуждены совмещать его с множеством операционных обязанностей, что ведет к замедлению прогресса, распылению внимания и снижению вовлеченности участников. По сути, большинство стратегических проектов выполняется группами людей, каждый из которых уделяет им лишь незначительную часть своего времени.

В проектно-ориентированной организации высокоприоритетные инициативы получают полностью выделенные команды, состоящие из сотрудников, чья основная обязанность — достижение результата по этим проектам; им не приходится втискивать эту работу в рамки своих «основных» должностей. Это формирует личную ответственность, ускоряет принятие решений и создает импульс для движения вперед без постоянного переключения контекста. Такие команды формируются в самом начале проекта, еще до того, как начнется детальная проработка характеристик нового продукта или решения.

Развитие и продвижение сотрудников также становятся менее регламентированными. Команды инвестируют в приобретение любых новых навыков, которые необходимы в данный момент. Повышение квалификации происходит непрерывно в ходе проектной работы, а не изолированно на учебных курсах. Роль HR заключается в расширении возможностей проектных команд, предоставлении обучения, коучинга и инструментов, помогающих им адаптироваться и процветать. То, как сотрудники продвигаются по карьерной лестнице, напрямую связано с их вкладом в проекты. Это создает культуру, где мобильность является нормой, таланты гибки, а люди растут, принимая вызовы, имеющие значение для будущего организации.

Руководство

Лидеры в проектно-ориентированной организации не могут просто одобрять проекты. Они должны выступать спонсорами, расставлять приоритеты и управлять ими. Это требует от руководителей изменения подходов к управлению ресурсами, талантами и эффективностью. В частности, им необходимо сделать следующее:

Перейти от циклов планирования к стратегической гибкости. В проектно-ориентированной организации стратегическое определение приоритетов является основной дисциплиной лидерства. «Меньше — значит больше». Вместо управления десятками или сотнями разрозненных усилий организация фокусируется на небольшом количестве высокоценных инициатив, которые каждый сотрудник может назвать и понять. Набор четких топ-3 стратегических приоритетов, транслируемых на всю компанию, координирует принятие решений на каждом уровне и гарантирует, что ресурсы сосредоточены на том, что важнее всего.

Такая приоритизация требует от руководителей постоянного анализа и переоценки инициатив, а также перераспределения ресурсов в ответ на рыночные сдвиги, возникающие возможности и данные о результатах в режиме реального времени. Это невозможно делать всего раз в год. Цель проста, но эффективна: меньше начинать, больше завершать и делать так, чтобы каждое действие имело значение.

Испанская мультинациональная энергетическая компания Repsol является ярким примером того, как такой подход может приносить результаты. Во время цифровой трансформации компания собрала более 450 идей для потенциальных инициатив, но сосредоточилась на самых значимых, что позволило достичь измеримого прогресса.

Переместить акцент в управлении эффективностью с экономичности на результат. Слишком многие организации до сих пор определяют успех проекта как «в срок и в рамках бюджета», так и не задаваясь вопросом: «Создали ли мы на самом деле ту ценность, которую намеревались?». Этот акцент на экономичности, а не на результате — одна из главных причин, почему программы трансформации так часто не оправдывают ожиданий. Если вы измеряете не те показатели, вы стимулируете неверное поведение.

В проектно-ориентированной организации лидеры должны иметь возможность в любой момент ответить на следующие вопросы:

• Сколько проектов мы ведем прямо сейчас?
• Какую ценность они принесут — в этом квартале, в этом году и в долгосрочной перспективе?
• Какие люди работают над ними и какая часть их времени им посвящена?
• Каков статус каждого проекта в режиме реального времени?
• Обладаем ли мы аналитическими данными и гибкостью, чтобы ускорить создание ценности этими проектами?

В этой модели метрики фокусируются не на активности, а на результатах, таких как выгоды для клиентов, стратегический прогресс и организационное обучение. Они анализируются постоянно, а не только по завершении инициатив, чтобы проекты можно было адаптировать «на лету» для максимизации их влияния. Вознаграждения привязаны к успеху проекта и команды, что поощряет сотрудничество и общую ответственность вместо индивидуальных достижений внутри функциональных подразделений.

