Инструментарий Стратега

Darden Business Publishing

Джаред Д. Харрис и Майкл Дж. Ленокс

Инструментарий стратега

Darden Business Publishing Представляет Авторы: Джаред Д. Харрис и Майкл Дж. Ленокс

Школа бизнеса Дарден Университет Вирджинии

Харрис, Джаред Д. и Майкл Дж. Ленокс, авторы. Инструментарий стратега / Джаред Д. Харрис и Майкл Дж. Ленокс. Включает библиографические ссылки.

Нашим студентам, которые вдохновляли нас и учили нас на протяжении многих лет. Нашим коллегам, которые помогли нам лучше сформулировать многие из этих идей. И нашим семьям, которые неустанно поддерживали нас.

Содержание

• Предисловие

«Инструментарий стратега» — это уникальный ресурс, помогающий студентам, менеджерам и руководителям в стратегическом анализе и принятии решений. Инструментарий представляет собой набор инструментов и фреймворков, которые помогут вам провести стратегический анализ бизнес-предприятия, а также определить и обосновать надлежащий курс действий. Инструментарий не является заменой учебника или сборника кейсов, хотя его можно эффективно использовать в сочетании с учебником или серией кейсов. В то время как учебник может содержать подробные теоретические трактовки важных концепций, «Инструментарий стратега» вместо этого стремится предоставить краткие, полезные объяснения аналитических инструментов, которые могут быть легко интегрированы и применены для оценки конкурентной ситуации. Инструментарий ориентирован на действие и разработан таким образом, чтобы сделать базовые стратегические фреймворки доступными и простыми в использовании. Хотя расширенное рассмотрение интеллектуальных основ стратегии оставлено для существующей обширной коллекции текстов и статей, мы попытались развить эти фундаментальные идеи, суммируя и представляя данные фреймворки. В этом смысле «Инструментарий стратега» представляет собой легко усваиваемый краткий курс по фундаментальным строительным блокам стратегического анализа. Это позволяет использовать инструментарий в различных ситуациях, как отдельно, так и в сочетании с другими ресурсами. Это позволяет вам — студенту, менеджеру или руководителю — использовать инструментарий наиболее значимым и полезным для вас образом: чтобы помочь вам проанализировать конкурентную ситуацию, с которой сталкивается ваша собственная фирма; дополнить текст или другой источник теоретического контента; в качестве фреймворков для анализа кейса или серии кейсов; в курсе по стратегическому менеджменту или стратегическому мышлению; или в качестве дополнительного справочника в ваших профессиональных или академических начинаниях.

Структура «Инструментария стратега» проста. Первая глава предоставляет обзор проведения интегрированного стратегического анализа. Остальные главы сосредоточены на конкретных инструментах, которые полезны в качестве строительных блоков при проведении стратегического анализа. Глоссарий терминов, часто встречающихся в дискуссиях по стратегии, и таблица общей стратегической аналитики включены в конце книги.

Мы хотели бы выразить признательность многим нашим коллегам, которым мы обязаны за их помощь в разработке инструментария. Действительно, первоначальные усилия по разработке некоторых материалов изначально не задумывались как компоненты интегрированного справочного руководства, а скорее как отдельные, краткие технические заметки. Лишь со временем стало очевидным, насколько интегрированная коллекция этих фреймворков окажется полезной как для преподавателей, так и для студентов. Многие беседы, которые (ретроспективно) послужили важными истоками для глав в инструментарии, происходили во время

рабочих совещаний преподавателей, ведущих обязательный курс по стратегии на первом курсе Школы бизнеса Дарден Университета Вирджинии, нашего родного учебного заведения, в течение последних шести лет. Поэтому мы особенно благодарны преподавателям Школы Дарден, входящим в состав этих преподавательских групп на протяжении многих лет: Мин-Джер Чену, Эду Фримену, Санкарану Венкатараману, Грегу Фэйрчайлду, Жанне Лидтка, Скотту Снеллу и Джею Буржуа.

Кроме того, многие коллеги внесли особенно существенный вклад. Глава 5 напрямую основана на работе Эда Хесса. Глава 6 суммирует работу Эда Фримена и Энди Уикса по теории заинтересованных сторон — набору идей, которые являются неотъемлемой частью атмосферы Школы Дарден. Идеи в Главе 7 были в значительной степени разработаны и продвигаемы Скоттом Снеллом, который помог нам по-новому взглянуть на возможности фирмы. Глава 10 в значительной степени опирается на работу Жанны Лидтка, которая была неоценима в формулировании концепций проверки гипотез. Библиотекарь Школы Дарден Сьюзан Норриси помогла написать приложение «Сбор стратегической информации», а Скотт Рокарт из Школы бизнеса Кенан-Флаглер Университета Северной Каролины внес свой вклад в приложение «Стратегическая аналитика».

Мы также, в общем смысле, глубоко обязаны Школе Дарден как учреждению, которое предоставляет стимулирующую интеллектуальную среду для ежедневной работы. Мы не можем представить лучшего места для изучения идеи интегрированных аналитических фреймворков, чем Школа Дарден, которая существует, чтобы «улучшать мир» путем «продвижения знаний» и «развития и вдохновения ответственных лидеров». В нашем преподавании мы стремимся помочь нашим студентам принять перспективу предприятия; в наших исследованиях мы стремимся разрабатывать идеи, которые меняют мир к лучшему. Разработка этой книги полностью соответствует этим институциональным целям. В какой-то небольшой степени мы надеемся передать интегрированный дух Школы Дарден в «Инструментарии стратега».

Мы надеемся, что «Инструментарий стратега» предоставит вам организованное, краткое руководство по проведению стратегического анализа.

1. Введение в стратегический анализ

Каждой организации нужна стратегия. Будь то устоявшийся бизнес, развивающееся предпринимательское предприятие или некоммерческая организация, стратегия определяет направление деятельности предприятия, информирует о приоритетах и распределении дефицитных ресурсов, а также помогает направлять бесчисленные решения, которые организация принимает каждый день. Но что именно представляет собой стратегия? Кеннет Эндрюс дает следующее определение:

Стратегия — это совокупность решений в компании, которая определяет и выявляет ее цели, задачи, или намерения, формирует основные политики и планы для достижения этих целей, а также определяет спектр деятельности компании, вид экономической и человеческой организации, которой она является или намеревается быть, и характер экономического и неэкономического вклада, который она намеревается внести в интересах своих акционеров, сотрудников, клиентов и сообществ.

Такое определение стратегии подчеркивает ее сложный характер. Стратегия охватывает несколько различных наборов соображений. Стратегические цели или задачи организации относятся к ее миссии, ее уникальной цели и сфере деятельности. Стратегический план, иногда называемый стратегическим намерением, — это то, как организация адаптирует свои предложения, а также развивает и использует внутренние ресурсы и возможности для достижения стратегических целей. Стратегические действия — это те ощутимые действия, предпринимаемые для реализации стратегического плана в погоне за стратегическими целями бизнеса. Вместе эта триада миссии, намерения и действий определяет стратегию организации. Они показывают, как организация создает уникальную ценность для своих клиентов и других заинтересованных сторон, и как она отличительно позиционирует себя по отношению к другим организациям в своей сфере.

Понимание и оценка стратегии организации критически важны для многих организационных составляющих. Не обязательно быть генеральным директором, президентом или членом высшего руководства, чтобы заниматься таким анализом. Консультанты, инвестиционные банкиры, предприниматели и другие часто должны оценивать стратегию фирм, будь то их собственный бизнес, бизнес клиентов или конкурентов. Менеджеров, консультантов и аналитиков часто просят определить и оценить стратегию бизнеса или организации. Будь то для правильной оценки бизнеса или объекта приобретения, начала новой корпоративной инициативы или выхода на новый рынок, необходимо понимание стратегии организации для формулирования информированной и надежной рекомендации.

Цель этой книги — предоставить организованную структуру и набор инструментов, чтобы помочь тем, кто желает проанализировать стратегию организации, будь то их собственная или другая интересующая их организация. Эта книга объясняет ряд основных инструментов, необходимых для того, чтобы быть эффективным стратегическим аналитиком или стратегом, человеком, искусным в искусстве оценки стратегии организации. Стратегический анализ — это мощный инструмент для анализа конкурентного контекста, в котором действует организация. Эффективный стратег делает обоснованные и разумные рекомендации относительно того, как организация должна позиционировать себя относительно своих аналогов, и для оценки того, какие действия организация должна предпринять для максимизации создания ценности для своих различных заинтересованных сторон. Хотя наша предвзятость направлена на анализ коммерческих организаций, действующих в рыночных условиях (например, корпораций, малых и средних предприятий, предпринимательских стартапов), представленные здесь инструменты могут быть применены к организациям в некоммерческой и государственной сферах (например, школам, адвокатским группам, общественным организациям, муниципальным органам власти).

Задача стратега

Задача стратега состоит в том, чтобы сбалансировать пересечение трех критических факторов: ценностей, возможностей и способностей (Рисунок 1-1).

Рисунок 1-1. Задача стратега.

Ценностно-конкурентная позиция

Как мы создаем и поддерживаем ценность?

Ценности

Какова наша миссия? Какова наша сфера деятельности? Что мы ценим?

Возможности

Что требует рынок? Кто еще, если таковые есть, предлагает это ценностное предложение?

В чем наши сильные стороны? Где у нас может быть конкурентное преимущество?

Ценности относятся к миссии организации. Какова цель организации, ее причина существования? Какова сфера деятельности организации; на каких рынках или аренах действует организация? Чего ожидают от организации ее различные заинтересованные стороны? Чего ожидают лидеры организации от предприятия? Какие ценности и убеждения присущи организации? Ответы на эти вопросы критически важны для понимания стратегии организации и служат основой для любого стратегического анализа. Действительно, самый фундаментальный вопрос, который стратег должен задать и понять в первую очередь: каковы ценности организации? Понимание ценностей фирмы — это фундамент, который может придать смысл и обеспечить контекст стратегическим решениям, принимаемым организацией.

Возможности относятся к потенциалу создания ценности для заинтересованных сторон. Что требует рынок? Какие потребности могут быть выявлены? Кто еще на рынке удовлетворяет эти потребности? Существует множество внешних сил — конкурентных, экономических и технологических, — которые влияют на набор возможностей организации. Такие факторы, как быстрое развитие информационных и коммуникационных технологий, возросший глобальный охват бизнеса, многонациональное распределение трудовых ресурсов и цепочек поставок, а также всемирный интерес и влияние заинтересованных сторон всех типов — все это оказало глубокое влияние на возможности, стоящие перед организациями. Стратег требует четкого мышления об экономической, технологической и социальной среде, в которой действует организация, а также острого учета деятельности и возможностей конкурентов.

Способности относятся к существующим и потенциальным сильным сторонам организации. Для оценки стратегии организации необходимо иметь как четкое представление о том, что делает организацию отличительной, так и понимание способности организации мобилизовать ресурсы и использовать возможности для достижения желаемых организационных целей. Это, конечно, требует ясности в отношении организационных способностей: Какими способностями мы обладаем в настоящее время? Являются ли эти способности уникальными и обеспечивают ли они основу для конкурентного преимущества? Какими способностями нам нужно обладать в будущем? Как мы их будем развивать?

Задача стратега состоит в том, чтобы сбалансировать эти три фактора и определить область их схождения. Именно на пересечении ценностей, возможностей и способностей возникают ценные конкурентные позиции, которые создают и поддерживают ценность для заинтересованных сторон. В конечном итоге, стратегический анализ — это интегративное упражнение. В то время как функциональные области организации — финансы, маркетинг, бухгалтерский учет, операции, человеческие ресурсы — часто привносят специфические парадигматические взгляды на организационные проблемы и соображения, стратегия заключается в том, как все основные идеи этих дисциплин объединяются. Менеджеры обычно не сталкиваются с проблемами как с изолированными, атомарными проблемами с узкими дисциплинарными последствиями; скорее, они должны решать вопросы, охватывающие целый ряд сложных, междисциплинарных соображений. Стратегия также является интегративной в том смысле, что ее успех включает создание ценности для ее инвесторов, сотрудников, клиентов, поставщиков и сообществ. Часто используемые бизнес-аксиомы, такие как «максимизация доходности для акционеров», могут быть полезны в той степени, в какой такие сокращенные фразы подразумевают создание ценности для инвесторов посредством создания ценности для ключевых заинтересованных сторон — создание товаров, которые хотят клиенты,

рабочих условий, которые стимулируют вклад сотрудников, и так далее. Но максимизация прибыли акционеров как формальная цель организации мало дает стратегического направления, если она подразумевает приверженность наивному представлению о том, что стоимость для акционеров каким-то образом экзогенна по отношению к созданию ценности для клиентов, сотрудников или сообществ. Стратегия включает объединение этих соображений в попытке согласовать интересы заинтересованных сторон и создать ценность интегрированным и устойчивым способом. В то же время иногда приходится идти на компромиссы, и стратег часто сталкивается с трудным выбором. Компромиссы между затратами и качеством, а также между различными сегментами клиентов часто возникают при рассмотрении стратегии. Самые сложные стратегические компромиссы часто носят временной характер, например, между долгосрочными стратегическими инвестициями и краткосрочной производительностью. Интегративный, общекорпоративный подход необходим для ясного мышления и принятия обоснованных решений о том, как наилучшим образом создать долгосрочную ценность. Индивидуальные аналитические фреймворки и инструменты, основанные как на теории, так и на практике, могут помочь, хотя любое средство, используемое для анализа стратегических проблем, окажется проницательным в одних отношениях, но неэффективным в других. Ключ к стратегическому анализу — интегрировать эти фреймворки и инструменты для формирования всестороннего понимания конкурентного контекста, в котором действует организация.

Искусство стратегического анализа

Стратегический анализ может быть мощным инструментом при его правильном выполнении. Эффективный анализ исследует конкурентную ситуацию, определяет ключевые проблемы, признает критические допущения и компромиссы, а также предлагает стратегически обоснованные рекомендации. В любом анализе важно быть готовым к тому, чтобы чётко изложить

Отчет по стратегическому анализу

Провайдер: McKinsey & Company

формировать ваши основные выводы и предоставлять доказательства и анализ в их поддержку. Вы должны быть готовы не только представить свой собственный анализ и выводы, но и, соответственно, оспаривать и развивать точки зрения других. Редко бывает один неверный или правильный ответ на стратегический анализ, и все же некоторые ответы, несомненно, лучше других. Таким образом, стратегический анализ требует оттачивания ваших навыков логики и аргументации, чтобы вы могли выдвигать свою гипотезу или точку зрения и логически предоставлять поддержку как посредством качественного, так и количественного анализа. Даже в самых неоднозначных сценариях важно изучить любые доступные данные, а также ваши ключевые рассуждения и допущения, которые делают одни рекомендации лучше других (см. врезку «Сбор стратегической информации»). После проведения исследования одна из задач стратегического анализа заключается в извлечении из разнообразных и часто неполных доступных данных для поддержки ваших аргументов и выводов.

Стратегические анализы гораздо более целенаправленны, продуктивны и убедительны, когда они основываются и поддерживаются конкретными данными и количественным анализом. Аналогично, количественный анализ, сколь бы элегантным он ни был, гораздо более надежен и устойчив, когда он критически рассматривается в более широком стратегическом контексте, который включает ряд соответствующих соображений, которые сложнее количественно оценить. Данные и количественные анализы могут использоваться для фокусировки обсуждения путем выявления ключевых вопросов и для подкрепления аргументов. Расчеты следует проводить, таким образом, в контексте конкретных вопросов или убеждений. Например, решение о том, совершать или не совершать конкретное приобретение, должно руководствоваться такими фундаментальными вопросами, как: «Как объединенное предприятие будет лучше позиционировано для создания стоимости?» и «Как мы создадим эту стоимость?». В свою очередь, убежденность в большой важности приобретения ведет нас к вопросам: «Насколько сильно это приобретение повлияет на рыночную стоимость фирмы?» и, возможно, «Насколько упадут рыночные цены, если конкуренты совершат приобретение

вместо нас?» Если анализ сосредоточен на рискованных инвестициях, вы можете быстро рассчитать чистую приведенную стоимость инвестиций и провести анализ чувствительности, чтобы выявить несколько ключевых неопределенностей для обсуждения. Это может повлечь за собой прогнозирование будущих дисконтированных денежных потоков, которые возникнут в результате данного стратегического действия. В качестве альтернативы, вы можете рассчитать точку безубыточности для инвестиций или, признавая, что рискованные инвестиции могут быть сделаны поэтапно, составить дерево решений, которое показывает возможные результаты и значения на каждом этапе. Конечно, любой расчет — это просто реорганизация доступной информации; как таковые, расчеты сами по себе не являются проницательными. Но количественные анализы могут поддерживать более широкий стратегический анализ, который действительно проливает свет на ключевые вопросы в конкретной ситуации. Например, простой коэффициент (например, рентабельность активов) может преобразовать некоторые необработанные данные о конкурентах в четкую картину того, какие фирмы превосходят своих конкурентов и почему эти фирмы работают лучше. В качестве альтернативы, несколько расчетов могут преобразовать коэффициенты и необработанные данные (например, расходы на человека и количество потребителей в сегменте) обратно в данные, которые могут быть более релевантны для определенных ключевых решений (например, общий объем рынка). Поскольку такие расчеты часто необходимы, но недостаточны для хорошего стратегического анализа, вы должны быть готовы обсудить любые соответствующие финансовые данные, но также быть готовыми обсудить актуальность этих данных для ключевых стратегических вопросов, находящихся на рассмотрении. В конце этого инструментария мы приводим список общих финансовых показателей и математических инструментов, которые могут быть полезны при анализе стратегии фирмы. Этот список не является исчерпывающим изложением этих инструментов; скорее, он предназначен для обобщения, напоминания и поощрения вас к применению ваших существующих знаний при проведении стратегических исследований.

Основа стратегического анализа

Как минимум, полноценный стратегический анализ включает:

В этом инструментарии собрано множество общих фреймворков и инструментов, которые полезны при проведении такого трехкомпонентного анализа. Обратите внимание, что ни один из представленных инструментов сам по себе не является достаточным для проведения стратегического анализа. Инструменты работают вместе, чтобы нарисовать полную картину конкурентной среды организации. Ключом к эффективному стратегическому анализу является интеграция этих инструментов в убедительный аргумент для дальнейших действий. Многие из включенных здесь инструментов наиболее полезны в качестве «внутренней» поддержки вашего анализа, а не как конечный продукт. Другими словами, клиента или руководителя, для которого вы готовите стратегический анализ, меньше волнует то, что вы провели анализ пяти сил или анализ заинтересованных сторон, чем фактические выводы, которые вы получаете в результате этих анализов, и то, как эти выводы влияют на ваши рекомендации. Как таковые, вы можете выполнять их только во внутренней работе для продвижения вашего собственного мышления и анализа. В качестве способа организации этих инструментов может быть полезно рассмотреть классический фреймворк стратегического анализа — SWOT-анализ. SWOT расшифровывается как сильные стороны (Strengths), слабые стороны (Weaknesses), возможности (Opportunities) и угрозы (Threats). Хотя, возможно, это самый базовый из всех стратегических фреймворков, SWOT подчеркивает два основных компонента любого стратегического анализа: рассмотрение внешней конкурентной среды (возможности и угрозы) и внутренних сильных и слабых сторон анализируемой организации.

Это взаимодействие между внешними и внутренними факторами лежит в основе любого хорошего стратегического анализа. Некоторые инструменты, такие как анализ конкурентов, анализ окружающей среды и анализ пяти сил, полезны для понимания внешней конкурентной среды. Другие, такие как анализ возможностей и матрицы диверсификации, полезны для понимания внутренних сильных и слабых сторон фирмы. Третьи, такие как стратегические карты и анализ заинтересованных сторон, полезны для объединения внешних и внутренних оценок и понимания позиционирования организации среди ее коллег и конкурентов. Наконец, другие, такие как сценарный анализ и матрицы выигрышей, полезны для рассмотрения того, как динамика конкуренции влияет на стратегическое позиционирование. Оставшаяся часть инструментария организована в три части.

Часть 1 представляет собой набор инструментов, которые помогают в анализе внешней конкурентной среды, части вызова стратега, связанной с возможностями. Эти инструменты помогут вам ответить на такие вопросы, как: В какой отрасли находится организация и кто является игроками в этой отрасли? Является ли это привлекательной отраслью? Существуют ли барьеры для конкуренции? Какие основные тенденции влияют на эту отрасль? Как конкурентная структура отрасли, вероятно, будет развиваться? Какая основная конкурентная игра ведется?

Часть 2 представляет собой набор инструментов, которые помогают в анализе конкурентного положения, выделяя как часть вызова стратега, связанную с возможностями, так и интеграцию между ценностями, возможностями и способностями. Эти инструменты помогут вам ответить на такие вопросы, как: Кто являются соответствующими заинтересованными сторонами организации и что они ожидают от организации? Как организация создает ценность для своих заинтересованных сторон? Каковы уникальные ресурсы и возможности организации? Насколько устойчиво любое преимущество, которое организация может иметь от этих активов? Может ли организация использовать эти активы на разных рынках для улучшения своего положения на рынке? Учитывая все это, как организация должна позиционировать себя на рынке относительно своих конкурентов? Как организация может обеспечить и поддерживать благоприятные позиции со временем?

Часть 3 представляет собой набор инструментов, которые помогают в анализе конкретных стратегических решений и предоставляют рекомендации по оценке того, улучшит ли потенциальное действие создание ценности организацией. Эти инструменты помогут вам ответить на такие вопросы, как: Как мы можем наилучшим образом улучшить положение организации в ее конкурентной среде? Как конкуренты отреагируют на конкретные стратегические действия? Какова ценность инвестирования в различные возможности и наращивания определенных возможностей? С какими потенциальными будущими может столкнуться организация и какова ценность конкретных действий в каждом из этих будущих? В конечном итоге, эти инструменты предоставляют рекомендации для предложения конкретных стратегических действий. Мы завершаем главой 15 «Стратегический анализ на практике», где мы возвращаемся к нашему обсуждению интеграции и обсуждаем пошаговый процесс проведения стратегического анализа с использованием различных инструментов из инструментария. В конечном итоге, выполнение хорошо проведенного стратегического анализа — это навык, который требует применения и будет развиваться со временем посредством повторения. Опытный стратег может провести убедительный анализ в ряде ситуаций: многонедельный проект, быстрое реагирование на срочный ночной звонок от клиента, ищущего быстрые предложения, или даже поездка в лифте с руководителем, который спрашивает о каком-либо насущном стратегическом вопросе, стоящем перед организацией. Инструменты в этом инструментарии обеспечивают основу для проведения стратегического анализа во всех его формах. Ключ заключается в интеграции этих фреймворков и инструментов в убедительный аргумент и анализ.

Одной из самых больших проблем любого стратегического анализа является:

1. Сбор информации.
2. Определение того, какие части этой информации/данных полезны и релевантны.
3. Использование собранной информации в рамках плодотворного стратегического анализа.

Вы часто сталкиваетесь либо с избытком, либо с недостатком информации. Большой вопрос часто заключается в том, как найти и использовать правильные данные. К счастью, в вашем распоряжении множество ресурсов, которые помогут собрать данные о конкретных организациях и отраслях. Существует ряд мест, где вы можете искать информацию, относящуюся к вашему анализу, доступную любому пользователю Интернета. Например, очевидное место для начала — это собственный веб-сайт организации и ее последний годовой отчет. Вы можете обращать внимание на недавние публикации в СМИ о той или иной организации или отрасли, регулярно читая деловые газеты, издания и блоги, особенно касающиеся стратегии и конкурентной позиции организации. Определенные печатные издания, такие как отраслевые обзоры Standard & Poor’s, можно найти в исследовательских библиотеках. Отраслевые обзоры предоставляют полезную информацию о доле рынка и отраслевых вопросах и обновляются до нескольких раз в год. Ежеквартально обновляемые печатные издания Value Line также предоставляют подробную информацию о 1500 акциях в примерно 100 отраслевых группах. Value Line еженедельно обновляет отраслевые отчеты, которые можно найти в исследовательских или крупных публичных библиотеках. В дополнение к таким печатным ресурсам существует ряд онлайн-баз данных и ресурсов, доступных по университетской подписке, которые также могут быть полезны при сборе релевантной информации. Вы должны искать в различных публикациях статьи и новостные заметки, которые прямо или косвенно затрагивают выбранную вами отрасль и компанию. Хорошим началом будет поиск по библиотечным индексам и базам данных по вашей отрасли и компании. Вы должны постараться найти статьи, датируемые несколькими годами, а не фокусироваться исключительно на самых последних. Попробуйте начать с журнальных статей, которые могут предоставить более общую справочную информацию, прежде чем обращаться к газетам, которые освещают конкретные недавние события. Деловые или отраслевые издания и документы компаний, поданные в SEC, предоставят вам еще более полезную информацию. Интернет является ценным ресурсом для сбора информации, но, пожалуйста, действуйте разумно. Информация, размещенная в Интернете, сильно различается по своей достоверности и качеству; обращайте наибольшее внимание на информацию, размещенную самими фирмами, авторитетными новостными или медиа-компаниями и университетами. Вы сможете найти огромное количество информации, даже если ограничитесь этими источниками. Мы суммируем ряд конкретных исследовательских баз данных, которые могут быть полезны для проведения исследований в поддержку анализа стратегии фирмы, в конце этой книги.

Часть 1. Инструменты для анализа конкурентной среды

2. Анализ конкурентов

Что это такое?

Анализ конкурентов — это фреймворк для понимания и оценки текущих или потенциальных конкурентов фирмы. Хотя он обманчиво прост и обычно является лишь начальным шагом в надежном стратегическом анализе, анализ конкурентов — незаменимый инструмент в инструментарии любого стратега.

Когда мы его используем?

Хотя анализ конкурентов по своей природе является лишь одним из компонентов более надежного стратегического анализа, использующего несколько фреймворков и инструментов, он может быть полезной отправной точкой для размышлений о динамике конкуренции и более детального анализа отрасли. Он помогает выявить наиболее релевантных конкурентов и дает базовое понимание того, как эти фирмы конкурируют.

Почему мы его используем?

Хороший стратегический анализ требует тщательного анализа конкуренции фирмы, чтобы оценить и предсказать устойчивость любого конкурентного преимущества, включая потенциальную реакцию конкурентов на различные стратегические действия, которые фирма может рассматривать. Анализ конкурентов может помочь фирмам принимать более обоснованные стратегические решения и собирать конкурентную информацию об отрасли. Тщательный анализ конкурентов может даже помочь фирмам выявить возможности для влияния на поведение конкурентов в свою пользу. При оценке стратегии фирмы и ее способности создавать ценность для важных заинтересованных сторон, помните фундаментальный принцип конкуренции: если это может сделать каждый, трудно создать из этого ценность. Стратегия разворачивается на конкурентной арене. Как конкуренты отреагируют на стратегические действия бизнеса? Смогут ли конкуренты легко имитировать эти шаги? Как отреагируют другие заинтересованные стороны — скажем, клиенты или сообщество? Стратегия должна быть сформулирована и реализована «с учетом этих эффектов второго порядка».

