Искусство задавать более умные вопросы

Искусство задавать более умные вопросы

От редакции

Вы могли заметить, что нынешний выпуск «HBR’s Must Reads» выглядит немного иначе — и изменения эти глубже, чем просто обложка. Он по-прежнему содержит 10 важнейших статей, тщательно отобранных командой редакторов. И он по-прежнему включает мнения проверенных экспертов, исследователей, практиков и консультантов, обсуждающих одни из самых актуальных и сложных тем в современном бизнесе. Однако многое изменилось с момента запуска этих книг более десяти лет назад. И поскольку сейчас на hbr.org появляется так много сильных идей, мы решили включить некоторые из этих коротких материалов. «Краткие обзоры», как мы их называем, не менее ценны, чем наши более длинные статьи. Они нашли отклик у наших читателей, и их включение дает более полное представление о том, как Harvard Business Review справляется с сегодняшними насущными вызовами.

В год, когда произошло обескураживающее количество потрясений — масштабные экологические катастрофы, увольнения и сокращение бюджетов, а также геополитические конфликты — лидеры ищут лучшие советы о том, как увереннее двигаться вперед. Представленный в этом году сборник статей предлагает именно это, черпая идеи из неожиданных источников. Вы прочтете о макроэкономических потрясениях и стремительном взлете Тейлор Свифт — и извлечете уроки из обоих явлений. Вы столкнетесь со страхом, который испытывают ваши сотрудники по поводу ИИ и автоматизации, и разберетесь в сложностях стратегии и культуры. Нынешний состав авторов поможет вам ориентироваться в неопределенности и стрессах нашего мира и двигаться к более многообещающему будущему.

Мы призываем вас по-настоящему вникнуть в содержание, которое вы здесь прочтете. Вот почему в этот том мы также включили новую функцию: «Руководство для обсуждения» с вопросами, которые вы можете задать своей команде, коллегам или партнерам по ключевым идеям. Независимо от того, ведете ли вы официальный книжный клуб или просто хотите провести вдумчивую беседу, вы можете использовать это руководство, чтобы глубже изучить статьи, лучше усвоить и применить прочитанное. Именно в духе исследования мы начинаем этот том. Статья «Искусство задавать более умные вопросы» предлагает новый подход к вашему лидерству: перестаньте предлагать решения и начните задавать больше вопросов. Хотя лидеры осознали важность любознательности, умения слушать, учиться и проявлять смирение, они все еще не до конца понимают, какие вопросы лучше задавать в той или иной ситуации. Профессора IMD Арно Шевалье, Фредерик Далсас и Жан-Луи Барсу описывают пять типов вопросов, которые вы можете использовать при принятии стратегических решений, и предлагают инструмент, который поможет вам оценить ваш стиль допроса.

Какие вопросы вы задаете, сталкиваясь с первым в своем роде проектом? В конце концов, вам не с чем его сравнивать. Это распространенное заблуждение, утверждают Бент Флювбьерг, Александр Будзиер, М.Д. Кристодулу и М. Зоттоли, все из Оксфордского университета и Бизнес-школы Саида, в статье «Ловушка уникальности». Их исследование показывает, что чем больше вы считаете свой проект уникальным, тем больше вероятность того, что вы недооцените риски, примете плохие решения и выйдете за рамки бюджетов и сроков. Вместо этого, они утверждают, всегда предполагайте, что кто-то где-то уже осуществлял подобный проект — даже если он находится в совершенно несвязанной отрасли. Используя примеры, такие как вывод из эксплуатации атомных электростанций в Швеции и строительство высокоскоростной железнодорожной линии в Калифорнии, авторы показывают, как избавиться от этого предвзятого мышления и добиться лучших результатов.

Многие предприятия имеют диверсифицированные портфели. Компания Clorox, например, производит брендовые продукты, от отбеливателя до салатного соуса и древесного угля. А частные инвестиционные компании Berkshire Partners включают фитнес-платформы, беспроводные вышки и системы автомойки. Но корпорации часто больше сосредоточены на составе своих портфелей, чем на том, как принести им ценность. Это стратегическая ошибка, утверждают профессора Гарвардской школы бизнеса Бхарат Н. Ананд и Дэвид Дж. Коллис в статье «Почему мультибизнес-стратегии терпят неудачу и как сделать их успешными». «Масштаб корпорации определяет ее стратегический потенциал, — пишут они, — но согласование ее структуры и процессов управления с выбранными источниками создания стоимости определяет успех ее реализации». Используя континуум стратегий авторов, предприятия могут оценить свое положение и то, как их бизнесы связаны друг с другом. Затем авторы объясняют, как организации могут согласовать свой выбор портфеля, структуру и процессы со своим видением создания дополнительной стоимости.

Независимо от того, возглавляете ли вы мультибизнес-предприятие с тысячами сотрудников или небольшой стартап с горсткой работников, вы, вероятно, обсуждали будущее удаленной работы. Требования о возвращении в офис постоянно появляются в заголовках новостей, но без реальных данных для обоснования решений трудно сделать правильный выбор для вашего бизнеса. К счастью, профессора Николас Блум и Руобинг Хань, а также соучредитель и исполнительный председатель Trip.com Group Джеймс Лян изменили это. Они провели шестимесячный эксперимент, чтобы понять преимущества гибридной работы. Узнайте, что они обнаружили, в их краткой статье «Одна компания провела A/B-тестирование гибридной работы. Вот что она выяснила».

Если культура «ест» стратегию на завтрак, то как же ее «готовить»? В статье «Создание эффективной корпоративной культуры» профессор INSEAD Эрин Майер отмечает, что организации часто сталкиваются с трудностями при создании культур, формирующих поведение своих сотрудников. Слишком часто культура компании описывается таким образом, что не дает руководства при возникновении сложных ситуаций. Результатом является несоответствие между заявленной культурой организации и тем, что ее сотрудники делают на самом деле. Чтобы построить лучшую культуру, по словам автора, лидеры должны следовать шести правилам: основывать ее на дилеммах, с которыми вы, вероятно, столкнетесь; тестировать свои ценности на дилеммах; ярко выражать свои ценности; нанимать подходящих людей; позволять культуре определять стратегию; и знать, когда отступать от заявленной ценности.

Имея так много задач, на которых нужно сосредоточиться — проекты, стратегия, культура, — лидеры часто упускают из виду критически важную проблему прямо перед ними: неэффективную исполнительную команду. В статье «Почему лидерские команды терпят неудачу» Томас Кейл и Марианна Зангрильо, авторы книги «Следующий совет директоров», выделяют три основные модели дисфункции в высших руководящих командах. Поведение, вытекающее из этих моделей, включает внутренние распри и политические маневры; избегание конфликтов и чрезмерное акцент на сотрудничестве; а также самодовольство, недостаток компетенции и нездоровое сосредоточение на прошлых успехах. Затем авторы дают практические советы, которые лидеры могут использовать, чтобы изменить курс, устранить деструктивную динамику и создать сплоченную команду на вершине.

Компании мудро поступают, готовясь к непредсказуемому. Но как им понять, какие риски подлинны? За последние пять лет лидеры столкнулись с быстрой чередой потрясений, кризисов — и ложных тревог. В статье «Как оценить истинный макроэкономический риск» Филипп Карлссон-Шлезак и Пол Сварц, оба из Boston Consulting Group, утверждают, что лидерам следует придерживаться трех принципов: избегать слишком сильного полагания на какую-либо одну экономическую модель, игнорировать предвестников катастрофы в финансовой прессе и культивировать рациональный оптимизм. Это поможет им восстановить собственное суждение и достичь истинной оценки макроэкономического риска.

В идеальном мире менеджеры инстинктивно и безоговорочно поддерживали бы ваши усилия. Но в действительности ваш руководитель занят жонглированием множеством приоритетов, и ваш проект может быть не в центре его внимания. Многие лидеры просто не осознают, когда требуется их поддержка. В краткой статье «Пять способов попросить начальника стать вашим адвокатом» исполнительный коуч Мелоди Уайлдинг предлагает практические советы о том, как обратиться к руководителю с такими просьбами — и как сделать это одинаково привлекательным для него. Овладение этим навыком поможет вам добиться успеха не только в ваших проектах, но и в вашей карьере.

Политическая реакция против программ разнообразия, равенства и инклюзивности (DEI) привела многие организации в замешательство относительно того, как — и стоит ли — их продолжать. Более того, многие сторонники DEI согласны с тем, что распространенные подходы DEI не приносят желаемых результатов. В статье «Что следует за DEI» стратег и консультант Лили Чжэн предлагает другую опцию: структуру FAIR. Подчеркивая справедливость в политике, широкую доступность, инклюзивные культуры и представительство, основанное на доверии, организации могут лучше удовлетворять потребности всех сотрудников и создавать значимые, долгосрочные изменения.

Инклюзия другого рода лежит в основе нашей следующей статьи «Для успеха с ИИ привлекайте всех». Поскольку передовые технологии играют все большую роль в организациях, сотрудники испытывают страх. Они не только беспокоятся, что ИИ отнимет часть их работы, но и чувствуют себя исключенными из дискуссии, не имея возможности высказать свое мнение о том, что происходит с их ролями. Дэвид Де Кремер, автор книги «Лидер, разбирающийся в ИИ», предполагает, что для того, чтобы ваши усилия в области ИИ были по-настоящему успешными, вы должны вовлекать всех сотрудников вашей компании, от высшего руководства до рядовых работников. Компании, которые это делают, с большей вероятностью улучшат долгосрочную производительность — и сохранят своих сотрудников счастливыми, продуктивными и вовлеченными.

Инновации — это создание новых возможностей для роста, но в статье «Разрабатывайте продукты, которые не устареют» авторы Виджай Говиндараджан, Тоджин Т. Ипен и Дэниел Дж. Финкенштадт предлагают пойти еще дальше: создавать продукты, которые могут расти вместе с вашими клиентами. Используя примеры Grow with Me Racer от Radio Flyer, кофеварок Keurig K-Duo, обуви Shoe That Grows от Because International и других, они описывают потребительские проблемы, которые решают эти типы продуктов, рассказывают, как компании используют программное и аппаратное обеспечение для их создания, и предлагают модели для извлечения из них ценности. Компании, которые переходят от предложения статичных продуктов к продуктам, способным удовлетворять меняющиеся предпочтения клиентов, будут иметь хорошие позиции для успеха.

Последняя статья в этом томе может вас удивить. Вместо того чтобы сосредоточиться на ведущей компании или титане индустрии, мы углубляемся в мир поп-звезды в статье «Стратегический гений Тейлор Свифт». Редактор Harvard Business Review Кевин Эверс потратил годы на изучение тонкостей карьерных решений Свифт и их соотнесения с ключевыми бизнес-концепциями, от выявления «голубых океанов» в кантри-музыке до адаптации к переходу от радиоэфира к стриминговым платформам. Независимо от того, являетесь ли вы «свифти» или нет, вы извлечете что-то полезное из ее стратегических решений, что сможете применить в своей работе.

Мир продолжает быстро и непредсказуемо меняться, но пусть идеи, представленные здесь, станут вашим проводником, ведущим вас к урокам там, где, казалось, их не было — задавая вопросы, обращаясь к другим отраслям и даже подвергая сомнению то, что могут говорить вам популярные заголовки новостей. Мы надеемся, что, прочитав эти статьи, вы обретете уверенность в своих решениях и почувствуете себя лучше подготовленными к движению вперед.

—Редакция

Искусство задавать умные вопросы

Арно Шевалье, Фредерик Дальсас и Жан-Луи Барсу

Как соучредитель и генеральный директор американского производителя чипов Nvidia, Дженсен Хуанг работает в быстроразвивающейся отрасли, требующей гибкого, инновационного мышления. Размышляя о том, как менялся его стиль руководства, он сказал New York Times: «Вероятно, я даю меньше ответов и задаю гораздо больше вопросов... Теперь для меня почти возможно провести день, занимаясь только вопросами». Он продолжил: «Благодаря тщательным вопросам я помогаю [моей управленческой команде]... исследовать идеи, которые, как они не осознавали, нуждаются в исследовании».

Срочность и непредсказуемость, с которыми долго сталкивались технологические компании, распространились на более зрелые сектора, повышая роль запроса как важнейшего навыка. Достижения в области искусственного интеллекта вызвали тектонический сдвиг из мира, где ответы были решающими, в мир, где важны вопросы. Главным отличием больше не является доступ к информации, а способность формулировать умные запросы. «Как лидер, вы не обладаете ответами; ими обладает ваша рабочая сила, ваши люди», — сказала Джейн Фрейзер, генеральный директор Citi, журналу Fortune. «Это полностью изменило способ управления организацией. Вы должны раскрыть творческий потенциал... Инновации происходят не потому, что наверху компании сидит гений, который придумывает ответы на все».

Действительно, лидеры осознали важность умения слушать, любознательности, обучения и скромности — качеств, критически важных для искусного расспроса. «Вопрос-штурм» (question-storming) — мозговой штурм вопросов, а не ответов — теперь является техникой развития креативности. Но в отличие от юристов, врачей и психологов, бизнес-лидеры формально не обучаются тому, какие вопросы задавать. Они должны учиться на ходу. (См. статью «Удивительная сила вопросов», HBR, май-июнь 2018 года, среди прочих.)

Дело не в том, чтобы задавать множество вопросов в надежде в конечном итоге попасть в точку. Корин Дожер, бывший вице-президент по креативному развитию Hermès, сказала нам: «На часовой встрече можно задать лишь столько вопросов... Так на что вы хотите потратить время? Когда вы задаете один вопрос, вы не задаете другой». Если какое-либо одно направление вопросов доминирует, оно неизбежно вытесняет другие. Лидеры также должны следить за самоуспокоенностью, уменьшением отдачи, избеганием щекотливых тем и упрямством.

В нашем исследовании и консалтинге за последнее десятилетие мы увидели, что определенные виды вопросов приобрели актуальность во всем деловом мире. В рамках трехлетнего проекта мы просили руководителей проводить вопрос-штурм относительно решений, с которыми они сталкивались, и видов запросов, которые они использовали. В этой статье мы делимся полученными знаниями. Мы предлагаем практическую структуру для типов вопросов, которые следует задавать при принятии стратегических решений, и инструмент, который поможет вам оценить ваш стиль допроса.

Идея вкратце

Великие незаданные вопросы

Прежде чем изложить нашу структуру, мы хотим подчеркнуть один момент прежде всего: проблемы, в которые попадают лидеры и команды, часто связаны с вопросами, которые они не задали. Это вопросы, которые не возникают спонтанно; они требуют побуждения и сознательных усилий. Они могут противоречить индивидуальным или коллективным привычкам, заботам и моделям взаимодействия вашей команды и вашим собственным.

Покойный ученый и бизнес-мыслитель Сумантра Гхошал однажды сказал, что лидерство означает достижение того, чего иначе не произошло бы. В области запросов задача лидера состоит в том, чтобы выявить информацию, идеи и альтернативы, раскопав критические вопросы, которые команда упустила. Вам не нужно придумывать недостающие вопросы самостоятельно, но вы должны привлечь внимание к пренебрегаемым областям запросов, чтобы другие могли их поднять.

Все это сложнее, чем может показаться, по двум причинам. Во-первых, вам может помешать ваш опыт. Ваши профессиональные успехи и глубокий опыт, возможно, исказили ваш подход к решению проблем. (См. статью «Не будьте ослеплены собственным опытом», HBR, май-июнь 2019 года.) Трудно избежать гравитационного притяжения такой обусловленности, если вы не внимательно изучите свои привычки в задавании вопросов. Во-вторых, поток и разнообразие вопросов могут быть трудно обрабатываемы в реальном времени, особенно в разгар жарких дискуссий. Часто только постфактум вы понимаете, что некоторые опасения или варианты так и не были подняты.

Наше исследование показывает, что стратегические вопросы можно сгруппировать в пять областей: исследовательские, спекулятивные, продуктивные, интерпретационные и субъективные. Каждый тип открывает свой аспект процесса принятия решений. Вместе они могут помочь вам решить ключевые проблемы, которые слишком легко упустить.

Исследовательские: Что известно?

Сталкиваясь с проблемой или возможностью, эффективные лица, принимающие решения, начинают с уточнения своей цели — задавая себе вопрос, чего они хотят достичь и что им нужно узнать для этого. Процесс может быть подкреплен использованием последовательных вопросов «Почему?», как в последовательности «пять почему», разработанной менеджерами Toyota. Последовательное задавание вопросов «Как?» также может помочь вам выйти за рамки общих решений и разработать более сложные альтернативы. Исследовательские вопросы углубляются, чтобы получить неочевидную информацию. Самая распространенная ошибка — не углубиться достаточно.

Это звучит как простой процесс, но ошибки на удивление распространены. В 2014 году ошибка в расследовании привела к тому, что команда французского железнодорожного оператора SNCF упустила существенный фрагмент данных во время покупки 1860 региональных поездов на 15 миллиардов евро. Никто не подумал спросить, были ли размеры платформ универсальными. Они не были. Поезда оказались слишком широкими для 1300 старых станций — ошибка, исправление которой обошлось в 50 миллионов евро. Испанский железнодорожный оператор Renfe обнаружил аналогичную ошибку в 2021 году: 31 заказанный современный пригородный поезд был слишком велик, чтобы пройти через некоторые туннели в горных районах, для которых они предназначались. Проблема была обнаружена до постройки поездов, но поставка была значительно отложена.

Спекулятивные: Что, если?

В то время как исследовательские вопросы помогают вам выявить и глубоко проанализировать проблему, спекулятивные вопросы помогают вам рассмотреть ее более широко. Чтобы переосмыслить проблему или исследовать более креативные решения, лидерам необходимо задавать такие вопросы, как «Что, если...?» и «Что еще...?». Глобальная дизайнерская компания IDEO популяризировала этот подход. Она систематически использует запрос «Как мы могли бы...?» (придуманный Мином Басадуром, когда он был молодым менеджером в P&G), чтобы преодолеть ограничивающие предположения и дать толчок творческому решению проблем.

Рассмотрим, как инновационный катамаран команды Emirates Team New Zealand выиграл старейший сохранившийся трофей международного спорта, Кубок Америки, в 2017 году. Члены экипажа крутили педали стационарных велосипедов, чтобы генерировать энергию для гидравлических систем судна, вместо того чтобы крутить ручки, как это было принято. Многие наблюдатели предполагали, что прорывным вопросом было «Что, если мы будем использовать силу ног вместо силы рук?». Однако это не было новым предложением. Другие конкуренты рассматривали и отвергали эту идею, не желая мешать способности членов экипажа передвигаться по лодке. Одна команда даже пыталась это сделать. Команда из Новой Зеландии пошла дальше, спросив: «Что еще могла бы дать система педалей?». Они поняли, что это может освободить руки членов экипажа, и тогда гидравлическими системами лодки можно будет управлять с помощью рулевого управления. Это более равномерно распределило роли экипажа и позволило быстро выполнять несколько маневров. Лодка могла управляться более точно и агрессивно, что привело к неожиданной победе над командой Oracle Team USA.

Продуктивные: Что теперь?

Продуктивные вопросы помогают оценить доступность талантов, возможностей, времени и других ресурсов. Они влияют на скорость принятия решений, внедрение инициатив и темпы роста. В 1990-х годах генеральный директор AlliedSignal Ларри Боссиди знаменито интегрировал акцент на исполнении в культуру своей компании. Он настаивал на строгом вопрошании и переосмыслении различных «как» для реализации стратегии: «Как мы можем это сделать?», «Как мы будем синхронизировать наши действия?», «Как мы будем измерять прогресс?» и так далее. Такие вопросы могут помочь вам определить ключевые показатели и вехи — наряду с возможными узкими местами — для согласования ваших людей и проектов и удержания ваших планов в рамках. Они выявят риски, включая перегрузку организационных мощностей.