Урок ясен: в проектно-ориентированной организации управление эффективностью — это живая петля обратной связи, которая поддерживает согласованность трансформации, ее адаптивность и неустанную направленность на результат.

Правительство Саудовской Аравии использовало этот рычаг при реализации своего плана Vision 2030, целью которого является снижение зависимости страны от нефти, диверсификация экономики и модернизация общества. Официальные лица Государственного инвестиционного фонда страны создали специализированный офис управления проектами, который поддерживает сотни инициатив в сферах туризма, инфраструктуры, энергетики и технологий. Он использует отчетность в реальном времени для быстрого перераспределения ресурсов, поддержания соответствия проектов целям Vision 2030 и обеспечения того, чтобы они приносили ощутимые, измеримые результаты.

Проектно-ориентированные организации реструктурируют способы создания ценности. Поддерживающие функции становятся инструментами реализации, а не контролирующими органами. Исполнение становится совместным, а не иерархическим и линейным. Командам предоставляются ресурсы и поддержка, необходимые для быстрого достижения значимых результатов во всей организации. Вот как этого добиться:

Перевести операционные функции из роли контролирующих органов в роль инструментов реализации. На протяжении более чем столетия операционная деятельность была центром организационного притяжения, но теперь уравнение ценности изменилось. Самые большие выгоды больше не приносит выжимание очередной доли процента из производственных затрат. Они приходят от реализации изменений — быстрее, умнее и в масштабе. Две силы делают этот сдвиг насущным.

Во-первых, автоматизация и ИИ стремительно меняют характер операционной работы. В различных отраслях рутинные, повторяющиеся задачи все чаще передаются интеллектуальным системам, высвобождая человеческий талант для более стратегических ролей. Например, когда компания IBM недавно автоматизировала 90% рутинных задач HR (среди которых рекомендации по продвижению и оценка эффективности), она сократила численность персонала HR с 700 до всего 50 человек — при этом улучшив качество обслуживания сотрудников. Компании не потребовалось проводить массовые сокращения; она полагалась на естественную убыль и перераспределение кадров, направляя таланты на высокоценные стратегические инициативы. Операционная эффективность выросла, как и способность компании к трансформации.

Во-вторых, наиболее значимая работа теперь происходит в рамках ограниченных по времени инициатив, которые пересекают традиционные функциональные границы. Компания Haier полностью приняла эту реальность. Ее платформы общих сервисов — такие как ИТ, юридическая служба и HR — работают как рыночные поставщики внутри компании. Проектные команды выбирают, какими услугами пользоваться, основываясь на их эффективности и соответствии задачам, что создает культуру ответственности и оперативности. Вместо того чтобы служить «фильтрами», подразделения теперь являются партнерами в реализации трансформации. Эта сервисная модель, ориентированная на проекты, гарантирует, что операционная деятельность больше не стоит в стороне от стратегических инициатив — она полностью в них вовлечена.

Перейти от линейного к итеративному исполнению. В проектно-ориентированной организации исполнение — это не гонка до финишной черты. Это непрерывный дисциплинированный процесс, подкрепленный технологиями и движимый стратегической ясностью. Процессы исполнения адаптивны и построены так, чтобы приносить ценность на ранних этапах и регулярно. Они поддерживаются инструментами, которые делают цели инициативы, стейкхолдеров, результаты и показатели успеха видимыми для всех.

Крупные инициативы по трансформации разбиваются на проекты длительностью от трех до шести месяцев (не более) с четкими целями, измеримыми выгодами и полностью выделенными командами. Каждый проект приносит осязаемые результаты, одновременно проверяя предположения, интегрируя обратную связь и адаптируя планы в режиме реального времени. Работа с низкой эффективностью перестраивается или прекращается до того, как она истощит ресурсы, а высокоэффективные инициативы быстро масштабируются, гарантируя, что инвестиции и внимание направляются туда, где они принесут наибольшую отдачу. Методы реализации выбираются исходя из их способности быстро создавать ценность, будь то agile-спринты, структурированные этапы или гибридный подход, адаптированный к потребностям проекта.