В качестве простой иллюстрации этого фундаментального принципа конкуренции рассмотрим продавца, Кейт, продающую футболки у баскетбольной арены Университета Вирджинии. Предположим, что этот продавец очень хорошо зарабатывает, продавая качественные футболки с разумной наценкой сверх затрат; ее предприятие приносит хороший доход продавцу и продукт, который покупатели находят желанным. Но как реагируют другие? При отсутствии барьеров входа и привлеченные возможностью, другие продавцы футболок могут вскоре появиться возле арены. При отсутствии барьеров имитации они могут, по сути, продавать точные копии футболок, которые сейчас продает Кейт. По мере увеличения предложения футболок конкуренция за покупателей также увеличивается, и продавцы могут начать снижать цены, чтобы привлечь клиентов. Достаточно скоро цены могут упасть до такой степени, что следующий потенциальный предприниматель, Джек, решит не выходить на рынок футболок на парковке, потому что альтернативная стоимость слишком высока, и его следующий лучший вариант для бизнес-предприятия более привлекателен, чем стать продавцом футболок. Оставшиеся продавцы могут в настоящее время получать прибыль от своих предприятий, но такая прибыль может не превышать их альтернативную стоимость. Это то, что экономисты называют экономической прибылью или экономической рентой. Она отличается от бухгалтерской прибыли тем, что относится к прибыли, превышающей альтернативную стоимость капитала. На практике для предпринимателей вопрос заключается в том, могут ли они создать больше ценности, выйдя на другой рынок. Фундаментальный принцип конкуренции предполагает, что успешная стратегия требует некоторых барьеров для конкуренции, которые не позволяют другим выходить на рынок фирмы и имитировать ее стратегию. В случае Кейт, продавца футболок, ограничения, требующие разрешения на продажу вне арены, в виде лицензии или разрешения, могут служить барьером для входа. Авторское право и товарные знаки могут служить барьерами для имитации дизайнов футболок Кейт. Вместе барьеры для входа и барьеры для имитации могут снизить конкурентное давление и позволить нашему продавцу футболок процветать. Только при наличии таких барьеров для конкуренции фирма может рассчитывать на получение потока экономической прибыли в будущем. Тщательный стратегический анализ, который выявляет и анализирует прямых конкурентов фирмы, может, таким образом, помочь прогнозировать будущие денежные потоки для фирмы и, таким образом, рассчитывать ожидаемую рыночную стоимость фирмы.

Как мы его используем?

Шаг 1. Определение конкурентов.

Хотя это кажется простым, определение конкурентов является критически важным и часто сложным первым шагом в анализе конкурентов. Две компании в одной отрасли могут значительно различаться по степени конкуренции. Они могут конкурировать на разных географических рынках или ориентироваться на совершенно разные сегменты клиентов. Например, полезен ли анализ Kia, производителя недорогих седанов, для Porsche, производителя роскошных спортивных автомобилей? В некоторых случаях даже определение отрасли компании может

Отчет McKinsey

быть сложной. Существует два распространенных способа выявления конкуренции. Первый заключается в том, чтобы рассмотреть отрасль с точки зрения клиента и сгруппировать все фирмы, предоставляющие аналогичный продукт или услугу. Маркетологи разработали различные методы, такие как карты восприятия и анализ переключения брендов, чтобы помочь в выявлении наиболее релевантных конкурентов. Данные с точек продаж и сканерные данные являются богатыми источниками для проведения этих анализов. Золотым стандартом является определение перекрестной ценовой эластичности между парами продуктов (т.е. процентное увеличение спроса на один продукт при процентном снижении цены на другой продукт). Чем больше увеличение спроса, тем в большей степени два продукта являются взаимозаменяемыми, а их производители — конкурентами. Однако на практике перекрестную ценовую эластичность бывает трудно рассчитать.

Второй подход заключается в проведении детального анализа игроков отрасли и группировке фирм со схожими стратегиями в качестве конкурентов. Например, при анализе сталелитейной промышленности США может быть полезно классифицировать компании на три стратегические группы: крупные интегрированные сталелитейные заводы, мини-заводы (использующие другую технологию) и иностранные импортеры. Также может быть целесообразно собирать данные о тех, кто предоставляет сопутствующие продукты; например, производители алюминия и пластмассы в качестве альтернативных конкурентов в случае сталелитейной промышленности. Группируя конкурентов в стратегические группы, вы можете приоритизировать сбор информации, сосредоточившись в первую очередь на тех конкурентах, которые наиболее тесно связаны с основной фирмой, а также учитывая более отдаленных конкурентов. Идентификация стратегических групп может быть быстрым и простым подходом во многих ситуациях.

Шаг 2. Сбор информации.

После выявления конкуренции могут быть собраны данные для получения сведений о конкуренте (конкурентах). К ним относятся исторические данные, такие как отчеты акционеров или документы SEC, а также пресс-релизы, освещение в СМИ, интервью с аналитиками и менеджерами, а также мероприятия по связям с общественностью. Недавние показатели, существующие стратегии и организационные возможности также могут быть изучены путем анализа деятельности и паттернов найма фирмы, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ, капитальных вложений и стратегических партнерств. Информация о конкурентах может быть собрана в простой электронной таблице (Рисунок 2-1):

Рисунок 2-1. Таблица информации о конкурентах.

Шаг 3. Анализ конкурентов.

Заключительный этап — анализ конкурентных позиций соперников и сравнение их относительных сильных и слабых сторон. Простая схема на Рисунке 2-2 является полезным ориентиром для размышлений о конкурентных ответах. Во-первых, что движет данным конкурентом? Каковы его цели и операционные предположения? Во-вторых, на что способен конкурент? Как его стратегия, ресурсы и возможности позволяют ему конкурировать сейчас и в будущем? Хотя эта последняя часть анализа конкурентов является наиболее субъективной, она может предоставить полезные сведения об устойчивости конкурентного преимущества основной фирмы и о том, как конкуренты могут реагировать на конкретные стратегические действия основной фирмы.

Рисунок 2-2. Позиции конкурентов.

Что движет конкурентом

• Цели * Предположения

Что конкурент делает или способен делать

• Стратегия * Ресурсы и возможности

Профиль ответа конкурента

Адаптировано из Майкла Э. Портера, «Конкурентная стратегия».

Основополагающие материалы для чтения

• Caves, R. E., and M.E. Porter. “From Entry Barriers to Mobility Barriers: Conjectural Decisions and Contrived Deterrence to New Competition.” Quarterly Journal of Economics 91 (1977): 241–61.
• Chen, Ming-Jer. “Competitor Analysis and Interfirm Rivalry: Toward a Theoretical Integration.” Academy of Management Review 21 (1996): 100–34.
• Fiegenbaum, A., and H. Thomas. “Strategic Groups as Reference Groups: Theory, Modeling and Empirical Examination of Industry and Competitive Strategy.” Strategic Management Journal (1995): 16.
• Ghemawat, P. “Sustainable Advantage.” Harvard Business Review 86 (1986): 53–58.
• Grant, R. Contemporary Strategic Analysis. Oxford: Blackwell Publishers, 2008.
• Lippman, S., and R. P. Rumelt. “Uncertain Imitability: An Analysis of Interfirm Differences in Efficiency under Competition.” Bell Journal of Economics 13 (1982): 418–38.
• Peteraf, M., and M. Bergen. “Scanning Dynamic Competitive Landscapes: A Market-Based and Resource-Based Framework.” Strategic Management Journal 24 (2003): 1027–041.
• Williamson, 0. E. The Economic Institutions of Capitalism. New York: Free Press, 1985.
• Zajac, E. J., and M. H. Bazerman. “Blind Spots in Industry and Competitor Analysis: Implications of Interfirm (Mis)Perceptions for Strategic Decisions.” Academy of Management Review 16 (1991): 37–56.

3. Анализ внешней среды

Что это?

Анализ внешней среды (иногда называемый «сканированием внешней среды») — это анализ факторов в более широком конкурентном контексте, которые в настоящее время влияют или могут влиять в будущем на характер конкуренции в отрасли.

Когда мы это используем?

Анализ внешней среды выявляет тенденции, которые влияют на такие вещи, как спрос, рост, вход и выход фирм, инновации и регулирование. Анализ внешней среды может привести к лучшему планированию и принятию решений для фирмы, но должен использоваться в сочетании с другими аналитическими инструментами.

Почему мы это используем?

Хотя анализ внешней среды представляет собой простую основу для систематизации данных и наблюдений о более широком социальном контексте, он тем не менее может быть полезной отправной точкой для осмысления институциональных и экологических факторов, влияющих на стратегические действия фирмы. Хотя конкурентные перспективы фирмы напрямую зависят от конкурентных действий и стратегических вариантов ее конкурентов (как это рассматривается в анализе конкурентов), ряд более широких общественных сил также может влиять на возможности фирмы по созданию ценности для своих заинтересованных сторон. Например, фирма-производитель пишущих машинок в конце 1970-х годов могла занимать конкурентную позицию, превосходящую позиции ее конкурентов, но обобщенный технологический прогресс в конечном итоге представлял большую угрозу; появление персонального компьютера и текстового процессора значительно сократило спрос на пишущие машинки. В этом случае именно внешний фактор — технологический прогресс, а не конкурентный фактор — оказал наиболее драматическое влияние на фирму. Аналогичным образом, компания, работающая в сфере туризма и путешествий, может предлагать клиентам превосходную ценность по сравнению со своими прямыми конкурентами, но перспективы фирмы могут ощутить более существенное влияние в результате более крупных экономических тенденций. В конце концов, более конкурентоспособный вариант туризма для потребителей может оказаться недостаточным для преодоления последствий экономического спада, который уничтожает спрос на туризм и путешествия в целом. В очередной раз внешний фактор — в данном случае макроэкономические условия — оказывает значительное влияние на ценностное предложение фирмы.

Это всего лишь два примера факторов в более широкой социальной среде, которые могут кардинально повлиять на стратегические перспективы фирмы. Они иллюстрируют, почему важно учитывать такие факторы при оценке стратегического положения фирмы и конкурентных вариантов. Стратеги также должны обращать внимание на тенденции в политической и регуляторной среде, поскольку такие факторы также могут существенно влиять на перспективы фирмы. Государственное регулирование и другие формы государственного вмешательства могут напрямую влиять на операции и стратегические варианты фирмы, и поэтому их следует тщательно учитывать при формулировании и реализации стратегии фирмы. В дополнение к технологическим, макроэкономическим и регуляторным факторам, контекст фирмы также включает множество неявных влияний, которые могут возникать из географических различий, культурных тенденций и социальных норм. Эти широкие институциональные факторы составляют «правила игры» для ведения бизнеса в данном социальном контексте и могут влиять на действия фирмы. Фирме рекомендуется тщательно изучать и понимать социальные силы, которые могут влиять на ее деятельность или спрос на ее продукты или услуги. Более того, это может принести другие важные выгоды; например, тщательный анализ внешней среды может позволить предсказать поведение конкурентов фирмы. Кроме того, анализ внешней среды может выявить возможности влиять на определенные факторы или правила игры путем прямого взаимодействия с соответствующими заинтересованными сторонами. При проведении стратегического анализа бизнес-стратег должен быть внимательным, чтобы не игнорировать институциональные силы в более широкой социальной среде.

Как мы это используем?

Шаг 1. Перечислите факторы.

Первым шагом в анализе внешней среды является определение набора интересующих факторов для конкурентной среды. Большинство консалтинговых фирм (и учебников по стратегии) имеют свои собственные, иногда проприетарные рамки, но большинство из них содержат примерно одни и те же элементы. Список общих факторов, представляющих интерес для анализа внешней среды, может включать:

• Демографические тенденции: анализ текущего и изменяющегося распределения населения потребительской базы в отрасли.
• Социокультурные влияния: анализ особенностей, влияющих на выбор потребителей, включая ценности, убеждения и общественные установки.
• Технологические разработки: анализ новых технологий и их потенциального влияния на выбор потребителей и динамику конкуренции.
• Макроэкономические воздействия: анализ крупномасштабных экономических тенденций (инфляция, обменные курсы) и их влияния на отрасль.
• Политико-правовое давление: анализ соответствующих законов, постановлений и политик.
• Проблемы глобальной торговли: анализ влияния глобализации и международных органов управления на конкуренцию в отрасли.

Шаг 2. Сбор данных.

Второй шаг — сбор данных и информации, чтобы помочь прояснить каждый из этих факторов. Таблица 3-1 перечисляет некоторые конкретные соображения, которые можно принять во внимание для каждого из этих факторов. Многие, но не все из них могут быть количественно измеримыми.

Таблица 3-1. Возможные соображения при анализе внешней среды.

• Baron, D. “Private Politics, Corporate Social Responsibility, and Integrated Strategy.” Journal of Economics and Management Strategy 10 (2001): 7–45.
• Bourgeois, L. J. III, and Kathleen M. Eisenhardt. “Strategic Decision Processes in High Velocity Environments: Four Cases in the Microcomputer Industry.” Management Science 34 (1988): 816–35.
• North, D. Institutions, Institutional Change, and Economic Performance. New York: Cambridge University Press, 1990.

4. Анализ пяти сил

Анализ пяти сил — это инструмент, который позволяет менеджерам изучать ключевые факторы в отраслевой среде, формирующие характер конкуренции: (1) соперничество между существующими конкурентами, (2) угроза появления новых участников, (3) заменители и дополняющие товары, (4) сила поставщиков и (5) сила покупателей.

В стратегическом анализе анализ пяти сил является отличным методом, помогающим проанализировать, как конкурентные силы формируют отрасль, чтобы адаптироваться или влиять на характер конкуренции. В совокупности пять сил определяют привлекательность отрасли, ее потенциал прибыли, а также легкость и привлекательность перехода из одной стратегической позиции в другую. Благодаря этому анализ полезен, когда фирмы принимают решения о входе или выходе из отрасли, а также для выявления основных угроз и возможностей в отрасли.

Этот анализ был изначально разработан Майклом Портером, профессором Гарварда и известным авторитетом в области стратегии. В то время как все фирмы функционируют в широкой социально-экономической среде, которая включает правовые, социальные, экологические и экономические факторы, фирмы также функционируют в более непосредственной конкурентной среде. Структура этой конкурентной среды определяет как общую привлекательность отрасли, так и помогает выявить возможности для благоприятного позиционирования фирмы в отрасли. Портер выделил пять основных сил, которые определяют конкурентную среду: (1) соперничество между существующими конкурентами, (2) угроза появления новых участников, (3) заменители и дополняющие товары, (4) сила поставщиков и (5) сила покупателей. (См. Рисунок 4-1.)

1. Соперничество. Среди прямых и очевидных сил в отрасли, существующие конкуренты должны сначала иметь дело друг с другом. Когда организации соревнуются за одних и тех же клиентов и пытаются завоевать долю рынка за счет других, все должны реагировать на действия своих конкурентов и предвосхищать их.
2. Угроза появления новых участников. Новые участники отрасли конкурируют с устоявшимися компаниями, оказывая понижающее давление на цены и, в конечном итоге, на прибыль. В прошлом веке японские автопроизводители Toyota, Honda и Nissan представляли собой грозных новых участников на рынке США, угрожая рыночной позиции устоявшихся американских игроков GM, Ford и Chrysler. Существование существенных барьеров для входа помогает защитить потенциал прибыли существующих фирм и делает отрасль более привлекательной.
3. Заменители и дополняющие товары. Помимо фирм, которые непосредственно конкурируют, другие фирмы могут влиять на динамику отрасли, предоставляя продукты или услуги-заменители, которые функционально схожи (т.е. достигают той же цели), но технически различны. Существование заменителей угрожает спросу в отрасли и оказывает понижающее давление на цены и маржу. В то время как заменители представляют собой потенциальную угрозу, дополняющий товар является потенциальной возможностью, потому что клиенты покупают больше данного продукта, если они также требуют больше дополнительного продукта. Например, iTunes был создан как важный дополняющий товар для iPod от Apple, и теперь фирма использует связи между своим набором продуктов, включая iPhone, iPad и тому подобное.
4. Сила поставщиков. Поставщики предоставляют ресурсы в виде людей, сырья, компонентов, информации и финансирования. Поставщики важны, потому что они могут диктовать характер обмена и потенциальную ценность, создаваемую дальше по цепочке в сторону покупателей. Поставщики с большей силой могут договариваться о более выгодных ценах, сокращая маржу последующих покупателей.
5. Сила покупателей. Покупатели в отрасли могут включать конечных потребителей, но часто этот термин относится к дистрибьюторам, розничным торговцам и другим посредникам. Как и поставщики, покупатели могут обладать важными переговорными возможностями, которые диктуют средства обмена в сделке.

Рисунок 4-1. Рамки анализа пяти сил.

• Потенциальные участники * Поставщики * Покупатели * Заменители * Конкуренты в отрасли * Соперничество между существующими фирмами * Угроза появления новых участников * Рыночная власть поставщиков * Рыночная власть покупателей * Угроза появления товаров или услуг-заменителей

Согласно Портеру, успешные менеджеры делают больше, чем просто реагируют на эту среду; они действуют таким образом, что фактически формируют или «создают» её.

McKinsey & Company

конкурентная среда организации. Например, внедрение компанией продуктов или услуг-заменителей может оказать существенное влияние на конкурентную среду, что, в свою очередь, может напрямую повлиять на привлекательность отрасли, ее потенциальную прибыльность и динамику конкуренции.

Как мы это используем?

Шаг 1. Анализ соперничества между существующими конкурентами.

Сначала определите конкурентов в отрасли. Конкуренты могут включать:

Рост конкуренции со стороны других стран был особенно значительным в последние годы благодаря всемирному снижению барьеров в международной торговле. После того как конкуренты определены, следующим шагом является анализ интенсивности соперничества в отрасли. Одним из важных факторов является просто количество фирм в отрасли. При прочих равных условиях, чем больше фирм в отрасли, тем выше соперничество.

Заманчиво рассматривать дуополии — отрасли с двумя доминирующими игроками (например, Coca-Cola и Pepsi) — и заявлять, что у них «высокое соперничество». Но дуополии гораздо менее конкурентоспособны — и обычно гораздо более прибыльны — чем альтернатива, когда конкурирует много фирм. Две дополнительные соображения включают: (1) низкие ли стимулы к «борьбе» и (2) возможна ли координация между конкурентами. Мы рассмотрим каждый из них по очереди. Соперничество будет менее интенсивным, если у существующих игроков мало стимулов для агрессивного ценового поведения (т.е. снижения цен для увеличения доли рынка). Ряд факторов противодействует этой тенденции. Например, существенный рост рынка в отрасли, особенно если фирмы ограничены по мощностям, снижает стимул к борьбе. Аналогично, если есть возможности для дифференциации предложений, фирмы могут избежать прямой конкуренции. Циклический характер спроса в отрасли также может быть важным фактором. Отрасли, где спрос колеблется либо в соответствии с деловым циклом, либо сезонно, обычно страдают от избыточных мощностей в периоды спада. В эти периоды у фирм есть сильные стимулы снижать цены в попытке использовать свои избыточные мощности. Рассмотрим отели в университетских городах: у них обычно огромный спрос в ограниченное число выходных в течение года (например, во время футбольных матчей и выпускных). В результате, они обычно имеют избыточные мощности в остальное время года. Просто понаблюдайте за ценами в среднем отеле университетского города в случайный вторник июля. Цены, вероятно, будут значительно ниже, чем в периоды пикового спроса.

Координация, помогающая снизить давление, ведущее к агрессивному снижению цен, может быть возможна между конкурентами. В крайних случаях фирмы могут явно координировать ценообразование и/или объемы производства. ОПЕК — умеренно успешный картель нефтедобывающих стран, который пытается контролировать цену на нефть. В большинстве зрелых экономик такой явный сговор ограничен как антимонопольное нарушение. Но иногда существуют факторы, которые способствуют неявной координации. Например, небольшое количество конкурентов повышает вероятность того, что фирмы просто установят высокую цену. Это более вероятно в отраслях, где имеется доминирующий игрок, за которым могут следовать другие. Большая однородность среди конкурентов также повышает вероятность этого. Пункты о лучшей цене — соответствие лучшей цене вашего конкурента — также могут парадоксальным образом служить способом поддерживать более высокие цены, устраняя выгоды от снижения собственных цен.

Шаг 2. Анализ угрозы появления новых участников.

Существуют три основные категории соображений при оценке вероятности выхода новых участников на рынок. В частности, потенциальные участники менее склонны выходить на рынок, если:

1. Участник сталкивается с высокими невозвратными издержками. Невозвратные издержки — это инвестиции, которые не могут быть возвращены после их осуществления. Хотя верно, что не следует учитывать невозвратные издержки ex ante (то есть заранее) после их осуществления, вероятность того, что инвестиции станут невозвратными, увеличивает рискованность инвестиций и, таким образом, повышает порог для входа в отрасль. Высокие капитальные затраты сами по себе не являются высоким барьером для входа. Предположительно, если будущие денежные потоки, поступающие к новым участникам, привлекательны, фирма должна быть в состоянии привлечь капитал от финансовых учреждений. Например, НИОКР — это невозвратные издержки, которые, если они требуются для входа в отрасль, могут повысить риск и отпугнуть от входа. С другой стороны, крупный многоцелевой объект, хотя и дорогой, менее рискован, если его можно перепрофилировать в случае выхода из отрасли (т.е. крупная инвестиция, но не невозвратная). В этом случае эти капитальные затраты были бы меньшим барьером для входа.
2. Действующие игроки имеют конкурентное преимущество. Если потенциальные участники находятся в невыгодном конкурентном положении по сравнению с существующими игроками, вход может быть просто невыгодным. Примеры потенциальных барьеров для входа такого типа включают юридические барьеры, такие как патенты и лицензии. Например, требование о том, что практикующие юристы должны сдать квалификационный экзамен, создает барьер для входа в юридическую профессию. Пионерские и знаковые бренды также могут быть существенным барьером для входа. В индустрии безалкогольных напитков Coca-Cola и Pepsi занимают почти неприступные позиции во многом благодаря своим брендам. Другим барьером могут быть предварительные контракты, например, предоставляющие доступ к дистрибьюторским сетям, которые закрепляют за собой действующих игроков и исключают потенциальных участников. Например, на некоторых региональных рынках вход в авиационную отрасль затруднен, поскольку существующие игроки зарезервировали доступ к выходам на посадку в местных аэропортах. Наконец, наличие эффекта масштаба и/или кривых обучения может препятствовать входу потенциальных новых участников. Эффект масштаба снижает затраты для крупных, действующих игроков, затрудняя новым участникам быть конкурентоспособными по издержкам. Кривые обучения (например, время и усилия, необходимые для развития способности или технологии) также могут быть значительным барьером для входа, поскольку новые участники пытаются догнать существующие фирмы.
3. Участник сталкивается с ответными мерами. Вход менее вероятен, если потенциальные участники могут быть вытеснены из бизнеса стратегическим, часто ценовым, поведением действующих игроков. Такое агрессивное поведение должно быть, однако, правдоподобным. Например, если у действующих игроков есть избыточные мощности, они стимулированы снижать цены в условиях появления новых участников. Они могут это делать, потому что легко могут удовлетворить любое увеличение спроса, учитывая их неиспользуемые мощности. Другим примером является наличие высоких издержек выхода. Издержки выхода — это платежи, которые необходимо произвести для прекращения операций в отрасли. Они могут включать такие вещи, как обязательства по программам медицинского и пенсионного обеспечения или экологические обязательства по очистке загрязненного объекта. Издержки выхода создают барьер для входа, повышая вероятность того, что существующие игроки будут «сражаться до последнего», а не сами выйдут из отрасли. В конечном итоге действующие игроки могут создать репутацию агрессивности (отпугивая потенциальных участников). Эта репутация должна быть, однако, правдоподобной. Часто это трудно установить, если отрасль не доминируется ограниченным числом игроков. В противном случае агрессивность страдает от проблемы безбилетника, когда другие действующие игроки не отвечают взаимностью на агрессивность одного из своих соперников.

Шаг 3: Анализ заменителей и комплементов.

Технологические достижения и экономическая эффективность являются одними из способов, которыми фирмы могут разрабатывать заменители существующих продуктов. Внедрение систем видеоигр создало заменитель для просмотра телевидения, который привлек значительную долю молодежи из телевизионной аудитории. Данные свидетельствуют о том, что молодые подростки использовали свои дискреционные доходы для покупки видеоигр, тем самым уменьшая рынок музыкальных компакт-дисков. В последнее время производители видеоигр заявили, что интернет-сайты, такие как YouTube и Facebook, отвлекли игроков видеоигр от их телевизоров для взаимодействия друг с другом онлайн. Помимо угрозы существующих заменителей, компаниям необходимо думать о потенциальных заменителях, которые могут быть жизнеспособными в ближайшем будущем. Например, в качестве альтернативы ископаемому топливу эксперты предполагают, что ядерный синтез, солнечная и ветровая энергия однажды могут оказаться полезными. Преимущества, обещанные каждой из этих технологий, многочисленны: неисчерпаемые запасы топлива, электроэнергия «слишком дешевая для измерения», нулевые выбросы, всеобщее общественное признание и так далее. Однако, хотя они могут хорошо выглядеть на бумаге — и заставлять нас чувствовать себя хорошо от нашего выбора — они часто оказываются неполноценными с точки зрения экономической или технической жизнеспособности. Главное, что нужно учитывать, это перекрестная ценовая эластичность потенциального заменителя. Перекрестная ценовая эластичность — это процентное изменение спроса на один товар при 1% изменении цены на другой товар. Например, 1% увеличение цены на сливочное масло, вероятно, приведет к значительному увеличению спроса на маргарин. Таким образом, сливочное масло и маргарин эластичны — они являются значительными заменителями и имеют высокую перекрестную ценовую эластичность. Имейте в виду, что перекрестная ценовая эластичность между продуктами может меняться со временем. В то время как сотовые и стационарные телефоны исторически не заменяли друг друга, сотовая связь теперь является серьезной конкурентной угрозой для традиционного бизнеса стационарной связи. Последнее соображение — это наличие существенных издержек переключения между продуктами. Издержки переключения — это затраты, понесенные для перехода на альтернативный продукт. В случае сливочного масла и маргарина издержки переключения незначительны, если не равны нулю. С другой стороны, издержки переключения при замене аренды автомобиля общественным транспортом чрезвычайно высоки, если вы не умеете водить автомобиль.

Шаг 4. Анализ силы поставщиков.

Организации находятся в невыгодном положении, если они становятся чрезмерно зависимыми от какого-либо могущественного поставщика. Поставщики сильны, если у фирм в отрасли мало других источников поставок или если у поставщиков много других покупателей (например, олигополия). Небольшое количество определяет степень переговорной силы. Эта сила увеличивается наличием издержек переключения, в данном случае — фиксированных затрат, которые фирмы несут при смене поставщиков. Если, например, фирма устанавливает оборудование поставщика, такое как компьютерное программное обеспечение, она сталкивается как с экономическими, так и с психологическими затратами при этом.