Высшая команда Lego пренебрегла продуктивными вопросами, когда отреагировала на рост цифровых игрушек в начале 2000-х годов. Производитель игрушек попытался диверсифицировать свой бизнес, выпустив несколько продуктов один за другим. Сами инициативы не обязательно были ошибочными, но каждая из них означала расширение в смежную область, такую как программное обеспечение (Lego Movie Maker), образовательные концепции (Lego Education) или одежда (Lego Wear). В совокупности они намного превысили возможности компании, и Lego понесла рекордные убытки в 2003 году. В следующем году вступивший в должность генеральный директор Йорген Виг Кнудсторп поделился своим диагнозом проблемы с советом директоров: «Вместо того чтобы делать одно расширение каждые три-пять лет, мы делали три-пять расширений каждый год». Позже он сказал профессору MIT Дэвиду Робертсону: «Внезапно нам пришлось управлять множеством бизнесов, которые мы просто не понимали. У нас не было возможностей, и мы не могли поддерживать темп».

Интерпретационные: И что же...?

Интерпретационные вопросы — вопросы осмысления — позволяют синтезировать информацию. Они побуждают вас постоянно переопределять основную проблему — заглядывать под поверхность и спрашивать: «В чем на самом деле заключается эта проблема?». Естественным продолжением исследовательских, спекулятивных и продуктивных вопросов являются интерпретационные вопросы, которые выявляют последствия наблюдения или идеи. После исследовательского вопроса вы можете спросить: «И что же произойдет, если эта тенденция продолжится?». После спекулятивного вопроса: «И что же эта идея открывает за возможности?». После продуктивного вопроса: «И что же это означает для масштабирования или последовательности действий?». Интерпретационные вопросы бывают и в других формах: «Что мы из этого узнали?», «Насколько это полезно?», «Те ли это вопросы, которые нужно задавать?».

В интервью на The Tim Ferriss Show Даниэль Эк размышлял о том, что он считал своей главной ролью в качестве генерального директора Spotify: «Это почти всегда возвращается к цели — например, почему мы что-то делаем? Почему это важно? Как это соответствует миссии?». Процесс принятия решений всегда должен возвращаться к интерпретационным вопросам. Они придают импульс для перехода от одного режима запроса к другому, и они преобразуют информацию в действенное понимание. Даже твердые анализы неэффективны, если вы не можете их осмыслить. Десять лет назад мы работали с высшей командой европейского производителя автомобилей премиум-класса. Когда мы заговорили о недавно выпущенном полностью электрическом седане Tesla, некоторые инженеры засмеялись. «Между дверью и шасси зазор в семь миллиметров», — сказал один. «Эти люди не умеют делать автомобили». Это была серьезная ошибка в осмыслении. Сосредоточившись на техническом несовершенстве, автопроизводитель не заметил революционной привлекательности автомобиля и упустил срочные конкурентные вопросы, которые ему следовало задать.

Субъективные: Что осталось невысказанным?

Последняя категория вопросов отличается от всех остальных. В то время как они касаются сути вызова, они имеют дело с личными оговорками, разочарованиями, напряженностью и скрытыми планами, которые могут сбить процесс принятия решений с курса. Генеральный директор Volocopter Дирк Хоке однажды сказал нам: «Когда мы терпим неудачу, это часто происходит потому, что мы не учли эмоциональную составляющую». Представление о человеческих проблемах как о конкурентном преимуществе получило известность в авиационной отрасли в начале 1980-х годов. Герб Келлехер, тогдашний генеральный директор Southwest Airlines, признал, что качество обслуживания клиентов можно значительно улучшить, если ставить сотрудников на первое место и давать им возможность правильно относиться к людям. Генеральный директор SAS Ян Карлзон преобразовал скандинавскую авиакомпанию, «перевернув пирамиду», чтобы поддерживать сотрудников, работающих с клиентами, в «моменты истины». (См. статью «Работа лидера», HBR, декабрь 2001 года.) В обоих случаях роль менеджеров заключалась в обучении и поддержке, а не в мониторинге и контроле сотрудников первой линии. Они научились спрашивать своих внутренних клиентов: «Чем я могу помочь?».

Если вы пренебрегаете этим режимом вопросов или недостаточно активно его используете, предлагаемое вами решение может быть подорвано субъективными реакциями, даже если ваш анализ, выводы и планы верны. British Airways — поучительный пример. В 1997 году это был ведущий мировой перевозчик международных пассажиров, но опросы показали, что его воспринимали как чопорного и скучного. Поэтому генеральный директор Роберт Эйлинг и его команда решили повысить глобальный имидж авиакомпании, заменив британские цвета на вертикальных стабилизаторах самолетов этническими узорами художников со всего мира. Дизайны были визуально яркими, но высшее руководство сильно просчиталось в эмоциональных реакциях сотрудников и клиентов. Персонал был расстроен, что ребрендинг стоимостью 60 миллионов фунтов стерлингов был предпринят на фоне продолжающихся мер по сокращению расходов. Британские деловые путешественники — основные клиенты авиакомпании — были сильно привязаны к национальному бренду и были возмущены его удалением. И, как будто подчеркивая ошибку, генеральный директор Virgin Ричард Брэнсон объявил, что его самолеты будут гордо «поднимать флаг». Новые дизайны BA были отозваны через два года, и эта ошибка способствовала отстранению Эйлинга.

Члены команды могут неохотно исследовать эмоциональные проблемы, если лидер не поощряет и не создает безопасное пространство для обсуждения. Они могут не делиться опасениями просто потому, что никто другой этого не делает — это социальная динамика, известная как плюралистическое невежество. Лидеры должны приглашать несогласные мнения и поощрять сомневающихся делиться своими опасениями.

Балансировка вашего набора вопросов

Мы создали инструмент, помогающий людям оценить их стили задавания вопросов, и предоставили его 1200 мировым руководителям. Хотя общие результаты показали равномерное распределение между пятью описанными нами стилями, индивидуальные ответы выявили значительные дисбалансы. Более чем для трети руководителей одна или другая категория едва ли была на радаре. А последующие интервью показали, что многие руководители были чрезмерно привязаны к тем типам вопросов, которые приносили им успех. Они полагались на них в ущерб другим видам запросов.

Какой у вас набор вопросов?

Приведенные ниже вопросы взяты из самооценки, которую мы используем с руководителями и их командами. Наши формулировки здесь очень прямые, чтобы избежать двусмысленности, но на практике вам захочется быть более дипломатичным. Поразмышляйте над пятью наборами вопросов и подумайте, какие из них вам даются наиболее естественно, а какие — менее комфортно, оценивая их по шкале от 1 (не входит в мой репертуар) до 5 (один из моих основных). Сравните суммы по каждой секции и сосредоточьте внимание на наборах с наименьшим количеством баллов.

Исследовательские

• Что произошло? 1 2 3 4 5 |---|
• Что работает, а что нет? 1 2 3 4 5
• Каковы причины проблемы? 1 2 3 4 5
• Насколько осуществим и желателен каждый вариант? 1 2 3 4 5
• Какие доказательства подтверждают наш предложенный план? 1 2 3 4 5 ИТОГО

Спекулятивные

• Какие еще сценарии могут существовать? 1 2 3 4 5 |---|
• Могли бы мы сделать это по-другому? 1 2 3 4 5
• Что еще мы могли бы предложить? 1 2 3 4 5
• Что мы можем упростить, объединить, изменить, обратить вспять или устранить? 1 2 3 4 5
• Какие потенциальные решения мы не рассмотрели? 1 2 3 4 5 ИТОГО

Продуктивные

• Каков следующий шаг? 1 2 3 4 5 |---|
• Чего нам нужно достичь, прежде чем его предпринять? 1 2 3 4 5
• Есть ли у нас ресурсы для продвижения вперед? 1 2 3 4 5
• Знаем ли мы достаточно, чтобы продолжить? 1 2 3 4 5
• Готовы ли мы принять решение? 1 2 3 4 5 ИТОГО

Интерпретационные

• Что мы узнали из этой новой информации? 1 2 3 4 5 |---|
• Что это означает для наших настоящих и будущих действий? 1 2 3 4 5
• Какова должна быть наша главная цель? 1 2 3 4 5
• Как это соответствует этой цели? 1 2 3 4 5
• Чего мы пытаемся достичь? 1 2 3 4 5 ИТОГО

Субъективные

• Что вы на самом деле чувствуете по поводу этого решения? 1 2 3 4 5 |---|
• Какой аспект вас больше всего беспокоит? 1 2 3 4 5
• Есть ли различия между тем, что было сказано, что было услышано и что имелось в виду? 1 2 3 4 5
• Мы проконсультировались с нужными людьми? 1 2 3 4 5
• Все ли заинтересованные стороны искренне согласованы? 1 2 3 4 5 ИТОГО

Оцените свой текущий стиль задавания вопросов

Самосознание, конечно, является важным первым шагом к исправлению или компенсации слабых мест. Чтобы лучше понять свои предпочтения и привычки в задавании вопросов, вы можете пройти сокращенную версию нашей самооценки. После того как вы определили свои сильные и слабые стороны, три тактики могут улучшить ваш набор. Вы можете скорректировать свой репертуар вопросов, изменить акцент, чтобы отразить меняющиеся потребности, и окружить себя людьми, которые компенсируют ваши слепые пятна.

Скорректируйте свой репертуар

Определив, какие типы вопросов вы задаете наиболее и наименее комфортно, вам необходимо создать лучший баланс. Один из способов начать — напомнить себе о пяти категориях перед следующим совещанием по принятию решений и убедиться, что вы рассматриваете все из них. Директор по персоналу крупной технологической компании, с которой мы работали, попросил нас вывесить эту схему по всему важному корпоративному проекту.

Вы также можете попробовать задавать вопросы из своих слабых или отсутствующих категорий в нескольких ситуациях с низкими ставками. Это поможет вам понять, как вещи, которые вы не привыкли спрашивать, могут открыть дискуссию. Стивен Баэрт, бывший директор по персоналу и организационному развитию Novartis, описал свой процесс в подкасте The Curious Advantage. «Раньше [я сосредоточивался на] слушании для исправления, — сказал он ведущему. — ‘У вас проблема. Мне нужно несколько данных от вас, чтобы я мог решить проблему’. [Но теперь] я практикую слушание для обучения».

Есть еще один шаг в корректировке вашего репертуара: вам может понадобиться отказаться от некоторых типов вопросов, которые хорошо служили вам в прошлом. Этот момент был зафиксирован в статье Financial Times о Эрике Бримене, генеральном директоре инвестиционной группы NeWay Capital, который описывает себя как упрямого, ориентированного на цель микроменеджера. «Урок, который я усвоил, — сказал он, — это отпустить ‘как туда добраться’ и сосредоточиться на ‘куда мы идем’».

Измените свой акцент

Ваш набор вопросов — это движущаяся цель, особенно если вы теперь занимаете новую должность, работаете в новой компании или отрасли. Например, по мере того как вы берете на себя больше обязанностей, вы будете сталкиваться с все более сложными задачами не только потому, что у них больше компонентов, но и потому, что вам разрешено совершать более крупные скачки. Размышляя о своей собственной траектории, Патрисия Корси, директор по маркетингу, цифровым технологиям и информации Bayer Consumer Health, сказала нам: «По мере продвижения по карьерной лестнице вам предлагают более рискованные шаги, на должности, которые вы никогда не занимали, в области, которые вы не знаете, и задачи, с которыми вы никогда не сталкивались… [Люди] делают ставку на вашу способность задавать вопросы, которые помогут вам учиться».

С каждой сменой работы вы сталкиваетесь с задачей адаптации. Набор вопросов, который ранее работал для вас и помог вам получить новую должность, теперь может сбить вас с пути. Мы беседовали с Ларри Домиником, когда он приспосабливался к своей новой должности старшего вице-президента и руководителя Alfa Romeo и Fiat Северная Америка. «Опираясь на свой опыт инженера, я буду глубже изучать затраты, эффективность управления ресурсами и удовлетворенность клиентов», — сказал он нам. Но он признал опасность того, что будет играть только на своих устоявшихся сильных сторонах: «Я должен напоминать себе, что моя истинная ценность как лидера заключается в том, чтобы предоставить общую картину и выйти за рамки вопросов, которые для меня комфортны».

Найдите других, кто может компенсировать

Как отмечалось ранее, вам не нужно придумывать все вопросы самостоятельно; это должно быть командным усилием. Хосе Муньос, глобальный президент и генеральный директор Hyundai Motor Company, иногда делегирует роль вопрошающего. «Вопрос должен задавать тот, кто лучше всего подготовлен», — сказал он нам. «Как начальник, я могу предложить кому-то из моей команды продолжить линию вопросов». После завершения самооценки Роберт Ясиньски, тогдашний управляющий директор Danone в Румынии, сказал: «Я буду уделять больше внимания тому, что ценю меньше всего [спекулятивной категории]. И если кто-то из моей команды хорошо мыслит творчески, я буду лучше прислушиваться к тому, что он говорит».

Как лидер, вы несете ответственность за выявление отсутствующих точек зрения и предоставление людям возможности внести свой вклад. Жиль Морель, президент Whirlpool Europe, Middle East, and Africa, сказал нам: «Мне нужно создать пространство для людей, которые не похожи на меня, чтобы они могли задавать те вопросы, в которых я не силен». Но заставить всех внести свой вклад может быть непросто. Изменение стиля лидерства на более исследовательский подход может показаться угрожающим. И один и тот же вопрос может вызвать как жизненно важную информацию, так и защитную реакцию, в зависимости от того, как он сформулирован. Один HR-специалист обнаруживает, что вопросы «Почему?» иногда вызывают сопротивление, и что простая замена на «Как так получилось...?» дает лучшие результаты. Дэвид Лоу, генеральный директор биофармацевтической компании Ipsen, сказал нам: «Если вы начнете задавать закрытые или предвзятые вопросы, такие как «Почему вы сделали это так?», это может показаться полицейским допросом. Это создает небезопасное пространство, и беспокойство распространяется на остальную часть команды».

По крайней мере, так же важны, как и используемые слова, воспринимаемые отношение и намерение спрашивающего. Например, вопрос «Все ли согласны с этим?» может быть воспринят либо как искреннее приглашение поделиться оговорками, либо как попытка прекратить обсуждение. «Когда я задаю наводящие вопросы, я даю понять, что ничего страшного, если у вас нет ответа или если у вас его нет сразу», — сказал нам Шарль Буази, генеральный директор группы медицинских технологий MTD. «Ваш тон часто имеет большее значение, чем вопрос. Люди иногда предполагают, что вы их проверяете». Проблемы интерпретации усугубляются на виртуальных встречах, где намерение труднее оценить; вы не можете быть уверены, как был воспринят ваш вопрос. «Без полной визуальной информации личных встреч лидерам приходится еще более активно задавать правильные вопросы и прислушиваться к недопониманиям или болевым точкам», — написала Лиза Кертис, основательница и генеральный директор Kuli Kuli Foods, в журнале Inc.

Вам нужно будет обучить свою команду различным видам вопросов и важности внимания ко всем из них. Некоторые из самых успешных руководителей, которых мы знаем, всегда начинают беседы с новыми людьми, создавая безопасное пространство и демонстрируя открытость и уязвимость. Они действуют в том, что Мэри Ли Адамс, автор книги «Измени свои вопросы, измени свою жизнь» и основательница Института Запросов, называет «режимом ученика», в отличие от «режима судьи». Первый является экспансивным и фокусируется на предположениях, возможностях, решениях и значимых действиях. Последний является реактивным и близоруким и фокусируется на поиске виновных.

Но даже если вся команда вносит свой вклад, нет гарантии, что все пять видов вопросов будут рассмотрены, особенно в стрессовых ситуациях. У членов команды может быть общая слепая зона. Если это так, попробуйте назначить каждому члену по одному типу вопросов — по крайней мере, до тех пор, пока коллективный репертуар группы не будет достаточно хорошо сбалансирован.

Для Жиля Мореля конечная цель ясна. «Я хочу создать в команде мышцу задавания вопросов», — сказал он. «Мне нужно создать условия, чтобы мое любопытство усиливалось любопытством других. Их вопросы должны стимулировать мои вопросы». Его замечания перекликаются с убеждением Дженсена Хуанга о том, что лидерство включает в себя «заставлять всех задавать вопросы и отвечать на них».

...

Определяя сильные и слабые стороны ваших стилей вопросов и рассматривая пять типов вопросов, которые мы изложили, вы и ваша команда сможете принимать более умные стратегические решения. Вы с большей вероятностью охватите все критические области, которые необходимо изучить, и выявите информацию, идеи и варианты, которые иначе могли бы упустить.

Впервые опубликовано в мае-июне 2024 года. Перепечатка R2403C

Ловушка уникальности

Бент Фливбьерг, Александр Будзьер, М.Д. Кристодулу и М. Зоттоли

Склонность людей считать себя более необычными, чем они есть на самом деле, психологи называют «предвзятостью уникальности». В области управления проектами это проявляется как убеждение, что проекты являются единственными в своем роде. Отчасти это сознательный выбор, проистекающий из мнения, что, когда что-то представляется уникальным и новым, оно с большей вероятностью привлечет поддержку и финансирование.

Однако эта предвзятость также глубоко укоренилась в профессии управления проектами и соответствующей литературе. Например, Американский институт управления проектами определяет проект как «временное начинание, предпринятое для создания уникального продукта, услуги или результата». Британская Ассоциация по управлению проектами аналогично определяет проект как «уникальное, временное начинание». Самое первое исследование проектов как управленческой проблемы определило их ограниченную продолжительность как «уникальный аспект работы руководителя проекта». А в своей классической книге «Наблюдение за проектами развития» Альберт О. Хиршман пришел к выводу, что каждый изученный им проект представлял собой «уникальное сочетание опыта и последствий».

Чтобы выяснить, насколько на самом деле отличаются большинство проектов, мы проанализировали данные по более чем 1300 ИТ-проектам в 34 компаниях, бюджеты которых варьировались от $77 000 до $4,5 миллиарда. Затем мы углубленно изучили 219 из них, расположенных в Северной Америке, Европе, на Ближнем Востоке, в Африке, Азии и Австралазии, чтобы понять, считали ли менеджеры свои проекты уникальными и как это восприятие влияло на их производительность. То, что мы обнаружили, было отрезвляющим. Наш анализ показал, что менеджеры действительно склонны считать свои проекты единственными в своем роде, хотя немногие, если таковые вообще имеются, на самом деле уникальны. Это заставляет их думать, что им нечему учиться у других проектов. Что наиболее важно, это приводит к недооценке рисков и переоценке возможностей, а следовательно, к принятию неверных решений. В частности, чем более уникальным менеджеры считают проект, тем выше вероятность превышения его бюджета, и тем значительнее будет это превышение. Это привело нас к выводу, что улучшение производительности проектов меньше связано с управлением задействованными действиями и больше — с подходом к принятию решений руководителями проектов.

В этой статье мы сначала рассмотрим взаимосвязь между воспринимаемой уникальностью и результатами производительности, а также покажем, насколько мало оснований имеет восприятие уникальности в реальности. Затем мы предложим теорию о том, почему возникает предвзятость уникальности, и завершим статью советами о том, как менеджеры могут бороться с ней.

Суть ловушки

Руководители и менеджеры проектов склонны считать свои проекты единственными в своем роде, особенно те, которые сложны и для них лично новы. Однако в действительности лишь немногие, если таковые вообще имеются, проекты уникальны.