Искусственный интеллект сегодня усиливает этот подход. Например, Octant AI динамически отслеживает данные проекта и обновляет прогнозы по мере изменения условий, сигнализируя о потенциальном превышении бюджета и задержках в графике еще до того, как они произойдут. Это помогает обеспечить эффективное развертывание ресурсов и более раннее получение ценности. Помимо улучшения бюджетирования и планирования графиков, прогнозирование с помощью ИИ совершенствует планирование материальных ресурсов, персонала и взаимозависимостей между проектами — возможности, которые особенно важны для сложных многопотоковых инициатив.

И это только начало. На наших глазах происходит технологический ренессанс: такие инновации, как цифровые двойники, метавселенная, аватары и нейроинтерфейсные имплантаты, призваны изменить саму суть проектной работы.

В XX веке организации фокусировались на эффективности и стабильности операций. В начале 2000-х годов движение Agile сместило акцент на скорость и гибкость команд. Сегодня фокус снова смещается — в сторону трансформации всей организации, движимой проектами.

Прогнозирование с помощью ИИ помогает предотвращать превышение бюджета и задержки графиков до того, как они произойдут. Оно позволяет эффективно распределять ресурсы и быстрее реализовывать ценность. Помимо улучшения бюджетирования и планирования, прогнозирование с использованием ИИ совершенствует планирование материальных ресурсов, персонала и взаимозависимостей между проектами — эти возможности критически важны для сложных многопоточных инициатив.

И это только начало. Сейчас происходит технологический ренессанс: такие инновации, как цифровые двойники, метавселенная, аватары и имплантаты с нейроинтерфейсом, изменят то, как планируются и управляются инициативы. Эти технологии обещают не только большую эффективность, но и принципиально более быстрые циклы создания ценности, меняя роль лидеров трансформации и процессы, которые они курируют.

Становление проектно-ориентированной организацией

Становление проектно-ориентированной организацией подразумевает гораздо больше, чем просто внедрение новых инструментов, фреймворков и методов для улучшения управления бизнесом. Это требует серьезных культурных и структурных сдвигов: лидеры и их организации должны начать воспринимать проекты не как дополнительную работу сверх их обычных обязанностей, а как способ воплощения стратегии в реальность. Проектное мышление позволяет лидерам более эффективно расставлять приоритеты, более гибко распределять таланты и быстрее принимать решения даже в сложных и неопределенных условиях. В современном деловом мире это критически важно, поскольку ваша способность реализовывать изменения — это ваш самый ценный актив.

Антонио Нието-Родригес — генеральный директор Projects & Company, бутиковой консалтинговой фирмы, которая консультирует компании по вопросам создания потенциала для трансформации, автор книги «Harvard Business Review Project Management Handbook» (2021), а также «Powered by Projects» (2026), на основе которой адаптирована эта статья.

Маркетинг и продажи

Руководство по созданию fastvertising — быстро реагирующей рекламы, которая становится вирусной

Айелет Исраэли, профессор Гарвардской школы бизнеса. Леонард А. Шлезингер, профессор Гарвардской школы бизнеса. Мэтт Хиггинс, сооснователь RSE Ventures. Райан Рейнольдс, сооснователь Maximum Effort.

В феврале 2013 года, во время Суперкубка XLVII, на стадионе «Мерседес-Бенц Супердоум» в Новом Орлеане внезапно погас свет. Отключение длилось 34 минуты. Комментаторы тянули время, показывая кадры с бродящими по полю игроками, пока продюсеры пытались исправить ситуацию. Миллионы американцев, наблюдавших за игрой дома, начали делать то, что в то время становилось все более привычным: листать ленту Twitter.

Маркетинговая команда Oreo отреагировала мгновенно. Спустя считанные минуты после начала отключения электроэнергии компания опубликовала твит с простым изображением одного печенья Oreo в левой части кадра. Мягкий белый свет прожектора на нем уходил в черноту справа. Картинка сопровождалась подписью «Отключили свет? Нет проблем» и слоганом «Вы все еще можете макать в темноте».