С другой стороны, фирмы в отрасли обладают силой, если у них много альтернативных источников поставок или если у них есть достоверная угроза обратной интеграции для обеспечения собственных источников поставок. Неудивительно, что управление цепочками поставок особенно важно в отраслях, где потенциальная сила поставщиков высока. Последнее соображение — доступность достоверной информации о поставщиках. Отрасль выигрывает от наличия общеизвестной информации о ценах поставщиков. Отрасли дополнительно помогает, если поставщики не могут легко сегментировать рынок и, таким образом, с трудом применяют ценовую дискриминацию.

Шаг 5. Анализ силы покупателей.

Еще раз, количество помогает определить степень переговорной силы. Например, когда у фирм есть лишь небольшое количество покупателей (например, олигопсония), эти покупатели имеют больше альтернатив и могут стравливать конкурентов друг с другом, выпрашивая различные предложения и договариваясь о лучших условиях. В этих случаях, когда покупатели оказывают давление, они могут требовать более низких цен, более высокого качества, уникальных спецификаций продукта или лучшего обслуживания. Издержки переключения также играют роль в этом обмене. Дистрибьюторские сети могут предоставлять фирмам преимущества, но когда они не могут легко модифицировать или изменить характер дистрибуции, фирма может обнаружить важный барьер между собой и своим конечным потребителем. Наконец, асимметрии информации также имеют значение. В отличие от поставщиков, однако, меньшая доступность информации выгодна отрасли, поскольку они могут использовать это информационное преимущество, чтобы пресекать попытки стравливать фирмы друг с другом и потенциально применять ценовую дискриминацию между покупателями.

Шаг 6. Интеграция и оценка.

В совокупности, анализ пяти сил предоставляет шаблон, который может помочь менеджерам лучше охарактеризовать отраслевую среду. Одной из ключевых задач анализа пяти сил является балансирование между различными давлениями, как позитивными, так и негативными, на отрасль. Не существует простого способа сбалансировать эти конкурирующие давления. Стратегический аналитик должен рассмотреть совокупность сил и провести общую оценку привлекательности отрасли.

Рисунок 4-2 изображает два анализа отраслей, представляющих экстремальные условия. Если менеджеры не понимают, как окружающая среда влияет на их организации, или не могут выявить возможности и угрозы, которые, вероятно, будут важными, их способность принимать стратегические решения, влияющие на конкурентные силы или адаптирующиеся к ним, будет сильно ограничена.

Примеры анализа пяти сил

Фундаментальные чтения

• Oster, Sharon. Modern Competitive Analysis. New York: Oxford University Press, 1999.
• Porter, Michael. «The Five Competitive Forces That Shape Strategy». Harvard Business Review (январь 2008).

5. Анализ жизненного цикла конкуренции

Что это? Анализ жизненного цикла конкуренции (ЖЦК) — это оценка конкуренции в динамичных рыночных условиях.

Когда мы это используем? Анализ ЖЦК используется для оценки характера конкуренции по мере развития рынка. Он может быть использован для помощи в определении стратегии в динамичных условиях, предоставляя идеи относительно сроков и позиционирования новых продуктов и других конкурентных опций.

Почему мы это используем? Ученые давно отмечают, что технологии и товарные рынки имеют тенденцию развиваться по четко определенным сигмовидным или S-образным кривым (Рисунок 5-1). В начале истории новой технологии или концепции продукта предприятия экспериментируют с новыми разработками. Производительность по различным атрибутам, интересующим клиентов, таким как качество или скорость, может быть недостаточной. Принятие потребителями поначалу может быть медленным, так как некоторые пионерские клиенты покупают, но другие ждут, чтобы увидеть, как развивается технология или концепция продукта. Со временем производительность улучшается. Рост спроса ускоряется. Новые фирмы выходят на рынок в попытке отхватить кусок пирога. Может появиться доминирующий дизайн, что приведет к тому, что большинство предприятий будут предлагать аналогичные продукты и функции. В конечном итоге рынки насыщаются. Рост замедляется, и происходит вымывание конкурентов. Начинается ожидание появления следующей новой вещи, которая заменит старую технологию, тем самым запуская новую S-образную кривую, и процесс начинается заново.

Отраслевая S-кривая

|             /

|            /

|           /

|          /

|         /

|        /

|       /

|      /

|     /

|    /

|   /

|  /

| /

|/_________________> Время
Фаза становления  Фаза роста  Фаза зрелости ```

Это естественный процесс старения, который нельзя обратить или избежать. Организация может лишь стремиться создать портфель новых инициатив, которые могут привести к созданию нового продукта или услуги, чтобы перейти на новую S-образную кривую, для замещения дохода, потерянного при снижении существующих продуктов или услуг. Одной из ключевых ролей руководителей является распределение ресурсов таким образом, чтобы постоянно создавать новые S-образные кривые для замены убывающих, поддерживая жизнеспособность организации в течение более длительного времени. Рост является результатом масштабирования новых продуктов и услуг по S-образной кривой, а также происходит за счет постоянного создания новых S-образных кривых. Таким образом, в некотором смысле, цель стратегии состоит в создании новых S-образных кривых. Мы знаем, что не все попытки или инициативы роста создают новые S-образные кривые. Этот результат может произойти, например, когда новые продукты не отвечают потребностям клиентов, или если клиенты не воспринимают хорошую ценность, или конкуренция может произвести аналогичный продукт быстрее и дешевле.