Почему это проблема

Когда люди предполагают, что их проекты не имеют прецедентов, они не ищут уроков из других проектов. В результате они принимают неверные решения, которые приводят к значительному превышению бюджета и сроков.

Как этого избежать

Прежде чем составлять план проекта, спросите сотрудников вашей компании, видели ли они что-либо подобное; если нет, поищите аналогичные проекты извне. Если вы не можете найти прямых аналогов, разбейте проект на компоненты, которые могут быть сопоставимы между проектами. Затем используйте методы прогнозирования и оценки рисков для уменьшения других предубеждений, которые могут подорвать качество решений.

Стоимость предвзятости уникальности

Чтобы количественно оценить влияние воспринимаемой уникальности на проекты, мы попросили менеджеров каждого из 219 проектов в нашей выборке указать по шкале от одного до десяти, насколько они согласны с утверждением: «Этот проект уникален, и поэтому его трудно сравнивать с другими проектами». Двадцать семь процентов дали своему проекту оценку семь или выше.

Далее мы проверили связь между воспринимаемой уникальностью и производительностью, которую мы оценивали путем измерения полученных выгод, а также превышений затрат и сроков. Результаты подтвердили нашу гипотезу о том, что взгляд руководителей проектов на проекты как на уникальные коррелирует с низкой производительностью. Мы обнаружили, что увеличение на один балл по 10-балльной шкале в среднем ассоциировалось с пятипроцентным увеличением превышения затрат. Это означало, что в проектах, получивших наивысшую оценку — 10 баллов, — превышение затрат в среднем было на 45 процентных пунктов выше, чем в проектах с наименьшей оценкой (один балл). Что тревожно, в 37% проектов, получивших оценку 10, превышение затрат было экстремальным — более 75% от бюджета. Следует отметить, что предыдущие выводы основаны на воспринимаемой уникальности. Как мы обнаружили, это восприятие не всегда соответствовало реальности.

Существуют ли уникальные проекты на самом деле?

Короткий ответ — нет. На самом деле, всякий раз, когда мы сталкивались с проектом, который считали уникальным, оказывалось, что это не так. Вот пример: в 2004 году высокопоставленному государственному служащему, отвечающему за вывод из эксплуатации атомных электростанций в Швеции, требовалась надежная оценка стоимости этих работ, которые займут десятилетия, а также стоимости безопасного хранения ядерных отходов, которое продлится столетия. Шведское правительство собиралось предложить ядерной промышленности вносить средства в фонд для покрытия этих расходов, и ему нужно было знать, сколько собрать. Шведский чиновник обратился к одному из нас, Бенту Фливбьергу, за советом. Бент не думал, что сможет помочь. В то время у него не было данных по выводу из эксплуатации ядерных объектов. Ни одна другая страна не осуществляла подобной программы. (С тех пор вывод из эксплуатации ядерных объектов стал более распространенным). Проект действительно казался уникальным. Но шведский чиновник прочитал статью Бента о затратах и рисках затрат на проекты транспортной инфраструктуры, включающие дороги, мосты, туннели и железнодорожные линии. Он предложил использовать данные Бента как «нижнюю планку» и предположить, что реальные риски затрат на вывод из эксплуатации ядерных объектов будут выше. Шведское правительство могло бы добиться от ядерной промышленности начала выплат на основе этой нижней планки, а затем корректировать оценку и выплаты по мере получения дополнительной информации о выводе из эксплуатации. Бент понял, что попал в «ловушку уникальности», предположив, что менеджеру такого беспрецедентного проекта, как вывод из эксплуатации ядерных объектов, нечему будет учиться у других проектов. Он никогда не забывал этот урок.

Были ли менеджеры в нашей выборке ИТ-проектов так же ошибочны? Мы рассмотрели 59 проектов с воспринимаемой уникальностью от семи и выше и сравнили их функциональный объем, описания и даты начала с данными 6219 других проектов в другой, более крупной базе данных. Мы обнаружили, что для всех 59 проектов, включая те, что были оценены на девять или десять, аналогичный проект на самом деле ранее выполнялся в той же организации или той же отрасли. Иными словами, ни один из проектов нельзя было считать уникальным. Например, пять из 59 проектов были проектами по соблюдению нормативных требований в банках. Мы установили не только то, что каждый из рассматриваемых банков ранее завершал аналогичные регуляторные работы, но и то, что каждый другой банк в его соответствующей юрисдикции работал над решением того же типа регулирования в то же время. На этом основании мы пришли к выводу, что гораздо больше проектов воспринимаются как уникальные, чем являются таковыми на самом деле, и что воспринимаемая и фактическая уникальность не коррелируют. Мы также обнаружили, что воспринимаемая уникальность важна для производительности проекта, потому что, когда менеджеры думают, что нечему учиться у других начинаний, отсутствие обучения будет препятствовать их проектам.

Как возникает предвзятость уникальности

Наше исследование показывает, что предвзятость связана с определенными особенностями проекта. Воспринимаемая уникальность обычно коррелировала со сложностью проекта, его политической чувствительностью, количеством неизвестных переменных и степенью изменения его требований. Однако ни одна из этих характеристик не имела статистически значимого эффекта сама по себе, что подразумевает, что они не могли сами по себе объяснить экстремальные перерасходы бюджета. С точки зрения статистики, предвзятость уникальности была причиной перерасходов, и, несмотря на корреляции, она не коренилась в сложности, чувствительности, неопределенности или требованиях проекта. Так откуда же взялась эта предвзятость? Одна из сильных возможностей заключается в том, что она является результатом тенденции предполагать, что то, что уникально для вас, будет уникально для всех. Например, Калифорния никогда раньше не строила высокоскоростные железнодорожные линии, поэтому в этом смысле недавние усилия по строительству одной между Лос-Анджелесом и Сан-Франциско могут считаться уникальными. Но за пределами Калифорнии есть множество прецедентов: десятки подобных железнодорожных проектов были построены по всему миру, с данными и извлеченными уроками, которые были бы чрезвычайно ценны для Калифорнии при оценке затрат, сроков, договорных отношений, закупок, доходов и воздействия на окружающую среду.

Наше исследование, по-видимому, подтверждает, что люди с большей вероятностью считают проект уникальным, если у них нет личного опыта чего-либо подобного. Рассмотрим, что произошло с главным информационным директором одной крупной глобальной логистической компании, участвовавшей в нашем исследовании. Когда мы отчитывались перед компанией о ее результатах, CIO обнаружил проект, который его менеджеры назвали абсолютно уникальным, оценив его на 10 баллов по нашей шкале. Когда CIO спросил, что это за проект, он узнал, что это установка стандартного программного пакета для автоматизации цепочек поставок и складов в Чешской Республике. Это его удивило, потому что компания уже устанавливала этот пакет для клиентов почти в 1000 других местах. Он немедленно позвонил чешскому руководителю проекта, чтобы выяснить, что происходит. Менеджер объяснил, что проект уникален, потому что это был первый раз, когда это программное обеспечение будет использоваться в Чешской Республике.

Ловушка уникальности питает то, что лауреат Нобелевской премии Даниэль Канеман назвал «внутренним взглядом». Когда менеджеры попадают в неё, они не могут собрать данные и проверенные идеи, которые могли бы им помочь, и строят бюджеты и графики, основываясь только на своих собственных убеждениях и личном опыте. Это может быть рискованно: множество поведенческих исследований показывают, что когда лица, принимающие решения, поступают так, они склонны недооценивать не только средний риск, но и вероятность редких, катастрофических исходов. Другой лауреат Нобелевской премии, Ричард Фейнман, как известно, обнаружил, что именно это произошло во время катастрофы космического челнока «Челленджер»: внутренний взгляд на риск полёта в НАСА, особенно среди его высших руководителей, был настолько узок, что это привело агентство к дикой недооценке шансов взрыва, что привело к трагической потере челнока со всеми семью астронавтами на борту.

Примите внешний взгляд

Лекарство от предвзятости уникальности состоит в том, чтобы всегда предполагать, что кто-то где-то уже осуществлял подобный вашему проект, принимая то, что Канеман назвал «внешним взглядом». Поэтому, прежде чем приступать к формированию своего проекта, спросите других людей в вашей компании, видели ли они что-либо подобное раньше, потому что велика вероятность, что, как мы только что видели на примере логистической фирмы, кто-то в вашей организации делал что-то сопоставимое. Если вы не можете найти прямых аналогов, разбейте проект на модули и подпроцессы, которые затем могут оказаться сопоставимыми с другими проектами. Один руководитель проекта в крупном международном банке рассказал нам, что многие из его команд считали свои проекты — особенно крупные программы изменений, управляемые ИТ, — уникальными, но после разборки их на конкретные задачи и подходы они обнаружили возможности для использования опыта других проектов. Как он объяснил: «Если вы разрабатываете план миграции для запуска, вам следует поговорить с людьми, которые уже делали миграции. Или, если вы пытаетесь оценить сроки создания вашей тестовой среды для нового проекта, спросите другие проекты и команды об их опыте со сроками, чтобы получить внешний взгляд, и используйте это, чтобы оспорить внутренний взгляд вашей команды».

Если вы не можете найти аналогов внутри вашей организации, поищите за ее пределами. На конференции McKinsey для ИТ-руководителей, которую мы посетили, один из участников, чья компания была вовлечена в изобретение и внедрение мобильных текстовых сообщений, предположил, что это был действительно уникальный проект. Руководитель объяснил, что на разработку приложения SMS ушло всего несколько недель, и никто в проекте или за его пределами не понимал, что команда изобрела. Внедрение поначалу шло медленно. Проект казался незначительным. Никто не мог предсказать взрывное увеличение использования, которое последовало за этим, и никакой другой проект не создавал для этого прецедента. Таким образом, мобильные текстовые сообщения были уникальными в этом смысле, так утверждал руководитель, и многие из нас в зале сначала согласились. Но затем другие вмешались и предположили, что текстовые сообщения не были беспрецедентными. Множество коммуникационных технологий можно было бы считать их предшественниками, включая телеграф, радио, телефон, факс и ранние версии современного интернета, такие как ARPANET. Систематическое изучение распространения этих и других новых инструментов связи дало бы изобретателям текстовых сообщений представление о неопределенностях и S-образном характере роста — с медленным началом и последующим ускорением — с которыми они, вероятно, столкнутся. Кто-нибудь об этом подумал? Нет, потому что все считали текстовые сообщения как уникальными, так и неважными и поэтому не были мотивированы искать сходства.

Как только вы нашли свои аналоги, будьте осторожны с тем, как вы обрабатываете полученную информацию. Даже при использовании внешнего подхода, руководители проектов, делая прогнозы и принимая решения, могут стать жертвами других предубеждений, которые заставляют их недооценивать связанные риски. К счастью, существуют методы прогнозирования и оценки рисков, которые помогают устранить или уменьшить предубеждения. Основные из них обсуждаются далее.

Прогнозирование по классу аналогов

Это способ предсказать будущее, основываясь на том, что происходило в аналогичных ситуациях. В контексте управления проектами это включает сравнение возможных результатов вашего проекта с точки зрения затрат, сроков и других показателей производительности с тем, как все аналогичные проекты показали себя по тем же показателям. Иными словами, чтобы оценить вероятность превышения затрат на 10% в вашем проекте, посмотрите, как часто 10-процентное превышение происходило для всего класса сопоставимых проектов. Этот подход был впервые применен в 2004 году для проекта массового транзита в Шотландии, и сегодня он используется в сотнях, если не тысячах, проектов в бизнесе и государственном секторе.

Прогнозирование на основе сходства

Дополнительный и более сфокусированный инструмент основывает прогнозы относительно производительности системы или проекта с течением времени на прошлой производительности аналогичной системы, работающей в сопоставимых условиях. Прогнозирование на основе сходства помогает менеджерам выявлять неожиданные результаты и вариации в фактических рабочих условиях. Оно может применяться во многих контекстах, особенно в макроэкономике, где экономисты считают, что использование данных из ситуаций, соответствующих текущим условиям, дает более точные прогнозы, чем использование более общего набора данных.

Премортемы

В этих упражнениях участники предполагают, что определенный результат произойдет, и предлагают анализ причин его возникновения. Например, перед началом проекта вы можете предположить, что он будет завершен на 10 месяцев позже запланированного срока, а затем объяснить, почему. Премортемы включают то, что поведенческие психологи называют «перспективной ретроспективой» — концепцию, которая начала появляться в управленческой литературе после новаторской статьи Деборы Митчелл, Эдварда Руссо и Нэнси Пеннингтон 1989 года. Они являются весьма эффективным способом выявления потенциальных проблем. Исследование 1989 года предполагает, что перспективная ретроспектива может улучшить принятие решений, а также сделать людей значительно более проактивными.

Аудиты шума

Канеман, Эндрю Розенфилд, Линнея Ганди и Том Блейзер описали эту технику в статье HBR 2016 года «Шум: Как преодолеть высокие, скрытые издержки непоследовательного принятия решений». Идея состоит в том, что лица, принимающие решения, подвержены влиянию не только предубеждений, но и «шума» — факторов, не связанных и не имеющих отношения к принимаемому решению. Аудит шума помогает им измерить влияние этих факторов. Он включает в себя представление нескольким лицам, принимающим решения, набора схожих гипотетических ситуаций и просьбу предсказать результаты. Например, вы можете попросить группу судей предсказать приговоры для набора схожих уголовных преступлений. Цель состоит в том, чтобы оценить, как предсказанные приговоры каждого судьи варьируются в зависимости от дел, а также как они варьируются по группе судей в целом. Как правило, уровень шума — это стандартное отклонение предсказаний по делам и по предсказателям. Если он высок, то судьям необходимо пересмотреть, как они принимают решения о вынесении приговоров. Инструмент может быть применен для помощи руководителям проектов в определении того, склонны ли они к влиянию нерелевантных факторов при принятии ключевых решений, например, в закупке услуг или найме.

Эти методы и их эффективность хорошо задокументированы в управленческой литературе. Каждый, кто заинтересован в устранении предвзятости уникальности и других предубеждений, искажающих принятие решений, — то есть каждый, кто заинтересован в успешном ведении проектов и организаций, — должен освоить их.

...Легко понять, почему люди считают свои проекты уникальными. Это проистекает из того, что Канеман назвал «быстрым мышлением», которое является ментальным режимом по умолчанию для человека. Быстрое мышление избавляет планировщиков и менеджеров проектов от значительных усилий по выяснению того, к какому классу проектов относится новое начинание, каковы средние и крайние значения для этого класса, как эти значения преобразуются в риск и как этот риск может быть смягчен. Но очень немногие, если таковые вообще имеются, проекты уникальны, независимо от их сложности. Если вы не примете это и не инвестируете в выявление аналогичных начинаний и извлечение уроков из них, ваш собственный проект, скорее всего, будет завершен поздно, значительно превысит бюджет и не принесет ожидаемых выгод.

Первоначально опубликовано в марте–апреле 2025 г. Перепечатка R2502K

Почему многопрофильные стратегии терпят неудачу и как обеспечить их успех

Авторы: Бхарат Н. Ананд и Дэвид Дж. Коллис

Многопрофильные предприятия остаются доминирующей формой корпоративной организации сегодня. Хотя разработка стратегий для них, безусловно, может быть сложной, подход многих руководителей ошибочен: они слишком много внимания уделяют составу своего портфеля и слишком мало — тому, как корпорация должна увеличивать ценность предприятий в нем. Область деятельности корпорации определяет ее стратегический потенциал, но согласование ее структуры и процессов управления с выбранными источниками создания ценности определяет успех ее реализации. В этой статье мы предлагаем подход к корпоративной стратегии, который интегрированно рассматривает все критические элементы — видение того, как создать ценность, выбор портфеля, а также структуру и процессы управления. Он основан на десятилетиях исследований, написания кейсов, преподавания и работы с многопрофильными компаниями. Мы используем термин «многопрофильный» для описания широкого круга фирм, каждая из которых владеет различными предприятиями. В некоторых из них продукты, продаваемые предприятиями, тесно связаны. В других, включая традиционные конгломераты — компании, состоящие из в значительной степени несвязанных предприятий, — они не связаны.

По нашему мнению, корпоративные стратегии, эффективно добавляющие ценность, располагаются на континууме, и руководителям необходимо решить, где на нем находится их фирма. Каждый выбор сопряжен с компромиссами и требует специфических процессов управления для его поддержки, что затрудняет смешивание и сопоставление элементов из разных позиций на континууме. Эта идея имеет далеко идущие последствия для практики корпоративной стратегии.

Насущная необходимость

В эпоху технологических прорывов крупные компании постоянно ощущают давление, вынуждающее их выделять или продавать устаревшие бизнесы и входить в новые с инновационными бизнес-моделями. Многие из них проходят цифровую трансформацию, которая часто требует высокоскоординированного подхода к стимулированию изменений и эффективности во всех бизнесах. Тем временем конкуренция со стороны гибких, сфокусированных стартапов вынуждает их вновь искать синергию. В этой среде практика корпоративной стратегии в значительной степени оказалась неудачной. Действительно, большинство многопрофильных фирм исторически уничтожали акционерную стоимость. Исследования показали, что они подвержены «скидке на диверсификацию»: их рыночная капитализация в среднем примерно на 15% меньше совокупной стоимости их отдельных бизнесов, согласно исследованию Филипа Дж. Бергера и Эли Офека, а также многим последующим исследованиям.

Но даже когда многие многопрофильные фирмы испытывают трудности (свидетельством тому является радикальное сокращение и распад General Electric), другие процветают. К ним относятся компании, работающие в традиционных отраслях (например, Danaher Corporation), ведущие фирмы прямых инвестиций (например, Blackstone и KKR) и технологические гиганты (например, Amazon и Tencent). Можно сказать, что их успех — это просто удача. Это не так. Хотя многопрофильные фирмы в среднем показывают более низкие результаты, большая их часть — почти 40% — стабильно опережают своих конкурентов или рынок, согласно исследованию 2014 года, проведенному Бхаратом с Дмитрием Бызаловым, в котором участвовало более 8000 фирм. Плохая работа многопрофильных фирм не является законом природы.

Почему некоторые фирмы способны преодолеть недостаток диверсификации, а другие нет? Как им удается добиться успеха? Что отличает их в выборе, который они делают, и в том, как они управляют своими бизнесами? Изучая эти вопросы, мы извлекли уроки, которые другие корпорации могут применить для улучшения реализации своей стратегии.

Краткий обзор

Проблема

Многопрофильные предприятия часто сталкиваются с трудностями при разработке эффективных стратегий, потому что их руководители слишком много внимания уделяют составу своих портфелей и недостаточно – развитию бизнесов в них.

Результат

Рыночная капитализация многих диверсифицированных предприятий в итоге оказывается меньше совокупной стоимости их отдельных бизнесов.

Решение

Стратегии создания ценности находятся на континууме, и руководителям необходимо решить, где на нем находятся их предприятия. Каждый выбор сопряжен с компромиссами. Успешные многопрофильные фирмы понимают это и согласовывают свою структуру и процессы управления с выбранными источниками создания ценности по всему портфелю.