Пост взорвал интернет. Им поделились тысячи раз, он вызвал больше шума, чем большинство дорогостоящих рекламных роликов Суперкубка, и принес примерно 525 миллионов заработанных медиа-охватов (earned media). Смелый и быстрый пост Oreo был признан маркетинговым шедевром в СМИ по всему миру. Это был первый случай, когда бренд среагировал так быстро, с таким юмором и настолько точно попал в контекст происходящего, что вызвало отклик у огромного количества людей. Это единственное изображение печенья в темноте изменило представления брендов о том, что возможно.

За десять лет, прошедших с того твита, способность создавать и выпускать маркетинг со скоростью культуры — часто называемая fastvertising, маркетингом в реальном времени или ньюсджекингом — превратилась в полноценную стратегическую компетенцию. Пост Oreo не был случайным твитом SMM-менеджера. У бренда был специальный «командный центр» для Суперкубка, где присутствовали партнеры из агентств, креативщики и руководители бренда, готовые мгновенно придумывать и утверждать идеи. Когда произошло отключение света, такая структура позволила создать и опубликовать твит в течение нескольких минут.

Сегодня компании пытаются воспроизвести эту гибкость с помощью собственных креативных команд, инструментов ИИ и целых рекламных экосистем. Модель fastvertising — производство оперативного, культурно значимого и нативного для платформ контента, который вовлекает людей в нужный момент — больше не является опциональной. Социальные сети настолько ускоряют темп общественного дискурса, что скорость становится не просто маркетинговым преимуществом, а навыком выживания. В мире, который ценит виральность, брендинг приобретает характер игры с нулевой суммой. Если вы не воспользуетесь моментом, это сделают ваши конкуренты — и именно они будут восприниматься как бренды, идущие в ногу с культурой и клиентами. Разговор пройдет без вас, если вы упустите возможность.

Когда все сделано правильно, fastvertising кажется простым и неизбежным. Это может убаюкать маркетинговые команды, заставив их думать, что если они просто будут действовать быстро и что-то говорить, их всегда ждет успех. Но это не так. Ошибиться так же легко, как и преуспеть.

В этой статье мы на различных примерах проиллюстрируем, почему fastvertising может быть столь эффективным, как его внедрить, каковы ключевые принципы успеха и как генеративный ИИ предоставляет новые инструменты, увеличивающие скорость и снижающие затраты. Наши выводы основаны на ряде источников. Один из нас (Рейнольдс) основал фирму, специализирующуюся на fastvertising, и некоторые примеры в этой статье описывают эту работу. Трое из нас (Айелет, Лен и Мэтт) создали и ведут курс в Гарвардской школе бизнеса под названием «Выход за пределы Direct-to-Consumer», в рамках которого изучается, как бренды могут адаптироваться к современному быстрому темпу культуры, и увлеклись темой fastvertising в процессе изучения маркетинговых трендов.

Социальные сети настолько ускоряют темп общественного дискурса, что скорость становится не просто маркетинговым преимуществом, а навыком выживания. Если вы не воспользуетесь моментом, это сделают ваши конкуренты.

Почему fastvertising работает

Fastvertising не просто вознаграждает бренды за скорость; он вознаграждает их непропорционально щедро. Как показывает пример с Oreo, когда кампания попадает в нужный культурный момент, она не просто резонирует с аудиторией — аудитория сама ее усиливает. Ценность заключается не в медийных охватах, за которые платит бренд, а в «заработанных» медиа (earned media), которые генерирует кампания: репосты, освещение в прессе, комментарии и сарафанное радио. Твит, написанный за несколько минут, может оказаться в утренних новостях, запуская многодневную волну заголовков и привлекая внимание на миллионы долларов — достигая результатов, на которые при использовании платной рекламы ушло бы гораздо больше времени и средств.

В модели fastvertising сама аудитория становится каналом распространения. Это помогает брендам подключиться к тому, о чем люди уже говорят, и тем самым превратить участие в культурной жизни в бесплатную рекламу. В мире, где внимание стоит дорого, fastvertising может обеспечить его за малую долю стоимости традиционного маркетинга — если вы готовы «кувать железо, пока горячо».