### Жизненный цикл конкуренции

``` Фаза роста /      \ /        \ /          \ Фаза зрелости \ /                \ /                  \ Спад                 Фаза становления \                  / \                / \              / \            / \          / \        / \      / \    / \  / \/ Скорость ```

ЖЦК делится на три фазы, соответствующие S-кривой: фаза становления, фаза роста и фаза зрелости. Представьте, что ЖЦК — это гоночная трасса (Рисунок 5-2). Каждый круг по трассе представляет собой одну S-образную кривую. В то время как некоторые фирмы могут находиться в зрелой фазе технологии или концепции продукта, другие могли перейти на следующий «круг», представив новые технологии или продукты. «Гонка» продолжается, поскольку новые поколения технологий и продуктов соревнуются на последующих кругах. Разграничивают каждую из трех фаз, связанных с одной S-образной кривой, переходные точки перегиба: нарушение, сглаживание и вымывание. Фаза становления начинается с **нарушения** — внедрения новой технологии или концепции продукта. Классическими примерами являются внедрение безлошадных экипажей (т.е. автомобилей) на рынок транспортных средств, текстового процессора на рынок пишущих машинок и концепций магазинов-гигантов в розничном секторе. Более свежие примеры включают появление цифрового.

Профессиональный технический переводчик: McKinsey & Company

### 5. Анализ конкурентного жизненного цикла

Эти сбои могут весьма значительно различаться по степени их деструктивности для существующего конкурентного статус-кво. Некоторые кажущиеся безобидными инновации могут быть весьма радикальными для существующих предприятий. Например, внедрение технологии кварцевых часов в **1960-х** годах привело к быстрой и разрушительной перестройке конкурентной среды, когда старые швейцарские часовщики, специализировавшиеся на механических (заводных) часах, были вытеснены японскими производителями кварцевых часов. Другие сбои могут сохранять и усиливать доминирование существующих предприятий. Известно — или скандально известно — что Microsoft смогла использовать свое положение на рынке операционных систем и свой опыт в разработке программного обеспечения, чтобы захватить формирующийся рынок браузеров у таких компаний, как Netscape.

После возникновения сбоя начинается новая S-образная кривая, и мы вступаем в **фазу становления** (emergent phase). Этот период часто характеризуется тем, что другие называют «эпохой брожения», поскольку предприятия экспериментируют с различными конструкциями. На заре автомобилестроения, помимо автомобилей с бензиновыми двигателями внутреннего сгорания, существовали автомобили с паровыми двигателями, электромобили и автомобили, работающие на керосине. На этой фазе мы обычно наблюдаем широкое появление как диверсифицирующихся действующих фирм, так и новых предприятий. В некоторых отраслях фаза становления может быть шокирующе короткой. Эволюция программного обеспечения для социальных сетей произошла очень быстро: Facebook установил стандарт и быстро обогнал таких конкурентов, как MySpace. В других случаях фаза становления может длиться **десятилетиями**. Например, водородные топливные элементы существуют уже десятилетиями, но до сих пор нет единого мнения о том, какой технологический подход или дизайн будет работать наилучшим образом. Отчасти продолжительность этой фазы определяется объемом усилий, направленных на развитие технологии или продукта. Если предприятия прилагают больше усилий к определенной технологической траектории (например, тратя больше ресурсов на НИОКР), они могут сократить фазу становления.

Фаза становления завершается по мере ускорения внедрения продукта потребителями и кристаллизации концепции продукта вокруг основного набора проектных характеристик. Во многих случаях возникает **доминирующий дизайн** — часто удивительное сходство между предлагаемыми продуктами. Мы называем этот процесс **отжигом** (annealing) — уменьшением вариативности в предлагаемых продуктах. Свидетельством тому является развивающийся рынок смартфонов. Внедрение iPhone компанией Apple, по-видимому, ускорило процесс отжига, что привело к тому, что Google и Microsoft стали предлагать смартфоны со схожими характеристиками продукта и внешним видом. Не все технологии или концепции продуктов достигают этого перехода. Некоторые терпят полное фиаско или остаются в разработке на неопределенный срок. Лазерные диски, ранний предшественник DVD, так и не получили распространения на рынке носителей информации.

Отжиг обычно сменяется **фазой роста**. По мере снижения неопределенности в технологии или дизайне, больше клиентов готовы совершать покупки, что приводит к значительному росту спроса. Внимание бизнеса обычно смещается с разработки на масштабирование. Это не означает, что продукты и технологии перестают развиваться и совершенствоваться, но больший акцент делается на тиражировании и расширении для удовлетворения растущего спроса. Фирмы продолжают выходить на рынок, многие пытаясь поймать новую волну спроса. Свидетельством тому является поток имитаторов Starbucks, как только она внедрила концепцию сети кофеен в США и начала расширяться. Эта фаза часто характеризуется усилением прямой конкуренции, во многих случаях оказывающей понижательное давление на цены. «Вспомогательные» возможности в производстве, продажах и обслуживании начинают приобретать все большее значение по сравнению с инновациями и дизайном. По мере завершения фазы роста, когда предельные темпы роста начинают снижаться, часто происходит конкурентная **чистка рынка** (shakeout). Маргинально конкурентоспособные фирмы покидают рынок, и появляется небольшое число доминирующих игроков.

Чистка рынка может варьироваться по интенсивности. На раннем автомобильном рынке США сотни конкурентов в результате ряда банкротств и приобретений сократились до «Большой тройки»: General Motors, Ford и Chrysler. После сухого закона сотни новых пивоварен вышли на пивной рынок США, но к **1980-м** годам столкнулись с консолидацией и доминированием Anheuser-Busch, Miller и Coors. На раннем рынке цифровых музыкальных плееров появились такие игроки, как Rio, Dell, HP, Microsoft и Sony, прежде чем рынок стал доминироваться Apple. В некоторых отраслях десятки крупных конкурентов могут продолжать соперничать после чистки рынка. В других — отрасль может быть доминирована одним или двумя игроками. В крайних случаях существуют рынки, где «победитель забирает все», которые благоприятствуют одному доминирующему игроку. См., например, доминирование Microsoft на рынке операционных систем для ПК или доминирование Google в технологии онлайн-поиска.

После чистки рынка отрасли вступают в **фазу зрелости**. Рост по-прежнему возможен, но он, вероятно, будет менее выраженным и часто достигается за счет отъема доли рынка у конкурентов. Когда рынок продолжает поддерживать ряд соперников, конкуренция может быть особенно ожесточенной с сильным понижательным давлением на цены. Компании, которые процветают на фазе зрелости, часто фокусируются на постепенных инновациях и сокращении затрат. Программы всеобщего управления качеством и «Шесть сигм» являются обычным явлением. Мы все еще можем наблюдать появление новых фирм на фазе зрелости, но новые игроки, как правило, являются небольшими участниками, захватывающими неиспользованные ниши на рынке. Некоторые из этих новых участников могут даже испытать значительный рост, например, путем внедрения низкозатратных подходов. В индустрии ПК Acer стала значимым игроком, отбирая долю рынка у таких компаний, как Dell и и HP.

Фаза зрелости может длиться **десятилетиями** или быть фрустрирующе короткой (по крайней мере, для доминирующих игроков). Автомобильная промышленность была относительно стабильной на протяжении десятилетий с относительной последовательностью как в основной технологии, так и в составе конкурентов (за исключением выхода на рынок некоторых азиатских производителей). Сейчас автомобильная промышленность сталкивается с потенциально значительным сбоем в связи с внедрением гибридных и электрических транспортных средств. Рынок компьютерных операционных систем доминировался Microsoft, относительно молодой фирмой, но эта позиция уже находится под угрозой из-за роста мобильных вычислений и смартфонов. Фаза зрелости заканчивается внедрением новой прорывной технологии или концепции продукта, начиная весь процесс заново.

Мы используем **скорость** отрасли для характеристики того, сколько времени требуется для завершения цикла (т.е. одного «круга»). Опять же, отрасли могут значительно различаться по своей скорости. Много написано о том, как глобализация и информационные технологии могут увеличивать скорость всех отраслей. Люди говорят о «гипердинамичной» конкуренции и императиве инноваций. Очевидно, что некоторые отрасли сталкиваются с очень быстрыми циклами. На протяжении десятилетий микропроцессорная индустрия придерживалась закона Мура, согласно которому производительность удваивается примерно каждые **18 месяцев**. Индустрия игровых консолей видела **восемь поколений** или циклов за последние **30 лет**. В некоторых случаях важно признать, что конкурентный жизненный цикл может быть вложенным или «фрактальным». Фрактал — это термин, заимствованный из теории сложности, который используется для характеристики свойства систем, демонстрирующих самоподобие при разбиении на более мелкие единицы. Может быть полезно рассматривать конкурентный жизненный цикл в долгосрочных и краткосрочных временных периодах. Хотя автомобильная промышленность была относительно стабильной и предполагает длительный жизненный цикл, существуют отдельные компонентные технологии (например, электроника, функции безопасности), которые можно рассматривать как имеющие свои собственные жизненные циклы.

#### Шаг 1. Определение вашей позиции на ЖЦК.

Для того чтобы бизнес мог принимать соответствующие стратегические решения, руководство должно иметь четкое представление о сроках и прогнозируемом сроке службы существующих продуктов на ЖЦК. Первый шаг в анализе ЖЦК — это построение графика существующих потоков доходов, определяющего положение каждого продукта. Позиционирование ваших текущих продуктов определяет, сколько времени у вас осталось, прежде чем вам придется заменить этот доход. Объем времени повлияет на вашу инвестиционную стратегию, особенно на решение о разработке новых продуктов или покупке новых продуктов, которые были успешно разработаны и коммерциализированы, но не масштабированы вами или другими. Позиционирование также определит распределение инвестиций между технологически ориентированной разработкой, коммерциализацией, масштабированием и улучшениями; по сути, состав вашего портфеля роста.

К сожалению, многим фирмам трудно исследовать новый рост, когда они опьянены масштабированием роста с существующими продуктами. Это опьянение затуманивает реальность того, что в какой-то момент и это пройдет, и популярность звездного продукта снизится. Если продукт является крупным генератором чистой прибыли при его снижении, то руководству часто приходится прибегать к крупным инвестициям либо в новый продукт, либо в приобретение, потому что оно не инвестировало ранее для создания портфеля инициатив, которые могли бы произвести новые S-образные кривые. Не все инициативы будут производить новые S-образные кривые. Фактически, большинство новых инициатив не производят новых S-образных кривых, поэтому руководство — в преддверии спада текущих S-образных кривых — должно создать портфель инициатив для хеджирования своих рисков.

Определение ваших позиций должно дать вам лучшую информацию о прогнозируемом жизненном цикле ваших текущих потоков доходов. Это позволит вам спланировать ваши потребности в росте: объем дохода, который вы должны заменить, плюс объем дохода, который вам необходимо добавить для поддержания вашего роста и удовлетворения потребностей ваших заинтересованных сторон. См. Рисунок 5-3 для стилизованной карты Apple, примерно **июнь 2011** года.

Начнем с Macintosh PC от Apple. Учитывая текущий спрос на ПК, этот рынок, по-видимому, находится в фазе зрелости. Apple занимает относительно небольшую позицию (около **6%** доли рынка) на высококонкурентном, фрагментированном рынке. Появление мобильных вычислений (например, смартфонов и планшетов) вполне может сигнализировать о конце этого сегмента в недалеком будущем. iPad и аналогичные планшеты могут фактически представлять собой следующий круг в этой гонке. Планшеты существуют десятилетиями (начиная с Apple Newton в начале **1990-х** годов), но только сейчас, похоже, переходят в фазу роста. Рынок характеризуется значительным числом участников, хотя большая часть этого — отжиг вокруг дизайна iPad. Ожидается, что в ближайшие несколько лет это перейдет в фазу роста (и Apple уже добилась значительного проникновения с iPad). iPhone выиграл от аналогичной позиции на рынке смартфонов — лидера рынка, устанавливающего доминирующий дизайн — и находится в фазе роста этого рынка. Можно ожидать, что чистка рынка смартфонов наступит скоро. Наконец, iPod и портативные цифровые плееры, возможно, вступили в фазу зрелости. Темпы роста снижаются. Ряд известных участников покинули рынок. Как долго продлится эта фаза зрелости, является интересным и важным вопросом для Apple.

#### Рисунок 5-3. Пример ЖЦК: Apple, примерно 2011 год.

#### Шаг 2. Характеристика ЖЦК для вашего бизнеса.

Следующий шаг в анализе ЖЦК — это характеристика конкретных конкурентных условий, в которых вы конкурируете. Для помощи в характеристике вашего бизнеса рассмотрите Таблицу 5-1. Каков ваш прогноз сроков и серьезности переходных точек перегиба? Их определение, в свою очередь, укажет продолжительность и характер каждой фазы вашей S-образной кривой (становление, рост и зрелость). Эти переходы можно ретроспективно идентифицировать, анализируя рыночный спрос и показатели входа и выхода фирм. Анализ прошлых эпох может дать вам хорошее представление о том, как могут развиваться будущие S-образные кривые. Например, построение графика кумулятивной отраслевой выручки для класса продуктов или технологий может дать S-образную кривую, которая может выделить переходы: ускоренный рост выручки предполагает переход к фазе роста, снижение темпов роста предполагает переход к фазе зрелости. Анализ показателей входа и выхода может помочь определить фазовые переходы: высокие показатели выхода при более низких показателях входа предполагают, что происходит чистка рынка и отрасль переходит в фазу зрелости. Эти индикаторы могут помочь вам понять, как долго продлится каждая фаза, и оценить общую скорость отрасли.

#### Таблица 5-1. Рабочий лист конкурентного жизненного цикла.

| ФАЗА            | СРОКИ                                      | СЕРЬЕЗНОСТЬ                                           |
|:----------------|:-------------------------------------------|:------------------------------------------------------|
| Сбой            | Как долго длится фаза зрелости?            | Радикальный, инкрементальный или архитектурный?      |
| Отжиг           | Как долго длится фаза становления?         | Доминирующий дизайн или несколько дизайнов?           |
| Чистка рынка    | Как долго длится фаза роста?               | «Победитель забирает все», дуополия, оспариваемый?    |
| Общая скорость  | Медленное развитие или гипердинамичный?    |                                                       |

Можно графически представить различия во времени жизненного цикла конкуренции, изменяя относительный размер одной фазы по сравнению с другой. В некоторых отраслях становление может быть коротким по сравнению с ростом и зрелостью. Другие могут испытывать длительные периоды роста по сравнению с двумя другими фазами. Общая скорость может быть просто указана как шкала на карте. Например, скорость в индустрии игровых консолей составляет примерно **четыре года**. В микропроцессорах скорость равна **18 месяцам**. Мы можем использовать эту метрику для характеристики отрасли в целом. Является ли это гипердинамичной средой или скорее медленным развитием? Является ли создание новых S-образных кривых вопросом жизни и смерти, или мы можем беспокоиться об этом, когда уже находимся в фазе зрелости цикла?

Оценка серьезности также важна. Серьезность помогает прогнозировать, как, вероятно, будет развиваться конкурентная игра. Во-первых, насколько серьезны сбои в отрасли? Вероятно ли они радикальны — фундаментально изменяют базовую технологию или бизнес-модель, делая существующие возможности бесполезными? Или они более инкрементальны — строятся на существующих возможностях? Или, возможно, они носят архитектурный характер — сохраняя основные технологии, но нарушая способ интеграции или организации компонентов или услуг? Более радикальные и архитектурные сбои открывают дверь для новых участников, чтобы выйти на рынок и доминировать.

Во-вторых, насколько серьезным, вероятно, будет отжиг? Ожидаем ли мы появления единого доминирующего дизайна или будет место для нескольких, довольно расходящихся предложений на рынке? Например, есть ли основания полагать, что рынок будет вынуждать стандартизацию? Стандартизация, вероятно, приведет к усилению конкуренции, в то время как менее серьезный отжиг может позволить существование нескольких, дифференцированных игроков.

В-третьих, насколько серьезной, вероятно, будет чистка рынка? Сколько фирм, вероятно, останется на плаву в конце этого жизненного цикла? Является ли это рынком, где «победитель забирает все»? Поддержит ли фаза зрелости выход на рынок более мелких нишевых игроков? Рынок, где «победитель забирает все», предполагает большие усилия по захвату рынка на ранней стадии, в то время как более конкурентные среды могут предполагать акцент на производстве и качестве, чтобы превзойти фирмы на фазе зрелости.

#### Шаг 3. Оценка позиций ваших конкурентов.

Построение графика ваших текущих продуктов на жизненном цикле конкуренции дает вам картину вашей текущей реальности. Чтобы поместить ее в контекст вашей конкурентной среды, вам также необходимо как можно лучше отобразить ваших основных конкурентов — понимая, что могут появиться новые, непредвиденные конкуренты. Кто является конкурентами на каждом рынке, на котором у вас в настоящее время есть позиции? Каковы их доходы и доли рынка? Как долго они находятся на рынке? Являются ли они недавними участниками или конкурируют в этом сегменте уже некоторое время? Кто планирует выйти в этот сегмент или является вероятным участником в будущем?

Построение графика ваших конкурентов требует конкурентного исследования и понимания инвестиций и инициатив роста ваших конкурентов. Наличие картины текущих продуктовых портфелей ваших конкурентов, а также количества и видов инвестиций, сделанных для замены существующих S-образных кривых, позволяет вам моделировать и планировать сценарии потенциальных действий каждого конкурента. Этот тип анализа должен помочь вам оценить, какие из ваших инвестиционных альтернатив могут обеспечить относительно конкурентное преимущество на определенный период времени по сравнению с этими конкурентами.

### Фундаментальные труды

*   Андерсон, П. и М. Л. Тушман. «Технологические разрывы и доминирующие дизайны: циклическая модель технологических изменений». *Administrative Science Quarterly* **35** (1990): 604–33.
*   Кристенсен, Клейтон. *Дилемма инноватора: когда новые технологии заставляют великие фирмы терпеть неудачу.* Бостон: Harvard Business School Press, 1997.
*   Хилл, CWL. «Установление стандарта: конкурентная стратегия и технологические стандарты в отраслях, где «победитель забирает все»». *Academy of Management Executive* **11** (1997): 7–25.
*   Макадок, Р. «Могут ли преимущества первопроходца и раннего выхода на рынок быть устойчивыми в отрасли с низкими барьерами для входа/имитации?» *Strategic Management Journal* **19** (1998): 683–96.
*   МакГахан, А. «Как меняются отрасли», *Harvard Business Review* (октябрь 2004).
*   Нельсон, Р. Р. и С. Г. Уинтер. *Эволюционная теория экономических изменений.* Кембридж, Массачусетс: Harvard University Press, 1982.
*   Шумпетер, Й. А. «Теория экономического развития». Кембридж, Массачусетс: Harvard Economic Studies, 1934.
*   Тушман, М. Л. и П. Андерсон. «Технологические разрывы и организационные среды». *Administrative Science Quarterly* **31** (1986): 439–65.

### Часть 2. Инструменты для анализа конкурентной позиции

McKinsey & Company

### 6. Анализ заинтересованных сторон

Анализ заинтересованных сторон — это система для понимания ключевых лиц, групп или организаций, которые могут существенно влиять на деятельность фирмы (или подвергаться её влиянию). Сосредоточение на интересах заинтересованных сторон проясняет, какой вид ценности ищет каждая из них.

Анализ заинтересованных сторон является полезной системой для понимания множества требований, предъявляемых к фирме, и может быть полезен для осмысления ключевых взаимоотношений и взаимозависимостей фирмы. Анализ заинтересованных сторон, по своей природе, является лишь одним компонентом более полного стратегического анализа. Хотя анализ заинтересованных сторон может выявить области потенциально конфликтующих интересов между ними, он также подчёркивает возможности для согласования этих интересов. Например, хотя сотрудники, акционеры и поставщики могут искать разные виды ценности (измеряемые разными способами), проницательный стратег ищет связи между этими интересами и работает над их согласованием.

Стратегия в конечном счёте заключается в том, как ключевые группы, такие как клиенты, поставщики, сотрудники, инвесторы и другие заинтересованные стороны, взаимодействуют для создания ценности. Задача руководителя или менеджера состоит в понимании и управлении этими отношениями, а успешная фирма — это та, которая эффективно управляет отношениями и интересами заинтересованных сторон. Коммерческие фирмы можно рассматривать как совокупность отношений между этими группами, каждая из которых имеет долю в деятельности компании. Успех бизнес-фирмы обеспечивается добровольными вкладами её ключевых заинтересованных сторон, и все стороны получают выгоду от успеха фирмы и имеют что-то потерять, если фирма управляется неправильно или полностью терпит неудачу. Это указывает на связанное с этим понимание из подхода к стратегии с точки зрения заинтересованных сторон: в конечном счёте невозможно создать ценность для одной заинтересованной стороны за счёт другой. Хотя такой подход может изначально вознаградить одну заинтересованную сторону больше, чем другие, он не может быть устойчивым и в конечном итоге обернётся провалом. Например, фирма может резко сократить свои расходы, ликвидировав функцию обслуживания клиентов в организации, что, безусловно, снизит операционные затраты и, следовательно, увеличит доходы инвесторов — но в конечном итоге плохое обслуживание клиентов, вероятно, оттолкнёт клиентов, сократит доходы и, следовательно, уменьшит прибыль фирмы. Иными словами, действие, направленное на увеличение доходов инвесторов за счёт ущемления других ключевых заинтересованных сторон, в конечном итоге, скорее всего, приведёт к тому, что инвесторы останутся неудовлетворёнными.

#### Как мы это делаем?

#### Шаг 1. Определение заинтересованных сторон.

Прежде всего, важно просто понять, кто являются ключевыми заинтересованными сторонами фирмы. Зачастую это достигается путём создания карты заинтересованных сторон (Рисунок 6-1). Базовая карта заинтересованных сторон просто начинается с фирмы и определяет, кто фактически является основными и второстепенными заинтересованными сторонами. **Основные заинтересованные стороны** жизненно важны для продолжающегося роста и процветания бизнеса; если лишить поддержки любую из этих групп, бизнес, вероятно, не сможет поддерживать какое-либо долгосрочное конкурентное преимущество. **Второстепенные заинтересованные стороны**, хотя, возможно, и не имеют жизненно важной доли в самом бизнесе, тем не менее могут влиять на отношения между фирмой и её основными заинтересованными сторонами.

### Рисунок 6-1. Карта заинтересованных сторон.

(На карте заинтересованных сторон в центре находится **Фирма**. От неё отходят две основные ветви: **Основные заинтересованные стороны** и **Второстепенные заинтересованные стороны**.
К **Основным заинтересованным сторонам** относятся:
*   Сотрудники *   Финансисты *   Клиенты *   Поставщики

К **Второстепенным заинтересованным сторонам** относятся:
*   Правительство *   Сообщества *   СМИ *   Группы по особым интересам *   Конкуренты *   Группы защиты прав потребителей)

#### Шаг 2. Анализ интересов заинтересованных сторон.

После того как основные и второстепенные заинтересованные стороны определены, часто полезно лучше понять интересы этих заинтересованных сторон. Лучшее понимание интересов заинтересованных сторон способствует лучшему управлению этими интересами и, следовательно, улучшает перспективы долгосрочного успеха фирмы. Создание матрицы вопросов заинтересованных сторон — это способ начать понимать позиции каждой заинтересованной стороны по ключевым вопросам. Это можно сделать в простой электронной таблице, как показано на Рисунке 6-2:

### Рисунок 6-2. Пример приоритетов заинтересованных сторон для гипотетической компании.

| Вопрос                     | Сотрудники | Клиенты | Правительство | Сообщество | Акционеры |
| :------------------------- | :--------- | :------ | :------------ | :--------- | :-------- |
| Безопасность продукции     | 3          | 1       | 1             | 1          | 3         |
| Удовлетворённость работой  | 1          | 5       | 5             | 3          | 5         |
| Финансовая отдача          | 3          | 5       | 5             | 5          | 1         |
| Воздействие на окружающую среду | 3          | 3       | 1             | 1          | 5         |

**1 = Критическая важность для заинтересованной стороны; 3 = Некоторая важность для заинтересованной стороны; 5 = Не очень важно для заинтересованной стороны**

#### Шаг 3. Оценка влияния стратегических действий.

Последний шаг в анализе заинтересованных сторон — это изучение влияния конкретного стратегического действия на различные заинтересованные стороны фирмы (Рисунок 6-3). Можно рассмотреть различные стратегические альтернативы и потенциальное влияние (положительное или отрицательное, и как именно) на заинтересованные стороны фирмы.

### Рисунок 6-3. Влияние действий заинтересованных сторон.

| Потенциальное действие | Сотрудники | Клиенты | Правительство | Сообщество | Акционеры |
| :--------------------- | :--------- | :------ | :------------ | :--------- | :-------- |
| Альтернатива №1        | ?          | ?       | ?             | ?          | ?         |
| Альтернатива №2        | ?          | ?       | ?             | ?          | ?         |
| Альтернатива №3        | ?          | ?       | ?             | ?          | ?         |
| Альтернатива №4        | ?          | ?       | ?             | ?          | ?         |

Это не только облегчает «взвешивание» различных интересов заинтересованных сторон при рассмотрении различных альтернатив, но также может проложить путь к инновационным способам согласования интересов различных заинтересованных сторон или, по крайней мере, улучшить некоторые компромиссы между ними.

### Основные рекомендуемые материалы

*   Чен, Мин-Джер, Грегори Фэйрчайлд, Р. Эдвард Фримен, Джаред Харрис и С. Венкатараман. «Создание ценности для заинтересованных сторон» UVA-S-0169 (Шарлотсвилль, Вирджиния: Darden Business Publishing, **2009**).
*   Дональдсон, Томас, и Ли Э. Престон. «Теория заинтересованных сторон корпорации: концепции, доказательства и последствия». *Academy of Management Review* (**1995**).
*   Фримен, Эдвард Р., Джеффри Харрисон и Эндрю Уикс. *Управление для заинтересованных сторон*. Yale University Press, **2007**.
*   Фримен, Р. Э., Джеффри С. Харрисон, Эндрю К. Уикс, Бидхан Л. Пармар, Симона де Колле. *Теория заинтересованных сторон: современное состояние*. Нью-Йорк: Cambridge University Press, **2010**.
*   Фримен, Р. Э. *Стратегический менеджмент: подход с точки зрения заинтересованных сторон*. Бостон: Pittman, **1984** (переиздано Cambridge U Press **2010**).
*   Фридман, А. Л., и С. Майлз. *Заинтересованные стороны: теория и практика*. Нью-Йорк: Oxford University Press, **2006**).
*   Филлипс, Роберт. *Теория заинтересованных сторон и организационная этика*. Сан-Франциско: Berrett-Koehler Publishers, **2003**).
*   Филлипс, Роберт. *Теория заинтересованных сторон: влияние и перспективы*. Нортгемптон: Edward Elgar Publishers, **2011**).
*   Филлипс, Роберт, и Р. Эдвард Фримен. *Заинтересованные стороны*. Нортгемптон: Edward Elgar Publishers, **2010**).
*   Портер, М. Э., и М. Р. Крамер. «Стратегия и общество: связь между конкурентным преимуществом и корпоративной социальной ответственностью». *Harvard Business Review* **84** (**2006**): **78–92**.

### 7. Анализ возможностей

Анализ возможностей помогает прояснить основные наборы действий, навыков и ресурсов, которые приносят ценность клиентам.

Анализ возможностей может быть полезен на этапе формулирования стратегии — когда фирмы оценивают, какие стратегические варианты в настоящее время осуществимы — и может быть включён в более широкий процесс определения сильных и слабых сторон, возможностей и угроз (SWOT). Кроме того, оценка возможностей может быть использована в качестве начального шага в реализации стратегии. Принимая во внимание соответствующий временной горизонт, фирмы могут использовать этот анализ для определения того, какие возможности необходимо улучшить или развить для выполнения выбранной стратегии. В рамках этого, анализ возможностей может быть использован для определения того, какие возможности, возможно, не являются ключевыми и, следовательно, являются кандидатами на аутсорсинг или внешнее партнёрство.

Истинное понимание конкурентных преимуществ фирмы требует больше, чем просто понимание её **материальных активов**. Действительно, ключевые строительные блоки конкурентного преимущества часто с большей вероятностью включают **нематериальные активы** фирмы. Такие активы можно понимать как ресурсы, которые организации используют для создания ценности, такие как неявное понимание сложного сегмента рынка, доверительные отношения с ключевыми поставщиками или клиентами, или эффективный набор внутренних процессов, которые производят более быстрые или более отзывчивые продукты. Однако нематериальный источник конкурентного успеха не всегда по определению является возможностью. Например, инновационность ключевого продукта может действительно генерировать доход от клиентов и даже захватывать продажи, которые в противном случае могли бы достаться конкуренту. Но что, если этот конкретный продукт был случайностью? Или что произойдёт, когда этот продукт перестанет казаться клиентам таким инновационным? Если фирма действительно намерена конкурировать за счёт инноваций, более долговечным источником конкурентного преимущества может быть **способность** фирмы к инновациям, лучше понимаемая как нематериальные и неявные элементы, которые изначально позволяют фирме внедрять инновации.

Успешные компании часто разрабатывают стратегии, которые согласуют такие возможности со своими планами внешнего позиционирования на рынке. Блестяще сформулированные стратегии мало что значат, если фирма не развила потенциал для их реализации. В этом смысле возможности устанавливают верхний предел того, какие стратегии жизнеспособны. Анализ возможностей основан на ресурсном подходе (РП) к стратегии, который подчёркивает внутренние навыки и ресурсы фирмы. РП утверждает, что ресурсы и возможности могут быть источником конкурентного преимущества, когда они **(а) ценны**, **(б) редки**, **(в) неподражаемы** и **(г) незаменимы**. Ценные возможности должны быть редкими, иначе они вряд ли были бы источником дифференциации. Ценные, редкие возможности должны быть трудноподражаемыми, иначе любое конкурентное преимущество было бы чрезвычайно мимолётным. И самые завидные возможности — это те, для которых нет легко идентифицируемых заменителей. В более общем смысле, мы можем рассматривать анализ возможностей как помощь фирмам в определении конкретных способов, которыми они создают ценность для своих заинтересованных сторон и отличают себя от конкурентов.

#### Шаг 1. Определите цепочку создания стоимости для вашего бизнеса.

Во-первых, нарисуйте сеть создания стоимости для анализируемого бизнеса. Это включает в себя выстраивание совокупности действий, которые создают ценность для продукта или услуги, двигаясь назад от конечной точки ценностного предложения, доставляемого клиентам. Эти совокупности, взятые вместе, формируют базовую архитектуру цепочки. Важно отметить, что фирма редко участвует в каждой совокупности; она будет использовать аутсорсинг, полагаясь на поставщиков или дистрибьюторов. Типичная цепочка создания стоимости может выглядеть так, как на Рисунке 7-1:

### Рисунок 7-1. Цепочка создания стоимости.

(Схема цепочки создания стоимости, состоящая из следующих блоков, расположенных последовательно:
*   Действия по поставке компонентов *   Исследования и разработки *   Производство *   Операции *   Продажи и распространение *   Обслуживание и поддержка)

*Примечание: эта модель, возможно, является искусственно линейной; эти действия не всегда происходят в одном потоке и не всегда выполняются в одном и том же порядке каждый раз.*

Важной — и часто сложной — задачей является определение того, что составляет элемент в сети. Помните, что мы отображаем стратегические совокупности действий, а не компании. Для первого прохода всегда лучше создать более подробную карту. Вы можете позднее свернуть совокупности действий, которые не требуют отдельного рассмотрения. Если вы начнёте слишком широко, вы можете упустить важные действия, которые невидимы на слишком агрегированном уровне, но могут быть разделены для создания стратегического преимущества. Далее проанализируйте конкурентную среду в каждом блоке, определив ключевых игроков и их относительные доли рынка. Определите основные стратегические возможности, необходимые для создания ценности в каждом блоке. Что каждый из них вносит в общую ценность? Оцените переговорную силу и влияние каждого игрока. Кто управляет производительностью? Насколько легко было бы найти замену вкладу каждого игрока? Насколько ценность, вносимая этим игроком, воспринимается конечным потребителем? Определите возможности для улучшения силы и прибыльности фирмы в сети. Что определяет, как захватывается ценность? Кто обладает властью в сети? Почему? Оцените уязвимости фирмы. Где фирма уязвима перед другими, которые могут изменить её присутствие таким образом, что это поставит её в невыгодное положение? Определите темы, связанные с переговорной силой, возможностями, партнёрами и защищённостью.

#### Шаг 2. Выделите основной набор возможностей.

Теперь определите совокупности действий, где у ключевой фирмы есть основные возможности, которые играют центральную роль в её конкурентном успехе. В действительности, не каждое действие в цепочке создания стоимости, вероятно, будет основной возможностью. Большинство фирм признают, что существует небольшой набор из **трёх-шести** возможностей, которые наиболее критичны для создания ценности для клиентов и которые могут отличать их от конкурентов. Другие действия могут быть лишь «обязательными условиями» для участия, но недостаточными для победы в конкурентной борьбе. Вопрос в том, где организация является мировым лидером? Возможности — это больше, чем просто действия, описанные в цепочке создания стоимости. Это комбинации **трёх** ключевых ресурсов, основанных на знаниях: **(а) процессы**, **(б) люди** и **(в) системы** (технологии), которые создают ценность. В этом отношении возможности представляют собой коллективное обучение в организациях и включают в себя то, как фирма координирует различные навыки и интегрирует множество технологий.

#### Шаг 2a. Процессы.

Процессы являются важной основой ключевых возможностей, потому что они представляют собой кодифицированные знания, «рецепты» или стандартные процедуры для выполнения работы и достижения результатов. На этом шаге определите те процессы, которые наиболее критичны для данной возможности. Вероятно, это не будет включать каждый процесс, а скорее те немногие, которые являются наиболее важными. Например, когда руководители Intermountain Healthcare (IHC) анализировали свои возможности в области клинического ухода, они обнаружили, что менее **10%** их процессов составляли более **90%** затрат, времени и качества здоровья пациентов. Они были выбраны в качестве основных процессов, на которых организация сосредоточится для повышения своих возможностей. Аналогично, в первые годы работы Лу Герстнера в IBM он сосредоточился на **шести** основных процессах как на фундаменте для стратегического перепозиционирования компании (разработка аппаратного обеспечения, разработка программного обеспечения, цепочка поставок, услуги, выполнение заказов и управление взаимоотношениями с клиентами). Компания считала их наиболее заметными для клиентов и, следовательно, наиболее критичными для развития возможностей.

#### Шаг 2b. Люди.

Человеческий капитал, пожалуй, является наиболее очевидным источником преимущества, основанного на знаниях. На этом шаге важно определить ключевые области навыков, которые наиболее критичны для выполнения и улучшения вышеуказанных процессов. Опять же, не каждый, кто задействован в процессе, является стратегически важным. Критически важные таланты могут включать владельцев процессов и/или тех, кто оказывает наибольшее влияние на **три** метрики процесса: **(а) время цикла**, **(б) качество или дефекты** и **(в) стоимость**. Обычно мы можем определить критические области навыков как те, которые **(а) наиболее центральны для создания ценности** и **(б) уникальны и труднозаменимы**. Важно отметить, что уровень навыков и оплата не всегда являются лучшими показателями стратегического таланта в этом контексте. Возможности Southwest в наземных операциях зависят меньше от квалификации её пилотов (которые справедливо хорошо оплачиваются) и больше от квалификации её агентов по обслуживанию на перроне и операционных агентов, которые обслуживают самолёты и отправляют их обратно в воздух. Обратите внимание, что это также не поиск лучших исполнителей. «Ранжирование» лучших исполнителей — это важная, но отдельная деятельность от выявления ключевых областей навыков. На этом шаге анализ предназначен для определения «А-позиций», а не «А-игроков».

#### Шаг 2c. Системы.

В дополнение к основным процессам и талантам, ресурсы, основанные на знаниях, также кодифицируются в поддерживающих системах и технологиях. Это может включать информационные системы, базы данных, проприетарные технологии и тому подобное. Эти системы оказывают **три** основных воздействия: **(а) операционное**, **(б) реляционное** и **(в) трансформационное**. Во-первых, некоторые системы оказывают операционное воздействие, поскольку они помогают автоматизировать процессы, повышать эффективность и сокращать/устранять человеческие усилия. Во-вторых, эти системы оказывают реляционное воздействие, помогая связывать людей друг с другом или с важными базами данных. Расширение этих систем помогает «информатизировать» работу, предоставляя информацию, которая обеспечивает более высокое качество и более своевременную поддержку принятия решений. Наконец, системы оказывают трансформационное воздействие, поскольку они могут фактически изменить последовательность или структуру работы. Фактически, бывают случаи, когда системы практически неотличимы от процессов.

#### Шаг 3. Определите степень согласованности.

Следующий шаг в анализе — определить, согласованы ли люди, процессы и системы (то есть внутренняя согласованность), а также согласованы ли они с ценностным предложением для клиентов (то есть внешняя согласованность).

#### Шаг 3a. Внутренняя согласованность.

Фирмы часто

Провайдер: McKinsey & Company

Часто отмечают, что они добились улучшений в одних элементах развития потенциала, но пренебрегли другими. Например, руководители одной фирмы, оказывающей профессиональные услуги, недавно посетовали, что, хотя фирма значительно инвестировала в улучшение процессов и развитие навыков для обеспечения обмена знаниями между ее более чем **20** глобальными офисами, она не сделала сопутствующих инвестиций в информационные системы для обеспечения передачи знаний. Вместо этого системы были разработаны для обеспечения своевременной отчетности высшему руководству. В результате, несмотря на благие намерения и культуру сотрудничества, консультанты не могли использовать решения проблем, разработанные в одной части мира, для решения проблем в другой. Вследствие плохого внутреннего согласования, потенциал фирмы в области глобального управления знаниями значительно отставал от ее целей.

### Шаг 3b. Внешнее выравнивание.

Что движет готовностью клиента покупать у вашей фирмы? Какие преимущества они получают относительно понесенных ими затрат (т.е. ценность = преимущества/затраты)? Типовые ценностные предложения могут включать некоторую комбинацию продуктового лидерства (например, Apple, Lexus), операционного превосходства (например, FedEx, Southwest) и глубокого понимания клиента (например, Nordstrom, McKinsey). Эти ценностные предложения обеспечивают фокус для стратегии организации и могут быть источником дифференциации. Согласованы ли возможности с ценностным предложением для клиента? Это кажется очевидным вопросом, но при правильном согласовании влияние даже простых и прямолинейных возможностей может быть значительным. Напротив, несогласованность может быть разрушительной. Простой пример — история Domino’s Pizza. Большинство наблюдателей согласятся, что Том Монахэн, основатель Domino’s, смог изменить индустрию пиццы не потому, что он создал лучший продукт, а потому, что он смог предложить другое ценностное предложение — **30 минут**, или это бесплатно, — а затем создал возможность выполнить это обещание. Он согласовал ключевых людей, процессы и системы, необходимые для развития возможности доставки пиццы на дом. Domino’s использовала стандартизированные процессы, основанные на конвейере, для повышения эффективности и сокращения времени приготовления. Она первой применила технологию конвейерных печей для обеспечения равномерной температуры и сокращения времени выпечки, а также стимулировала персонал доставки доставлять пиццу на дом в течение **30 минут**. Столь же важно, что Domino’s делала, так и то, чего она *не* делала. Стратегия — это выбор. Domino’s не фокусировалась на отличной пицце — она фокусировалась на быстрой пицце. Она не настраивала каждый заказ индивидуально, а готовила все заказы заранее. Она не нанимала ведущих шеф-поваров по пицце, которые подбрасывали тесто в воздух, чтобы сделать более легкую корочку. Она не использовала дровяные печи, чтобы придать пицце "старинный" вкус. И она не предлагала обеды в ресторане. Все это добавило бы затрат и времени, которых клиенты не хотели. Каждый ингредиент в формуле Монахэна был согласован с его ценностным предложением быстрой доставки. Интересно отметить, что, хотя другие стартапы смогли скопировать стратегию Монахэна, ее основной конкурент — Pizza Hut — не смог. Хотя Pizza Hut пыталась доставлять пиццу на дом, ее усилия потерпели сокрушительный провал. Ее возможности были несогласованы с этим ценностным предложением. Возможности Pizza Hut, ее люди, процессы и системы были согласованы с другим ценностным предложением — обеды в ресторане и качественная пицца.

### Шаг 4. Определение устойчивости.

Финальный шаг анализа возможностей — это определение устойчивости отличительных ключевых возможностей. Конкурентное преимущество, возникающее благодаря определенным возможностям, может быть подорвано двумя общими силами:

### Шаг 4а. Имитация.

Ключевые возможности обеспечивают конкурентное преимущество только в той мере, в какой другие не могут их имитировать. Ряд факторов может ограничивать имитируемость ключевых возможностей. Дефицит является одним из них. Опыт обеда, дополненный прекрасным расположением (например, на пристани у моря), может быть трудно воспроизвести другим из-за ограниченных возможностей на рынке недвижимости. Возможности, полученные в результате социально сложных, интегрированных наборов действий, могут быть трудно имитируемыми (например, опыт тематического парка в Диснейленде). Неопределенность относительно основного процесса или источника, лежащего в основе возможности, может препятствовать имитации другими. Ключевой вопрос: Могут ли другие имитировать данную возможность и сколько времени это займет?

### Шаг 4b. Долговечность.

Даже трудноимитируемая возможность может перестать приносить ценность, если ее основная база со временем деградирует. Очевидным примером является интеллектуальная собственность, такая как патент, который обеспечивает правовую защиту только на фиксированное количество лет (как **правило, 17 лет** в Соединенных Штатах). Человеческий капитал, в той мере, в какой он воплощен в одном или нескольких индивидуумах, со временем неизбежно деградирует. Рассмотрим команду спортсменов чемпионского уровня. По мере старения ее звездных игроков производительность со временем снизится. Большинство активов, таких как имущество и оборудование, со временем деградируют. Ключевой вопрос: Как долго мы можем поддерживать данную возможность, не учитывая имитацию? Для каждой выявленной ключевой возможности оцените степень ее трудности для имитации и долговечность возможности. Это поможет вам спланировать, как долго вы сможете пользоваться конкурентным преимуществом, а также подсветит, когда могут потребоваться инвестиции для перехода к другим возможностям или обновления существующих возможностей. Совокупность этих шагов в анализе возможностей обеспечивает конкретный способ оценки аморфного элемента стратегического анализа. Нематериальные активы, такие как возможности, могут быть мощными источниками преимущества. Их аморфная природа затрудняет их копирование, но ими практически невозможно управлять, если у фирм нет метода, с помощью которого можно сделать некоторые элементы осязаемыми.

На рисунке 7-2 представлен шаблон для более явного анализа:

### Рисунок 7-2. Рабочий лист возможностей.

| Возможности   | 1. | 2. | 3. | 4. |
| :------------ | :--| :--| :--| :--|
| Процессы      | •  | •  | •  | •  |
|               | •  | •  | •  | •  |
| Люди (навыки) | •  | •  | •  | •  |
| Системы/Технологии| •  | •  | •  | •  |
| Согласование и устойчивость | •  | •  | •  | •  |

*   Barney, J. “Firm Resources and Sustained Competitive Advantage.” *Journal of Management* **17** (1991): 99–120.
*   Collis D., and C. Montgomery. “Competing on Resources.” *Harvard Business Review* **73**, no. 4 (1995): 118–28.
*   Dierickx, Ingemar, and Karel Cool. “Asset Stock Accumulation and Sustainability of Competitive Advantage.” *Management Science* **35**, no. 12 (December 1989): 1504–511.
*   Eisenhardt, Kathleen M., and Jeffrey A. Martin. (2000) “Dynamic Capabilities: What Are They?” *Strategic Management Journal* **21**, no. 10 (October/November 2000): 1105–121.
*   Leinwand, Paul, and Cesare Mainardi. “The Coherence Premium.” *Harvard Business Review* (June 2010).
*   Teece, D. J., G. Pisano, and A. Shuen. “Dynamic Capabilities and Strategic Management.” *Strategic Management Journal* **18**, (1997): 509–33.
*   Wernerfelt, Birger. “A Resource-Based View of the Firm.” *Strategic Management Journal* **5**, no. 2 (April–June 1984): 171–80.

## 8. Карты стратегий

Карта стратегии, часто называемая «перцепционной картой» в маркетинге, — это инструмент для визуального отображения положения компании или направления бизнеса относительно конкурентов. Карты стратегий обычно располагают фирмы на основе двух или трех измерений, которые отражают либо критические элементы, определяющие предпочтения потребителей, либо важные атрибуты, характеризующие конкуренцию.

### Когда мы их используем?

Карты стратегий широко используются в стратегическом анализе и могут быть частью более широкого анализа конкурентов или отрасли. В маркетинге карты стратегий часто используются для выделения различий в восприятии потребителей по различным продуктовым линиям. Карты стратегий особенно полезны для понимания и иллюстрации конкурентной позиции компании относительно соперников и для выявления типовых стратегий фирм (например, является ли фирма низкозатратным конкурентом, дифференцированным игроком или нишевым игроком в отрасли).

### Зачем мы их используем?

Карты стратегий — это полезные визуальные инструменты для быстрой передачи большого объема информации о совокупности фирм. Эти гибкие инструменты довольно легко создавать, и они могут иметь множество различных форматов и использоваться для различных целей. Одно из основных применений в стратегическом анализе — это выявление типовых стратегий фирм (см. следующую матрицу). Предположительно, существует четыре основных способа позиционирования фирмы на рынке, определяемые источником конкурентного преимущества, которое фирма преследует, и конкурентным охватом фирмы в отрасли (Рисунок 8-1).

### Рисунок 8-1. Типовые стратегии.

В целом, существует два типа конкурентных преимуществ, которые фирма может преследовать: низкие затраты или уникальность. Используя стратегию низких затрат, фирма просто пытается иметь более низкие затраты, чем предельный производитель в отрасли. Предельный производитель — это фирма, которая едва жизнеспособна на рынке, генерируя доходы примерно по своей альтернативной стоимости. При стратегии уникальности фирма пытается убедить клиентов платить больше. Стратегия уникальности обычно предполагает предложение продуктов более высокого качества или с большим количеством функций, чем другие продукты на рынке. Фирмы могут выбирать более широкий или более узкий сегмент рынка. Большинство рынков можно сегментировать на более мелкие продуктовые рынки, определяемые географией, характеристиками покупателей (например, возраст, раса, доход и пол) и другими характеристиками продуктовой линии. Фирмы с широким охватом, как правило, поставляют продукты и услуги, которые привлекательны для большого числа этих сегментов. Они могут делать это, предлагая отдельные продукты и услуги с широкой привлекательностью или предлагая портфель продуктов, который охватывает все продуктовое пространство. Например, автомобиль Model T Генри Форда был создан с учетом широкого целевого рынка: людей, которым нужен был простой, доступный автомобиль. В качестве альтернативы, General Mills предлагает широкий ассортимент хлопьев, чтобы привлечь каждый сегмент рынка. Оба примера являются стратегиями широкого охвата. На противоположном конце спектра находятся узкие стратегии, которые ориентированы на один или несколько сегментов рынка. Porsche производит и продает элитные спортивные автомобили для узкого сегмента состоятельных владельцев автомобилей. Nature’s Path Organic продает полезные злаки более узкой, экологически и социально сознательной потребительской базе.

|               | **Источник конкурентного преимущества** |                  |
| :------------ | :--------------------------------------- | :--------------- |
| **Конкурентный охват в отрасли** | Низкие затраты                           | Уникальность     |
| Широкий       | Лидерство по затратам                    | Дифференциация   |
| Узкий         | Фокусировка на низких затратах           | Нишевая дифференциация |

Эти два измерения — широкий против узкого и низкие затраты против уникальности — определяют четыре типовые стратегии:

1.  **Широкоохватные, низкозатратные игроки** называются **лидерами по затратам**. Wal-Mart — классический пример компании, пытающейся привлечь широкую аудиторию продуктами с самыми низкими затратами. Другие примеры включают Dell Computers, McDonald’s Restaurants и Nucor Steel. Лидеры по затратам обычно занимаются агрессивным сокращением издержек, наращивают долю рынка для получения экономии от масштаба, используют дешевые ресурсы и рабочую силу, минимизируют накладные расходы, такие как НИОКР, и инвестируют в низкозатратные, современные операции и инициативы по непрерывному совершенствованию.
2.  **Широкоохватные, уникальные игроки** называются **дифференцированными игроками**. Корпорация Target иллюстрирует эту стратегию. Будучи розничным продавцом массового рынка, она предлагает продукты более высокого качества в более изысканной обстановке (и по более высоким ценам), чем Wal-Mart. Другие примеры включают Apple, Intel и Goldman Sachs. Дифференциаторы часто вкладывают значительные средства в рекламу для повышения узнаваемости бренда, разрабатывают инновационные возможности, чтобы оставаться на переднем крае, и активно инвестируют в человеческие ресурсы и другие вспомогательные виды деятельности.
3.  На **узкой стороне** у нас есть как **фокусированные, низкозатратные игроки**, так и **дифференцированные нишевые игроки**. Kia вышла на рынок США как фокусированный, низкозатратный автопроизводитель, предлагая узкую линейку недорогих автомобилей для ограниченного рынка. С другой стороны, Tesla была новым участником на автомобильном рынке США с электрическим спортивным автомобилем — более дорогим транспортным средством стоимостью более **$100 тыс.**, ориентированным на узкий круг экологов и технофилов (не говоря уже о знаменитостях). В обоих случаях эти фирмы пытались предотвратить конкуренцию, узко разделив рынок. Они могли бы получить экспертизу и знания благодаря своей фокусировке. В случае нишевых игроков, их фокусировка может увеличить лояльность к бренду и позволить им достичь статуса с престижным продуктом.
4.  Некоторые фирмы преследуют типовые стратегии, которые выходят за эти рамки. Toyota — классический пример компании, которая одновременно пыталась быть как низкозатратной, так и высококачественной (т.е. уникальной). Southwest Airlines — еще одна компания, которая успешно преследовала низкозатратную стратегию, одновременно дифференцируясь по уровню обслуживания. Однако Майкл Портер и другие утверждают, что фирмы делают это на свой страх и риск. Редко какая фирма может успешно преследовать низкие затраты и дифференциацию одновременно. Чаще всего эти фирмы застревают посередине — не будучи ни самым низкозатратным игроком, ни сильно дифференцированным на рынке.

### Шаг 1. Выберите измерения.

Первый шаг в создании карты стратегий — это определение измерений. Измерения могут быть любыми факторами, которые помогают определить конкуренцию в отрасли. Они могут быть основаны на стиле продукта, например, консервативные против спортивных автомобилей или предметы роскоши против товаров массового рынка из кожи. Они могут быть основаны на цене. Другими словами, низкая против высокой, или они могут быть основаны на возможностях или технологиях, общих для отрасли, таких как крафтовое пиво против пива массового производства или мини-заводы против интегрированных сталелитейных заводов. Могут использоваться измерения, отражающие основные конкурентные показатели (например, выручка, доля рынка или прибыль).

### Шаг 2. Оцените измерения.

Второй шаг — оценка фирмы или одной из ее продуктовых линий по каждому измерению. В лучшем случае это можно сделать количественно. Например, цена — это измерение, которое относительно просто отобразить. Другие измерения могут потребовать опросов клиентов или экспертных мнений для количественной оценки и отображения, когда необходимы восприятие клиентами качества или рейтинги лояльности клиентов. В крайнем случае, аналитик может оценить фирмы и предприятия на основе своей интуиции или знаний отрасли.

### Шаг 3. Создайте карту.

Финальный шаг — размещение фирм на карте на основе этих оценок. Создание двухмерных карт прямолинейно. Вы можете создавать трехмерные карты, используя круги для представления третьего измерения — чем больше круг, тем больше значение по этому измерению. Представленный ниже шаблон дает пример трехмерной карты автомобильной отрасли. Двумя основными измерениями для анализа являются степень консервативности по сравнению со спортивностью модели автомобиля и качество автомобиля, измеряемое по количеству дефектов. Третье измерение представлено размером круга и отражает выручку для каждой модели автомобиля (Рисунок 8-2).

### Рисунок 8-2. Пример карты стратегий.