Логика возможного

Начнем с напоминания о том, как многопрофильные фирмы создают ценность. Рассмотрим простой пример: у фирмы есть четыре направления бизнеса, каждое с разной рентабельностью инвестиций (r). Относительный размер — или вес (w) — каждого бизнеса в портфеле также отличается. Вместе доходность и веса определяют общую корпоративную производительность (P):

P = w1 × r1 + w2 × r2 + w3 × r3 + w4 × r4 – корпоративные накладные расходы

Как корпорация может увеличить общую ценность? Логически, есть только четыре способа: Во-первых, улучшить производительность каждого бизнеса (r) в отдельности. Назовем это «вертикальным» подходом к созданию ценности, поскольку он в первую очередь включает взаимодействия штаб-квартиры с отдельными бизнесами — включая стратегическое руководство, подбор высшего руководства и выбор схем стимулирования производительности. Во-вторых, увеличить синергию между бизнес-единицами. Мы называем это «горизонтальной» стратегией, поскольку она включает связи между бизнесами — передачу навыков и ресурсов, таких как таланты, сила бренда и лучшие практики, или совместное использование операционной деятельности, такой как централизованное производство и распределительные сети. В-третьих, изменить веса каждого бизнеса в портфеле. Это повлечет за собой покупку и продажу бизнесов или перераспределение ресурсов между ними. И в-четвертых, минимизировать корпоративные накладные расходы. Отбросьте риторический мусор — корпоративные отсылки к стратегиям как к стратегиям, основанным на слияниях и поглощениях, органическом росте, прорывных инновациях, клиентоориентированности и так далее — и все подходы сводятся к одному из четырех описанных. Это единственные способы увеличить ценность.

Многие корпорации уделяют непропорционально большое внимание формированию портфеля бизнесов (изменение w). Это происходит по двум причинам: это продвигают заинтересованные банкиры и консультанты, и это конкретно и наблюдаемо, а также имеет немедленный эффект. Слишком часто руководители пренебрегают текущим управлением портфелем (изменение r), но в конечном итоге именно так реализуется и улучшается ценность любого набора бизнесов в долгосрочной перспективе.

Теперь вы можете спросить, может ли компания быть эффективной, одновременно преследуя все эти подходы? Если нет, то почему? И являются ли конкретные стратегии лучше других? Рассмотрим эти вопросы далее.

Континуум стратегий

По мере того, как вы движетесь по нашему континууму стратегий, бизнесы в портфеле корпорации становятся все более связанными. (См. схему «Континуум стратегий»). На одном конце находится компания, чей портфель может включать любой вид бизнеса, независимо от продуктов или услуг, которые она предоставляет; на другом конце — компания, чьи бизнесы имеют много сходств, таких как связанные продукты, общие каналы сбыта и общие технологии.

Положение диверсифицированной компании на континууме определяется степенью связанности бизнесов в ее портфеле. Каждая позиция на этом спектре имеет отдельную логику создания ценности и требует различных решений относительно организационной структуры, методов мониторинга и контроля бизнесов, размера корпоративного центра и видов деятельности, посредством которых он добавляет ценность.

Clorox — пример компании, которая находится на сильно связанном, или крайнем правом, конце спектра. Она продает ограниченный ассортимент фирменных товаров для продуктовых магазинов, от отбеливателя до заправки Hidden Valley Ranch и древесного угля Kingsford. Ее основные конкуренты — это частные торговые марки, поэтому стратегическая задача со всеми ее предложениями состоит в том, как стимулировать потребительский спрос с помощью превосходных характеристик продукта. Бизнесы Clorox традиционно используют розничные каналы «кирпич-и-миномёт», и они имеют общую цепочку поставок, которая может повысить эффективность, а также группу по управлению брендом, которая поддерживает каждый продукт. Старшие менеджеры обычно «вырастают» в этих бизнесах и остаются очень близки к операциям — даже в мельчайших деталях — отслеживая ежедневные продажи брендов в каналах супермаркетов. Результатом является корпоративная стратегия, которая обеспечивает ценность для набора продуктовых бизнесов, имеющих общие операционные характеристики и которые могут быть совместно оптимизированы для успеха.

Disney находится немного левее по спектру. На протяжении многих десятилетий она создавала ценность для множества семейных развлекательных бизнесов, используя своих франшизных персонажей, таких как Микки Маус и Базз Лайтер, на различных платформах распространения. Постоянное развитие запоминающегося брендированного контента обеспечивает конкурентное преимущество для каждого из ее бизнесов. Насколько больше вы заплатили бы за игрушечного льва Симбу по сравнению с аналогичной мягкой игрушкой (вероятно, произведенной на той же китайской фабрике)? Насколько большую премию вы заплатили бы, чтобы остановиться в одном из отелей Disney во Флориде, просто чтобы позавтракать с Белль, Мулан и принцессой Жасмин? Хотя бизнесы достаточно сильно отличаются операционно, чтобы их нужно было структурировать отдельно, материнская компания должна по-прежнему строго контролировать качество контента, координировать использование персонажей во всех бизнесах и поддерживать контроль над общим брендом.

В середине спектра находится Danaher, классический конгломерат. Со временем его бизнесы варьировались от ручных инструментов до медицинских устройств, экологического оборудования, диагностики и медико-биологических наук. Хотя между ними мало продуктовых или операционных синергий, все бизнесы Danaher используют одни и те же процессы для разработки стратегии, постановки прорывных целей, согласования стратегических планов с годовыми и ежедневными операциями, а также для оценки производительности. Они также используют обширный набор общих инструментов для учета мнения клиентов, планирования продуктов, выявления возможностей роста и многого другого. Совокупно эти инструменты и процессы называются Бизнес-системой Danaher (DBS), и они стимулируют постоянное улучшение в каждом бизнесе. Корпоративный центр принимает решения по слияниям и поглощениям, распределяет ресурсы между бизнесами, выступает в роли внутреннего консультанта и, что наиболее важно, дисциплинированно и неустанно продвигает DBS.

Berkshire Partners, фирма прямых инвестиций, находится на стороне спектра, где бизнесы не связаны. Ее бизнесы были даже более разнообразными, чем у Danaher; они включали фитнес-платформы, этнические продукты питания, страхование мобильных телефонов, системы мойки автомобилей и вышки беспроводной связи. Как и другие фирмы прямых инвестиций, Berkshire не видит синергии или связей между своими бизнесами. Действительно, каждая компания в портфеле фирмы прямых инвестиций юридически отделена, с ограниченной ответственностью, и, кроме общего родителя, может не иметь ничего общего с другими предприятиями в портфеле. Так как же фирмы прямых инвестиций создают ценность? Обычно, через более строгое управление, более высокоэффективные стимулы (долг и капитал), возможно, более долгие горизонты и более жесткий финансовый мониторинг (включая независимые советы директоров для каждого бизнеса), чем те, к которым компании обычно привыкли. Хотя такие «вертикальные» вмешательства сами по себе не предлагают значимых возможностей для создания ценности для всех бизнесов, они предлагают их для многих. В результате модель прямых инвестиций росла в экономике более 30 лет. Фактически, сегодня фирмы прямых инвестиций контролируют бизнесы, на долю которых приходится около 6,5% общего ВВП США.

Крайне несвязанный, или крайний левый, конец спектра представлен корпорациями, которые изменяют только «w», а не «r» компаний в своем портфеле. Они достигают этого простым путем покупки и продажи акций компаний. Примерами являются инвестиционные фонды и суверенные фонды благосостояния. В отличие от фирм прямых инвестиций, эти компании обычно не вмешиваются в операционные решения, принимаемые фирмами, которые они покупают и продают. Они не пытаются достичь каких-либо связей между бизнесами в своих портфелях; их успех в получении превосходной доходности зависит только от уникальной способности выявлять и осуществлять хорошие инвестиции. Это требует стратегии найма талантов, организации инвестиционных команд и вознаграждения управляющих портфелями — ничто из этого не влияет на действия или взаимозависимости компаний портфеля. И все это может быть достигнуто с минимальными затратами.

Возьмем норвежский суверенный фонд благосостояния, Государственный пенсионный фонд Global. Под руководством генерального директора и исполнительной команды он инвестирует 1,6 триллиона долларов в акции, недвижимость, инфраструктуру возобновляемой энергетики и облигации, при этом разные менеджеры по продуктам отвечают за каждую категорию активов. Вся корпорация нанимает менее 600 человек, или примерно одного сотрудника на каждые 3 миллиарда долларов активов под управлением.

Каждое из этих предприятий представляет собой свою логику создания ценности по континууму. В результате они воплощают очень разные подходы к организационной структуре, методам мониторинга и контроля бизнесов, функциям корпоративного центра, а также роли и размеру материнской компании. Тем не менее, несмотря на эти поразительно разные подходы к управлению множеством бизнесов, все пять компаний (и им подобные) демонстрировали впечатляющие результаты в течение длительных периодов времени.

Искусство возможного: Уроки управления многопрофильными компаниями

Многопрофильные предприятия должны делать выбор в трех ключевых областях: основные корпоративные ресурсы и возможности, которые добавляют ценность портфелю; бизнесы, которые входят в портфель; и, что наиболее важно, организационный дизайн и процессы управления. Решения, принятые в одной области, влияют на решения, принятые в других. Например, то, как организована корпорация, будет усиливать или ограничивать ее способность добавлять ценность бизнесу. Дивизиональная структура, в которой бизнесы независимы, увеличит сфокусированность на продукте, управленческую автономию и предпринимательство, но ограничит межпродуктовые синергии. Функциональные структуры и матричные структуры (в которых функции охватывают несколько бизнесов и подчиняются как руководителям бизнес-единиц, так и функциональным руководителям) отдают приоритет эффективности и синергии над подотчетностью отдельных бизнесов. Ни один из этих выборов не лучше других — они просто разные.

Это приводит нас к самому важному уроку: не существует одной лучшей корпоративной стратегии. Действительно, любая стратегия на континууме может быть успешной при условии, что корпорация применяет организационные практики, соответствующие ее положению на нем. И каждая модель имеет риски и ограничения. Даже если ценность, которую можно получить за счет совместного использования большего количества видов деятельности, потенциально выше на сильно связанном конце континуума, то же самое относится и к затратам, понесенным в результате вмешательства в деятельность бизнесов. Успех приходит от знания того, где фирма находится на континууме, и соответствующего согласования своих решений. В качестве следствия, лучшие практики по созданию ценности также не существуют. Споры о достоинствах, скажем, связанной или несвязанной диверсификации, коллаборативной или конкурентной культуры, или гибких структур типа альянсов по сравнению с полностью принадлежащими — в конечном итоге вводят в заблуждение, поскольку правильный выбор в этих вопросах почти всегда зависит от положения фирмы на континууме.

Некоторые распространенные ошибки

Хотя логика многопрофильной стратегии кажется простой, на практике компании, по-видимому, систематически попадают в несколько ловушек.

Переоценка синергии

По ряду причин компании часто слишком много внимания уделяют получению синергии. Иногда они хотят оправдать выбранный ими масштаб деятельности; иногда им кажется проще использовать наблюдаемые, ощутимые источники синергии (посредством совместной деятельности), чем стремиться к менее ощутимым выгодам; а иногда их руководители ошибочно полагают, что большая интеграция всегда лучше, и недооценивают затраты на ее достижение. Во многих компаниях таблицы, каталогизирующие степень синергии между бизнесами или функциями, с темными кругами, обозначающими высокую синергию, и пустыми кругами, указывающими на ее отсутствие, усиливают это заблуждение, предполагая, что пустые круги необходимо заполнить. Вместо этого компаниям было бы лучше признать, что некоторые синергии, возможно, лучше оставить неиспользованными, потому что погоня за ними может увеличить координационные издержки и препятствовать предпринимательству, в конечном итоге подрывая стратегическую модель.

Задачи управления увеличиваются по мере продвижения от крайнего левого (крайне несвязанного) к крайнему правому (крайне связанному) концу континуума, и дизайн организаций должен это отражать. Если продуктовые подразделения мало что общего, то организационного пересечения может и не быть. Когда подразделения имеют много общих видов деятельности, необходимость интеграции общих функций может перевесить преимущества специализации. Однако потеря автономии может сделать подразделения менее предпринимательскими и менее подотчетными. Это классический компромисс между централизацией и децентрализацией.

Этот компромисс объясняет, почему Newell Brands долгое время сохраняла производство, исследования и разработки, а также брендинг отдельно для своих продуктовых бизнесов, несмотря на большие возможности для синергетической интеграции. Аналогичным образом, Danaher лишь недавно ввела общую функцию закупок. На сильно связанном конце спектра, напротив, мы видели, как огромная химическая компания создала матричную структуру, при которой только 40% затрат бизнеса находились под прямым контролем каждой единицы.

Вместо того чтобы проходить по категориям синергии — бэк-офис, культура, процессы, сотрудники, затраты, каналы, бренд, стратегия работы с клиентами — и пытаться максимизировать их все, определите модель (позицию на континууме), которая подходит именно вам, а затем поймите, где вы должны и где не должны получать синергию. Иногда отказ от них может быть лучшим путем к созданию большей долгосрочной ценности. Максимизация согласованности может быть лучше, чем максимизация синергии.

Фиксация на портфеле

Как мы уже отмечали, компании часто слишком много внимания уделяют бизнес-составу портфеля. Как одна из немногих инициатив, которая может помочь руководителям существенно изменить ситуацию, реконфигурация портфеля — приобретение, выделение бизнеса, преследование новой, прорывной модели — стала излюбленным инструментом генеральных директоров. Советы инвестиционных банкиров, акционеров-активистов, консалтинговых фирм, юристов и фирм прямых инвестиций, как правило, усиливают их склонность к ее использованию. Эти игроки сформулируют вескую причину для расширения портфеля, только чтобы затем привести столь же веские причины для его сокращения. Аналитические отчеты, например, могут быть опасно вводящими в заблуждение, подразумевая, что пробелы в портфеле по сравнению с конкурентами должны быть заполнены. (См. схему «Остерегайтесь сравнений бизнесов компаний».) Выбор портфеля, как мы видели, является лишь одним из ингредиентов успешной многопрофильной стратегии.

Остерегайтесь сравнений бизнесов компаний

Аналитические отчеты, содержащие подобные таблицы — сравнивающие медиа- и развлекательные компании — подразумевают, что пробелы в портфеле по отношению к конкурентам должны быть заполнены. Эта идея может быть опасной, потому что успех диверсифицированной компании определяется не только количеством бизнесов в портфеле. Логика создания ценности, организационная структура и процессы управления также имеют значение.

Эволюция слияния AT&T–Time Warner наглядна. Аргумент о синергии для этой сделки, объявленной в 2016 году и завершенной в 2018 году, включал возможность новых контентных предложений на мобильных устройствах, улучшенное таргетирование рекламы с использованием информации о просмотрах контента и новые пакеты подписок на контент и беспроводную связь. Каждое из этих направлений требовало более глубоких связей между рекламой, контентом и коммуникациями. Однако посляслиятельная организационная структура предусматривала отдельные подразделения для каждого, что затрудняло использование этих синергий. Дополнительно проблемы усугублялись тем, что медиа- и технологические бизнесы имели заметно отличающиеся культуры. AT&T продала Time Warner менее чем через четыре года после слияния, что подчеркивает наш вывод: то, как вы управляете портфелем бизнесов, так же важно, как и его первоначальный выбор.

Бенчмаркинг пошел не так

Подражание выбору конкурентов — одна из старейших практик управления. Но неспособность признать, что эти выборы неизменно контекстуальны — даже компании в одной и той же отрасли могут преследовать разные корпоративные стратегии — может сбить компании с пути. Например, копирование шага конкурента по сокращению численности корпоративного штаба в попытке стать более бережливым — распространенная ловушка. Есть причина, по которой существует такой диапазон размеров штаб-квартир. Нет одного правильного размера, поскольку роли, которые должна выполнять штаб-квартира, варьируются от компании к компании. Успешная финансовая компания с 10 000 сотрудников и большой ИТ-функцией может иметь 1 000 человек в штаб-квартире, тогда как успешная частная инвестиционная компания может нанимать 10 специалистов. Корпоративный центр обязательно будет значительно больше в компаниях, находящихся на сильно связанном конце спектра, где его горизонтальные координационные задачи становятся гораздо более требовательными.

Как разработать многопрофильную стратегию

Следующие вопросы могут помочь вам и вашей команде создать успешную многопрофильную стратегию.

Каково корпоративное видение?

Как материнская компания может добавлять ценность всему бизнес-портфелю? Как мы можем улучшить конкурентное преимущество наших бизнес-единиц на их рынках, и какова логика этих шагов — теория, почему целое может превосходить сумму своих частей? Более конкретные вопросы помогут вам детализировать это видение: Где на континууме продуктовой связанности мы находимся как компания или намерены находиться? Какие активы будут использоваться совместно всеми бизнесами, а какие не должны? Что является уникальным связующим звеном, которое объединяет бизнесы в портфеле и улучшает конкурентное преимущество каждого (например, Микки Маус и другие анимированные персонажи делают для тематических парков, отелей, игрушек и кабельного канала Disney)? Иногда ответ на последний вопрос может показаться довольно общим, но на самом деле таковым не является (способность Уоррена Баффета выбирать акции); в других случаях он может показаться сложным, но не является уникальным (экономия от объединения производственных операций, которую другие могут использовать так же хорошо).

Широкие портфели иногда могут иметь удивительно простую логику для создания более ценного целого. Рассмотрим Tencent, ведущую интернет-компанию Китая, которая работает в ошеломляющем количестве бизнесов, включая мгновенные сообщения, социальные сети, многопользовательские игры, электронную коммерцию и цифровые медиа. На первый взгляд они могут показаться совершенно разными. Тем не менее, связующее звено, объединяющее их всех, просто: использование глубоких связей между клиентами, как внутри, так и между каждым бизнесом. Tencent делает это эффективно и неустанно. Корпоративное видение включает в себя нечто большее, чем просто выбор модели: оно требует сопоставления потенциального набора синергий с фактически доступными ресурсами и оценки затрат на их достижение. Во многих случаях вам придется создавать необходимые ресурсы. В конце концов, основная задача генерального директора — обеспечить инвестиции в уникальные компетенции и ресурсы, вокруг которых будет формироваться портфель. Боб Айгер, например, вновь взял на себя обязательство производить высококачественный, брендированный развлекательный контент как ключ к созданию ценности для всех бизнесов Disney, подход, который всегда лежал в основе его успеха.

Определение корпоративного видения обычно требует как дисциплины, так и креативности. Многие компании сталкиваются с этой задачей или полностью обходят ее стороной. Это происходит по нескольким причинам: помимо стремления максимизировать синергию, не признавая при этом компромиссов, компании часто недооценивают синергию процессов, которая может быть столь же мощной, как и синергия продуктов. Или они запутываются в упрощенных дебатах о том, должна ли компания быть более централизованной или более децентрализованной, вместо того чтобы анализировать, какие виды деятельности или функции заслуживают централизации или координации, а какие нет. Децентрализованные организации, в частности, могут сталкиваться с трудностями, поскольку они неизменно считают, что всеобъемлющее видение каким-то образом несовместимо с предоставлением подразделениям независимости.

Каков правильный портфель и организационная структура?

После того как корпоративное видение сформулировано, оно имеет немедленные последствия для набора бизнесов, которые ему соответствуют, и для того, как компания должна быть организована для реализации синергии. Организационный дизайн должен найти баланс между автономией бизнес-единиц и координацией, который соответствует положению компании на континууме. На несвязанном конце структура, состоящая из независимых единиц, управляемых предпринимательски настроенными менеджерами с минимальным корпоративным вмешательством, например, позволяет специализацию и максимизирует автономную производительность бизнесов. На другом конце, где совместная деятельность становится важным источником создания ценности, структура обычно функциональна или представляет собой матрицу функциональных и операционных единиц, что обеспечивает большую координацию.