Есть и более глубокая причина успеха fastvertising: он апеллирует к человеческому сопереживанию. В конце 2019 года компания Peloton выпустила праздничную рекламу под названием «The Gift That Gives Back» («Подарок, который возвращает»), в которой рассказывалось о женщине, получившей в подарок от мужа велотренажер Peloton. В рекламе она записывала свои тренировки в стиле селфи-видео, в конце объединив их в искреннюю благодарность мужу. Вместо того чтобы показаться вдохновляющим, ролик подвергся широкой критике как неуместный и пугающий. Зрители увидели в нем историю о муже, который заставляет свою и без того стройную жену тренироваться больше, а тревожное выражение лица женщины только подкрепило эту интерпретацию. В течение нескольких часов после выхода реклама стала объектом насмешек в социальных сетях, в вечерних шоу и новостных выпусках.

Всего три дня спустя Aviation Gin выпустила новое видео в сети. (Раскрытие информации: оно было создано Maximum Effort, маркетинговым агентством, соучредителем которого является Райан Рейнольдс, который на тот момент также был совладельцем Aviation Gin). Реклама джина превратила культурный шторм вокруг Peloton в возможность. В ней снялась та же актриса из ролика Peloton, теперь сидящая в баре с двумя поддерживающими ее подругами. Выглядя потрясенной, но испытывающей облегчение, она поднимает...

...расходы, освещение в прессе, комментарии и слова поддержки друзей. Выглядя потрясенной, но испытывающей облегчение, она подносит бокал к губам. Твит, написанный за несколько минут, может оказаться в утренних новостях, запуская многодневную череду заголовков и привлекая внимание стоимостью в миллионы долларов — достигая результатов, на которые при использовании платной рекламы ушло бы гораздо больше времени и средств.

При фаствертайзинге сама аудитория становится каналом распространения. Это помогает брендам подключаться к темам, которые люди уже обсуждают, и тем самым превращать культурное участие в бесплатную рекламу. В мире, где внимание обходится дорого, фаствертайзинг может обеспечить его за малую долю стоимости традиционного маркетинга — если вы готовы ковать железо, пока горячо.

Существует и более глубокая причина успеха фаствертайзинга: он апеллирует к человеческой связи. Когда бренд проявляет себя в определенный культурный момент, это создает ощущение общего опыта. Бренд не просто продает продукт; он участвует в диалоге со своей аудиторией. Это создает эффект присутствия и, вместе с ним, близости. Это зеркально отражает динамику, возникающую, когда друг присылает нам мем о недавнем событии именно тогда, когда мы о нем думаем, заставляя нас чувствовать себя причастными к шутке. Само время является важной частью сообщения — и если вы упустите момент, шутка перестанет быть актуальной.

Вспомните кампанию Peloton 2019 года, которая стала вирусной по неверным причинам, и то, как другой бренд использовал фаствертайзинг, чтобы ответить на нее. К праздничному сезону того года Peloton выпустила рекламу под названием «Подарок, который возвращает сторицей» (The Gift That Gives Back), в которой женщина документировала свой год трансформации.

Oreo опубликовала в Twitter ответ на отключение электричества на Супербоуле за считаные минуты.

...бокал с мартини и упоминает, что ее джин очень мягкий. Одна из ее подруг успокаивает ее: «Здесь ты в безопасности», после чего они произносят тост: «За новые начинания». Камера задерживается на ней, пока она осушает свой бокал, косвенно представляя коктейль на основе Aviation Gin как способ побега от истории с Peloton. В конце рекламы, когда показывают бутылку, слышно, как одна из подруг говорит: «Кстати, ты отлично выглядишь». Peloton не упоминался, и никакая предыстория не объяснялась; реклама просто позволила аудитории самой соединить точки, потому что каждый зритель уже был «в теме».