``` 1.0 0.8 0.6 0.4 0.2 0 0   0.1   0.2   0.3   0.4   0.5   0.6   0.7   0.8   0.9   1.0 ```

| **Качество** | **Стиль**        |
| :----------- | :--------------- |
| Высокое      | Спортивный       |
| Фирма 1      | (крупный круг)   |
| Фирма 2      | (средний круг)   |
| Фирма 3      | (малый круг)     |
| Фирма 4      | (средний круг)   |
| Низкое       | Консервативный   |

Эта карта передает ценную информацию. Например, вы можете определить конкурентную позицию различных фирм и их очевидную стратегию. Фирма 1 относительно мала и позиционирует себя для продажи высококачественных, спортивных автомобилей — классическая нишевая стратегия. Фирма 2 — лидер рынка, продающий большое количество автомобилей, предположительно, широкой аудитории. Фирма 3, кажется, преследует стратегию низких затрат, продавая автомобили среднего качества. Фирма 4 может преследовать дифференцированную стратегию, возможно, ориентированную на более старую потребительскую базу и продающую автомобили более высокого качества с консервативным стилем.

*   Grant, R. *Contemporary Strategy Analysis*. Oxford: Blackwell Publishers, **2008**: Chapters **8** and **9**.
*   Dess, Gregory G and Peter S. Davis. **1984**. Porter’s (**1980**) Generic Strategies as Determinants of Strategic Group Membership and Organizational Performance. *Academy of Management Journal*, **27(3)**: **467-488**.
*   Mintzberg, Henry. **1988**. Generic Strategies: toward a comprehensive framework. *Advances in Strategic Management* **5(1)**: **1-67**.
*   Deephouse, David. **1999**. To be different, or to be the same? It’s a question (and theory) of strategic balance. *Strategic Management Journal* **20(2)**: **147-166**.
*   Robert S. Kaplan and David P. Norton. **2001**. The strategy-focused organization: How Balanced Scorecard Companies Thrive in the New Business Environment. *Harvard Business Press*.

### Darden Business Publishing

### 9. Матрицы портфельного планирования

Матрица портфельного планирования – это инструмент, используемый для отображения бизнесов внутри фирмы в соответствии с их текущей и потенциальной способностью создавать ценность, а также их потребностями в денежных средствах и другими ресурсными требованиями. Это облегчает распределение бюджета, а также решения о диверсификации и приобретениях. Матрицы портфельного планирования впервые появились в **1970-х** годах, когда консалтинговые фирмы, такие как Boston Consulting Group (**BCG**) и McKinsey, стали пионерами в их использовании.

В качестве инструментов для стратегов, матрицы диверсификации могут служить полезными отправными точками для осмысления соответствующего масштаба деятельности фирм и анализа относительной ценности портфелей бизнесов фирм. Однако они ограничены, поскольку не учитывают явно возможности на корпоративном уровне или ценность, которая может быть создана посредством взаимодействия между бизнес-единицами. Таким образом, матрицы портфельного планирования по своей природе являются лишь компонентом более глубокого стратегического анализа, который должен задействовать дополнительные инструменты.

Фирмы часто стремятся использовать свое положение в различных рыночных сегментах и отраслях, применяя различные продуктовые линейки, предложения услуг и другие подходы для сегментирования клиентов и создания ценности. В то время как каждая конкретная бизнес-единица или продуктовая линейка может и должна реализовывать свою собственную стратегию создания ценности, общая корпоративная стратегия рассматривает стратегии различных бизнесов комплексно. Корпоративная стратегия выдвигает такие вопросы, как: Когда фирма получает выгоду от вертикальной интеграции? Когда целесообразна продуктовая диверсификация? Как выход на новый рынок может укрепить нашу позицию на существующих рынках? В конечном итоге, каким должен быть правильный портфель бизнесов для фирмы? Существует ряд причин, по которым фирма может получать выгоду от деятельности в нескольких бизнесах. Исторически, выдвигались финансовые аргументы для обоснования крупных конгломератов несвязанных бизнесов. Например, предполагалось, что фирмы могут использовать нераспределенную прибыль от одного бизнеса для инвестирования в другие прибыльные возможности. Кроме того, сторонники корпоративной диверсификации утверждают, что фирмы могут использовать портфель бизнес-позиций для снижения волатильности, хеджирования рисков и потенциального снижения стоимости своего капитала; однако, в целом, эти утверждения нашли мало систематической поддержки, и в результате аргументы в пользу общей корпоративной диверсификации утратили свою популярность. Отсутствие энтузиазма в отношении корпоративной диверсификации обусловлено не только доказательствами, но и здравым смыслом. Нет оснований полагать, например, что фирмы могут осуществлять такие инвестиции лучше, чем это делают рынки капитала, и есть основания полагать, что они справляются гораздо хуже. Например, подобные аргументы использовались руководителями в прошлом для построения крупных империй с кажущейся низкой эффективностью или пользой для заинтересованных сторон организации. Тем не менее, диверсификация иногда может создавать ценность. Но как? Более приемлемыми причинами диверсификации являются потенциальные операционные и стратегические преимущества. Операционные преимущества включают использование эффекта масштаба и охвата за счет множества бизнес-позиций и способность использовать возможности в различных бизнесах. В частности, Honda очень успешно использовала свои возможности в разработке и производстве малогабаритных двигателей для конкуренции в таких разнообразных секторах, как автомобили, мотоциклы, садовая техника и водный транспорт. В простейших случаях несколько позиций могут позволить фирме совместно использовать общие функции и ресурсы, устраняя дублирование усилий и снижая затраты. Кроме того, потенциальные стратегические преимущества включают:

| № | Стратегическое преимущество                                |
|---|----------------------------------------------------------|
| 1 | Устранение и предотвращение конкуренции путем субсидирования ценовой войны. |
| 2 | Снижение конкуренции через взаимное воздержание.           |
| 3 | Повышение издержек конкурентов через вертикальное вытеснение. |

В первом случае, фирмы могут использовать свое положение на нескольких рынках для агрессивной конкуренции в других сегментах. Доминирующее положение Microsoft в операционных системах для ПК делает ее жестким конкурентом в других сегментах, таких как браузерное программное обеспечение. Во втором случае, если фирмы конкурируют на нескольких рынках, это может фактически привести к снижению конкуренции. Это концепция «взаимно гарантированного уничтожения», идея, которая часто выдвигалась во время Холодной войны. Если одна фирма ведет себя агрессивно на одном рынке, эта агрессия может привести к ответным мерам на многих других рынках. Эта угроза снижает вероятность того, что фирмы будут агрессивны в первую очередь. Последний элемент, вертикальное вытеснение, чаще всего применяется в случаях вертикальной интеграции, когда фирма пытается отрезать конкурента, перемещаясь вверх по цепочке поставок. Barnes & Noble печально известна попыткой сделать это, приобретя Ingram Books, доминирующего оптового продавца в отрасли, в попытке отрезать цепочку поставок Amazon.com.

Мы начинаем с классической матрицы портфельного планирования, разработанной **BCG**. Матрица «рост-доля рынка» **BCG** группирует бизнесы фирмы в **четыре** широкие категории на основе комбинаций роста рынка и доли рынка относительно крупнейшего конкурента. Как только бизнесы фирмы нанесены на карту, **BCG** предоставляет следующие рекомендации:

| Категория             | Характеристики и рекомендации                                                                                             |
|-----------------------|-----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|
| **Собаки**            | Бизнесы с низкой долей рынка в зрелых отраслях; должны быть проданы.                                                     |
| **Денежные коровы**   | Бизнесы с высокой долей рынка на зрелых рынках с низким ростом, которые генерируют больше денежных средств, чем потребляют, и, следовательно, должны быть «доены» (т.е. сохранены, но не обязательно инвестированы). |
| **Звезды**            | Бизнесы с высокой долей рынка в растущих отраслях; должны быть определенно сохранены и могут стать будущими «денежными коровами». |
| **Вопросительные знаки** | Могут стать либо «собаками», либо «денежными коровами» по мере созревания отрасли.                               |

Матрица **BCG** (Рисунок 9-1) на протяжении многих лет подвергалась критике, особенно в отношении предписаний, рекомендованных для каждого квадранта. Не всегда фирма с самой большой долей рынка является, по сути, прибыльной фирмой. Аналогично, не все растущие рынки привлекательны, особенно если в отрасли отсутствуют барьеры для входа или другие барьеры для конкуренции.

### Рисунок 9-1. Матрица BCG.

| **Матрица BCG**         | Высокий             | Низкий            |
|-------------------------|---------------------|-------------------|
| **Темпы роста рынка**   | Вопросительные знаки | Звезды            |
|                         | Собаки              | Денежные коровы   |
| **Относительная доля рынка** | Низкая              | Высокая           |

Связанная матрица портфельного планирования, первоначально разработанная McKinsey и General Electric, решает некоторые из этих проблем. Подход McKinsey/GE (Рисунок 9-2) размещает привлекательность отрасли по одной оси и конкурентное преимущество бизнес-единицы по другой, что позволяет расширить критерии за пределы роста рынка и доли рынка. Привлекательность отрасли включает перспективы будущего спроса в отрасли, а также структуру отрасли. Конкурентное преимущество фокусируется на обладании ресурсами и возможностями, которые позволяют фирме превосходить конкурентов независимо от их доли рынка. McKinsey рекомендует фирмам инвестировать в бизнесы, где они имеют конкурентное преимущество и отрасль привлекательна, продавать (или «собирать урожай») бизнес-единицы, где конкурентное преимущество низкое и отрасль непривлекательна, и удерживать (или «доить») бизнесы, находящиеся вне диагоналей.

### Рисунок 9-2. Матрица McKinsey.

| **Матрица McKinsey**       | Высокий         | Средний         | Низкий          |
|----------------------------|-----------------|-----------------|-----------------|
| **Привлекательность отрасли** | Строить         | Удерживать      | Удерживать      |
|                            | Удерживать      | Удерживать      | Собирать урожай |
|                            | Собирать урожай | Собирать урожай | Собирать урожай |
| **Конкурентное преимущество бизнес-единицы** | Высокое         | Среднее         | Низкое          |

Но в лучшем случае такие матрицы могут служить лишь общими правилами, и такие предписания, безусловно, не являются незыблемыми. Оба подхода страдают от того, что рассматривают отдельные бизнесы изолированно друг от друга, упуская ключевой механизм создания корпоративной ценности. В конечном счете, портфель бизнесов, который фирма сохраняет, должен основываться на ценности, которую они создают, будучи совладением. Иными словами, целое должно быть больше суммы частей. Как владение одним бизнесом помогает фирме быть более конкурентоспособной в другом бизнесе? В некоторых случаях фирма может быть готова принять убытки в одном бизнесе (иногда называемом «убыточным лидером»), если это помогает другому. Решения о диверсификации и консолидации являются важными стратегическими решениями; фирмы часто преследуют диверсификацию для создания эффекта масштаба (например, продуктового масштаба, географического масштаба) или для реализации экономии за счет интернализации транзакций. Но решения о диверсификации должны приниматься тщательно, поскольку каждое из этих потенциальных преимуществ имеет и обратную сторону. Не может ли избыточная диверсификация породить отсутствие фокуса? Каковы издержки, связанные с интернализацией и вертикальной интеграцией?

#### Фундаментальные материалы для чтения

*   Коллис, Дэвид, и Синтия Монтгомери. «Создание корпоративного преимущества». *Harvard Business Review* (май **1998**).
*   Прахалад, Ч. К., и Р. А. Беттис. «Доминирующая логика: Новая связь между разнообразием и производительностью». *Strategic Management Journal*, **7**, № **6** (**1986**): **485–501**.
*   Румельт, Р. «Стратегия диверсификации и прибыльность». *Strategic Management Journal*, **3**, № **4** (**1982**): **359–69**.

### Часть 3. Инструменты для анализа стратегических решений

### 10. Проверка гипотез

Проверка гипотез – это метод выявления ключевых предположений о том, что должно быть истинным в отношении стратегического выбора; затем он ищет данные для оценки вероятности того, что эти предположения верны.

#### Когда мы ее используем?

Проверка гипотез может быть использована для оценки любого стратегического выбора, с которым сталкивается фирма или аналитик. Это критически важный компонент анализа того, стоит ли следовать определенному курсу действий: выходить ли на новый рынок, инвестировать ли в исследовательский проект или приобретать ли другую фирму.

#### Зачем мы ее используем?

Каждый стратегический выбор – это **гипотеза** – утверждение, что определенное действие приведет к определенному результату. Условия и предположения, на которых основана гипотеза, должны быть достоверными, чтобы она была верной. Поэтому проверка этих предположений крайне важна. Предположения должны быть четко сформулированы, прежде чем их можно будет проверить. У нас есть только **два** варианта их проверки: (1) использовать существующие вторичные данные для проведения аналитического **мыслительного эксперимента** или (2) выйти «в поле» и собрать новые данные. Поскольку поиск новых данных, как правило, дорогостоящ и заметен, мы стараемся проводить ранние тесты, используя уже имеющиеся данные. Когда стратегии терпят неудачу, это **всегда** происходит потому, что реальность оказывается иной, чем мы думали: возможно, клиенты не хотят нового предложения, фирма не может его реализовать, партнерам оно не нравится, или конкуренты быстро его копируют. Проверка гипотез фокусируется на выявлении решающих элементов стратегического выбора. Она включает в себя хладнокровный взгляд на его ключевые уязвимости.

#### Как мы ее используем?

#### Шаг 1. Выявите основные предположения.

Для начала, углубитесь в основные предположения, от которых зависит успех предлагаемого стратегического действия. В целом, общий набор тестов применим практически к любому стратегическому решению:

| № | Тест                      | Описание                                                                                                                |
|---|---------------------------|-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|
| 1 | Тест на ценность          | Если стратегическое действие будет хорошо выполнено, оно создаст ценность. Например, новое продуктовое предложение будет востребовано клиентами по подходящей цене. |
| 2 | Тест на исполнение        | Фирма может создать и реализовать стратегическое действие по приемлемой стоимости.                                       |
| 3 | Тест на масштаб           | Стратегическое действие может быть поддержано и использовано для создания будущей ценности, что сделает его целесообразным. |
| 4 | Тест на защищенность      | Конкуренты не смогут легко скопировать стратегическое действие.                                                          |

Представьте, что вы – недавно назначенный сотрудник по развитию бизнеса в компании по выдаче жилищных кредитов, недавно приобретенной крупной фирмой, выпускающей кредитные карты, и вам поручено выявить и разработать новую возможность роста. Ваша новая материнская компания является одним из крупнейших эмитентов кредитных карт в США с более чем **60 миллионами** счетов по всему миру и репутацией лидера в прямом маркетинге и онлайн-услугах. Помимо кредитных карт, она предлагает различные финансовые услуги, такие как автокредиты, кредиты для малого бизнеса, кредиты под залог недвижимости и вторые ипотечные кредиты. Однако она не предлагает первые ипотечные кредиты. Будучи новичком в ипотечном бизнесе, в течение нескольких месяцев вы погружаетесь в тонкости ипотечной отрасли и, наконец, выявляете ряд, как вы считаете, высокопотенциальных возможностей роста. Одна из ваших любимых идей – это продукт по первой ипотеке, нацеленный на состоятельных клиентов материнской компании, предоставляемый с персональным обслуживанием через ваши банковские отделения. Вы считаете, что предложенная вами концепция может пройти все **четыре** этих теста:

| № | Тест                      | Предположение                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 |
|---|---------------------------|-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------|
| 1 | Тест на ценность          | Клиенты будут ценить удобство личного внимания со стороны ваших банкиров, возможность «единого окна» для всех их финансовых потребностей и более выгодные ставки, которые знание их кредитной истории позволит вам предложить.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   |
| 2 | Тест на исполнение        | Способность вашей материнской компании обеспечивать выдающееся качество и быстрое выполнение онлайн-операций для финансовых продуктов хорошо известна; у вас также уже есть набор банкиров в ваших отделениях.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                   |
| 3 | Тест на масштаб           | Исторические данные показывают, что ваша материнская организация имеет **35 миллионов** клиентов с отличными кредитными рейтингами; таким образом, будущая потенциальная возможность для бизнеса существенна.                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                                 |
| 4 | Тест на защищенность      | Существующие конкуренты на рынке, такие как Bank of America и Wells Fargo, в настоящее время отвлечены на устранение проблем в своем бизнесе субстандартных ипотечных кредитов, и вы видите возможность выйти на рынок, не опасаясь ответных действий с их стороны.                                                                                                                                                                                                                                                                                                             |

Это основа ваших ключевых предположений для вашей гипотезы о том, что новый ипотечный продукт стоит развивать. Убедитесь, что ваши предположения, касающиеся каждого отдельного теста (на ценность, исполнение, защищенность и масштабируемость), максимально явные. Разработайте **конкретные** тесты, которые должна пройти ваша гипотеза, чтобы продвигаться вперед. Эти тесты относятся к вашей фирме и вашей конкретной ситуации. Продолжая наш пример, признайте, что эти ключевые предположения вращаются вокруг ряда обоснованных догадок, которые вы сделали относительно:

*   **Клиентов.** Укажите, почему эта концепция создаст превосходную ценность для клиентов по сравнению с существующими вариантами, сколько они будут готовы платить и достаточно ли их, чтобы сформировать рынок достаточного размера. В нашем примере, чем глубже вы задумываетесь о своих скрытых предположениях, тем больше понимаете, что ваше ценностное предложение основывается на ряде важных предположений: одно из них заключается в том, что ваши состоятельные клиенты ценят личное обслуживание, предоставляемое вашими банкирами.
*   **Вашей организации.** Как организация будет создавать и предоставлять обещанную ценность, и какие текущие возможности организация будет использовать? Вы также должны определить, какие критически важные возможности отсутствуют и с кем вы будете сотрудничать, чтобы их получить. Например, хотя выдающиеся онлайн-возможности вашей материнской организации хорошо известны, ваша способность предоставлять этот новый продукт также зависит от квалификации ваших банковских работников отделений. Есть ли у них необходимые навыки, задаетесь вы вопросом? Вы также понимаете, что предполагаете, что масштаб вашей материнской компании в ее интернет-ориентированном бизнесе кредитных карт применим к масштабированию бизнеса, основанного на личном обслуживании.
*   **Конкурентов.** Какие конкуренты, вероятно, будут затронуты и как они отреагируют? Это будет включать предположения о том, способны ли они скопировать стратегию быстро и почему, а также как они могут помешать вашему успеху. Хотя конкурентов в этой области множество, вы предполагаете, что они не заметят или не ответят на ваш выход на их рынок. Определите, какие предположения наиболее критичны для потенциальной привлекательности вашей предложенной стратегии. Если вы были тщательны, вы, вероятно, сгенерировали гораздо больше предположений, чем можете реально проверить. Можете ли вы выделить те несколько предположений, которые сделают или сломают вашу новую идею? Время также важно учитывать. Как правило, **два** наиболее важных теста на ранних стадиях новой идеи – это тесты на ценность и исполнение. Масштабирование и защищенность приходят позже, когда у вас будет больше информации. Большинство новых стратегий терпят неудачу в первом (**тест на ценность**), а не во втором (**тест на исполнение**). Возвращаясь к нашему примеру, вы можете решить, что **тест на ценность** – это то, с чего стоит начать. Если значительная часть ваших целевых состоятельных клиентов не ценит ни личное обслуживание, которое вы собираетесь предоставить, ни удобство «единого окна», ваша концепция вряд ли увенчается успехом.

#### Шаг 2. Проведите мыслительные эксперименты.

Затем определите данные, которые позволят вам окончательно проверить ключевые предположения. Сузив круг предположений до управляемого числа, вы теперь переходите от выявления предположений к их проверке. Здесь крайне важно продумать, как будут выглядеть данные, которые либо подтвердят, либо опровергнут ваши гипотезы о привлекательности новой стратегии. Здесь вы определяете информацию, которая вам **нужна**, а затем выясняете, как ее получить. Разделите необходимые данные на одну из следующих **трех** категорий: что вы знаете, чего вы не знаете и не можете узнать, и чего вы не знаете, но могли бы узнать. Рассмотрим каждую категорию по очереди:

*   **Что вы знаете.** Это факты, которыми вы уже располагаете, относящиеся к каждому предположению. Остерегайтесь убеждений, маскирующихся под факты. Не путайте эти два понятия. Скептики помогут вам в этом, указывая на области, где ваши личные (и иногда оптимистичные) интерпретации могут ослеплять вас относительно некоторых реалий, которые необходимо признать. В нашем примере вы знаете довольно много. Например, вы знаете, что вы

*Представлено:* McKinsey

Материнская компания обладает отличным набором возможностей для проведения финансовых операций онлайн и уже имеет множество состоятельных клиентов.

#### Что вы не знаете и не можете знать

Это то, что невозможно узнать без хрустального шара. Это область истинной неопределенности — область непознаваемого. Никакое количество экспериментов — ни мыслительных, ни реальных — не может разрешить эту неопределенность. Единственное, что здесь можно сделать, это предсказывать. Например, существуют некоторые макроэкономические вопросы, которые имеют значение для успеха вашей новой концепции — такие вопросы, как объемы жилищного строительства и уровни базовых ставок. Здесь можно было бы сделать некоторые прогнозы, но вы не уверены, как их действительно проверить, кроме как сравнивая с мнениями «экспертов».

#### Что вы не знаете, но могли бы узнать

В любой ситуации есть много того, что можно узнать, — но вы еще не нашли времени, чтобы собрать эти данные. Как правило, это может быть дорогостоящим занятием, и вы не хотите гнаться за ненужными данными. Вот почему так важно, чтобы ваш подход основывался на гипотезах: выявлять только действительно важные данные, а затем прилагать усилия для их получения. Некоторые из этих данных уже могут существовать где-то еще, и вам просто нужно их собрать. Вот почему консалтинговые фирмы процветают — это то, чем они занимаются. Возвращаясь к нашему примеру: размышляя об этом, вы понимаете, что существует множество клиентов, которых вы могли бы идентифицировать (они уже есть в базе данных материнской компании), и чьи мнения по таким вопросам, как удобство и персонализированное обслуживание, вы могли бы лучше понять. Вероятно, также есть некоторая информация о квалификации банкиров в ваших филиалах, которая где-то находится, возможно, в отделе кадров. Данные категории **№3** (что вы не знаете, но могли бы узнать) поддаются мысленным экспериментам. Определите, что потребуется для быстрого получения данных. Вам придется собрать некоторые данные самостоятельно, что означает не полагаться на то, что ваши внутренние системы бухгалтерского учета, отраслевая торговая группа или кто-либо еще решат вам предоставить. В нашем примере вы решаете, что определение того, как ваши целевые клиенты относятся к персонализированному обслуживанию и ценности, не поддается мысленному эксперименту. В конце концов, они уже есть в базе данных, вы знаете, кто они, и до них относительно недорого достучаться. Зачем проводить множество анализов, основанных на прошлых данных, которые могут не отражать то, что они действительно думают, если вы можете просто спросить некоторых из них? Разработайте свой мысленный эксперимент, уделяя особое внимание данным, которые могли бы доказать вашу неправоту. Соберите данные и начните подтверждать или опровергать основные предположения, лежащие в основе ваших гипотез.

#### Основополагающая литература

*   Браун, Т. «Дизайн-мышление». *Harvard Business Review* (июнь 2008 г.).
*   Лидтка, Джинн и Тим Огилви. *Проектирование для роста*. Нью-Йорк: Columbia Business School Publishing, 2011.
*   Мартин, Р. *Противопоставленный разум: Победа через интегративное мышление*. Бостон: Harvard Business School Press, 2007.
*   Мартин, Р. *Дизайн бизнеса: Почему дизайн-мышление является следующим конкурентным преимуществом*. Бостон: Harvard Business School Press, 2009.