Рука об руку со структурами идут стимулы: как правильно отслеживать и вознаграждать каждое подразделение (будь то бизнес, географический регион или функция). Чтобы менеджеры были подотчетны и мотивированы на улучшение результатов, каждая корпорация нуждается в системе управления эффективностью. Но существует глубокое различие между соответствующими метриками для менеджеров на двух концах континуума. Когда портфель включает ряд несвязанных бизнесов, небольшой штат штаб-квартиры не может обладать достаточным пониманием или опытом, чтобы оценивать что-либо, кроме финансовых показателей. Напротив, когда корпоративное руководство имеет большой опыт в аналогичных бизнесах, оно может оценивать действия, предпринимаемые менеджерами подразделений, с помощью операционных метрик. Например, в Clorox корпоративное руководство может ежедневно изучать отчеты о продажах по каналам сбыта.

На практике может потребоваться много итераций для согласования видения, портфеля и структуры. И при выборе всех трех руководителям необходимо уважать существующую культуру и наследие компании. Увеличение синергии, в конце концов, требует структуры, которая обеспечивает большую координацию, но может также означать меньшую свободу для бизнеса; признание этого и калибровка его в соответствии с культурой компании важны.

Каковы правильные процессы?

Еще более центральными для корпоративного успеха являются управленческие процессы, характеризующие различные позиции на континууме. Они лежат в основе повседневного управления компанией и помогают определить ее культуру. Каждая штаб-квартира материнской компании должна выполнять определенные базовые функции: определение стратегии, финансовую отчетность, аудит и налоги, внешние связи, привлечение капитала и надзор со стороны корпоративных руководителей. Но все это, как ни удивительно, может быть сделано очень небольшим офисом. Взгляните на фирмы прямых инвестиций. Например, Silver Lake нанимает 500 000 человек в своих портфельных компаниях, а в ее штаб-квартире работает менее 200 специалистов.

Приближаясь к стороне спектра, где существует связанность, роль штаб-квартиры начинает охватывать решения о слияниях и поглощениях и выделениях. Она также включает распределение ресурсов: например, следует ли и как больше ресурсов перемещать в более прибыльные отрасли. Danaher перевела свои ресурсы из своих первоначальных отраслей инструментов и транспорта в высокотехнологичные и медицинские технологические секторы, что стало одним из ключей к ее долгосрочному успеху.

Далее по континууму, горизонтальное разделение процессов становится важным для добавления ценности подразделениям. Оно может включать передачу ресурсов, таких как бренды, а также ноу-хау и управленческие практики. Дисциплинированное применение хороших управленческих практик может добавить замечательное количество ценности к в противном случае независимым бизнес-единицам, где мало общих видов деятельности и операционные синергии невелики. Корпоративный HR может играть здесь решающую роль. Развитие кадрового резерва руководителей с соответствующим опытом и их перемещение между бизнесами или функциями обеспечат использование уникальных корпоративных возможностей по всей организации. Даже с этой моделью, однако, небольшой корпоративный отдел может быть эффективным. Вместо того чтобы следовать плохим старым временам, когда корпоративный персонал писал 500-страничные руководства, правила которых соблюдались и проверялись по всей организации, компании теперь создают «центры передового опыта», которые служат внутренними консультантами, помогая каждому бизнесу внедрять передовые практики.

Совместное использование видов деятельности часто воспринимается как наиболее очевидный источник синергии между бизнесами. Но даже здесь оно должно быть согласовано с правильной структурой и системой контроля, чтобы быть эффективным. Подразделения, которые используют общую производственную площадку, например, потеряют контроль над своими производственными операциями, но это та цена, которую они должны заплатить за получение выгод от экономии масштаба. По мере роста ценности совместного использования видов деятельности растут и затраты на координацию, а также размер функции штаб-квартиры, что делает совместное использование видов деятельности уместным только на сильно связанном конце континуума.

Каковы правильные отношения подчиненности и управленческое мышление?

Эти аспекты также могут значительно различаться по континууму. На одном полюсе материнская компания действует как полицейский с полными полномочиями по управлению и контролю деятельности в каждой бизнес-единице, начиная от управления денежными средствами и заканчивая соблюдением требований по безопасности, охране здоровья и окружающей среды. В качестве альтернативы, она может быть партнером — выступая в роли коуча или консультанта для бизнес-единиц, возможно, с корпоративным центром компетенций, который разрабатывает, но не принуждает к внедрению лучших практик. Или она может быть внутренним поставщиком общих услуг, рассматривая бизнес-единицы как клиентов и заключая с ними соглашения, и даже позволяя им обращаться за услугами за пределами корпорации, если это необходимо.

Крайне важно, чтобы сотрудники корпоративного штаба понимали, какую из трех ролей они играют во взаимодействии с руководителями бизнес-подразделений. Роли и установки руководителей в бизнес-подразделениях могут значительно отличаться от таковых в материнской организации, что делает переходы для руководителей, переходящих на работу в штаб-квартиру, сложными. И любая отдельная корпоративная функция может попадать во все три категории или роли. Отдел HR, например, может выступать в роли «полицейского» при организации планов преемственности для 100 высших руководителей компании, партнером при установлении структуры вознаграждения в каждом бизнес-подразделении и поставщиком услуг при администрировании общекорпоративной платформы 401(k).

Каким должен быть размер штаб-квартиры?

Ответы на предыдущие четыре вопроса будут определять ответ на этот вопрос. Но руководство должно избегать чрезмерного сосредоточения на нем, потому что размер корпоративного центра сам по себе мало о чем говорит. Его также никогда не следует устанавливать, копируя компании с совершенно другой корпоративной стратегией.

Размер корпоративного центра обязательно будет значительно больше в компаниях, находящихся на сильно связанном конце спектра, где его горизонтальные координационные задачи становятся гораздо более требовательными.

Последовательность этих пяти вопросов является ключевой для правильной многопрофильной стратегии. Начните с ясности в корпоративном видении и модели компании — и ее положения на континууме связанности. Надежда на то, что корпоративное видение или стратегия возникнут снизу вверх, никогда не работает.

Важно также признать, что компании могут — и делают — перемещаться по континууму со временем. По мере изменения внешней среды — смена технологий создает новые бизнес-модели и возможности, а конкуренты улучшают свои возможности — стратегическое видение и логика могут меняться, и в результате организационный дизайн и управление компанией также должны меняться. Например, датская судоходно-логистическая компания A.P. Moller–Maersk за последние 15 лет дважды перемещалась по континууму. Под руководством Нильса Андерсена, ее генерального директора с 2007 по 2016 год, компания перешла от тесно интегрированной и централизованной фирмы к структуре независимых подразделений, установив независимые соглашения между судоходной линией и бизнесом контейнерных терминалов и существенно сократив роль и размер корпоративной штаб-квартиры. Позже, после продажи своих нефтегазовых бизнесов и переориентации на судоходство и логистику, преемник Андерсена, Сёрен Скоу (который занимал пост генерального директора до 2022 года), вновь интегрировал бизнес-подразделения (движение вправо), и роли корпоративного штата увеличились. Недавно штаб-квартира в Копенгагене была расширена для размещения большего числа руководителей. Интересно, что оба шага были успешными. Несмотря на трудности в реализации, оба генеральных директора понимали необходимость согласования структуры, систем и процессов корпорации с общей корпоративной стратегией.

Эволюция General Electric и ее недавний распад представляют собой движение влево. В течение десятилетий GE считалась образцом успешной диверсифицированной компании. Но синергии, которыми она пользовалась, будучи промышленным гигантом, исчезли, когда она расширилась в сферу развлечений, рынков капитала и здравоохранения. Несмотря на это, она сохранила управленческую структуру, включая большой штат штаб-квартиры, предназначенную для использования источников ценности, которых больше не существовало. После того как Ларри Калп, бывший глава Danaher, стал генеральным директором GE в 2018 году, он поставил «фокус перед синергией». Он продал несколько бизнесов и превратил три оставшихся — производство энергии, аэрокосмическую отрасль и здравоохранение — в отдельные публичные компании, каждая из которых теперь свободна принимать управленческие процессы, подходящие для ее собственных многопрофильных стратегий. GE Aerospace, которую Калп продолжает возглавлять, имеет штат штаб-квартиры менее 200 человек.

Урок всего этого заключается в следующем: трудность многопрофильной стратегии заключается не в выявлении синергии или выборе портфеля. Она заключается в управлении. Слишком часто многопрофильные компании терпят неудачу, потому что они ошибаются в этом. Они тратят свои усилия на попытки максимизировать синергию везде, где это возможно, вместо того чтобы признать, что отказ от некоторых из них может упростить их работу. Они концентрируются на осязаемых, наблюдаемых вещах, таких как размер штаб-квартиры и организационная структура, а не на повседневных процессах и мышлении, которые определяют успех. Но когда они поступают правильно — понимая свое положение на континууме стратегий, согласовывая свои управленческие процессы со своей структурой и источниками ценности — все работает. Результатом является исключительное создание акционерной стоимости, ясность цели и эффективная реализация.

Одна компания протестировала гибридную работу методом A/B. Вот что она обнаружила.

Николас Блум, Джеймс Лян и Руобинг Хан

Недавний призыв Amazon к сотрудникам вернуться в офис на пять дней в неделю — это лишь один из примеров того, как известные компании отказываются от своих политик удаленной работы. Сторонники возвращения в офис часто ссылаются на важность личного общения, а бывший генеральный директор Google Эрик Шмидт даже заявил в своем выступлении в Стэнфордском университете: «Google решил, что баланс между работой и личной жизнью, ранний уход домой и работа из дома важнее победы». Наше реальное исследование, в ходе которого сотрудники были случайным образом распределены на график работы в офисе на три или пять дней, предоставило убедительные доказательства преимуществ гибридной работы в плане снижения текучести кадров и увеличения прибыли. Результаты были настолько значительными, что менеджеры среднего звена компании изменили свое ранее скептическое отношение к работе из дома.

Результаты эксперимента

Компания, с которой мы работали, – Trip.com, одна из крупнейших в мире онлайн-туристических компаний с 40 000 сотрудников. Один из нас, Джеймс, является соучредителем и председателем совета директоров компании. Около 1600 сотрудников, работающих в Китае в отделах маркетинга, финансов, бухгалтерского учета и инженерии, добровольно приняли участие в исследовании и были случайным образом разделены на две группы в зависимости от того, на четную или нечетную дату выпадал их день рождения. Одна группа, контрольная, работала в офисе пять дней в неделю в течение шести месяцев. Другая группа, экспериментальная, работала в офисе только по понедельникам, вторникам и четвергам в те же сроки. Компания разработала такой график гибридной работы, чтобы поощрять сотрудничество.

Мы проанализировали данные шестимесячного эксперимента и последующие оценки эффективности за следующие два года и обнаружили, что между двумя группами не было различий в производительности, оценке по результатам аттестации или продвижении по службе. До эксперимента менеджеры предполагали, что гибридный режим снизит производительность на 2,6%. После шестимесячного эксперимента они подсчитали, что он увеличил производительность на 1%. Те, кто работал по гибридной модели, имели более высокий уровень удовлетворенности и на 35% меньшую текучесть кадров. Снижение уровня увольнений было наибольшим среди сотрудниц. Неуправленческий персонал и те, у кого поездка на работу занимала более 1,5 часов, также значительно снизили уровень увольнений при гибридной работе. По данным Общества управления человеческими ресурсами, каждое увольнение обходится компаниям не менее чем в 50% годовой зарплаты сотрудника, что для Trip.com означало бы 30 000 долларов за каждое увольнение. В эксперименте Trip.com сотрудникам настолько понравилась гибридная работа, что их уровень увольнений сократился более чем на треть — и это сэкономило компании миллионы долларов в год.

Краткое изложение

Уроки для менеджеров

После публикации нашего исследования в Nature руководители проявили большой интерес к получению дополнительной информации. Мы считаем, что существует три критически важных компонента, которые способствовали успеху гибридной работы в Trip.com. Во-первых, у Trip.com есть строгая система управления эффективностью, соответствующая лучшим мировым практикам. Менеджеры не стоят над сотрудниками за их столами, чтобы проверять их прогресс или давать спонтанную обратную связь раз в год. Вместо этого в компании каждые шесть месяцев проводится обширный процесс аттестации, чтобы помочь сотрудникам скорректировать курс в режиме реального времени. Данные об эффективности сотрудников, а также обратная связь от коллег, клиентов, прямых подчиненных и менеджеров, синтезируются в подробную, многомерную оценку эффективности по пятибалльной шкале. Через систему оценки по кривой распределения, которая обеспечивает диапазон оценок, Trip.com может эффективно распознавать и вознаграждать лучших сотрудников, одновременно выявляя отстающих, которые затем помещаются в планы повышения производительности. Более того, оплата и продвижение по службе напрямую связаны с аттестацией. Таким образом, менеджеры компании могут эффективно мотивировать и вознаграждать высокоэффективных сотрудников, независимо от того, работают ли они из дома или в офисе.

Во-вторых, в подходе Trip.com к гибридной работе сотрудники имеют четкое, скоординированное расписание того, когда их команда будет вместе в офисе. Это предотвращает разочарование от прихода в пустой офис только для участия в звонках по Zoom, которые они могли бы легко провести из дома. Trip.com позволяет всем сотрудникам работать из дома по средам и пятницам. Другие компании могут выбрать установку своих офисных дней на уровне команды или компании, но четкие графики имеют решающее значение для успешной гибридной политики.

Наконец, генеральный директор Trip.com и все высшее руководство поддерживают гибридную политику. Как это принято во многих современных управленческих практиках, от бережливого производства до организационной гибкости, поддержка со стороны руководства имеет решающее значение для успешной стратегии. «В Trip.com Group мы стремимся полностью раскрыть потенциал наших сотрудников, — сказала Джейн Сунь, генеральный директор Trip.com Group, материнской компании, акции которой котируются на NASDAQ. — Наша гибридная модель работы, оттачиваемая на протяжении десятилетия инноваций и экспериментов, разработана для поддержки как личного, так и профессионального совершенства. Мы по-прежнему привержены созданию среды, в которой каждый может процветать».

Ценность A/B-тестирования

Еще один урок, который менеджеры могут извлечь из нашего исследования, — это ценность организационного A/B-тестирования. Все мы, вероятно, десятки раз подвергались A/B-экспериментам при использовании онлайн-сервисов, но A/B-тесты управленческих практик гораздо реже встречаются.

Trip.com имеет традицию A/B-экспериментов в области управленческих практик, насчитывающую более десяти лет, используя их для постоянного повышения своей производительности. Например, еще в 2010 году компания проводила эксперименты по удаленной работе для сотрудников колл-центров. Нынешнее исследование включало более разнообразную группу — компьютерных инженеров, бухгалтеров, маркетологов и финансистов. И с положительными результатами руководство распространило гибридную модель на всю компанию.

Trip.com принимала решения, основываясь на данных, чтобы избежать ошибочных выводов о производительности гибридной модели работы. Данные показали, что сотрудники, работающие по гибридной модели, работали примерно на 1,5 часа меньше в домашний день, что поверхностно наводило на мысль о том, что эти сотрудники работали меньше. Но более тщательное изучение данных показало, что сотрудники, работающие по гибридной модели, работали дольше в офисные дни и выходные, чтобы компенсировать это. Сотрудники делились, что домашние дни были полезны для важных дел, таких как посещение врача, отвоз детей в школу или в поездки, или досуг, такой как гольф. Поскольку эти работники были хорошо мотивированы строгими оценками эффективности, они компенсировали это, работая дольше в офисные дни и выходные.

Trip.com также проводит дополнительные эксперименты для сбора данных по другим аспектам гибридной работы, таким как тонкая настройка количества дней в офисе для поиска оптимального баланса. Преимущества более счастливых работников и лучшего удержания делают это очень привлекательным. Наши результаты показали, что при гибридной политике работы Trip.com смогла получить миллионы долларов прибыли за счет сокращения дорогостоящей текучести кадров без какого-либо влияния на производительность, инновации или продуктивность. Фирмам следует расширить свое A/B-тестирование с потребительского опыта до повседневных практик для постоянного совершенствования управленческих решений. Только компании, которые постоянно внедряют инновации и совершенствуются, выживут — а для этого им нужно экспериментировать и оттачивать свои собственные управленческие практики.

Адаптировано с hbr.org, 29 октября 2024 г. Репринт H08DMP

Создайте эффективную корпоративную культуру

Эрин Майер

В начале своей карьеры я работала в компании HBOC, специализирующейся на программном обеспечении для здравоохранения. Однажды сотрудница отдела кадров пришла в столовую с рулоном скотча и начала расклеивать по стенам плакаты. Королевским синим цветом на них были начертаны ценности компании: «Прозрачность, Уважение, Честность, Добросовестность». На следующий день мы получили пластиковые карточки размером с бумажник с теми же словами и нам было предложено запомнить их, чтобы мы могли применять их в своих действиях. В следующем году, когда руководство было обвинено по 17 пунктам в сговоре и мошенничестве, мы узнали, каковы были истинные ценности компании.

С тех пор как Питер Друкер произнес свою знаменитую фразу: «Культура съедает стратегию на завтрак», широко распространилось понимание того, что управление корпоративной культурой является ключом к успеху в бизнесе. Однако немногие компании формулируют свою корпоративную культуру таким образом, чтобы эти слова становились организационной реальностью, направляющей поведение сотрудников. Возникает вопрос: если культура съедает стратегию на завтрак, то как ее следует готовить?

Последние 20 лет я изучаю культуру в организациях, работая профессором и консультантом для различных компаний. Я рассматривала компании, которые испытывали трудности с формированием культуры, влияющей на поведение их сотрудников, а также те немногие, которые, похоже, нашли правильное решение. В этой статье я опираюсь на этот опыт, чтобы предложить шесть простых рекомендаций, которые помогут руководителям, сталкивающимся с проблемами построения культуры.

Суть идеи

Проблема Широко распространено мнение, что управление корпоративной культурой является ключом к успеху в бизнесе. Однако немногие компании формулируют свою корпоративную культуру таким образом, чтобы эти слова становились организационной реальностью, формирующей поведение сотрудников в соответствии с замыслом.

Что обычно происходит Слишком часто культура описывается как набор банальных норм, принципов или ценностей, которые не предлагают руководителям указаний, как делать трудный выбор, сталкиваясь с противоречивыми, но одинаково обоснованными вариантами действий.

Как это исправить Следуйте шести правилам: Основывайте свою культуру на дилеммах, с которыми вы, вероятно, столкнетесь; проверяйте свои ценности на дилеммах; выражайте свои ценности в ярких терминах; нанимайте подходящих людей; позвольте культуре определять стратегию; и знайте, когда следует отступить от заявления о ценности.

1. Стройте свою культуру на основе реальных дилемм

Одна из самых больших ошибок, которые совершают компании при формулировании желаемой организационной культуры, заключается в сосредоточении на абстрактных абсолютных позитивных качествах (честность, уважение, доверие и так далее). Возьмем, к примеру, честность. Практически все руководители хотят, чтобы их сотрудники вели себя честно. Действительно, нет надежной альтернативы честности как провозглашенной ценности. Я никогда не сталкивалась с организацией, которая бы заявляла: «В этой компании мы за коррупцию». Когда вы формулируете свою культуру, используя абсолютные позитивные качества, это делает заявление, но вряд ли будет влиять на повседневное принятие решений (а следовательно, и на поведение) вашей рабочей силы.

Секрет того, как оживить желаемую культуру, заключается в ее обсуждении и формулировании с использованием дилемм. Если вы определяете сложные дилеммы, с которыми routinely сталкиваются ваши сотрудники, и четко указываете, как их следует разрешать — «В этой компании, когда мы сталкиваемся с такой дилеммой, мы идем налево» — тогда ваша желаемая культура укоренится и повлияет на поведение команды. Вот один пример, который я использовала в своей работе.