Эффект был мгновенным. За считаные дни видео Aviation Gin набрало миллионы просмотров в интернете, получив широкое освещение в СМИ. Реклама никогда не выходила в платных медиа — только на бесплатных социальных платформах, однако она принесла непропорционально высокую отдачу в виде заработанных медиа, узнаваемости бренда и лояльности потребителей. Превратив коллективное возмущение в коллективное развлечение, Aviation Gin продемонстрировала, как быстрый и своевременный маркетинг может использовать силу общего опыта, превращая культурное участие в реальный капитал бренда.

Реакция в режиме реального времени сигнализирует о том, что бренд жив, человечен и внимателен к культурному контексту своих клиентов. При грамотном исполнении фаствертайзинг делает больше, чем просто развлекает; он создает тонкую эмоциональную связь. Люди начинают чувствовать, что бренд понимает их — или, по крайней мере, понимает, что происходит вокруг них. В мире, полном тщательно спланированных статичных кампаний, это ощущение спонтанности может казаться удивительно личным.

Видео Aviation Gin подмигнуло измученной жене из неудачной рекламы Peloton.

Как добиться успеха с рекламой быстрого реагирования

Компаниям, которые хотят создавать эффективную рекламу быстрого реагирования, необходимо помнить о пяти ключевых принципах:

Скорость имеет решающее значение. К тому времени, когда бренд пройдет через типичный процесс утверждения рекламы, длящийся недели (если не месяцы), возможность будет упущена. Вы должны реагировать на события по мере их развития, а не после того, как они произошли. Культурно значимые ответы на события, такие как кампания Nike с Колином Каперником, созданная после того, как квотербек встал на колено во время исполнения национального гимна в знак протеста против расового неравенства и полицейского произвола, нередко встречаются в рекламе. Но временной горизонт Nike для этой кампании, запущенной более чем через год после начала скандала, в некотором смысле был слишком длинным. Вам нужно быть частью разговора именно тогда, когда он происходит.

Эту логику использовали несколько брендов. Сеть ресторанов Arby’s, на логотипе которой красуется ковбойская шляпа, опубликовала знаменитый твит: «Эй, @Pharrell, можно нам вернуть нашу шляпу?» во время церемонии вручения премии «Грэмми» в 2014 году, когда огромная (и удивительно похожая) шляпа самого артиста стала мемом. Когда уругвайский футболист укусил итальянского соперника во время чемпионата мира 2014 года, Snickers отреагировал безупречным постом: «Эй, @luis16suarez. В следующий раз, когда проголодаешься, просто возьми Snickers», сопроводив его слоганом «Сытнее, чем итальянец». Совсем недавно вирусный культурный момент произошел в 2025 году на концерте Coldplay: «камера для поцелуев» (kiss cam) выхватила пару, которая, казалось, была на романтическом свидании — судя по всему, тайном, так как они в панике закрыли лица, едва осознав, что их транслируют на большой экран. Этот ролик мгновенно разлетелся повсюду, и интернет-детективы быстро выяснили, что дуэт состоял из генерального директора и руководителя HR-отдела, которые оба были женаты на других людях, что привело к еще большему количеству обсуждений в сети и освещению в СМИ. StubHub, онлайн-реселлер билетов, воспользовался скандалом, предложив билеты на Coldplay «для вас и вашего любимого коллеги» — подмигнув видео с кис-камерой всем, кто был в курсе. Посты в социальных сетях стали вирусными и привлекли внимание СМИ не потому, что они были отшлифованы (это было не так), а потому, что они были быстрыми, острыми и синхронизированными с новостным циклом.

Чтобы развить возможности для высокоскоростного творчества, брендам приходится менять подходы к найму и развитию сотрудников. Им нужно находить людей, готовых идти на риск, но не нарушающих правила; людей, способных действовать и думать быстро, но не быстрее, чем может обработать соответствующая система управления. Бренды, которые преуспевают в фаствертайзинге, имеют команды, глубоко созвучные культуре и знающие, на какие кнопки нажимать — подобно командам сценаристов комедийных шоу. Ключевым моментом здесь является понимание грани между тем, чтобы быть быстрее и агрессивнее, и тем, чтобы быть слишком поспешным и безрассудным.