### 11. Матрицы выигрышей

Матрицы выигрышей — это визуальные представления выигрышей, связанных со стратегическими ходами основного игрока, учитывая ходы и контрходы конкурентов. Хотя обычно они изображаются как матрица **2 × 2**, где два игрока обдумывают два стратегических решения, могут быть построены более сложные матрицы выигрышей с несколькими игроками и многочисленными решениями.

Матрицы выигрышей, и теория игр в целом, хорошо подходят для анализа дискретного числа вариантов среди ограниченного числа конкурентов. Ситуации дуополии (т.е. когда две фирмы конкурируют напрямую) являются самыми простыми типами игр для анализа (например, Coca-Cola и Pepsi на рынке безалкогольных напитков или Boeing и Airbus в производстве больших самолетов). Матрицы выигрышей могут быть использованы для анализа широкого спектра стратегических решений, таких как ценообразование (высокая или низкая цена?), дизайн продукта (высокое или низкое качество?), слияния и поглощения (покупать или не покупать?), исследования и разработки (инвестировать или не инвестировать?) и выход на рынок (выходить на рынок или нет?).

Матрицы выигрышей — это распространенный способ представления простых конкурентных игр и основной элемент анализа в теории игр. Теория игр — это формальный анализ конфликта и сотрудничества между интеллектуальными и рациональными агентами. Будучи разделом математики, она нашла широкое применение в экономике и, в частности, в изучении конкурентной стратегии. Матрицы выигрышей часто используются для выявления доминирующих стратегий — тех, которые являются оптимальными, независимо от действий конкурента.

#### Как мы их используем?

#### Шаг 1. Определите стратегические действия, доступные конкурентам.

Первым шагом в создании и анализе матрицы выигрышей является определение конкурентов и выбора, который вы хотите проанализировать. Рассмотрим эту матрицу, представляющую решение о ценообразовании между Coca-Cola и Pepsi. Здесь у нас простая игра **2 × 2**, где наши два конкурента рассматривают одно из двух стратегических действий: установить высокую или низкую цену (Рисунок 11-1).

#### Рисунок 11-1. Решение о ценообразовании Coca-Cola/Pepsi.

### Выигрыши представляют собой выручку в $М

| COCA-COLA / PEPSI | Высокая цена (PEPSI) | Низкая цена (PEPSI) |
| :---------------- | :------------------- | :------------------ |
| Высокая цена (COCA-COLA) | COCA-COLA: **$100**
PEPSI: **$100** | COCA-COLA: **$50** PEPSI: **$200** |
| Низкая цена (COCA-COLA) | COCA-COLA: **$200**
PEPSI: **$50** | COCA-COLA: **$100** PEPSI: **$100** |

#### Шаг 2. Оцените стоимость, связанную с каждым стратегическим действием в зависимости от конкурентов.

Для заполнения таблицы соберите данные о выигрышах, связанных с каждой стратегической опцией. Может потребоваться формальный анализ будущих дисконтированных денежных потоков, возникающих от опции. Это часто сложная задача, потому что данные о будущих непредвиденных обстоятельствах могут быть недоступны. Возможно, вам придется делать обоснованные предположения. Тщательный анализ чувствительности выигрышей может быть уместен при анализе игры. Возвращаясь к нашей матрице Coca-Cola против Pepsi, мы представляем выигрыши (в данном случае выручку в миллионах долларов): выигрыши Coca-Cola в нижнем левом треугольнике каждой ячейки матрицы, а выигрыши Pepsi — в верхнем правом треугольнике каждой ячейки. Например, если обе компании устанавливают низкие цены (нижний правый квадрант), они разделят спрос и получат выручку по **$100 миллионов** каждая. Если обе компании устанавливают высокие цены (верхний левый квадрант), они разделят спрос, и хотя общий спрос будет ниже, более высокая цена приведет к выручке по **$100 миллионов** каждая. Если Coca-Cola решает установить высокую цену, а Pepsi — низкую (верхний правый квадрант), Pepsi захватит большую долю спроса и, следовательно, получит больше выручки, несмотря на низкую цену. Аналогично, если Pepsi решает установить высокую цену, а Coca-Cola — низкую (нижний левый квадрант), Coca-Cola захватит большую долю спроса и получит больше выручки. Таким образом, матрица в нашем примере представляет собой симметричную игру — выигрыши для Coca-Cola и Pepsi одинаковы для каждой комбинации стратегических выборов. Игры не обязательно должны быть симметричными, и анализ асимметричных игр остается прежним.

#### Шаг 3. Определите доминирующие стратегии.

Последним шагом в создании и анализе матрицы выигрышей является поиск доминирующих стратегий. Доминирующая стратегия, еще раз, — это стратегия, которая является оптимальной, независимо от того, что делает конкурент. Для иллюстрации снова рассмотрим Coca-Cola против Pepsi; если Coca-Cola установит высокую цену, а Pepsi — низкую, Coca-Cola было бы глупо не снизить цены в ответ. Это увеличило бы выигрыш Coca-Cola с **$50 миллионов** до **$75 миллионов**. Хотя обе компании, Pepsi и Coca-Cola, предпочли бы установить высокие цены (выигрыш = **$100 миллионов** каждая), ни одна из них не желает этого делать без гарантии того, что другая последует их примеру. Даже если обе сначала выбирают высокие цены, каждая заинтересована в снижении цен, удваивая свой выигрыш со **$100 миллионов** до **$200 миллионов**. Таким образом, вероятный исход — обе компании, Coca-Cola и Pepsi, снизят цены (т.е. выберут вариант низкой цены). Этот сценарий является распространенной игрой, называемой «дилеммой заключенного». В классическом случае, от которого она получила свое название, двух подозреваемых (или заключенных) допрашивают полицейские в отдельных комнатах. Наилучший исход для обоих — ничего не раскрывать и, таким образом, избежать тюремного заключения; однако каждый рискует, что другой обвинит его, и, таким образом, столкнется с значительным тюремным сроком. Полиция дополнительно стимулирует каждого подозреваемого ополчиться на своих сообщников, предлагая возможность сделки о признании вины, если один возложит вину на другого. В результате оба в конечном итоге признаются и отправляются в тюрьму. Хотя игра «дилемма заключенного» полезна для объяснения, почему фирмам трудно молчаливо сговариваться для поддержания более высоких цен, факт заключается в том, что многие конкурентные взаимодействия избегают такой участи. Рассмотрим асимметричное решение о диверсификации, проиллюстрированное ниже. В этом случае диверсификация является доминирующей стратегией для Фирмы 1 независимо от того, что выберет Фирма 2 (т.е. диверсификация всегда означает, что ее выигрыш выше). Зная это, Фирма 2 решит не диверсифицировать, потому что она знает, что Фирма 1 диверсифицирует (т.е. выигрыш выше при недиверсификации, учитывая, что Фирма 1 будет диверсифицировать). (См. Рисунок 11-2.)

#### Рисунок 11-2. Пример решения о диверсификации.

| ФИРМА 1 / ФИРМА 2 | Диверсифицировать (ФИРМА 2) | Не диверсифицировать (ФИРМА 2) |
| :---------------- | :-------------------------- | :----------------------------- |
| Диверсифицировать (ФИРМА 1) | ФИРМА 1: **$100**
ФИРМА 2: **$200** | ФИРМА 1: **$175** ФИРМА 2: **$100** |
| Не диверсифицировать (ФИРМА 1) | ФИРМА 1: **$125**
ФИРМА 2: **$150** | ФИРМА 1: **$150** ФИРМА 2: **$110** |

Обратите внимание, что простые матрицы выигрышей представляют конкурентные взаимодействия как однопериодные одновременные игры. Другими словами, игроки принимают свои стратегические решения одновременно, а не последовательно, и они играют в игру только один раз, а не многократно. Представьте, как бы изменилась игра выше, если бы она игралась последовательно. То, кто ходит первым, сильно повлияло бы на результат. Чтобы представить последовательную игру, вы можете преобразовать таблицу выигрышей в дерево решений (Рисунок 11-3). Дерево решений — это визуальное представление стратегических ходов и контрходов игроков в последовательности. См. иллюстрацию. Для анализа дерева решений смотрите вперед и рассуждайте назад. Рассмотрим дерево решений сверху: если Фирма 1 диверсифицирует, Фирма 2 решит не диверсифицировать. Если Фирма 1 не диверсифицирует, Фирма 2 сделает это. Зная это, Фирма 1 диверсифицирует, так как это дает ей наибольший выигрыш. Теперь перевернем ситуацию.

#### Рисунок 11-3. Пример дерева решений.

``` [ФИРМА 1] /       \ Диверсифицировать Не диверсифицировать / \           / \ [ФИРМА 2]     [ФИРМА 2] /   \         /   \ Диверс. Не диверс. Диверс. Не диверс.

|       |       |       |

Ф1=$200 Ф1=$100 Ф1=$110 Ф1=$125 Ф2=$100 Ф2=$175 Ф2=$125 Ф2=$150

[ФИРМА 2] /       \ [ФИРМА 1]     [ФИРМА 1] Ф1=$200 Ф1=$110 Ф1=$100 Ф1=$125 Ф2=$100 Ф2=$125 Ф2=$175 Ф2=$150 ```

В дереве решений снизу, если Фирма 2 ходит первой, оптимальный исход — «не диверсифицировать», в этом случае Фирма 1 также не будет диверсифицировать. Ходя первой, Фирма 2 может заставить Фирму 1 принять решение, более выгодное для Фирмы 2. В заключение, матрицы выигрышей в частности (и теория игр в целом) являются полезным инструментом для понимания компромиссов в конкурентной динамике, поскольку соперники борются за выгодные конкурентные позиции.

*   Чен, Минг-Джер. «Анализ конкурентов и межфирменное соперничество: К теоретической интеграции». *Academy of Management Review* **21** (1996): 100–34.
*   Койн, Кевин и Джон Хорн. «Прогнозирование реакции вашего конкурента». *Harvard Business Review* (апрель 2009 г.).
*   Диксит, Авинаш и Барри Нейлбафф. «Предвидение реакции ваших соперников». *Мысля стратегически*: Нью-Йорк: W.W. Norton, 1991.

### 12. Анализ реальных опционов

Анализ реальных опционов — это оценка стратегических инвестиций, при которых фирма имеет право, но не обязательство, продолжить инвестиции позднее.

Анализ реальных опционов может быть использован для оценки любых стратегических инвестиций, где инвестирование может быть поэтапным. Он нашел полезное применение в инвестициях, которые включают инновационные результаты, такие как разработка новых продуктов и научно-исследовательские проекты.

#### Зачем мы его используем?

Многие стратегические решения разворачиваются во времени. В то время как некоторые стратегические решения требуют крупных первоначальных инвестиций (например, приобретения), многие предоставляют возможности на более позднем этапе либо прекратить, либо реинвестировать (например, альянсы). Одним из наиболее очевидных примеров являются инвестиции в научно-исследовательские проекты. Как правило, такие инвестиции могут быть поэтапными, чтобы можно было отслеживать прогресс и принимать решения о продолжении. В биотехнологической отрасли новые лекарства проходят ряд четко определенных стадий по мере продвижения от концепции до выхода на рынок. На каждом этапе фирма может решить, прекратить ли усилия по разработке или инвестировать дальше. Такие инвестиции являются **реальными опционами** для будущих стратегических действий в той мере, в какой они включают материальные активы в отличие от финансовых инструментов. Анализ реальных опционов часто противопоставляется подходам дисконтированных денежных потоков (DCF) и чистой приведенной стоимости (NPV) к оценке проектов и принятию решений. В отличие от DCF и NPV, которые требуют единого прогноза будущих денежных потоков, анализ реальных опционов позволяет оценивать гибкость — способность менять курс по мере развития инвестиций. Эта гибкость помогает снизить риск, поскольку фирмы могут прекратить инвестиции, если собранная информация неблагоприятна, тем самым избегая дальнейших затрат. В результате проекты, характеризующиеся гибкостью и волатильностью, часто оцениваются выше с использованием оценки реальных опционов, чем DCF или NPV. Анализ реальных опционов не лишен критиков. В основном выдвигались два класса критики. Во-первых, данные, необходимые для проведения тщательного анализа реальных опционов, трудно собрать или оценить. Во-вторых, применимость анализа реальных опционов ограничена довольно узким набором стратегических опций. Тем не менее, анализ реальных опционов может быть ценным инструментом в **Инструментарии стратега** для некоторых инвестиционных решений. Инвестиции редко являются разовыми обязательствами по определенному стратегическому курсу. Стратегические аналитики постоянно переоценивают перспективы фирмы на основе новых данных и событий. Анализ реальных опционов подчеркивает ценность тех стратегических действий, которые оставляют открытыми будущие стратегические опции. Хотя полномасштабная оценка реальных опционов может быть неосуществима во многих ситуациях, большая ценность заключается в мышлении реальных опционов как способе структурирования проблем стратегических решений.

Приведенные ниже инструкции являются простым введением в анализ реальных опционов. Для более глубокого изучения темы, пожалуйста, обратитесь к литературе, перечисленной в конце этой главы.

#### Шаг 1. Составьте карту опционов.

Первым этапом анализа реальных опционов является построение дерева решений для рассматриваемой инвестиции. Дерево решений на Рисунке 12-1 иллюстрирует общую логику реальных опционов на примере простой двухэтапной инвестиции. Фирма реализует конкретный инвестиционный опцион на первом этапе: например, возможность разработки продукта. Она узнает больше о потенциале этого направления действий по мере поступления данных в процессе разработки. Если новости неблагоприятны, фирма может отказаться от этого направления действий, списав первоначальные инвестиции. Если новости благоприятны, она может сделать последующие инвестиции, извлекая выгоду из своих действий путем коммерциализации продукта.

#### Рисунок 12-1. Дерево решений для простой двухэтапной инвестиции.

``` [ЭТАП 1] /      \ Разработка (данные) Отказаться /      \ [ЭТАП 2]    Отказаться /      \ Коммерциализировать Продажи ```

#### Шаг 2. Оцените параметры модели.

После составления карты опционов вам нужно будет оценить ряд параметров: стоимость(и) проекта, цену исполнения для каждого опциона, стоимость опциона для каждого опциона, время до истечения срока действия опциона, волатильность и безрисковую процентную ставку. Для каждого конечного пути в дереве решений рассчитайте **стоимость проекта** — NPV для каждого выбора, при котором опцион исполняется. В приведенном выше простом примере это будет NPV предполагаемого потока денежных средств, который возникнет в результате коммерциализации продукта на этапе **2**. Другими словами, это ожидаемый денежный поток, если все пойдет хорошо. Далее рассчитайте **цену исполнения** — стоимость исполнения опциона на коммерциализацию нового продукта (например, постоянные затраты на строительство производственного предприятия или...)

(осуществление маркетингового запуска). Не следует смешивать цену исполнения и стоимость проекта. **Стоимость опциона** — это стоимость приобретения опциона. В нашем простом примере это стоимость проведения исследований и разработок на этапе 1. **Время до истечения срока действия** — это ожидаемое время от начала разработки до момента получения денежных потоков от коммерциализации. И наконец, необходимые параметры — это **волатильность** и **безрисковая процентная ставка** для инвестиций в данном секторе.

### Шаг 3. Расчет стоимости опциона

Имея расчетные значения наших параметров, мы можем оценить опцион, используя формальную модель оценки опционов, такую как Блэка-Шоулза. Крайне важно учитывать, применимы ли базовые распределительные допущения принятой модели оценки опционов к рассматриваемому случаю. Например, модель Блэка-Шоулза предполагает, что стоимость проекта следует логнормальному распределению с постоянным уровнем волатильности. Предоставление инструкций по конкретным методам оценки опционов выходит за рамки данного инструментария. Мы отсылаем вас к стандартным учебникам по финансам, таким как Brealey и Myers, *Principles of Corporate Finance* (McGraw-Hill), для подробного рассмотрения этой темы.

Имея на руках стоимость опциона, мы можем сравнить ее со стоимостью опциона и принять обоснованное решение о ценности гибкости в принятии решений. Поскольку часто бывает сложно рассчитать надежные и конкретные оценки параметров модели, анализ чувствительности является абсолютно критически важным. Рассмотрите несколько оценок стоимости проекта и других параметров. Анализ реальных опционов — это всего лишь дополнительный вклад в тщательное и продуманное рассмотрение стратегического варианта.

*   Adner, R. и D. Levinthal. "Что не является реальным опционом: Рассмотрение границ применения реальных опционов к бизнес-стратегии." *Academy of Management Review* **29**, № **1** (2004): 74–85.
*   Bowman, E. H., и G. T. Moskowitz. "Анализ реальных опционов и принятие стратегических решений." *Organization Science* **12**, № **16** (2001): 772–77.
*   Folta, T. "Управление и неопределенность: Компромисс между административным контролем и приверженностью." *Strategic Management Journal* **19** (1998): 1007–028.
*   McGrath, R. "Падение вперед: Обоснование реальных опционов и предпринимательские неудачи." *Academy of Management Review* **24**, № **1** (1999): 13–30.
*   Miller, K. D., и J. Reuer. "Асимметричные корпоративные риски, связанные с изменениями обменных курсов валют." *Strategic Management Journal* **19**, № **12** (1998): 1183–191.
*   Williamson, P. J. "Стратегия как опционы на будущее." *Sloan Management Review* (Весна 1999).

### 13. Анализ Приобретений

Анализ приобретений — это оценка стратегической ценности, которую приобретает одна фирма при покупке или слиянии с другой фирмой.

Анализ приобретений критически важен при рассмотрении конкретной возможности приобретения или при анализе пула потенциальных целей для поглощения. Он также может быть использован как часть более широкого анализа компромиссов между различными стратегическими опциями, доступными фирме, включая внутреннее развитие, альянсы, партнерства, помимо самих приобретений.

Слияния и поглощения являются одними из наиболее значимых стратегических действий, в которых может участвовать фирма. Технически, приобретение — это сделка, при которой одна фирма покупает другую фирму и интегрирует приобретенную фирму в свой портфель бизнесов. Слияние — это сделка, при которой две фирмы договариваются об интеграции своих операций, создавая новое юридическое лицо. Некоторые утверждают, что все слияния в конечном итоге являются приобретениями — что одна сторона фактически возьмет под контроль новую сущность. Частота и важность приобретений имеют тенденцию колебаться со временем. За последние **100 лет** в Соединенных Штатах произошло **пять** крупных волн активности по приобретениям. В последнее десятилетие наблюдалась значительная активность по приобретениям как на внутреннем, так и на глобальном рынках в широком спектре секторов, при этом общая сумма сделок составила **триллионы долларов**.

Привлекательность приобретений очевидна. Их можно использовать для снижения конкуренции, для диверсификации в бизнесы, в которые иначе трудно войти, для быстрого выхода на новые привлекательные рынки и для приобретения нематериальных активов и компетенций, которые было бы трудно создать самостоятельно. Приобретения также требуют значительных и уникальных решений по капитальным вложениям, которые трудно отменить после совершения сделки. Управление интеграцией сделок может быть чрезвычайно сложным. Ожидаемые синергии могут быть труднодостижимы. Дорогие приобретения могут привести к тому, что фирма станет сильно закредитованной, тем самым сокращая будущие стратегические возможности. По некоторым оценкам, приобретения **в среднем** снижают стоимость приобретающей фирмы (см. Sirower, *The Synergy Trap*, 1997). Другими словами, большинство приобретений можно считать неудачными.

t h e s t r a t e g i s t ’ s t o o l k i t 8 0

Ситуацию осложняет то, что фирмы часто переплачивают за объекты приобретения. Почти все приобретения включают премию, выплачиваемую сверх существующей оценки фирмы. В некоторых случаях эта премия может составлять **20%** или более от текущей рыночной оценки цели. Существует несколько причин, по которым фирмы переплачивают за объекты приобретения. Прежде всего, неопределенность относительно истинной базовой стоимости цели усугубляется информационной асимметрией между целью и приобретающей стороной. В крайнем случае, цель может завышать свою потенциальную стоимость для претендентов. Эта неопределенность создает потенциальную "проклятие победителя", когда сторона с наиболее излишне оптимистичной оценкой неопределенной цели выигрывает войну ставок. Когда две фирмы делают ставки на цель, может произойти "эскалация обязательств", когда фирмы продолжают повышать цену цели, выборочно обращая внимание на поддерживающую информацию, рационализируя прошлое поведение и отказываясь сдаваться и признавать поражение. Наконец, некоторые фирмы выражали опасения, что руководители и инвестиционные банкиры стимулируются к заключению сомнительных сделок либо для получения больших гонораров в случае банкиров, либо для увеличения выручки в случае руководителей.

### Шаг 1. Анализ стратегических выгод

Первая и наиболее сложная часть анализа приобретения — это оценка стратегической выгоды от совершения приобретения для приобретающей фирмы. Мы определяем стратегическую выгоду как дисконтированный поток будущих денежных средств, генерируемых приобретением целевой фирмы. По крайней мере, это те денежные потоки, которые будут поступать приобретающей фирме, если целевая фирма останется независимой операционной единицей. Однако, будем надеяться, что целевая фирма создаст ценность сверх этого после ее интеграции в новую фирму. Существует ряд потенциальных источников такой добавленной стоимости:

*   **Прирост эффективности.** Путем консолидации операций целевой фирмы и приобретающей стороны могут быть устранены дублирующие функции и реализованы другие меры по сокращению затрат. Приобретающая сторона может обладать превосходными возможностями, которые могут быть использованы недавно приобретенной фирмой, или наоборот. Например, целевая фирма могла бы использовать существующие каналы сбыта и продаж приобретающей стороны. В качестве альтернативы, целевая фирма может иметь превосходную программу качества, которая могла бы быть распространена по всей приобретающей стороне. В целом, прирост эффективности проявляется в форме экономии затрат для цели, приобретающей стороны или обеих.
*   **Консолидация рынка.** В случае горизонтальных приобретений (т. е. приобретений в одном и том же бизнес-секторе) приобретение может устранить конкурента. Это, в свою очередь, может уменьшить ценовое давление, позволяя новой объединенной сущности увеличить маржу, даже если общие продажи останутся неизменными. Примечание: именно по этой причине некоторые горизонтальные приобретения запрещаются государственными регуляторами, которые опасаются эксплуатации рыночной власти фирмами, получившими значительную долю рынка. Риск и последующие затраты запрещенных приобретений должны быть учтены в вашем анализе.
*   **Прирост комплементарности.** Целевая фирма может принести добавленную стоимость, создавая комплементарность между продуктовыми линейками и возможностями цели и продуктовыми линейками и возможностями приобретающей стороны. Классическим примером является приобретение новых технологий и интеллектуальной собственности через поглощение. Cisco Systems особенно успешно приобретала предпринимательские предприятия с новыми технологиями и интегрировала их в свои существующие продуктовые линейки. Другие примеры включают приобретение Disney компании Pixar в сфере анимационных фильмов и приобретение Best Buy компании Geek Squad в сфере розничной торговли электроникой.

1 3 . a c Q u i s i t i o n a n a l y s i s 8 1

*   **Диверсификация бизнеса.** Приобретения часто используются как способ доступа к новым, привлекательным рынкам. Как и при любой стратегии диверсификации, следует учитывать ценность или синергию, создаваемую путем занятия нескольких бизнес-сегментов. Как позиция фирмы на этом новом рынке добавляет ценность существующим подразделениям? Как существующие бизнесы фирмы добавляют ценность этой новой рыночной позиции? Эти выгоды могут соответствовать вышеизложенным (например, прирост эффективности или комплементарности). В качестве альтернативы, это может быть просто то, что наличие более широкого портфеля продуктов и услуг добавляет ценность для клиентов, увеличивая их готовность платить за продукты и услуги фирмы.

Обобщая все вышесказанное, мы можем выразить стратегические выгоды от приобретения следующим образом:

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ВЫГОДА = СТОИМОСТЬ НЕЗАВИСИМОЙ ЦЕЛИ + ДОБАВЛЕННАЯ СТОИМОСТЬ ЧЕРЕЗ ПРИОБРЕТЕНИЕ

Конечно, придание этим стратегическим выгодам конкретных числовых значений является сложной задачей. Анализ чувствительности абсолютно критичен. Рассмотрите не только наилучший, но и наихудший сценарий. Насколько сложно будет реализовать различные выгоды от эффективности или синергии? Каковы шансы, что приобретение может уничтожить ценность? Например, может ли приобретение ухудшить положение целевой фирмы по сравнению с тем, что было до приобретения? Какова вероятность того, что талантливый персонал целевой фирмы покинет ее после приобретения? Рассмотрите, сколько времени займет интеграция. Если мы рассматриваем стратегические выгоды с точки зрения дисконтированных будущих денежных потоков, когда будут реализованы положительные денежные потоки от приобретения? Какова ваша ставка дисконтирования?

### Шаг 2. Оценка цены приобретения

На этом этапе вы будете оценивать цену приобретения, необходимую для обеспечения владения целью. Как обсуждалось выше, это, скорее всего, будет премия к текущей оценке фирмы ее владельцами — иначе, зачем им продавать? Для публичных компаний оценка отражается в цене их акций и общей рыночной капитализации. Это, в свою очередь, отражает текущие ожидания фондового рынка относительно потока будущих денежных средств, которые будут генерироваться фирмой (дисконтированные по средневзвешенной стоимости капитала). Для частных компаний оценка стоимости фирмы ее владельцами может быть более сложной. В компаниях, финансируемых венчурным капиталом, анализ предыдущих раундов финансирования даст представление об оценке фирмы на момент инвестиций. В конечном итоге вам потребуется самостоятельно проанализировать ожидаемые будущие денежные потоки фирмы, исходя из имеющихся данных. Это "стоимость независимой цели", обсуждавшаяся выше. У вас могут быть другие ожидания, чем у рынка или текущих владельцев, относительно будущих перспектив фирмы. Если вы считаете, что потенциал создания будущей ценности больше, чем считают нынешние владельцы, фирма может приобрести цель по цене ниже ее оценочной стоимости, даже игнорируя добавленную стоимость за счет приобретения.

Еще одним соображением является наличие других активных претендентов на цель. Это повышает риск войны ставок и эскалации обязательств, как обсуждалось выше. Каждый претендент может иметь независимую оценку стоимости цели, если она останется независимой, и добавленной стоимости за счет приобретения. Обычно, но не всегда, претендент с наибольшей ожидаемой стратегической выгодой выигрывает процесс торгов.

t h e s t r a t e g i s t ’ s t o o l k i t 8 2

приобретения. Как правило, но не всегда, претендент с наибольшей ожидаемой стратегической выгодой выигрывает процесс торгов.