Дилемма: Вы управляете небольшой командой из восьми специалистов по маркетингу. Команда трудолюбива и настроена на сотрудничество. Однако вы обсуждали с вашим руководителем возможные организационные изменения, которые могут произойти через четыре месяца и окажут значительное влияние на ваш отдел. Сотрудники будут переведены к новым руководителям и в новые команды. Некоторым может быть предложено переехать в новые локации. Вероятность этого составляет около 60%. Сообщите ли вы эту информацию своей команде сейчас?

Вариант A: Ориентация на стабильность команды. Пока молчите. Ваша команда работает слаженно. Вы не знаете, произойдут ли изменения. Если вы сообщите сотрудникам, они, вероятно, запаникуют и отвлекутся, что приведет к стрессу и потере времени. Некоторые члены команды могут решить покинуть группу в поисках стабильности. Зачем вызывать беспокойство и отвлекать, когда столько всего неизвестно?

Вариант B: Ориентация на прозрачность. Расскажите им, что вы знаете. Когда вы открыты со своими сотрудниками, это способствует доверию. Если бы вы были на их месте, вы бы хотели знать. Вы стремитесь относиться к сотрудникам как к взрослым, побуждая их вести себя как взрослые. Взрослые могут справиться с правдой (и заслуживают ее). Зачем ждать и позволять слухам или шепоту полуправды циркулировать?

Оба варианта являются убедительными и обоснованными ответами на дилемму. Я представляла ее сотням менеджеров в десятках организаций и обнаружила, что около 45% выбирают поделиться информацией, а чуть больше половины склоняются к тому, чтобы пока держать информацию в секрете. В каком направлении вы бы хотели, чтобы ваши менеджеры склонялись? Если ваша цель — стабильность, вы хотите, чтобы менеджеры выбрали первый вариант. Скажите им: «В нашей компании наша цель — оградить всех сотрудников от отвлекающих факторов. Нам предстоит много работы, и каждый должен быть максимально сосредоточен на текущей задаче». Если ваша организация хочет развивать культуру, основанную на прозрачности, скажите своим сотрудникам: «В нашей компании наши руководители делятся информацией, как сумасшедшие. Даже если это приводит к неэффективности или расстроенным чувствам, мы рассказываем вам то, что знаем».

Когда сотрудники сталкиваются с ситуациями, требующими различных убедительных ответов, они могут либо сделать выбор, исходя из личных предпочтений, либо руководствоваться культурой компании. При разработке своей культуры учитывайте те моменты, когда ваши сотрудники сталкиваются с критическими дилеммами при принятии решений, активно обсуждайте потенциальные ответы и создавайте заявления о ценностях, которые будут четко направлять действия сотрудников.

2. Превратите свою культуру из абстракции в действие

Если вы строите свою культуру с нуля, обсуждайте ее, используя дилеммы с самого начала. Но если у вас уже есть сформулированная культура, состоящая из абстрактных принципов, «проверьте их на дилеммах», чтобы определить, достаточно ли они применимы для использования в реальных ситуациях принятия решений.

Недавно я консультировала онлайн-площадку для репетиторов и студентов, когда она разрабатывала свою корпоративную культуру. Я назову ее TutorX. Мы начали с изучения того, как другие компании описывали свои организационные культуры на своих веб-сайтах. Большинство определяли свою культуру, перечисляя абстрактные принципы. Мы подвергли некоторые из них «стресс-тесту», представляя реальные дилеммы, которые они могли бы помочь решить. Например, международный конгломерат здравоохранения указал две свои ценности — заботу и смысл — на своем веб-сайте:

«Это просто. Мы заботимся. То, как мы работаем, так же важно, как и сама работа. Мы помогаем и уважаем друг друга. То, что вы делаете, имеет значение. Каждый день мы стремимся выполнять осмысленную работу. Наша миссия — это напоминание о том, почему мы развиваем культуру, в которой вы можете расти, оказывать влияние и получать возможность предлагать новые идеи».

Эти слова не были чрезмерно общими клише (такими как честность или уважение). Описание нашло отклик. Однако нам было трудно представить реальные дилеммы, которые они могли бы помочь разрешить. Сотрудники с благими намерениями, спрашивающие себя, следует ли им заниматься бессмысленной или осмысленной работой, не имели смысла. И, конечно же, очень немногие менеджеры боролись с вопросом: «Должен ли я показать своей команде, что я забочусь, или что мне все равно?» Принципы были ясны, но они не касались реального выбора, с которым сотрудники регулярно сталкивались бы.

Другие компании успешно прошли тест на дилеммы. Рассмотрим заявление о ценностях Amazon: «Имейте стержень: не соглашайтесь, но выполняйте». Вторая часть была придумана соучредителем Sun Microsystems Скоттом МакНили в 1980-х годах, и вместе эти шесть слов помогают сотрудникам Amazon разрешать реальные дилеммы. Например: ваш руководитель рассматривает три варианта дизайна для новой рекламной кампании. Вам не нравится дизайн, к которому она склоняется. Следует ли вам сказать ей об этом и привести свои аргументы против? Вариант А: Да! Изложите свою позицию как можно яснее и убедительнее. Вариант Б: Нет! Вы не хотите рисковать раздражением вашего руководителя или испортить отношения с ней. Что вы выберете? Ценность «Имейте стержень» четко направляет ваш ответ: выскажитесь и приведите свои аргументы. Другим примером является ценность Pixar «Регулярно делитесь незаконченной работой». Легко представить сценарий, с которым столкнутся сотрудники.

Дилемма: Вы художник-мультипликатор, находящийся в творческом процессе. Некоторые из ваших работ хороши, но не все проработаны до конца. Должны ли вы продолжать работать, пока не достигнете совершенства, прежде чем делиться?

Вариант A: Да! Зачем тратить чужое время и показывать недостатки, если вы еще не закончили то, что можете сделать сами?

Вариант B: Нет! Вам нужна ранняя обратная связь, чтобы рассмотреть множество перспектив и избежать следования по пути, который позже может оказаться не лучшим.

Заявленная ценность Pixar разрешает дилемму. Поделитесь своей работой сейчас!

Когда TutorX проверил свои собственные культурные утверждения на дилеммы, были некоторые, для которых никто не мог определить реальные дилеммы, которые они могли бы разрешить. Эти утверждения были отброшены. С другими утверждениями дилемма была очевидна. Например, TutorX позаимствовал одну из своих ценностей у Airbnb: «Создавать пространство для интровертов». Мы легко могли представить дилеммы, которые это могло бы решить, например: «Если мои два умных, откровенных коллеги доминируют в разговоре, в то время как другие молча сидят, следует ли мне прервать их, чтобы попросить более тихих коллег внести свой вклад, или позволить им молчать, так как им, возможно, нечего сказать?» Поскольку это утверждение было полезно для направления поведения сотрудников в такой ситуации, TutorX сохранил его. В некоторых случаях небольшие изменения формулировок приводили к появлению убедительных дилемм. Например, TutorX изменил «Мы делаем это для студентов» на «Мы ставим потребности студентов выше потребностей репетитора», превратив абстрактное утверждение в практическое решение для реальных дилемм.

3. Раскрасьте свою культуру яркими красками

Как только вы определили четкий набор ценностей и проверили их на дилеммах, сформулируйте желаемую культуру, используя конкретные, яркие образы, чтобы ценности закрепились. Исследования эффекта превосходства изображений (PSE) показывают, что образы запечатлеваются в нашей памяти таким образом, как это не делают абстрактные слова. Если я попрошу вас запомнить слова «справедливость» и «ананас», вы, скорее всего, запомните «ананас». Если я скажу вам, что ананас размером и текстурой сурка, покрытого сосульками, он навсегда запечатлеется в вашей памяти. Рассмотрим «правило двух пицц» Amazon, которое гласит, что команды не должны состоять из большего числа людей, чем могут накормить две пиццы. Образ 24 коллег, сражающихся за кусок пепперони, трудно забыть. Еще более ярким является правило Airbnb «Слоны, дохлая рыба и рвота», которое гласит, что руководители должны открыто обсуждать то, о чем все знают, но никто не осмеливается упомянуть, неприятные события, которые начинают вызывать отвращение, и разочаровывающие чувства, которые людям необходимо выплеснуть. Amazon мог бы сказать: «Мы ценим небольшие команды», а Airbnb: «Мы практикуем прозрачность», но ни то, ни другое не оказало бы такого же поведенческого воздействия.

Другой способ придать колорит вашей организационной культуре — это сформулировать ее дерзко, контринтуитивно. Будьте провокационны, и ваши сотрудники запомнят. Netflix описывает свою культуру в незабываемых выражениях, таких как «Достаточная производительность влечет за собой щедрое выходное пособие» и «Не стремитесь угодить своему начальнику, стремитесь делать то, что правильно для компании». Что касается последнего, Netflix мог бы просто сказать: «Делайте то, что правильно для бизнеса», но никто бы не обратил внимания. Контринтуитивное «Не стремитесь угодить своему начальнику» заставляет сотрудников остановиться и принимать каждое решение, прежде всего, с учетом блага компании.

4. Нанимайте правильных людей, и они построят правильную культуру

«Мусор на входе — мусор на выходе» — это концепция информатики, которая гласит, что если у вас нет правильных входных данных, результат будет бесполезен, независимо от качества программирования. Эта концепция применима и к вашей рабочей силе. Конечно, это не означает, что сотрудники, которые плохо подходят, являются мусором. Но если вы нанимаете людей, чьи личности не соответствуют вашей культуре, независимо от того, что еще вы делаете правильно, вы вряд ли получите желаемое поведение. При определении корпоративной культуры, в первую очередь, решите, кого вы будете нанимать. Одной из компаний, которая преуспела в этом, является Patagonia. Этот абзац, взятый с ее страницы культуры (отредактированный по длине), демонстрирует, как направить менеджеров к правильным решениям по найму:

Patagonia не рекламируется в Wall Street Journal и не нанимает корпоративных хедхантеров для поиска сотрудников. Мы используем неформальную сеть друзей и деловых партнеров — людей, которые любят проводить как можно больше времени в горах или на природе. В конце концов, мы компания для активного отдыха. Мы бы не стали ставить в наш выставочный стенд кучу неопрятных парней в белых рубашках и галстуках, как и врачи не позволили бы своим секретарям курить в офисе. Мы ищем «грязнуль», которые чувствуют себя более комфортно в базовом лагере или на реке, чем в офисе. Тем лучше, если у них отличная квалификация, но мы рискнем с бродячим скалолазом, а не с обычным выпускником MBA.

Эти предложения полны решений для дилемм найма. Следует ли мне нанимать человека с техническими знаниями, который не любит спать в палатке? Нет. Стоит ли рисковать с горным велосипедистом, у которого может не быть нужного технического опыта? Да. Стоит ли платить хедхантеру за поиск кандидатов или использовать рекомендации сотрудников? Последнее. Далее рассмотрим, кого вы уволите. В идеальном мире, как только вы найдете подходящих кандидатов, каждый из них расцветет в сотрудника вашей мечты. Реальность сложнее. Некоторые из ваших сотрудников превзойдут ваши ожидания; другие разочаруют. То, как ваша культура справляется с этими ситуациями, так же важно, как и кого вы нанимаете изначально. Хотели бы вы, чтобы в вашей компании царил семейный дух, где люди уверены в своей стабильности работы? Как сказал мне один генеральный директор: «Любой добрый, трудолюбивый человек будет здесь развиваться и будет вознагражден лояльностью компании». Или вы бы предпочли быть больше похожим на олимпийскую команду? Основатель и генеральный директор Shopify Тобиас Лютке написал в письме сотрудникам (отредактировано для краткости): «Shopify — это не семья. Вы рождаетесь в семье. Они не могут вас «раз-семьить». Опасность «семейного мышления» заключается в том, что становится невероятно трудно увольнять неэффективных сотрудников. Shopify — это команда».

Если Shopify не кажется самым комфортным местом для работы, рассмотрим вторую часть его культуры, типичную для того, что я называю дилеммой Бернара. Бернар — чрезвычайно талантливый сотрудник с редким набором навыков, которые необходимы для бизнеса. Он инновационен и достигает результатов. Он также высокомерен, саркастичен и плохо слушает. Вы давали ему обратную связь и коучинг. Без изменений. Уволите ли вы Бернара? Для таких компаний, как Shopify, самый большой риск не в том, что Бернар расстроит своих товарищей по команде. А в том, что один Бернар превратится в компанию Бернаров. На биологическом уровне люди запрограммированы имитировать поведение друг друга. У нас есть нейроны, которые активируются, когда мы наблюдаем за другим человеком, побуждая нас сопереживать и идентифицировать себя с ним. Вот что делает плохое поведение таким заразным. Например, исследование Уилла Фелпса из Университета Нового Южного Уэльса показало, что когда один член команды ведет себя как придурок, говоря что-то вроде «Вы шутите?» или «Очевидно, вы никогда раньше не посещали бизнес-класс», другие становятся резкими или неприятными. Личность человека становится культурой группы.

Конечно, некоторые компании ценят мастерство и талант превыше всего и всегда предпочтут конфликтного суперзвезду доброму, среднестатистическому работнику. Но Лютке предельно ясно дает понять, что он хочет, чтобы его менеджеры помнили, сталкиваясь с дилеммой Бернара: «Травля в Slack, мышление жертвы, разделение на «мы против них» и мышление с нулевой суммой должны рассматриваться как угроза, которой они являются». Netflix решает эту дилемму проще, заявляя: «Никаких блестящих придурков; цена для командной работы слишком высока».

5. Убедитесь, что культура определяет стратегию

Многие компании определяют свою культуру, фокусируясь на отношении сотрудников. Вспомните упомянутые ранее заявления «Мы заботимся» и «То, что вы делаете, имеет значение». Отношение критически важно, и вы должны его учитывать. Но самое главное — это определить вашу стратегическую цель — будь то снижение затрат, минимизация сложности бизнеса или масштабирование через слияния — и использовать дилеммы, чтобы убедиться, что ваши сотрудники понимают, какие решения они должны принимать, чтобы двигать бизнес в правильном направлении. Если, например, вы стремитесь перейти от культуры устранения ошибок, последовательности и воспроизводимости (популярной в индустриальную эпоху) к культуре адаптивности, инноваций и расширения прав и возможностей (все более необходимой в цифровую эпоху), вам потребуются дилеммы, которые побуждают ваших менеджеров быстро менять направление, устранять бюрократические процессы и рисковать в погоне за свежими идеями.

Возьмем, к примеру, компанию HubSpot, занимающуюся маркетинговым программным обеспечением. В ее культурном уставе говорится: «Мы адаптируемся, постоянно меняемся, учимся на протяжении всей жизни». Затем она представляет сценарий найма, который оживляет эту ценность:

А как насчет хороших людей, которые просто хотят стабильности и предсказуемости? Они могут хорошо работать, но, скорее всего, не будут счастливы здесь.

Любой сотрудник, столкнувшийся с решением: «Следует ли мне нанимать высокоталантливого сотрудника, который ищет стабильности и предсказуемости?», знает, к чему склоняться: не нанимайте его. Вот еще один пример, который я проверила в своем собственном исследовании.

Дилемма: Член вашей маркетинговой команды, Шила, приходит к вам с предложением, которым она очень увлечена. У нее есть свежая (и дорогая) идея, как продвинуть бизнес вперед. Она провела домашнюю работу и тщательно продумала риски и затраты. Но вы (начальник Шилы) считаете, что этот проект провалится. Что вы будете делать?

Вариант A: Отклонить предложение и склониться к предотвращению ошибок. Как менеджер, ваша работа — разумно использовать ресурсы компании. Позволить вашим сотрудникам инвестировать в проекты, которые, по вашему мнению, провалятся, поставит эти ресурсы под угрозу. Если Шила не может вас убедить, это недостаточно хорошая идея. Вы говорите ей (как можно более вежливо): «Не в этот раз».

Вариант B: Дать зеленый свет и склониться к инновациям. Вы знаете, что инновации включают метод проб и ошибок. Вы хотите, чтобы ваши талантливые сотрудники имели возможность пробовать творческие идеи, в которые они верят. Вы уже ошибались раньше. Если инициатива провалится, вы чему-то научитесь. Вы финансируете проект и перераспределяете работу. Шила может приступить к работе.

Около 68% опрошенных мной менеджеров выбирают вариант А. Промышленная эпоха питала самые успешные экономики мира на протяжении примерно 200 лет, поэтому неудивительно, что большинство из нас одержимы устранением ошибок. И если вы управляете ядерным реактором или производите фармацевтические препараты, вы вполне должны быть: ошибка может привести к гибели людей. Но в других областях инновации важнее эффективности или избегания ошибок. Дилеммы HubSpot и Шилы предоставляют менеджерам полезные рекомендации по найму правильных людей, а затем по предоставлению им свободы инвестировать в свежие идеи. Иногда идеи, к которым вы скептически относитесь, потерпят неудачу, и все извлекут урок. Но в других случаях эти идеи оправдаются, и произойдут инновации.

6. Не будьте догматиком

Конечно, будут времена, когда сформулированная вами культура не должна (или не может) соблюдаться. Обсуждая свою организационную культуру, также выявляйте дилеммы, в которых ваши заявленные ценности не применимы. Будьте смелы и доведите культуру до предела, но также определите, какие ситуации выходят за этот предел.

Представьте, например, что «прозрачность» является движущим элементом вашей культуры. Вы делились всевозможной информацией, рассказывая своим сотрудникам вещи, которые руководители обычно держат в секрете, и вы сформулировали набор дилемм, которые гарантируют, что ваши менеджеры знают, что они должны делать то же самое. Тем не менее, вы только что уволили своего операционного директора и считаете, что обстоятельства должны оставаться конфиденциальными: ваш милый, трудолюбивый заместитель — алкоголик, и его зависимость вредила компании. Вы стремитесь быть прозрачными, но считаете, что было бы несправедливо по отношению к операционному директору делиться этой информацией. Прозрачность вступила в конфликт с индивидуальной конфиденциальностью, и конфиденциальность победила.

Я столкнулась с аналогичным противоречием во время своего исследования в Netflix. Рид Хастингс сказал мне: «Для наших сотрудников прозрачность стала самым большим символом того, насколько мы доверяем им действовать ответственно». Netflix зашел так далеко в прозрачности, что делился ежеквартальными финансовыми отчетами с менеджерами до того, как эти цифры были опубликованы для Уолл-стрит — то, чего почти ни одна другая публичная компания не делала, и что многие наблюдатели считали безрассудным.

Тем не менее, даже для этой поразительно прозрачной компании существовал предел. Для Хастингса последним шагом было позволить сотрудникам видеть зарплатные пакеты всех. Он верил, что прозрачность зарплат побудит менеджеров глубоко задуматься о том, сколько они платят каждому сотруднику, одновременно искореняя дискриминацию в оплате труда. К 2012 году все вице-президенты и выше могли видеть зарплаты друг друга, а в 2017 году это распространилось на директоров и выше (около 12% компании). Хастингс хотел, чтобы это правило распространялось на всех сотрудников. Но менеджеры сопротивлялись. Как выразился один директор: «Я смотрю на людей и вижу, как у них над головой мигает их зарплата. Оливия Крюгер, $350 000; Говард Коннер, $195 000». (Это не настоящие имена.) Другой объяснил: «Это моя личная информация. Недопустимо, чтобы мой менеджер показывал мои медицинские записи команде, и недопустимо рассказывать моим коллегам, сколько я зарабатываю». Голосование весной 2018 года показало, что более 80% менеджеров Netflix выступили против обмена информацией о компенсациях со всеми сотрудниками. Опять же, прозрачность вступила в конфликт с индивидуальной конфиденциальностью, и конфиденциальность победила.