Скорость также означает создание новых процессов для молниеносного создания и публикации контента, который соответствует стандартам бренда, проходит юридические проверки и отвечает другим требованиям, обычно замедляющим маркетинг. Мы видим это на примере того, как создавалась реклама Oreo: она выглядела умной и соответствующей имиджу бренда всего через несколько минут после события в прямом эфире. Это стало возможным благодаря тому, что за кулисами Nabisco и ее рекламное агентство собрали нужную команду реагирования в «командном центре».

Релевантность важнее качества продакшена. Многие маркетологи до сих пор приравнивают качество к силе воздействия и выстраивают свои организации так, чтобы создавать контент высочайшего качества максимально эффективно. Но сегодня главным драйвером вовлеченности является релевантность: культурная близость ценнее, чем лоск продакшена. IKEA доказала это в 2017 году. После того как выяснилось, что плащи Ночного дозора в популярном сериале «Игра престолов» были сделаны из ковров IKEA, ритейлер опубликовал в своих онлайн-каналах брендированную инструкцию «сделай сам», показывающую фанатам, как воссоздать этот образ с помощью коврика из овчины Скольд. Выполненная в точности как руководство по сборке IKEA, она была ироничной (требовались только коврик и ножницы, а инструкция заключалась в том, чтобы прорезать в коврике отверстие для головы и надеть его), аутентичной для бренда и располагающей к репостам. Ее создание потребовало быстрого творческого мышления, дизайна и минимального бюджета. Полученные результаты — сотни миллионов впечатлений и скачок запросов на продукт на 775% — были несоразмерны затратам.

Этот принцип применим во всех секторах. Frido, компания по производству подушек, вклинилась в обсуждение истории с кис-камерой на концерте Coldplay одной фразой: «Парень мог бы просто использовать нашу подушку-обнимашку и избежать всего этого позора». Это было недорого, своевременно и соответствовало духу бренда, гарантируя ретвиты и обсуждения как со стороны потребителей, так и со стороны СМИ, освещавших последствия видео. То же самое можно сказать и о посте Specsavers, которая отреагировала на момент премии «Оскар» в 2017 году, когда ведущий Уоррен Битти неправильно прочитал карточку с победителем в номинации «Лучший фильм», на мгновение отдав победу фильму «Ла-Ла Ленд» вместо «Лунного света». Сеть оптик быстро опубликовала в Twitter изображение карточки в конверте со своим слоганом: «Нужно было идти в Specsavers». Ни одна из этих кампаний не требовала месяцев на разработку идей или дорогостоящих съемочных групп. Они сработали, потому что были быстрыми, смешными и контекстуально точными.

Инструкция IKEA по созданию меховой накидки и «прожарка» «Оскара» от Specsavers стоили недорого.

Еще один пример минимализма, обеспечившего колоссальное культурное влияние, пришел от дата-компании Astronomer, в которой работали те самые двое руководителей, попавших в объектив кис-камеры Coldplay. До того как видео стало вирусным, Astronomer была технологической компанией с рыночной стоимостью более $1 млрд, но мало кто о ней слышал. Спустя несколько дней после концерта Astronomer выпустила онлайн-видео с участием Гвинет Пэлтроу, бывшей супруги фронтмена Coldplay Криса Мартина. (Эта реклама также была создана фирмой Райана). В видео Пэлтроу сидит одна и представляется как временный...

Фаствертайзинг требует от вас переосмысления рисков: действительно ли создание рекламы за один день более опасно, чем молчание?

В Maximum Effort команды подобны подразделениям спецназа (SWAT): маленькие, интегрированные и автономные. Если в культуре что-то происходит в 9 утра, у команды есть рефлексы и процессы, необходимые для того, чтобы подготовить черновик сценария к полудню, забронировать локацию к 14:00 и подготовить рекламу к ужину. Это возможно только в том случае, если решения принимаются быстро людьми, которые понимают как временный характер...

До того как видео стало вирусным, Astronomer была технологической компанией с рыночной стоимостью более 1 миллиарда долларов, но о ней мало кто слышал. Спустя несколько дней после концерта Astronomer выпустила онлайн-видео с участием Гвинет Пэлтроу, бывшей супруги фронтмена Coldplay Криса Мартина. (Эта реклама также была создана фирмой Райана). В видео Пэлтроу сидит одна и представляется как временный представитель компании, приглашенный в связи с возросшим интересом к Astronomer. Она обещает ответить на самые важные и часто задаваемые вопросы о компании.