### Шаг 3. Оценка альтернативных издержек

Имея оценки стратегических выгод и цены покупки, можно было бы соблазниться продолжить, если стратегические выгоды превышают цену покупки. Это необходимое, но недостаточное условие. В качестве последнего шага вы должны оценить альтернативные издержки инвестирования в приобретение. Существуют ли другие стратегические инвестиции, которые могли бы лучше достичь желаемых целей приобретения? Например, могла бы диверсификация быть лучше достигнута через внутреннее развитие — инновации новых продуктов и освоение новых рынков внутри компании? Могут ли выгоды от комплементарности быть достигнуты через альянс, а не через приобретение? При рассмотрении этих других возможностей полезно подумать о транзакционных издержках. Транзакционные издержки относятся к издержкам, связанным с обменом, помимо цены покупки. Например, транзакционные издержки покупки автомобиля — это время и усилия, потраченные на поиск, переговоры и завершение покупки. Транзакционные издержки также включают потенциальные издержки, которые возникают, когда сторона обмена действует оппортунистически, используя отношения, например, когда потенциальные транзакционные издержки для альянса в области исследований и разработок заключаются в краже интеллектуальной собственности одним из партнеров для использования исключительно в своих собственных продуктах. Существует ряд потенциальных источников такого оппортунистического поведения. Прежде всего, когда одна сторона обмена делает инвестиции в активы, специфичные для этого обмена, она открывает себя для захвата другой стороной. Эта проблема может усугубляться, когда трудно разделить усилия нескольких сторон в обмене (например, в совместном проекте по разработке). Неопределенность в отношении будущих непредвиденных обстоятельств, которые могут возникнуть, может еще больше увеличить транзакционные издержки. В стратегии анализ потенциальных транзакционных издержек полезен для оценки относительных издержек внутреннего производства и внешнего sourcing (например, выбор между приобретением и альянсом). Многие транзакции, которые происходят внутри фирмы, вместо этого могли бы происходить с внешним участником. Рассмотрим тенденцию к аутсорсингу за последнее десятилетие. Когда имеет смысл владеть набором видов деятельности, а когда имеет смысл заключать контракты с другими на эти виды деятельности? Ответ на этот вопрос частично зависит от рисков, присущих опоре на альянс по сравнению с приобретением. Приобретение подразумевает владение и предоставляет "остаточные права контроля" (т. е. предоставляет выбор курса действий, когда возникают непредвиденные обстоятельства, и создает общие стимулы и механизмы для координации, тем самым минимизируя рыночные транзакционные издержки). С другой стороны, владение через приобретение может увеличить бюрократические издержки, возникающие при координации уровней управления, и может привести к медленному, негибкому принятию решений.

Для иллюстрации рассмотрим покупку Disney компании Pixar в **2006 году** за **7,4 миллиарда долларов**. Одной из потенциальных альтернатив для Disney было развитие собственных возможностей компьютерной анимации. Насколько сложным и дорогостоящим это было бы? До покупки у Disney был эксклюзивный маркетинговый и дистрибьюторский альянс с Pixar. Еще одной альтернативной стоимостью этого приобретения было продолжение существующего альянса. У этой договоренности был ряд стратегических преимуществ: она снижала затраты Disney и ее подверженность неудачам фильмов, а также позволяла Pixar сосредоточить свои усилия без надзора крупной корпоративной структуры. Но были и риски. Например, аналитики опасались, что по мере начала нового раунда переговоров Pixar будет иметь сильную позицию для торга

1 3 . a c Q u i s i t i o n a n a l y s i s 8 3

учитывая ее долгий успешный опыт создания детских фильмов и растущую зависимость Disney от нее в отношении новых персонажей и возможностей мерчендайзинга. Pixar могла бы потенциально взимать с Disney непомерную плату за продолжение отношений — пример проблемы захвата. Что, если бы Pixar была куплена конкурентом Disney? Какие потенциальные издержки понес бы Disney, если бы потерял отношения с Pixar?

В целом, при оценке альтернативных издержек рассмотрите одну или две альтернативы и проанализируйте стратегические выгоды этих вариантов. Используйте наиболее привлекательную из этих альтернатив в качестве альтернативных издержек. Имея эту оценку, у вас теперь есть все компоненты для принятия решения и вынесения рекомендации. Проще говоря, стратегические выгоды за вычетом цены покупки должны быть положительными и превышать альтернативные издержки.

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ВЫГОДА – ЦЕНА ПОКУПКИ > АЛЬТЕРНАТИВНЫЕ ИЗДЕРЖКИ

Как упоминалось ранее, придание этим конструкциям числовых значений может быть сложной задачей. Вам потребуется провести обширный анализ чувствительности. Может быть полезно определить точку безубыточности. При какой цене покупки стратегическая выгода минус цена покупки будет равна альтернативным издержкам? Ваш числовой анализ полезен только в той мере, в какой базовые предположения верны. В целом, вы хотите провести комплексную проверку; оценить цели изнутри и снаружи. Разумно признать, что существует высокая вероятность неудачи при любом приобретении. Какие предположения о выгодах интеграции вы делаете? Насколько сложно будет достичь этой интеграции? Успешные приобретатели усердно работают над интеграцией. Рассмотрим следующие практические правила:

1.  Держите сумму долга от низкой до умеренной — избегайте чрезмерной закредитованности.
2.  Стремитесь к дружественным, а не враждебным поглощениям — приобретениям, при которых целевая компания приветствует приобретение.
3.  Рассмотрите "свидания перед свадьбой" — узнайте цель приобретения через альянс или другие деловые отношения.
4.  Сосредоточьтесь на том, как цель усиливает основные компетенции приобретающей стороны.

*   Foerster, Stephen R., and Dominique Fortier, “Note on Mergers and Acquisitions.” Ivey School of Business, 1995.
*   *The Handbook of Mergers and Acquisitions*. Edited by David Faulkner, Satu Teerikangas, and Richard J. Joseph. New York: Oxford University Press, 2012.
*   Hitt, M. A., J. S. Harrison, and D. R. Ireland. *Mergers and Acquisitions: A Guide to Creating Value for Stakeholders*. New York: Oxford University Press, 2001.
*   Lang, L. H. B., and R. M. Stulz. “Tobin’s Q, Corporate Diversification, and Firm Performance.” *Journal of Political Economy*.

## 14. Сценарное планирование

Сценарное планирование — это процесс построения ряда правдоподобных вариантов будущего, которые используются в качестве основы для обсуждения стратегий. Наиболее важные и наиболее неопределенные факторы используются для генерации множества сценариев будущего. Эти варианты будущего отличаются друг от друга и не предназначены для рассмотрения в качестве точечных прогнозов. Суть процесса заключается в выявлении ключевых предопределенных факторов или тенденций внешней среды и критических неопределенностей внешней среды. Предопределенные факторы — это, например, демографические тенденции, которые могут быть определенными в рамках соответствующего временного горизонта, тогда как неопределенности — это факторы внешней среды, которые окажут наибольшее влияние на успех решения и исход которых неясен.

### Когда это используется?

Сценарное планирование может быть полезно на разных этапах стратегического анализа. Оно может быть использовано на ранних этапах процесса генеративным способом для стимулирования выявления креативных стратегий. Напротив, оно может быть использовано после разработки стратегии для проверки ее устойчивости в условиях ряда альтернативных вариантов будущего.

### Зачем это используется?

Ключевое преимущество сценарного планирования — это повышенная чувствительность к развивающейся природе будущего. Большинство организаций принимают решения на основе точечных прогнозов, которые представляют собой единичные предсказания для какого-либо элемента будущего. На самом деле, многие организации имеют неявные «официальные варианты будущего», состоящие из набора общих точечных прогнозов относительно будущего. Сценарное планирование полезно тем, что оно заставляет людей выйти за рамки своих предположений о будущем и признать, что многие вещи, которые они считают предопределенными, на самом деле неопределенны. Таким образом, сценарное планирование предотвращает развитие группового мышления вокруг одного единственного возможного будущего. В некотором смысле, сценарное планирование облегчает ситуационное планирование для множества возможных вариантов будущего и способствует более глубокому пониманию контекста приближающегося будущего. Сценарное планирование предлагает способ группового обсуждения решения, успех которого зависит от неопределенного будущего. Оно основано на принципе, что для некоторых решений мышление в терминах множества возможных вариантов будущего или сценариев более эффективно, чем опора на точечные прогнозы будущего. Решения, на которые влияют множественные источники неопределенности, или где событие с высокими последствиями и низкой вероятностью может значительно повлиять на результат, хорошо подходят для сценарного планирования. Хорошо разработанные сценарии создают своего рода «аэродинамическую трубу» для разработки стратегий, которые являются устойчивыми в отношении наиболее важных и наиболее неопределенных экологических переменных и достаточно гибкими, чтобы предвидеть и адаптироваться к реализации будущего.

### Как это делается?

### Шаг 1. Сбор информации.

Генерация эффективных сценариев является краеугольным камнем всего процесса. Эффективная генерация требует предварительного сбора информации и мозгового штурма с привлечением как участников сценарного планирования, так и осведомленных сторонних экспертов для разработки историй о возможных будущих мирах. Процесс начинается, когда организация определила ключевую проблему или стратегическое решение, которое должно быть принято в условиях высокой неопределенности. Организация может спросить себя: «Что конкретно нас беспокоит в отношении будущего?» Примеры вопросов, с которыми сталкивается организация, включают: «Как люди будут покупать товары моей компании в будущем? Как технологии повлияют на мои производственные возможности? Что будут означать изменяющиеся экологические законы для моего бизнеса?» Это лишь некоторые из вопросов, которые организация может задать перед разработкой сценариев. Соответствующий временной горизонт должен отражать цели сессии и потребности организации. Временные горизонты, установленные достаточно далеко в будущем, чтобы неопределенность была значимой, но не настолько далеко, чтобы доминирующей стала надежда, работают хорошо. Организации могут проводить сессии на период от **одного** года до **двадцати** лет. Организации чаще всего используют сценарное планирование на периоды более **пяти** лет, хотя периоды менее **пяти** лет полезны для ситуаций с высокой неопределенностью и для организаций, рассматривающих значительные инвестиции или сталкивающихся с парадигматическими изменениями. Наилучшие временные горизонты вводят неопределенность в обсуждение, не заставляя участников отключаться от процесса из-за того, что они не могут соотнести себя со сценариями. Временные горизонты также должны отражать экономические и отраслевые циклы, такие как процесс утверждения в фармацевтической промышленности. На втором шаге определяются и исследуются ключевые тенденции и неопределенности, которые будут определять развитие будущего. Часто эти аспекты касаются будущего поведения клиентов, поставщиков или конкурентов организации. Сбор данных должен быть сосредоточен на выявлении предсказуемых тенденций, таких как демография населения. Предсказуемые тенденции характеризуются наблюдаемыми изменениями, подтверждающимися доказательствами и экспертным консенсусом. Сценарии должны включать тенденции таким образом, чтобы основной акцент оставался на неопределенностях. Интервью должны быть сфокусированы на выявлении неопределенностей и предоставлении информации; управляемый мозговой штурм вокруг центральной проблемы является наиболее эффективным методом. Финальная часть этапа сбора данных — это мозговой штурм по ключевым неопределенностям с участием участников. Одним из методов, позволяющих проявить полную креативность, является индивидуальная запись каждым участником значимых факторов внешней среды на стикерах и их прикрепление к стене.

### Шаг 2. Структурирование сценариев.

Определив проблему, временной горизонт, а также ключевые тенденции и неопределенности, процесс теперь переходит к приоритизации последних таким образом, чтобы подготовить почву для определения набора отличительных сценариев. На этом этапе процесса акцент смещается на выявление тех решающих элементов, которые позволят построить дискретные сценарии. После выделения факторов внешней среды участники должны сузить список до наиболее критически важных сил. Идентифицируя ключевые факторы, которые являются наиболее важными и неопределенными, планировщик сценариев может сформировать оси, вокруг которых будут строиться различия в сценариях. Неопределенности теперь могут быть размещены на **одной**, **двух** или **трех** осях. Таким образом, планировщик сценариев может построить ряд различных историй (называемых «логиками» или «сюжетами») на основе пересечения различных неопределенностей. Наиболее часто используемый подход — это метод матрицы **2 × 2**, который использует **два** различных исхода от каждой из **двух** неопределенностей для генерации **четырех** различных сценариев. Неопределенности, используемые в этом подходе, должны быть максимально взаимоисключающими. Каждый квадрант представляет собой сценарий, которому следует дать запоминающееся название.

### Шаг 3. Написание сценариев.

Написание сценариев следует за этапами сбора данных и структурирования сценариев. Сценарии должны быть яркими описаниями правдоподобного будущего; они являются наиболее эффективным способом создания видения будущих миров в сознании участников. Создание историй с яркими описаниями, ключевыми заголовками и запоминающимися анекдотами позволяет участникам представить себе будущие миры, в которых они могут действовать, одновременно помогая им различать эти миры. После определения неопределенностей и выявления возможных вариантов будущего следующим шагом является генерация деталей будущих миров. Один из простых и эффективных методов — это генерация газетных заголовков в малой группе. Группа должна написать заголовки, которые они ожидали бы увидеть на **20%**, **50%** и **100%** пути временного горизонта в каждом сценарии. Финальный шаг написания сценариев — заполнение деталей; это самый творческий этап — написание истории. Истории должны фокусироваться на вышеуказанных критериях и учитывать тенденции, соответствующие выбранному временному горизонту. Соединение обсуждений мозгового штурма с заголовками обеспечивает богатое видение.

### Шаг 4. Использование сценариев.

После процесса определения проблемы, выявления критических неопределенностей и построения множества сценариев остается самый важный шаг, добавляющий ценность: задать вопрос: «Каковы последствия для стратегии организации?»

### Основные тексты для изучения

*   Liedtka, Jeanne, Carl Garrett, Vikas Chawla, James Winninger. «Сценарное планирование», UVA-BP-0501 (Шарлотсвилль, Вирджиния: Darden Business Publishing, 2007).
*   Schoemaker, Paul J. H. «Сценарное планирование: Инструмент для стратегического мышления». *MIT Sloan Management Review* (Зима 1995): **25**–**40**.

## Часть 4. Объединение всего вместе

## 15. Стратегический анализ на практике

Вспомните задачу стратега, сформулированную в Главе 1: сбалансировать пересечение ценностей, возможностей и способностей для создания и поддержания ценности для различных заинтересованных сторон организации. Каждая из структур этого инструментария помогает получить представление о каком-либо важном аспекте этих трех критических факторов. Но, подобно старой пословице о слепых, ощупывающих разные части слона, каждая структура дает лишь частичное представление о стратегическом ландшафте. Это означает, что при проведении анализа с использованием только одной структуры в изоляции вы рискуете получить неполный анализ дальнейшего пути для организации. Ключ к успешному стратегическому анализу — это **интеграция** инструментов из инструментария для синтеза полученных данных в детальную картину ценностей, возможностей и способностей фирмы. Ниже мы описываем простой четырехэтапный процесс проведения надежного стратегического анализа. Каждый шаг определяется набором вопросов, на которые нужно ответить, и которые могут быть поддержаны одним или несколькими инструментами из инструментария. Эти шаги решают задачу стратега: определить миссию и ценности организации, проанализировать конкурентную среду и проанализировать конкурентную позицию, которая вытекает из способностей организации. Последний шаг — анализ и рекомендация стратегических действий — это место, где все части собираются воедино, чтобы рассмотреть, проанализировать и, в конечном итоге, рекомендовать курс действий для организации.

### Шаг 1. Определение миссии и ценностей.

Это критически важный и часто недооцениваемый шаг в надежном стратегическом анализе. Миссия и ценности задают направление для организации. Они помогают определить сферу деятельности организации и рынки, на которых организация взаимодействует или может взаимодействовать. Понимание миссии, ценностей и цели дает направление относительно того, какой стратегический курс может быть готов преследовать высший руководящий состав. Для многих организаций, анализируемых третьей стороной, определение их миссии и ценностей может быть немного сложнее. Это может быть так же просто, как просмотр веб-сайта компании или годового отчета; однако следует помнить, что основные миссия и ценности другой организации могут не отражаться в ее официальном заявлении о миссии или в видном публичном списке основных ценностей фирмы. Вместо этого вам может потребоваться углубиться, изучая заявления главного исполнительного директора или анализируя прошлые действия, чтобы по-настоящему определить миссию и намерения. При анализе собственной организации все должно быть яснее. Миссия и ценности должны воплощаться в вашей организации. Если ценности и цель вашей фирмы неясны или их трудно сформулировать, это представляет собой самую фундаментальную проблему, с которой сталкивается организация: достижение ясности относительно ценностей и цели. И даже если миссия вашей фирмы хорошо понятна, вы можете принять участие в процессе разработки или пересмотра ее заявлений о миссии и ценностях. Это часто является первым шагом в формальном процессе стратегического планирования. Анализ заинтересованных сторон (Глава 6) может оказаться особенно ценным при определении или пересмотре миссии и ценностей. Понимание множества заинтересованных сторон, которые влияют на организацию и подвергаются ее влиянию — что они ценят и что ожидают от организации — может дать информацию для вашей миссии и ценностей.

### Шаг 2. Анализ конкурентной среды.

Анализ конкурентной среды критически важен для выявления стратегических возможностей и для начала понимания уникального ценностного предложения организации. Используя язык SWOT, анализ конкурентной среды дает подсказки относительно **возможностей** и **угроз**, с которыми сталкивается организация. Анализ конкурентной среды должен ответить на некоторые фундаментальные вопросы:

*   На каком рынке или рынках конкурирует организация?
*   Какие ключевые организации конкурируют на этих рынках?
*   Является ли этот рынок привлекательным в целом? Почему да или почему нет?
*   Какие общие тенденции влияют на эти рынки?
*   Существуют ли барьеры для конкуренции?
*   Как, вероятно, будет развиваться конкурентная структура рынка?
*   Какова природа конкурентной игры?

На каждый из этих вопросов можно частично ответить, применяя различные инструменты из Части 1 инструментария. Анализ конкурентов (Глава 1) помогает в спецификации рынков, на которых конкурирует организация, и в выявлении различных конкурентов. Анализ внешней среды (Глава 2) помогает прояснить более крупные силы, влияющие на интересующий конкурентный рынок, и как такие силы повлияют на вероятное развитие рынка, выявляя отраслевые тенденции, которые могут повлиять на рост и спрос. Анализ пяти сил (Глава 3) дополнительно проливает свет на привлекательность рынка, раскрывая базовую конкурентную структуру отрасли и, в частности, существуют ли барьеры для конкуренции. Анализ жизненного цикла конкуренции (Глава 4) предоставляет дополнительные сведения о том, как конкуренция, вероятно, будет развиваться с течением времени, и помогает выявить фундаментальную природу более крупной конкурентной игры; например, является ли это рынком, где победитель забирает все, или существуют значительные преимущества первопроходца. Анализируя эти вопросы с использованием структур, изложенных в Части 1, стратег может начать выявлять привлекательные возможности для создания ценности. Важно помнить, что привлекательные возможности обусловлены не только спросом, но и конкуренцией. Быстрорастущий рынок может показаться привлекательным на первый взгляд, но, вероятно, станет жестокой конкурентной ареной, если существуют низкие барьеры для входа и мало возможностей для дифференциации. Аналогично, нишевая позиция на стабильном рынке может быть весьма прибыльной, если существуют значительные преимущества первопроходца или барьеры для входа, удерживающие конкурентов на расстоянии.

### Шаг 3. Анализ конкурентной позиции.

Проанализировав конкурентную среду организации, теперь мы обращаем наше внимание внутрь. Важно признать, что часто существует множество уникальных возможностей для конкурентного успеха на любом данном рынке. Ответ на вопрос о том, должна ли организация занимать определенную конкурентную позицию, лишь частично определяется привлекательностью этой возможности. Не менее важно, обладает ли фирма способностями — или могла бы развить способности — успешно использовать эту возможность для создания ценности. Используя язык SWOT, нам необходимо проанализировать **сильные** и **слабые стороны** организации. Анализ текущей и будущей конкурентной позиции организации требует ответов на ряд фундаментальных вопросов:

*   Как организация создает ценность для своих различных заинтересованных сторон?
*   Каковы уникальные ресурсы и способности, которые позволяют ей создавать эту ценность?
*   Имеет ли организация конкурентное преимущество?
*   Насколько устойчивым является любое преимущество, которое организация может иметь благодаря этим способностям?
*   Может ли организация использовать эти способности на разных рынках для улучшения своей позиции?

На каждый из этих вопросов можно частично ответить, применяя различные инструменты из Части 2 инструментария. Анализ заинтересованных сторон (Глава 6) помогает в определении ценностного предложения организации не только для клиентов, но и для **всех** заинтересованных сторон фирмы. Анализ способностей (Глава 7) определяет уникальные ресурсы и способности организации, которые лежат в основе ее ценностного предложения, и помогает ответить на вопрос, является ли конкурентное преимущество устойчивым. Стратегические карты (Глава 8) могут помочь в анализе способностей путем сравнения анализируемой организации с ее конкурентами. Наконец, матрицы портфельного планирования (Глава 9) могут помочь определить, как может быть создано конкурентное преимущество путем использования позиций на нескольких рынках. Анализируя эти вопросы с использованием структур, изложенных в Части 2, стратег может определить текущую конкурентную позицию организации и оценить, обладает ли организация конкурентным преимуществом в этой позиции. Объединив наш анализ конкурентной среды (Шаг 2) с нашим анализом конкурентной позиции (Шаг 3), мы можем начать оценивать общую привлекательность позиции организации — пересечение, где возможности встречаются со способностями.

### Шаг 4. Анализ и рекомендация стратегических действий

Наш последний шаг является наиболее критически важным. Здесь мы объединяем ценности, возможности и способности. Учитывая возможности в конкурентной среде; учитывая способности, которые могут или могут не...

Провайдер: Darden Business Publishing

### McKinsey & Company

не обеспечивает конкурентного преимущества организации; и, учитывая ценности и цель организации, она готова к действиям. Как организация должна позиционировать себя на рынке? Обратите внимание: это не просто оценка текущей конкурентной позиции организации, это анализ того, где она *должна* позиционировать себя. Здесь нас просят не только понять текущее состояние организации, но и быть проспективными — смотреть вперед и давать рекомендации для будущих стратегических действий.

Ответ на этот вопрос требует динамичного подхода. Нам нужно не только понять, какие возможности существуют сегодня, но и задаться вопросом, какие возможности, вероятно, будут доступны в будущем. Нам нужно не только понять текущие возможности организации, но и спросить, какие возможности организация может развить в будущем. В конечном итоге, мы должны спросить, как организация может обеспечить и поддерживать благоприятные позиции в будущем, оставаясь при этом верной своим основным ценностям. Для коммерческих компаний этот вопрос часто проявляется в вечном стремлении к росту прибыли. Признайте, однако, что многие фирмы встали на короткий путь к краху, перенапрягшись в погоне за ростом. Ответ на этот вопрос заключается в балансировании между ценностями, возможностями и компетенциями. Ценности здесь имеют первостепенное значение. Каково видение организации и как оно влияет на возможности, которые стоит преследовать, и какой ценой? Как организация будет создавать ценность для своих стейкхолдеров? В конечном счете, стремление к благоприятным стратегическим позициям в будущем сводится к конкретным стратегическим действиям. Стоит ли рекомендовать приобретение другой организации в попытке выйти на новый рынок? Стоит ли рекомендовать инвестировать в НИОКР для реализации новой рыночной возможности на существующем рынке? Стоит ли применять стратегию снижения цен в попытке подорвать конкурентов и завоевать долю рынка? Инструменты, представленные в Части 3 инструментария, помогают ответить на эти вопросы. Рассмотрение будущих стратегических действий в конечном итоге является процессом проверки гипотез (Глава 10), где рекомендации выдвигаются, рассматриваются и проверяются. Матрицы выплат (Глава 11) могут помочь в понимании конкурентного взаимодействия, которое часто определяет, вызовет ли данное стратегическое действие определенную реакцию со стороны ключевого конкурента. Анализ реальных опционов (Глава 12) — это инструмент для оценки ценности сохранения ваших вариантов открытыми и наличия стратегической гибкости в условиях неопределенности и действий ваших конкурентов. Анализ приобретений (Глава 13) дает рекомендации по одному из наиболее распространенных и сложных стратегических действий — слияниям и поглощениям. Наконец, сценарное планирование (Глава 14) — это инструмент для представления нескольких гипотетических будущих сценариев и для оценки потенциальных результатов различных стратегических действий. Как по отдельности, так и вместе, этот набор инструментов помогает в анализе стратегических вариантов, чтобы способствовать разработке плана действий для продвижения организации вперед.

### От анализа к реализации

Следуя этим шагам, которые помогают интегрировать различные инструменты из Инструментария стратега, можно провести тщательный стратегический анализ организации. Такой анализ может быть бесценным для:

| № | Описание |
|---|---|
| 1 | Руководитель компании, стремящийся увеличить прибыль фирмы. |
| 2 | Предприниматель, исследующий рыночные возможности для нового предприятия. |
| 3 | Консультант по управлению, предоставляющий советы клиенту. |
| 4 | Финансовый аналитик, дающий инвестиционные рекомендации. |
| 5 | Некоммерческая организация, стремящаяся дифференцироваться на переполненном рынке. |

### Стратегический анализ на практике

## И для многих других. Ключевым моментом является экспериментирование с фреймворками, чтобы увидеть, какие из них дают важные идеи, а затем рассматривать их в совокупности. Применяя интегративный подход, балансируя между ценностями и возможностями организации и возможностями, предоставляемыми конкурентной средой, фреймворки инструментария могут помочь облегчить получение ключевых стратегических выводов. Важно отметить, что тщательный стратегический анализ — это лишь первый шаг в реализации выигрышной бизнес-стратегии. В то время как мы используем термин «стратегический анализ» для обозначения оценки стратегии, стратегическое управление относится к процессу, посредством которого стратегия формулируется и затем реализуется внутри организации. Хотя стратегическое управление в конечном итоге является ответственностью высшего руководства организации, его реализация часто включает многие уровни организации и может охватывать внутренних и внешних участников, таких как поставщики, клиенты и консультанты. Как формулирование, так и реализация являются важными аспектами стратегического управления. Стратегия может быть формирующейся и часто является реализацией как намеренного формулирования стратегии, так и тактических реакций на неожиданные стимулы, с которыми сталкивается организация, действуя по этим планам. Таким образом, хотя Майкл Портер утверждает, что стратегия — это не просто операционная эффективность, vii это также не исключительно кабинетное теоретизирование и стратегическое планирование. viii Стратегическое управление — это динамичное предприятие, которое включает в себя как содержание, так и процесс, как планирование, так и действие.

- Общая терминология в стратегии

- A
**Абсорбционная способность** — способность фирмы усваивать новые знания на основе ее предыдущих связанных знаний.
**Приобретения** — соглашение, в котором активы и обязательства продавца поглощаются активами и обязательствами покупателя.
**Неблагоприятный отбор** — (1) тенденция тех, кто находится в наибольшей группе риска, искать различные формы страхования, или (2) оппортунизм до заключения контракта, который возникает, когда каждая сторона не может свободно наблюдать чистую выгоду другой стороны.
**Присваиваемость** — степень, в которой фирма может извлекать ценность из инновации.
**Информационный парадокс Эрроу** — на рынке информации, чтобы точно оценить часть информации, эта информация должна быть полностью раскрыта потенциальному покупателю.

### B

**Обратная интеграция** — когда источники поставок перемещаются в организацию.
**Барьеры для входа** — характеристики отрасли, которые снижают темпы входа ниже уровня, который выравнивал бы прибыли.
**Барьеры для имитации** — характеристики ресурсов и возможностей фирмы, которые делают их трудными для дублирования.
**Барьеры для мобильности** — факторы, препятствующие перемещению фирм через границы стратегических групп в ответ на различия в прибыли.
**Конкуренция по Бертрану** — модель олигополистической конкуренции, где продукция не дифференцирована и конкуренция основана на цене; предполагает, что рента сводится к нулю даже при наличии двух фирм.
**Границы** — сфера операций фирмы.