Хотя ваша культура должна определять принятие решений во всей организации, рассматривайте ее как Полярную звезду, а не как смирительную рубашку. Определяя, какие дилеммы будут определять принятие решений в компании, также учитывайте ситуации, в которых ваша сформулированная культура не будет применима. Четко проясните эти ограничения. В случае с бывшим операционным директором-алкоголиком вы могли бы сказать своим сотрудникам: «Я считаю, что личная конфиденциальность Джеральда важнее прозрачности. Джеральд ушел. Мы все его любим. Я не чувствую себя комфортно, говоря что-либо еще».

Проще говоря, культура — это личность группы. Точно так же, как вы можете описать личность человека («Сандра энергична, оптимистична, склонна к ошибкам и имеет тысячу свежих идей»), вы также можете описать культуру группы («В этой компании люди формальны, тихи, невероятно эффективны и общаются друг с другом очень прямо»). Хотя каждый человек в каждой группе индивидуален, культура группы влияет на поведение отдельных людей.

После того, как вы приложили усилия, чтобы сформулировать свою культуру, используя яркие и действенные дилеммы, убедитесь, что ваши высшие руководители подают пример. Если вы говорите своим сотрудникам: «Никаких блестящих придурков», но в вашей исполнительной команде есть три Бернара, ваши сотрудники увидят, что заявления о культуре мало что значат, и никто не будет им следовать. Если вы хотите, чтобы ваша культура укоренилась, руководство должно первым подавать пример. В этом случае дилеммы нет.

Впервые опубликовано в июле–августе 2024 года. Перепечатка R2404C

Примечание редактора: В этой статье цитируется высказывание, приписываемое Питеру Друкеру: «Культура съедает стратегию на завтрак». Хотя это высказывание часто приписывается Друкеру, точность атрибуции оспаривается.

Почему лидерские команды терпят неудачу

Краткое изложение идеи

В погоне за высокой производительностью генеральные директора часто упускают из виду критически важный фактор успеха организации: состояние их лидерской команды. Это большая проблема, поскольку дисфункциональная команда может серьезно препятствовать реализации стратегии.

Коренная причина

Существует три основных модели дисфункции в лидерских командах: «акулья стая», характеризующаяся внутренними распрями и политическими маневрами; «зоопарк», характеризующийся избеганием конфликтов и чрезмерным акцентом на сотрудничество; и «посредственность», характеризующаяся самодовольством, отсутствием компетентности и нездоровой фиксацией на прошлых успехах.

Понимая и диагностируя эти модели дисфункции, лидерские команды могут применить целенаправленный подход к их устранению, что может привести к более эффективной реализации стратегии, повышению морального духа и общему успеху организации.

В погоне за высокой производительностью генеральные директора и руководители часто упускают из виду критически важный фактор успеха организации: состояние их лидерской команды. Это большая проблема, поскольку дисфункциональная команда может стать серьезным препятствием для реализации стратегии и подорвать моральный дух. Более того, состояние высшей руководящей команды может как обеспечить, так и разрушить срок полномочий генерального директора.

Чтобы узнать больше о том, какие проблемы влияют на лидерские команды и как руководители могут их решить, мы недавно опросили более 100 генеральных директоров и высших руководителей в рамках многолетней исследовательской программы. В ходе этого процесса мы столкнулись с повторяющимся рассказом о недовольстве и разочаровании. Многие из лидеров, попросив об анонимности, сообщили нам, что их команды имели так много внутренних проблем, что часто были неспособны эффективно работать вместе. «Когда я пришел на должность генерального директора, – рассказал один из них, когда мы исследовали материал для нашей книги The Next Leadership Team, – команда была крайне дисфункциональной. Внутри команды почти не было общения, коммуникация с советом директоров не отражала реальность, а общение с нижестоящими уровнями управления полностью отсутствовало. Люди в команде просто не любили работать друг с другом».

По вполне понятным причинам большинство генеральных директоров не любят публично говорить о проблемах в своих лидерских командах. Однако наше исследование показывает, что дисфункция встречается довольно часто. Вместо того чтобы работать сообща для продвижения интересов своей компании, многие команды откладывают дела на потом, участвуют в политических распрях, увязают в непродуктивных дебатах, позволяют себе поддаться самоуспокоенности и так далее. Компании, которые они должны возглавлять, в результате страдают.

Конечно, каждая высшая руководящая команда будет обладать своей уникальной динамикой, однако наше исследование выявило некоторые повторяющиеся закономерности. В этой статье мы представим типологию распространенных видов дисфункции, в которые попадают лидерские команды, и предложим меры, призванные помочь лидерам решить конкретные проблемы своей команды и продвинуться к выравниванию и высокой производительности.

Акульи стаи, зоопарки и посредственности

Лидерские команды, как правило, демонстрируют одну из трех основных моделей дисфункции. Первую, характеризующуюся внутренними распрями и политическими маневрами, мы называем «акульей стаей». Вторую, характеризующуюся избеганием конфликтов и чрезмерным акцентом на сотрудничество, мы называем «зоопарком». И третью, характеризующуюся самодовольством, отсутствием компетентности и нездоровой фиксацией на прошлых успехах, мы называем «посредственностью». Все три негативно влияют на производительность команды и корпорации и могут быть одинаково разрушительными.

Как оценить реальный макроэкономический риск

Филипп Карлссон-Шлезак и Пол Сварц

За последние пять лет корпоративным лидерам и инвесторам пришлось пережить быструю череду макроэкономических шоков, кризисов — и ложных тревог. В 2020 году, когда пандемия вызвала глубокую рецессию, руководителям говорили, что она будет хуже, чем в 2008 году, и потенциально такой же плохой, как Великая депрессия. Вместо этого последовало быстрое и сильное восстановление. В 2021 году, когда узкие места в поставках и высокий спрос привели к резкому росту цен, было распространено мнение, что безудержная инфляция вернет нас в уродливые 1970-е годы. Вместо этого инфляция упала с 9,1% до чуть более 3% за год. В 2022 году, когда процентные ставки в США выросли, предсказывался каскад дефолтов на развивающихся рынках — но они не материализовались. Также в 2022 году, а затем и в 2023 году, публичный дискурс представлял надвигающуюся рецессию как «неизбежную». Вместо этого устойчивая экономика США не только бросила вызов предвестникам конца света, но и показала сильный рост.

Для руководителей и инвесторов такие резкие колебания сопряжены с двумя типами затрат: финансовыми и организационными. Рассмотрим финансовые затраты для автопроизводителей, которые сократили заказы полупроводников в 2020 году, поскольку неверно истолковали рецессию Covid-19 как затяжную экономическую депрессию. Это означало, что они упустили продажи во время бурного восстановления. А лидеры могут потерять доверие своих организаций, если они чрезмерно реагируют на ложные тревоги резкими изменениями в стратегии, операциях и коммуникациях. Очевидно, что правильная макроэкономическая оценка действительно имеет значение. Нынешняя турбулентность особенно болезненна, потому что она наступила после 40 лет относительного спокойствия. Многие руководители строили свои карьеры и бизнесы при мощных структурных попутных ветрах. В реальной экономике волатильность уменьшилась, а циклы стали длиннее. В финансовой сфере инфляция постепенно снижалась в течение десятилетий и тянула за собой процентные ставки. По всему миру сближение институциональных механизмов побуждало руководителей создавать глобальную сеть производственно-ссбытовых цепочек. Да, были неудачи, главная из которых — мировой финансовый кризис 2008 года. Тем не менее, на протяжении большей части последних нескольких десятилетий макроэкономические риски отходили на второй план в залах заседаний советов директоров.

Сегодня вера в такую стабильность пошатнулась. Шоки и кризисы вернулись — но, как мы показали, вернулись и ложные тревоги. Без понимания сил, которые вызывают потрясения, руководителям будет трудно сохранять равновесие, поскольку экономические условия и нарративы вокруг них резко меняются. Шоки и кризисы представляют реальную угрозу, но то же самое делает и чрезмерная реакция на них. И на каждый реальный кризис приходится множество ложных тревог. Понимание макроэкономического риска — потенциала негативных или позитивных изменений, как циклических, так и структурных — необходимо для реагирования на эти угрозы с рациональным оптимизмом.

Кратко

Ситуация

После десятилетий относительного спокойствия макроэкономические шоки и кризисы доминируют в заголовках новостей и усложняют корпоративную стратегию. К сожалению, макроэкономика мало чем помогает. Если уж на то пошло, она усугубила проблему, провоцируя рефлекторные и слишком уверенные реакции на волатильный поток данных.

Почему это продолжается

Ни одна экономическая модель не смогла предсказать шоки последних пяти лет, избегая при этом ложных тревог. Модели и их прогнозы наименее надежны тогда, когда они наиболее нужны: во времена кризиса. Но когда экономика находится в свободном падении, руководители, по понятным причинам, отчаянно ищут указаний относительно того, что может произойти дальше.

В этой статье авторы описывают, как лидеры могут развивать свою проницательность — и использовать ее, чтобы видеть сквозь негативные заголовки, использовать разнообразные источники, выявлять ключевые причинно-следственные связи и, в конечном итоге, принимать более правильные решения.

В этой статье мы расскажем, как лидеры могут лучше различать, какие риски являются подлинными. Мы также обрисуем ландшафт реальных, финансовых и глобальных экономических рисков, с которыми они сталкиваются, и продемонстрируем, как можно подходить к рискам в каждой категории. Понимание риска — это не построение правильной модели, что бы ни говорили многие экономисты. Безусловно, идеальное предвидение невозможно, даже если мы выйдем за рамки моделирования. Но руководители могут развивать свою проницательность — и использовать ее, чтобы видеть сквозь заголовки, выявлять ключевые причинно-следственные связи и, в конечном итоге, принимать более правильные решения.

Возвращение макроэкономической проницательности

При всей своей научной оболочке и греческих буквах уравнений дисциплина макроэкономики не предлагает точных инструментов, на которые могли бы полагаться бизнес-лидеры. Ни одна экономическая модель не смогла предсказать шоки последних пяти лет, избегая при этом ложных тревог. Если уж на то пошло, эта область усугубила проблему, провоцируя рефлекторные и слишком уверенные реакции на волатильный поток данных. Тем не менее, приняв три аналитические привычки, которые могут привести к улучшению макроэкономической проницательности, лидеры имели хорошие шансы распознать упомянутые выше ложные тревоги. Ключевым является подход, который ценит контекстуальную гибкость над теоретической жесткостью, рациональный оптимизм над нагнетанием паники и проницательность над предсказаниями.

Отказ от менталитета «мастер-модели»

Ни одна отдельная теория или подход не могут обеспечить стабильно точный экономический прогноз. Результаты такого прогнозирования настолько плохи, что экономические модели редко являются источником прозрений, а часто — ложных тревог. Удивительно, но распространенное убеждение, что сложные модели дают точные и полезные ответы, сохраняется даже по мере того, как накапливаются ошибочные прогнозы.

Модели ненадежны, потому что макроэкономические отношения зависят от контекста и используют небольшие размеры выборки. Например, каждая рецессия в Соединенных Штатах со времен Второй мировой войны была результатом весьма специфической комбинации факторов, и их было всего 12. Таким образом, якобы научное моделирование рецессий часто оказывается удивительно ненаучным.

Эта критика не нова. Более века назад экономист Людвиг фон Мизес критиковал «ошибочность» предположения о «постоянных отношениях» в экономике. Джон Мейнард Кейнс проводил различие с естественными науками, говоря, что экономика «не постоянна во времени». А Фридрих Хайек считал «прямой ошибкой» попытку экономики «имитировать… блестяще успешные естественные науки». Но вместо того, чтобы прислушаться к таким предупреждениям, дисциплина наслоила научную оболочку, которая мало полезна лидерам, которым приходится ориентироваться в реальном мире волатильности.

Эту проблему усугубляет тот факт, что модели и их прогнозы наименее надежны тогда, когда они наиболее нужны: во времена кризиса. Когда экономика находится в свободном падении, руководители, по понятным причинам, отчаянно нуждаются в указаниях относительно того, что может произойти дальше. Но по определению, кризисы генерируют экстремальные точки данных — поэтому в ситуациях, когда прогнозы были бы наиболее ценными, моделям приходится экстраполировать за пределы данных, на которых они были построены. Пандемия Covid ярко это продемонстрировала. Несколько важных показателей — включая изменения ВВП, потребления, импорта и безработицы — колебались настолько резко, что вышли далеко за пределы типичного исторического опыта. (См. таблицу «Ограничения моделей».) Возьмем, например, ежемесячное изменение уровня безработицы в США: в 90% месяцев за последние 70 лет оно изменялось всего на 0,3 процентных пункта или меньше. Но в апреле 2020 года оно увеличилось на 10,3 процентных пункта. Идея о том, что путь к экономическому восстановлению можно было бы точно смоделировать, когда модели никогда раньше не видели таких изменений, смехотворна.

Ограничения моделей

Во время Covid, начиная с 2020 года, экономические показатели вышли далеко за пределы обычного опыта. Это привело к плохой работе прогностических моделей. Данные ниже показывают максимумы и минимумы экономических показателей во время пандемии и их 70-летний доковидный диапазон.

Примечание: Таблица показывает изменения экономических показателей, а не их уровни. ВВП и потребление (оба реальные) — это квартал к кварталу в годовом исчислении. Импорт (реальный) — квартал к кварталу. Акции (S&P 500) и инфляция (ИПЦ) — месяц к месяцу; безработица — месяц к месяцу в процентных пунктах; инфляция (ИПЦ) — месяц к месяцу в годовом исчислении. Данные с 1950 года; 70-летний диапазон по 2019 год.

Источник: BEA, BLS, S&P, анализ BCG Center for Macroeconomics

Игнорируйте нагнетание паники

Лидеры вынуждены постоянно сталкиваться с барабанной дробью заголовков, предвещающих катастрофу. Почему негативный уклон? Просто: Doom sells (паника продается). Экономические и финансовые журналисты редко имеют возможность писать о сексе, преступности или знаменитостях. Кризисы и коллапсы — разумные заменители в борьбе за внимание и клики. Это верно для телевидения, печатных и онлайн-СМИ. И даже самые уважаемые издания, наряду с экспертами и комментаторами, надежно усиливают негативное освещение. Таким образом, ложные тревоги усиливаются, поскольку микрофон неизбежно передается самым громким пессимистам в комнате, которые захватывают эфирное время, уверенно представляя маловероятные, но действительные риски с окраин распределения рисков как находящиеся в самом его центре.

Публичный дискурс не привлекает нагнетателей паники к ответственности. Прогнозирование глобального финансового кризиса 2008 года принесло щедрые плоды постоянно пессимистически настроенным комментаторам — но выглядит менее впечатляюще, если учесть, что те же самые эксперты предсказали еще дюжину кризисов, которые почему-то не материализовались. Сломанные часы показывают правильное время дважды в день. Без собственной проницательности руководителям мало что может защитить их от притяжения этого негатива. Лидерам необходимо разумно выбирать свои «клики» и помнить, кто говорит и с какой позиции. Им не нужно следовать за каждым новостным циклом, который превращает последнюю точку данных в историю краха. И они должны уметь быстро оценивать истории, на которые они тратят время, просто задавая вопрос: «Что потребуется для того, чтобы это произошло?»

Практикуйте проницательность через экономический эклектизм

Существует альтернатива мастер-моделям и думскроллингу. Чтобы иметь больше шансов правильно оценить макроэкономику, лидеры должны развивать ситуационно-ориентированное мышление, сфокусированное на причинной убедительности и связности нарратива. Вводные данные для такого рода суждений должны поступать не только из экономики, но и из смежных (и далеко расположенных) дисциплин и методов. Иногда рамки помогают нам понять риски; иногда исторические эпизоды проливают свет; иногда даже формальные экономические модели могут быть полезны. Нарративы о том, как работает система, имеют значение и могут быть использованы для стресс-тестирования смелых утверждений в экономических дебатах. И как только будет понято, что макроэкономика лишена аналитической элегантности, скажем, физики, лидеры могут более уверенно привлекать более широкие перспективы и методы. Макроэкономика не лучше всего подходит для солиста; она лучше играет в составе группы.

Эклектичный подход доступен и уместен для людей с пытливым умом — группы, в которую входят многие руководители предприятий и инвесторы. Обладая любопытством и проницательностью, лидеры не должны пугаться аналитиков, считающих цифры, и прогнозистов, привязанных к моделям, чье понимание риска и контекста может быть гораздо слабее, чем их собственное. Экономический эклектизм не стремится прекратить дебаты, как это делают «истины», генерируемые моделями. Он поощряет строгую аргументацию, которая является краеугольным камнем здравого суждения. Руководители знают, что лидерство — это умение ориентироваться в неопределенности. Если бы будущее было легко предсказуемо, лидерство было бы не более чем исполнением. Оценка экономических рисков включает в себя сочетание знаний, навыков и опыта — одним словом, проницательность. Давайте перейдем к конкретным демонстрациям эклектичной проницательности, рассматривая риски в реальной, финансовой и глобальной сферах.

Реальная экономика: Как избежать ошибок при худших циклических прогнозах

Реальная экономика касается взлетов и падений в производстве и потреблении товаров и услуг, и она часто доминирует в восприятии макроэкономического ландшафта рисков. Это естественно: способность предвидеть надвигающиеся рецессии или начинающиеся восстановления особенно ценна для руководителей. Но прогнозирование макроциклов остается чертовски сложным, как показывает пандемия.

Почему восстановление после Covid предсказывалось гораздо худшим, чем то, что последовало за мировым финансовым кризисом 2008 года? Потому что циклические модели часто опираются на уровень безработицы. После 2008 года этот показатель вырос до 10% и затем многие годы снижался. Таким образом, в 2020 году, когда безработица подскочила почти до 15%, модели пришли к выводу, что восстановление будет еще более вялым. Мышление по принципу «мастер-модели» невольно и ошибочно экстраполировало интенсивность шока на его последствия, подпитывая нарративы о «Великой депрессии». Однако эклектичный подход с самого начала показал, что интенсивность и последствия не связаны причинно.

Долгосрочные шрамы экономики — причина плохого восстановления — требуют повреждения производственного потенциала экономики (стороны предложения). Чтобы оставить шрамы, подобные тем, что были в 2008 году, кризис должен подорвать балансы, замедлить инвестиции и рост основного капитала, разрушить рынок труда и коллективно подорвать рост производительности. Мы можем концептуализировать последствия кризиса, различая восстановление до докризисного тренда выпуска и восстановление до докризисного темпа роста. После мирового финансового кризиса Соединенные Штаты в конечном итоге достигли темпа роста, аналогичного докризисному. Но выпуск так и не восстановил свой докризисный тренд. Произошло слишком мало инвестиций, и было потеряно слишком много навыков, что оставило постоянный шрам на стороне предложения экономики и снизило будущий потенциал экономики. Тем не менее, несмотря на гораздо большую интенсивность рецессии Covid, экономика успешно вернулась как к тренду выпуска, так и к темпу роста. (См. таблицу «Лучшее восстановление».)

Лучшее восстановление

После мирового финансового кризиса темпы роста восстановились, но объем производства так и не вернулся к докризисному тренду. В отличие от этого, постковидная экономика быстро вернулась к прежним темпам роста и тренду.

Примечание: Данные по второй квартал 2023 года. Источник: BEA, NBER, анализ BCG Center for Macroeconomics

Могло ли это V-образное восстановление быть предсказано? Даже в марте и апреле 2020 года, когда консенсус предполагал длительное восстановление, можно было обрисовать нарратив, в котором восстановление было полным — как мы это сделали в статье «Понимание экономического шока коронавируса» (HBR.org, 27 марта 2020 года). Конечно, интенсивность Covid могла подорвать балансы и ухудшить капитал, труд и производительность. Но сравнения ни с 2008 годом, ни с 1930-ми годами не учитывали полный спектр движущих сил и не задавали вопрос: «Что потребуется?»