Разумеется, в тот момент самыми частыми вопросами были вопросы об инциденте. Но ни один из вопросов, на которые отвечает Пэлтроу, не касается этой темы; вместо этого она с невозмутимым видом объясняет, чем занимается компания и в чем заключается ее ценностное предложение. Поскольку реклама появилась в разгар скандала, аудитория понимает шутку. Это помогло Astronomer изменить повестку в позитивном ключе и проинформировать зрителей, большинство из которых узнали о компании только благодаря тому самому вирусному моменту. Это позволило компании воспользоваться кризисом и превратить его в возможность для построения бренда.

Рекламный ролик был недорогим в производстве — по сути, это был один кадр с Пэлтроу за столом, — но благодаря тому, что он был актуальным, своевременным и самоироничным, интернет сделал за него всю важную работу, обеспечив миллионы просмотров.

Доверие и организационная гибкость обеспечивают маневренность. Одним из главных препятствий для фаствертайзинга является бюрократия. Традиционные рабочие процессы в маркетинге линейны и медленны: агентства представляют идеи кампаний, которые затем рассматриваются командами клиентов, проверяются юристами, тестируются в ходе исследований, утверждаются руководством, планируются медиа-службами и запускаются спустя несколько месяцев. К тому времени любой культурно значимый момент, скорее всего, уже пройдет, и работа станет неактуальной.

Вспомните рекламу Aviation Gin, которая была создана «на хвосте» скандала с Peloton. Если бы команда ждала дольше, чтобы протестировать и проверить ее, если бы актриса не была доступна для съемок в течение пары дней или если бы медиапланирование вызвало задержки, реклама вышла бы на несколько недель позже. К тому времени никто бы уже не узнал актрису из рекламы Peloton и не вспомнил бы о вызванном ею возмущении; цикл новостей ушел бы вперед. Вне контекста эта реклама полностью провалилась бы.

Фаствертайзинг требует гибких структур. Он опирается на компактные, наделенные полномочиями кросс-функциональные команды, которые могут генерировать идеи и действовать, не пробираясь сквозь слои бюрократизма. В Maximum Effort команды подобны подразделениям спецназа (SWAT): малые, интегрированные и автономные. Если в культуре что-то происходит в 9:00, у команды есть рефлексы и процессы, необходимые для того, чтобы подготовить черновик сценария к полудню, забронировать локацию к 14:00 и подготовить рекламу к ужину.

Это возможно только благодаря тому, что решения принимаются быстро людьми, которые понимают как бренд, так и аудиторию, и которые доверяют друг другу, чтобы действовать оперативно и делать все правильно. Эта модель перекликается с операционным центром Oreo во время Суперкубка, который обеспечил присутствие нужных людей в одном помещении на конкретном мероприятии, готовых к мгновенным действиям. Однако культура фаствертайзинга требует такой готовности постоянно, а не только для ожидаемых событий, чтобы команды могли начать действовать в тот момент, когда появляется возможность.

Для компаний, привыкших к длительным циклам планирования и многочисленным согласованиям, такой подход может показаться безрассудным. Традиционно директора по маркетингу выступают в роли хранителей рисков, создавая процессы, которые минимизируют ошибки, но также замедляют реакцию. Но реальная опасность часто заключается в том, что вы вообще упустите момент. И если это произойдет, издержки не будут теоретическими. Конкуренты вмешаются, захватят лидерство в обсуждении и сформируют нарратив, в то время как ваш бренд отойдет на второй план. Молчание больше не является нейтральным; оно ведет к потере доли голоса (share of voice) и, со временем, к потере актуальности. Фаствертайзинг требует от вас переосмысления рисков: действительно ли создание рекламы за один день более опасно, чем молчание?

Astronomer иронично превратила кризис с «камерой поцелуев» на концерте Coldplay в преимущество для своего PR.