### C

**Возможности/Компетенции** — комбинация и использование ресурсов фирмы для осуществления действий.
**Анализ возможностей/компетенций** — оценка вероятности того, что ресурсы и возможности фирмы обеспечат устойчивое конкурентное преимущество относительно конкурентов.
**Картель** — группа фирм, которые явно договариваются устанавливать цены и/или ограничивать выпуск продукции.

**Причинно-следственная неоднозначность** — ситуации, когда конкуренты не могут четко понять связь между ресурсами и возможностями и конкурентным преимуществом.
**Сговор** — когда фирмы координируют действия для получения рыночной власти над потребителями.
**Общественные блага** — ресурсы, к которым каждый имеет свободный доступ.
**Конкурентное преимущество** — характеристики фирмы, которые позволяют ей превосходить конкурентов в той же отрасли.
**Динамика конкуренции** — серия конкурентных действий и реакций, направленных на получение преимущества, предпринимаемых фирмами в конкретной отрасли.
**Конкурентные группы** — кластеры фирм внутри отрасли, которые разделяют определенные критические конфигурации активов и следуют общим стратегиям.
**Конкурентное позиционирование** — выбор стратегий и продуктовых сегментов внутри отрасли.
**Конкурентное соперничество** — интенсивность, с которой две или более фирм борются друг с другом в погоне за лучшими рыночными позициями.
**Конкурентная сфера** — степень, в которой фирма ориентируется на широкие сегменты продуктового рынка внутри отрасли.
**Анализ конкурентов** — оценка возможностей, производительности и стратегий конкурентов фирмы.
**Взаимодополняемость** — группа активов, которые работают вместе, взаимно поддерживая конкретную стратегию.
**Взаимодополняющие активы** — активы, необходимые для преобразования инновации в коммерческую прибыль.
**Концентрическая диверсификация** — переход фирмы в связанные, но отличающиеся направления бизнеса.
**Конгломерат** — фирмы, занимающиеся несколькими, несвязанными направлениями бизнеса.
**Ключевые компетенции** — подмножество ресурсов и возможностей фирмы, которые обеспечивают конкурентное преимущество в нескольких видах бизнеса.
**Корпоративная стратегия** — стратегии, посредством которых фирмы могут использовать свое положение на рынках для получения экономической ренты.
**Лидерство по издержкам** — способность производить продукцию по наименьшей стоимости относительно конкурентов, с характеристиками, приемлемыми для клиентов.
**Конкуренция по Курно** — модель олигополистической конкуренции, где цены устанавливаются рынком, а конкуренты определяют объем выпуска; предполагает, что экономическая рента тем больше, чем меньше фирм в отрасли.
**Перекрестная эластичность спроса** — процентное изменение спроса на один товар в ответ на изменение цены второго товара на **1%**.

### D

**Анализ дерева решений** — инструмент для оценки выплат по стратегическим действиям в условиях неопределенности и конкуренции.
**Дифференциация** — способность создавать ценность для клиентов через уникальные характеристики и атрибуты продуктов фирмы.

### Общая терминология в стратегии

**Диверсификация** — процесс, посредством которого фирма выходит на новые направления бизнеса.
**Матрицы диверсификации** — ряд инструментов для понимания масштаба и сферы деятельности фирмы на основе потенциала отдельных бизнесов и того, как они влияют друг на друга.
**Продажа активов (дивестиции)** — продажа активов фирмы.

### E

**Экономическая рента** — доход, превышающий тот, который инвестор ожидает получить от других инвестиций аналогичного риска (также называется сверхнормальной прибылью).
**Экономия от масштаба** — удельные издержки снижаются по мере увеличения объема производства.
**Экономия от разнообразия** — издержки производства двух направлений бизнеса, осуществляемых вместе, меньше, чем сумма издержек каждого направления, осуществляемого отдельно.
**Принцип эффективного рынка** — «когда рынки эффективны, хорошие ситуации не сохраняются долго».
**Эластичность спроса** — процентное изменение спроса в ответ на изменение цены данного товара на **1%**.
**Предпринимательство** — разработка новых продуктов и процессов (т.е. инновации).
**Анализ внешней среды** — оценка элементов широкого общества, которые могут влиять на отрасль и фирмы в ней.
**Эскалация приверженности** — приверженность выбранному курсу действий сверх уровня, который предписывала бы рациональная модель.
**Избыточная мощность** — способность производить дополнительные единицы без существенных инкрементальных затрат или дополнительных капитальных вложений.
**Издержки выхода** — издержки, понесенные при выходе фирмы из бизнеса (например, досрочные выплаты по договорным обязательствам, таким как зарплата или расходы на очистку окружающей среды).

### F

**Преимущества первого хода** — преимущества, которыми обладает фирма в силу того, что она первой представила продукт или услугу.
**Анализ пяти сил** — оценка прибыльности отрасли путем анализа интенсивности соперничества между конкурентами в отрасли и угроз, исходящих от новых участников, покупателей, поставщиков и товаров-заменителей.
**Прямая интеграция** — когда каналы сбыта перемещаются в организацию.
**Безбилетничество (фрирайдерство)** — неплата за неисключительное благо в ожидании, что заплатят другие.
**Дружественное поглощение** — приобретение, при котором целевая фирма приветствует предложение покупателя.

### G

**Теория игр** — формальный анализ конфликтов и сотрудничества между интеллектуальными и рациональными лицами, принимающими решения, основанный на доступных им действиях и связанных с ними будущих выплатах.
**Управление** — структура меж- и внутрифирменных отношений.

### H

**Иерархия** — организация власти и принятия решений внутри фирмы.
**Проблема заложника** — ситуация, когда тот, кто делает инвестиции, специфичные для отношений, уязвим перед угрозой других сторон разорвать эти отношения, чтобы получить лучшие условия, чем было первоначально согласовано.
**Враждебное поглощение** — приобретение, при котором целевая фирма сопротивляется поглощению.

### I

**Подход промышленной организации** — точка зрения, согласно которой сверхнормальная прибыль проистекает в первую очередь из характеристик отрасли, которые снижают конкурентное давление внутри отраслей.
**Жизненные циклы отрасли** — периодическая эволюция рынков, стимулируемая инновациями и технологическими изменениями.
**Информационные асимметрии** — когда одна сторона знает больше, чем другая.
**Институты** — различные нерыночные стейкхолдеры, такие как правительство, группы защиты интересов, сообщества и профсоюзы.
**Международная стратегия** — логика производства или продажи продуктов на рынках за пределами внутреннего рынка фирмы.

### J

**Совместное предприятие** — независимая фирма, созданная путем объединения активов двух или более компаний.

### K

**Кэйрецу** — сети тесно связанных фирм, разделяющих капитал, распространенные в Японии.

### L

**Кривые обучения** — снижение удельных затрат, связанных с кумулятивным, пожизненным опытом в какой-либо деятельности.
**Выкуп с использованием заемных средств** — действие по реструктуризации, при котором сторона покупает все активы публичной фирмы и делает фирму частной.
**Лицензирование** — когда фирма разрешает другой фирме производить или продавать свои продукты (как правило, в обмен на роялти).
**Ограничительное ценообразование** — поддержание цен ниже уровня, максимизирующего прибыль в краткосрочной перспективе, для сдерживания входа.

### M

**Лидер рынка** — фирма со значительной долей рынка, которая может устанавливать цены для остальной отрасли.
**Слияния** — соглашение, в котором активы и обязательства двух или более фирм интегрируются в одну фирму.
**Минимальный эффективный масштаб** — наименьший объем производства, при котором удельные издержки минимизируются.
**Миноритарные инвестиции в капитал** — покупка одной фирмой неконтролирующей, миноритарной доли в другой фирме.
**Мониторинг** — деятельность, целью которой является определение того, были ли выполнены договорные обязательства другой стороны.

**Монополия** — рынок с одним продавцом.
**Монопсония** — рынок с одним покупателем.
**Моральный риск** — (1) тенденция тех, кто получает некоторую форму страхования, принимать больший риск, или (2) оппортунизм после заключения контракта, который возникает, когда действия не поддаются свободному наблюдению.
**Многоточечная конкуренция** — когда фирмы конкурируют друг с другом на нескольких рынках.
**Взаимная зависимость** — когда две фирмы имеют относительно схожие суммы для получения выгоды от альянса.

### N

**Отрицательные внешние эффекты** — неоцененные затраты, налагаемые на одного агента действиями второго.
**Сетевые эффекты** — когда ценность продукта для клиента увеличивается по мере увеличения числа совместимых пользователей.
**Ниша** — специализированная часть рынка, часто небольшая.
**Неакционерный альянс** — контракт между двумя или более фирмами, не предусматривающий разделения капитала.

### O

**Оппортунизм** — когда индивидуум использует информационное преимущество для достижения своих собственных интересов.
**Альтернативная стоимость** — ценность следующей лучшей возможности, которой необходимо пожертвовать, чтобы заняться конкретной деятельностью.

### P

**Матрица выплат** — инструмент для оценки выплат по индивидуальным стратегическим действиям с учетом вероятных реакций конкурентов.
**Проблема принципал-агент** — потенциальный оппортунизм со стороны агента, когда принципал, желающий, чтобы агент совершал определенное действие, испытывает трудности с наблюдением за поведением агента.
**Общественные блага** — ресурсы, которые являются неконкурентными (предельные издержки равны **нулю**) и неисключаемыми (людей нельзя исключить из потребления).

### R

**Реальные опционы** — инвестиции, которые позволяют (но не требуют) будущих стратегических действий.
**Рентообразующие активы** — ресурсы и возможности, приносящие сверхнормальную прибыль.
**Репутационное ценообразование** — резкое снижение цен в ответ на выход на рынок для создания репутации жесткого конкурента.
**Остаточные права контроля** — право определять использование активов фирмы в отсутствие договорных спецификаций.
**Ресурсная концепция (Resource-Based View)** — точка зрения, согласно которой сверхнормальная прибыль проистекает в первую очередь изнутри фирмы через ценные и редкие ресурсы и возможности, которые трудно имитировать или заменить.
**Ресурсы** — вводимые данные в производственный процесс фирмы — могут быть материальными (те, которые можно увидеть и количественно оценить) или нематериальными (например, репутация, знания).

### S

**Сценарный анализ** — инструмент для принятия стратегических решений в условиях множественной неопределенности путем агрегирования этих неопределенностей в ограниченный набор согласованных будущих исходов.
**Шумпетерианская конкуренция** — теория конкуренции, предложенная Йозефом Шумпетером, согласно которой инновации (а не эффективность) являются отличительной чертой рыночной экономики.
**Специфические активы** — активы, которые имеют ценность только при очень узком использовании.
**Переливы (spillovers)** — знания, полученные одним агентом, могут быть замечены другим агентом.
**Анализ стейкхолдеров** — оценка давления, оказываемого соответствующими группами (стейкхолдерами) на фирму.
**Стейкхолдеры** — физические лица и группы, которые могут влиять на стратегические действия фирмы и испытывают их влияние.
**Стратегические действия** — (1) индивидуальные действия для достижения стратегических целей.

Провайдер: Darden Business Publishing

...миссии и стратегического намерения, а также (2) действия, требующие значительных ресурсных обязательств.
*   **Стратегические альянсы** – партнерства между фирмами, в которых их ресурсы или возможности объединяются для достижения общих интересов.
*   **Стратегические группы** – группы фирм в отрасли, которые имеют общие критические конфигурации активов и следуют общим стратегиям.
*   **Стратегическое намерение** – план использования внутренних активов фирмы для достижения ее целей.
*   **Стратегическая миссия** – формулировка уникальной цели фирмы и масштаба ее деятельности в продуктовом и рыночном выражении.
*   **Стратегический план** – синтез анализов, формирующий набор будущих стратегических действий для фирмы.
*   **Карта стратегии** – инструмент для выявления стратегических групп и неиспользованных ниш в отрасли.
*   **Затраты на переключение** – единоразовые затраты, которые несут клиенты при покупке у другого поставщика.
*   **SWOT-анализ** – общая оценка сильных и слабых сторон фирмы, а также возможностей и угроз в отрасли, в которой работает фирма.
*   **Синергия** – избыточная стоимость, создаваемая совместно работающими предприятиями, по сравнению со стоимостью, которую эти же единицы создают, работая независимо.
*   **Ловушка синергии** – переплата при приобретении фирмы в погоне за синергией.
*   **Неявный сговор** – действия фирм, направленные на получение рыночной власти над потребителями без явных соглашений.
*   **Тактическое действие** – стратегическое действие, которое легко реализовать или отменить (например, ценообразование).
*   **Теория фирмы** – попытка объяснить границы фирм, рассматривая фирму как совокупность контрактов, в которых сохраняются остаточные права контроля.

*   **Жёстко контролируемые активы** – активы, которые одновременно редки (не широко распространены) и трудно имитировать или заменять.
*   **Транзакционные издержки** – затраты на осуществление транзакции или альтернативные издержки, возникающие, когда не реализуется транзакция, повышающая эффективность.
*   **Анализ цепочки создания стоимости** – инструмент для выявления ресурсов и возможностей фирмы, добавляющих стоимость.
*   **Вертикальное вытеснение** – вертикальная интеграция, которая лишает конкурента доступа к цепочке поставок.
*   **Вертикальная интеграция** – процесс, при котором либо один из источников входных ресурсов, либо покупатели выходной продукции фирмы перемещаются внутрь фирмы.
*   **Проклятие победителя** – победитель аукциона — это игрок, который имеет самую высокую оценку актива и, таким образом, вероятно, переоценивает его.

### Аналитика стратегии

#### Показатели спроса и структуры отрасли

| Показатель | Формула | Области применения |
| :-------------------------------- | :-------------------------------------------------------------------------------------- | :-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- |
| Совокупный среднегодовой темп роста (CAGR) | CAGR = (Конечное значение / Начальное значение) ^ (1 / #лет) – **1** | Полезно для суммирования эффекта колеблющихся темпов роста за несколько лет для таких показателей, как выручка. |
| Эластичность спроса | ED = (% Изменение продаж) / (% Изменение цены) | Полезно для оценки влияния изменения цен на спрос при установлении цен и прогнозировании продаж. |
| Перекрестная ценовая эластичность | CPE = (% Изменение продаж, если товар A) / (% Изменение цены товара B) | Полезно для оценки степени готовности потребителей заменять один продукт другим. |
| Коэффициент концентрации – **4** фирмы (CR**4**) | CR**4** = Σ Рыночная доля **четырех** крупнейших фирм в отрасли | Простой показатель для оценки степени доминирования нескольких ключевых фирм в отрасли. |
| Индекс Херфиндаля-Хиршмана (HHI) | HHI = Σ (Рыночная доля) ^ **2** | Сумма квадратов рыночных долей всех фирм в отрасли. Это более полный показатель для оценки степени концентрации в отрасли. В условиях монополии HHI будет равен **1** (**100%**) **2**, а в сильно фрагментированной (и, предположительно, высококонкурентной) отрасли HHI будет стремиться к нулю. |

#### Показатели финансовой эффективности

| :------------------------------ | :------------------------------------------------------------------- | :-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- |
| Рентабельность активов (ROA) | ROA = Чистая прибыль / Общие активы фирмы | Показатель эффективности фирмы, который позволяет более четко сравнивать эффективность фирм с разным уровнем левериджа (разным соотношением долга к собственному капиталу). |
| Рентабельность собственного капитала (ROE) | ROE = Чистая прибыль / Собственный капитал акционеров | Показатель эффективности фирмы, который учитывает только то, что получают акционеры в обмен на удержание денег в фирме. |
| Рентабельность продаж (ROS) | ROS = Чистая прибыль / Выручка от продаж | Показатель эффективности фирмы, который позволяет более четко сравнивать эффективность фирм, работающих по-разному (например, между фирмами, где одни владеют используемыми активами, а другие заключают контракты на эти активы). |
| Соотношение цена/прибыль | PE = Цена за акцию / Прибыль на акцию | Полезно для сравнения цен на акции между в значительной степени схожими фирмами. |

#### Инструменты для вывода и принятия решений в условиях неопределенности

| Показатель | Формула | Области применения |
| :------------------------------------------------- | :------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- | :----------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- |
| Анализ безубыточности | B = Постоянные издержки / (Цена – Переменные издержки) | Определение объема, необходимого для обеспечения жизнеспособности проекта при заданной цене, или (реже) цены, необходимой для обеспечения жизнеспособности проекта при заданном объеме. |
| Деревья решений | См. Excel — TreePlan | Определение наилучшего выбора на сегодняшний день с учетом последовательности неопределенных результатов и дорогостоящих или необратимых альтернативных выборов, или определение ценности информации, которая уменьшает неопределенность или откладывает выбор. |
| Анализ чувствительности (Диаграммы «Торнадо» и анализ Монте-Карло) | См. Excel — Crystal Ball | Оценка диапазона вероятных результатов с учетом того, что множественные (в значительной степени независимые) неопределенности могут компенсировать друг друга или усиливать эффект друг друга, и выявление ключевых неопределенностей, вызывающих озабоченность, или областей, где изменения могут иметь большие благоприятные последствия. |
| Оптимизация | См. Excel — Solver | Определение того, как распределять ресурсы, учитывая разнообразный набор ресурсов и большое количество способов их использования. |
| Регрессионный анализ | См. Excel | Определение взаимосвязи различных факторов из множества исторических данных. (Насколько велика экономия от масштаба?) |

### Сбор стратегической информации

**Dow Jones Factiva.** Вы можете искать статьи в крупных изданиях, таких как *Wall Street Journal*, *BusinessWeek* или даже в соответствующих отраслевых журналах, используя Factiva (http://global.factiva.com/), базу данных, которая содержит полнотекстовые статьи для региональных газет, журналов, пресс-релизов и новостных агентств. Раздел "Snapshot" (Краткий обзор компании) во вкладке "Companies/Markets" (Компании/Рынки) в Factiva предоставляет бизнес-описания Reuters и аналитику Datamonitor.

**Lexis-Nexis Academic Universe.** Подобно Factiva, Lexis-Nexis (http://web.lexis-nexis.com/universe) может быть полезен для поиска новостных статей из региональных газет США, журналов, торговых изданий, новостных агентств и крупных международных газет. Кроме того, Lexis-Nexis предоставляет доступ к документам SEC, кратким обзорам компаний от Hoover’s и коэффициентам финансовой отчетности компаний за последние **три** года. Вы также можете получить доступ к биографической информации, судебным делам федеральных судов и судов штатов США, статьям в юридических журналах, патентам США и судебным делам из ряда стран.

**Mergent Online.** Mergent Online (http://www.mergentonline.com) — очень полезная и всеобъемлющая база данных, содержащая подробную финансовую информацию и основные моменты, истории компаний, а также данные о совместных предприятиях и альянсах. База данных имеет прямые ссылки на EDGAR для публичной отчетности. Mergent Online может быть полезен, если вас интересует информация о совете директоров фирмы, ключевом персонале и институциональных акционерах. Вы также можете исследовать оценки прибыли компаний и собственные отчеты Mergent Online по анализу акций.

**Mergent Horizon.** Mergent Horizon (http://www.mergenthorizon.com) может быть весьма полезен для предоставления данных о заинтересованных сторонах, таких как финансовые и другие данные для поставщиков и клиентов центральной фирмы. Кроме того, база данных содержит функцию "Merger and Acquisition Scenario Report Builder", позволяющую увидеть, как будет выглядеть гипотетическое слияние или поглощение между двумя публичными фирмами, с особым акцентом на пересекающиеся и взаимодополняющие продуктовые линейки и ключевые деловые отношения.

**Research Insight.** Эта база данных требует специального программного обеспечения, установленного только на отдельных рабочих станциях в исследовательских библиотеках. Research Insight предоставляет доступ к базе данных Compustat, самому полному источнику финансовых данных о фирмах, торгующихся на рынке. Она предоставляет годовую, квартальную и месячную финансовую информацию, коэффициенты, темпы роста, сферы деятельности, месячные цены акций и другие рыночные данные для более чем **10 000** активно действующих публичных компаний, торгующихся на биржах США, и **7 000** компаний, которые больше не подают отчетность в SEC.

**SDC Platinum.** Эта база данных также требует специального программного обеспечения, установленного только на отдельных рабочих станциях в исследовательских библиотеках. SDC Platinum фокусируется на первичных публичных размещениях, венчурном капитале, частных инвестициях и слияниях. Например, она предоставляет информацию и данные обо всех типах новых выпусков ценных бумаг, включая как акции, так и долговые обязательства.

**Bloomberg Financial Markets.** Эта база данных доступна только на терминалах Bloomberg в исследовательских библиотеках. Bloomberg предоставляет данные в реальном времени и исторические данные по широкому кругу инвестиционных инструментов, включая акции, облигации, сырьевые товары, валюты, индексы и т.д. Вы можете получить доступ к ценовым и другим данным по международным ценным бумагам, недавним статьям новостных агентств и пресс-релизам, информации о корпоративных руководителях и директорах, а также функциям, которые позволяют сравнивать ценные бумаги.

**Investex Plus.** Investex Plus компании Thomson Research (http://research.thomsonib.com/gaportal/ga.asp) предоставляет доступ к аналитическим отчетам по конкретным фирмам от различных авторов и аналитическую информацию по отраслям.

**CareerSearch.** Хотя CareerSearch (http://www.careersearch.net) обычно используется как инструмент для поиска работы и карьерных услуг, он также иногда может помочь при проведении стратегических исследований — особенно для небольших фирм, которые трудно найти в более крупных исследовательских базах данных. CareerSearch содержит информацию о компаниях из ряда корпоративных справочников и баз данных, включая CorpTech, Grey House Publishing, Thomson Financial Publishing и Thomson Nelson.

### Об авторах

**Джаред Д. Харрис** (harrisj@darden.virginia.edu) является сотрудником факультета Школы бизнеса Дарден Университета Вирджинии и старшим научным сотрудником Центра прикладной этики Олссона при Дардене. Он является известным профессором, который преподает как обязательный курс по стратегии для первого года обучения, так и обязательный курс по деловой этике для первого года обучения, где он также является руководителем курса. Он получил степень доктора философии в Школе менеджмента Карлсона Университета Миннесоты после выдающейся деловой карьеры, сначала в консалтинге в нескольких ведущих публичных бухгалтерских фирмах, а затем в качестве финансового директора небольшого технологического стартапа, базирующегося в Вашингтоне, округ Колумбия. Исследования профессора Харриса сосредоточены на взаимодействии между стратегией и этикой, с особым акцентом на темы корпоративного управления, принятия управленческих решений и организационного доверия. Его работы были опубликованы в *Academy of Management Review, Organization Science, Journal of Business Venturing, Business Ethics Quarterly* и *Journal of Business Ethics*, а также он является соредактором книги *Kantian Business Ethics: Critical Perspectives* (Edward Elgar, **2012**). Харрис входит в состав редакционных советов ряда журналов, а его работы освещались в *New York Times, Washington Post* и *New Yorker*, а также в других средствах массовой информации в США, Канаде, Германии, Индии, Португалии и Великобритании. Будучи членом Института корпоративной этики Business Roundtable, профессор Харрис также является партнером по исследованиям OCEG (Open Ethics and Compliance Group) и IMA (Institute of Management Accountants) и работает с CFA Institute над разработкой учебных программ.

**Майкл Дж. Ленокс** (lenoxm@darden.virginia.edu) является профессором Самуэля Л. Словера в Школе бизнеса Дарден Университета Вирджинии. Он — отмеченный наградами профессор, который преподает и возглавляет обязательный курс по стратегии для первого года обучения в программе MBA — курс, который он преподавал более **14** лет; сначала в Школе бизнеса Стерна Нью-Йоркского университета, затем в Школе бизнеса Фукуа Университета Дьюка, где он работал координатором курса с **2002** по **2008** год, прежде чем присоединиться к Дардену в **2008** году. Кроме того, профессор Ленокс обучил более **100 000** студентов через свой массовый открытый онлайн-курс (MOOC) "Основы бизнес-стратегии". Профессор Ленокс также является заместителем декана и исполнительным директором Института предпринимательства и инноваций Баттена при Дардене и является директором факультета Альянса по исследованиям корпоративной устойчивости, объединяющего несколько университетов. Он получил степень доктора философии в области управления технологиями и политики в Массачусетском технологическом институте, а также степени бакалавра и магистра в области системной инженерии в Университете Вирджинии. Он работал приглашенным профессором в Гарварде, Стэнфорде, Оксфорде и IMD.

Основная специализация профессора Ленокса — стратегия и политика в области технологий. Он широко интересуется ролью инноваций и предпринимательства для экономического роста и конкурентного успеха фирм. У него давний интерес к взаимодействию между бизнес-стратегией и государственной политикой в отношении природной среды. Его исследования были опубликованы в более чем **25** рецензируемых академических изданиях и цитировались в ряде средств массовой информации, включая *New York Times, Financial Times* и *Economist*. В **2009** году он был отмечен как "Faculty Pioneer" Аспенским институтом и как лучший профессор по стратегии в возрасте до **40** лет Обществом стратегического менеджмента. В **2011** году он был назван одним из **40** лучших профессоров бизнеса в возрасте до **40** лет по версии *Poets & Quants*.

### Примечания

i. Эта глава была адаптирована из Jared D. Harris, Michael J. Lenox, Jeanne Liedtka, and Scott Snell, “Introduction to Strategy,” UVA-S-0183 (Charlottesville, VA: Darden Business Publishing, **2010**), которая основывалась на более ранней технической записке (UVA-S-0166) Ming-Jer Chen, Gregory B. Fairchild, R. Edward Freeman, Jared D. Harris, and S. Venkataraman. ii. Kenneth Andrews, *The Concept of Corporate Strategy* (Homewood, IL: Richard D. Irwin, **1971**). iii. Sharon Oster, *Modern Competitive Analysis* (Oxford: Oxford University Press, **1999**), **11**. iv. Douglass North, *Institutions, Institutional Change, and Economic Performance* (New York: Cambridge University Press, **1990**). v. Большая часть этой заметки адаптирована из работы R. Edward Freeman, Jeffrey Harrison, and Andrew Wicks, *Managing for Stakeholders* (New Haven: Yale University Press, **2007**). vi. В **1990** году Рональд Коуз получил Нобелевскую премию по экономике «за открытие и разъяснение значимости транзакционных издержек и прав собственности для институциональной структуры и функционирования экономики». Исследования Коуза и последующие работы Оливера Уильямсона и других формируют ветвь экономической мысли, именуемую «экономикой транзакционных издержек». vii. Michael E. Porter, “What is Strategy?” *Harvard Business Review* **74**, no. **6** (November–December **1996**), **61–78**. viii. См. Gary Hamel and C. K. Prahalad, “Strategic Intent,” *Harvard Business Review* **67**, no. **3** (May–June **1989**), **63–76**; или Henry Mintzberg and Alexandra McHugh, “Strategy Formulation in an Adhocracy,” *Administrative Science Quarterly* **30**, no. **2** (June **1985**), **160–97**.