Эклектичный (и рационально оптимистичный) взгляд на восстановление сосредоточился на многих факторах, вызывающих ущерб со стороны предложения, и инструментах для его предотвращения. Сравнения с 2008 годом не учитывали, что в 2020 году не было инвестиционного пузыря, или заемных балансов, или шаткой финансовой системы — даже если более поздняя рецессия была более интенсивной. А сравнения с Великой депрессией не учитывали, что стало причиной этой катастрофы: постоянные ошибки в политике, когда ответственные лица бездействовали и наблюдали, как экономика истекает кровью. Во время пандемии политические интересы в Соединенных Штатах объединились — несмотря на крайнюю партийность — для оказания «экзистенциальной» стимуляции. Ни одна модель или прогноз не могли конкурировать с эклектичным взглядом на потенциал восстановления, который был гораздо больше, чем просто макроэкономика. Он требовал анализа рисков со стороны предложения и инструментов политики для их нейтрализации, финансов и здоровья балансов, кризисной политики и характера стимулирования, истории и структурных изменений со времен предыдущих кризисов, а также способности общества к адаптации. Короче говоря, он требовал проницательности. Даже при наличии связного нарратива о движущих силах невозможно было дать точный прогноз восстановления. Но можно было дать рационально оптимистичный прогноз, который избегал нагнетания паники.

Финансовая экономика: Как оценивать системный риск

Лидеры могут быть менее осведомлены о финансовых рисках, чем о шоках в реальной экономике, но эти риски несут как циклическую опасность, так и системную угрозу. Эта часть ландшафта рисков содержит широкий спектр потенциальных угроз: колебания инфляции и процентных ставок, зависимость от стимулов, склонность к пузырям и распространенность долгов.

Особенно острой и постоянной причиной экономической тревоги является государственный долг. Когда долг правительства угрожает его экономике или рискует вызвать финансовый кризис? Рассмотрим эту точку зрения:

С каждым дефицитным годом задолженность правительства США растет, а вместе с ней и процентные платежи по бюджету США, что, в свою очередь, еще больше увеличивает дефицит. Рано или поздно… доверие к Америке и американскому доллару будет подорвано — некоторые наблюдатели считают это практически неизбежным.

Хотя это могло быть написано в 2024 году, Питер Друкер написал это в 1986 году. За почти 40 лет с тех пор государственный долг США рос почти без перерыва, в то время как стоимость доллара в последние годы приблизилась к рекордным максимумам. Вместо того чтобы быть причиной кризисов, этот долг несколько раз оказывался критическим решением для них, например, в 2008 и 2020 годах. Тем временем Германия и другие экономики, которые ставили жесткую экономию выше использования долга, отставали от Соединенных Штатов. Почему же тогда существует экзистенциальная тревога?

Вечное предсказание долгового кризиса в США неизменно основывается на уровнях долга, предполагая, что некий «переломный момент» вызовет системное разрушение. Влиятельные экономисты, включая Кармен Рейнхарт и Кеннета Рогоффа, работали над тем, чтобы облечь эту идею в научную точность. Рейнхарт и Рогофф в 2010 году утверждали, что превышение отношения долга к ВВП в 90% приведет к коллапсу роста. Такие пороговые значения не только не смогли предсказать долговые проблемы, но и подпитывали ошибочные нарративы жесткой экономии после 2008 года и распространяли необоснованное уныние.

Руководители, анализирующие государственный долг для оценки системного риска — не только в Соединенных Штатах — должны меньше думать об уровнях долга и больше о соотношении процентных ставок и темпов роста. Взаимодействие между этими двумя показателями определяет способность экономики оплачивать свой долг. Когда темп роста выше процентной ставки, все проценты могут быть оплачены за счет нового долга без увеличения отношения долга к ВВП. Но когда процентная ставка поднимается выше темпа роста, экономика должна откладывать доход только для того, чтобы поддерживать отношение стабильным. Таким образом, калибровка риска от государственного долга включает в себя вопрос о том, могут ли процентные ставки устойчиво превышать темпы роста ВВП. В Соединенных Штатах, хотя долгосрочные процентные ставки, вероятно, будут выше в 2020-х годах, трудно представить, как они будут постоянно выше номинального роста. Но даже когда рост падает ниже процентных ставок, это не автоматически «конец игры». Однако это становится дорогостоящим и вынуждает к компромиссам. Бюджетная расточительность всегда неразумна.

Вопрос о государственном долге демонстрирует, что руководители должны сохранять бдительность в отношении экономических моделей и нагнетания паники в СМИ, когда речь идет о финансовом риске. Вместо того чтобы ориентироваться на четкий, но сомнительный показатель (уровень долга), эклектичный лидер ищет ключевые движущие силы, строит нарративы и оценивает их связность, опираясь на широкий круг источников. В этом случае ключевой движущей силой является взаимодействие процентной ставки и темпа роста — и многочисленные факторы, играющие роль в их определении.

Глобальная экономика: Как ориентироваться в расхождении

Сегодня геополитика, по-видимому, занимает все большую долю в ландшафте рисков, что особенно сложно, потому что долгое время она была относительно спокойной. Многодесятилетняя тенденция к глобальному сближению политических, безопасностных, экономических и финансовых систем сделала геополитику почти неактуальной в макроэкономике. Теперь глобальное расхождение заставляет лидеров быстро осваивать кривую обучения управлению рисками. Конечно, геополитические потрясения омрачают мировую экономику.

Но так ли это на самом деле? Мы не можем с какой-либо реальной уверенностью моделировать влияние геополитики на мировую экономику. Нельзя даже предположить простое направление взаимосвязи (положительное или отрицательное). Рассмотрим две мировые войны. Когда разразилась Первая мировая война, фондовый рынок упал на 10% за три дня и впоследствии был закрыт. Когда он вновь открылся 136 дней спустя, он упал еще на 20%. Падение отражало, казалось бы, прямое влияние геополитики на экономику. Однако, когда разразилась Вторая мировая война, фондовый рынок США подскочил на 13%. На этот раз геополитическая катастрофа существенно улучшила экономическую ситуацию в США. Это произошло потому, что Вторая мировая война дала огромный импульс спросу экономике США, эффективно (и, наконец) положив конец Великой депрессии.

Хотя негативные последствия геополитического стресса, кризисов и конфликтов реальны и могут быть катастрофическими, способность предсказывать горячие точки или их побочные эффекты остается низкой. И даже если геополитический исход точно предсказан, понимание его экономического воздействия является совершенно другой задачей, как было продемонстрировано ранее. Лучший способ ориентироваться в такой неопределенности — это пытаться предсказать не то, когда и выстрелит ли пистолет, а то, как пуля будет рикошетировать через сложный лабиринт реальных, финансовых и институциональных каналов.

Начнем с того, что экономический фактор с наибольшим влиянием может быть политической реакцией, а не самим геополитическим событием. Большой подъем экономики США во время Второй мировой войны произошел только после полной мобилизации страны после Перл-Харбора. Настоящее время имеет много отголосков. Война на Украине почти не оставила следа на экономике США. Еврозона, гораздо более непосредственно подверженная воздействию, избежала спада за последние два года, бросив вызов распространенной экстраполяции, что этот шок приведет к рецессии. Аналогично, многочисленные конфликты на Ближнем Востоке — сколь бы разрушительными они ни были для экономик в их центре — оставили мало следов на мировой экономике, потому что связи немногочисленны, а обходные пути многочисленны. Это не бессердечно или нигилистически: войны и геополитические столкновения справедливо доминируют в дебатах из-за их опустошительных человеческих жертв — и потому, что они могут обостриться. Но это не делает нагнетание экономической паники точным.

Руководители, задача которых — оценить влияние геополитических шоков на макроэкономику, должны копнуть глубже. Что может повысить шансы на правильное решение? Что касается реальной экономики, мы должны спросить: изменит ли геополитический шок покупательную способность? Изменит ли он расчет инвестиций? Что касается финансовой экономики: изменит ли геополитика создание кредита или посредничество? Подорвет ли она или ослабит балансы компаний? А на институциональном фронте: изменит ли она явные или неявные правила игры? Это лишь сокращенный список, но он иллюстрирует, как контекст и реакция, а не сам шок, определяют экономическое воздействие.

Аргумент в пользу рационального оптимизма

Наш обзор реальных, финансовых и глобальных рисков подчеркивает подводные камни и возможности для лидеров, которые не могут полагаться на прогнозы и средства массовой информации для получения ответов. Как и в любом другом аспекте лидерства, они должны в конечном итоге проявлять проницательность. Отказ от предписывающих моделей, активное противодействие нагнетанию паники в публичном дискурсе и принятие эклектичного подхода дадут руководителям больше шансов правильно оценить макроэкономический риск — даже если результаты не всегда могут быть предсказаны. Те, кто готов выполнить эту работу, также откроют для себя более оптимистичный взгляд на будущее. Несмотря на угрожающий ландшафт, мы считаем, что эпоха экономической напряженности должна заставить руководителей испытывать оптимизм в отношении перспектив экономики США.

В реальной экономике структурно жесткие рынки труда будут поддерживать нехватку рабочей силы. Это подтолкнет компании к инвестициям и поиску роста производительности для сдерживания затрат на рабочую силу. Возможности для роста будут перевешивать риски роста в ближайшие годы. В финансовой экономике более интенсивное использование как труда, так и капитала приведет к повышению процентных ставок. Хотя они напрягают экономику и представляют системные риски, мы считаем их в целом положительными, потому что они ведут к лучшему распределению капитала. И в глобальной экономике, хотя продолжающееся сближение было бы предпочтительнее, расхождение также будет способствовать росту экономики США в ближайшие годы: оно приведет к увеличению капитальных затрат в отечественное производство наряду со стратегическими инвестициями в другие потребности, такие как декарбонизация и искусственный интеллект. Новые рецессии будут, но они вряд ли положат конец эпохе напряженности.

«Мрачная наука» экономики и наша кликбейтовая культура публичного дискурса идеально подходят для подпитки упрощенных нарративов о гибели. Чтобы избежать ложных тревог и достичь истинной оценки макроэкономических рисков, лидерам следует заглянуть за пределы обоих, чтобы восстановить свою собственную проницательность.

Первоначально опубликовано в июле–августе 2024 года. Переиздание R2404E

Пять способов попросить руководителя походатайствовать за вас

Мелоди Уайлдинг

Эмили, менеджер по продуктам в компании-разработчике видеоигр, недавно была назначена руководителем новой рабочей группы по искусственному интеллекту. Интеграция машинного обучения в разработку игр была основным стратегическим направлением для фирмы, и она чувствовала себя удостоенной чести возглавить такую важную инициативу. Но коллеги из других отделов медленно отвечали на её электронные письма, часто пропускали встречи или отодвигали задачи, связанные с ИИ, на второй план. Она сказала мне: «Мой руководитель постоянно говорит, что нужно время. Новым проектам требуется время, чтобы набрать обороты». Когда Эмили всё же удалось собрать заинтересованных сторон, она почувствовала отсутствие срочности и поддержки. «Они видят эту рабочую группу просто как очередную обузу, — сказала Эмили. — Я знаю, что мы бы двигались быстрее, если бы была более заметная поддержка со стороны моего руководителя и остальной части управленческой команды».

Возможно, вы оказывались в подобной ситуации, желая, чтобы ваш менеджер походатайствовал за вас — будь то публичное одобрение идеи, представление ключевым заинтересованным сторонам, освещение достижений команды или позиционирование вас как эксперта в предметной области. Поддержка вашего лидера может придать авторитет, открыть двери и мобилизовать ресурсы так, как это трудно сделать самостоятельно, — но часто именно вам приходится просить об этом.

В идеальном мире начальство инстинктивно и безоговорочно поддерживало бы ваши усилия. Но правда в том, что ваш руководитель занят жонглированием множеством приоритетов, и ваш проект мог просто вылететь у него из головы. Если он новичок в своей роли, он может не решаться использовать свой авторитет. В некоторых случаях ваш руководитель может намеренно выжидать и наблюдать, как вы самостоятельно добиваетесь поддержки. Однако чаще всего руководители просто не осознают, когда необходима их защита, насколько она может быть эффективной или с какими препятствиями вы сталкиваетесь. Независимо от причины, ожидание, пока поддержка чудесным образом материализуется, — это верный способ расстроить себя и потенциально сорвать ваш проект. Итак, как же управлять вверх по иерархии и просить о необходимой помощи? Вот как убедить тех, кто выше вас, поддержать ваше дело.

Let's break it down into translatable chunks:

1. Title: Five Ways to Ask Your Boss to Advocate for You 2. Author: by Melody Wilding 3. Introduction (Emily's story and general situation): * Paragraph 1: Emily, a product manager...

• Paragraph 2: Maybe you’ve been in Emily’s shoes...
• Paragraph 3: In an ideal world...

4. Idea in Brief (Table format): * The Problem * The Solution * The Benefits 5. Five Ways (main points with sub-paragraphs): * Highlight what’s in it for them * Paragraph 1: Your boss, like everyone...

• Paragraph 2: Emily knew from past one-on-ones...
• Offer specific ideas * Paragraph 1: Don’t leave it to your leader...
• Paragraph 2: When Emily approached her manager...
• Give your boss a spiel * Paragraph 1: By providing your boss...
• Bulleted list of examples * Implement a weekly win routine * Paragraph 1: Once a week or twice a month...
• Paragraph 2: This simple routine also gets you...
• Leverage reciprocity * Paragraph 1: The psychological principle...
• Paragraph 2: Sincerity is key...

6. Conclusion: Remember, your success at work...
7. Source/Reprint information: Adapted from hbr.org, September 30, 2024. Reprint H08EPO

Translation considerations:

• "Advocate for You" -> "походатайствовать за вас" or "отстаивать ваши интересы" or "поддержать вас". "Походатайствовать" sounds more formal and business-like for this context.
• "Juggling multiple priorities" -> "жонглирование множеством приоритетов" (literal) or "занят множеством задач". The literal is fine.
• "Throw their weight around" -> "использовать свой авторитет/вес".
• "Buy-in" -> "поддержка" or "вовлечённость". "Поддержка" is more suitable here.
• "Manage up" -> "управлять вверх по иерархии". This is a common business idiom.
• "WII-FM (what’s in it for me?)" -> Translate the acronym and explain it.
• "Shout-out" -> "упоминание" or "публично отметить". "Упомянуть нас" is good.
• "Spiel" -> "готовый текст/речь" or "шпаргалка". "Готовый текст" is appropriate.
• "Cheat sheet" -> "шпаргалка".
• "Bell curve appraisal system" is mentioned in a previous article but not here, so no need to translate it.
• "Quid pro quo" -> "услуга за услугу" (common idiom).

Let's proceed with the translation, paying close attention to paragraph breaks and capitalization for headings.## Пять способов попросить руководителя походатайствовать за вас

Мелоди Уайлдинг

Эмили, менеджер по продуктам в компании-разработчике видеоигр, недавно была назначена руководителем новой рабочей группы по искусственному интеллекту. Интеграция машинного обучения в разработку игр была основным стратегическим направлением для фирмы, и она чувствовала себя удостоенной чести возглавить такую важную инициативу. Но коллеги из других отделов медленно отвечали на её электронные письма, часто пропускали встречи или отодвигали задачи, связанные с ИИ, на второй план. Она сказала мне: «Мой руководитель постоянно говорит, что нужно время. Новым проектам требуется время, чтобы набрать обороты». Когда Эмили всё же удалось собрать заинтересованных сторон, она почувствовала отсутствие срочности и поддержки. «Они видят эту рабочую группу просто как очередную обузу, — сказала Эмили. — Я знаю, что мы бы двигались быстрее, если бы была более заметная поддержка со стороны моего руководителя и остальной части управленческой команды».

Возможно, вы оказывались в подобной ситуации, желая, чтобы ваш менеджер походатайствовал за вас — будь то публичное одобрение идеи, представление ключевым заинтересованным сторонам, освещение достижений команды или позиционирование вас как эксперта в предметной области. Поддержка вашего лидера может придать авторитет, открыть двери и мобилизовать ресурсы так, как это трудно сделать самостоятельно, — но часто именно вам приходится просить об этом.

В идеальном мире начальство инстинктивно и безоговорочно поддерживало бы ваши усилия. Но правда в том, что ваш руководитель занят жонглированием множеством приоритетов, и ваш проект мог просто вылететь у него из головы. Если он новичок в своей роли, он может не решаться использовать свой авторитет. В некоторых случаях ваш руководитель может намеренно выжидать и наблюдать, как вы самостоятельно добиваетесь поддержки. Однако чаще всего руководители просто не осознают, когда необходима их защита, насколько она может быть эффективной или с какими препятствиями вы сталкиваетесь. Независимо от причины, ожидание, пока поддержка чудесным образом материализуется, — это верный способ расстроить себя и потенциально сорвать ваш проект. Итак, как же управлять вверх по иерархии и просить о необходимой помощи? Вот как убедить тех, кто выше вас, поддержать ваше дело.

Что следует за DEI

Потребность в более инклюзивных рабочих местах для всех неоспорима — 91% работников сталкивались с дискриминацией по признакам расы, пола, инвалидности, возраста или телосложения, согласно опросу Monster, а 94% работников ценят чувство принадлежности на работе, согласно исследованию APA "Work in America Survey" за 2023 год. Однако исследование Pew показывает, что риторика и негативная реакция против DEI снизили поддержку разнообразия, равенства и инклюзивности до рекордно низкого уровня — всего 52% американских работников.

Преобладающая реакция на эту негативную реакцию среди практикующих специалистов, с которыми я общался, заключалась в сохранении статус-кво, ребрендинге терминологии по мере необходимости и приверженности существующим инициативам и программам в рамках DEI, которые остаются законными до тех пор, пока не будет иного. Меньшее количество специалистов — или работодателей — рассматривают, есть ли у самой работы по DEI возможности для улучшения. В этот момент лидеры и практикующие специалисты, заинтересованные в создании более здоровых рабочих мест и обществ для всех, имеют уникальную возможность переосмыслить эту работу — не только для адаптации к новому социополитическому климату, но и для отказа от практик, которые устарели, и переориентации усилий на то, что работает.

Десятилетия исследований показывают явные проблемы с существующим подходом к DEI. Несмотря на их широкое применение, тренинги по DEI часто не меняют предвзятость и не уменьшают предубеждения. Популярные стратегии информирования о ценности DEI могут парадоксальным образом как вредить маргинализированным сообществам, так и снижать поддержку DEI со стороны руководства. Общие инициативы, направленные на создание лучших рабочих мест для всех, могут вместо этого вызвать негативную реакцию, усилить выгорание и не улучшить результаты для недостаточно представленных групп. DEI нуждается в перезагрузке.

Люди хотят более разнообразных, справедливых и инклюзивных рабочих мест, но инициативы и подходы, распространённые в основном направлении DEI, далеко не единственный способ их достижения. Опираясь на исследования, беседы с коллегами и мою собственную работу за последнее десятилетие в качестве специалиста по DEI, я разработал замену, которую называю рамкой FAIR. Она построена вокруг основных результатов справедливости, доступа, инклюзивности и представительства, которые DEI должна была достичь для всех, и предлагает четыре принципа для руководства этой работой.

Как выглядит лучшая модель?

Как я писал в статье на hbr.org "Что нужно изменить в DEI — и что нет", основная стратегия DEI, принятая многими организациями — характеризующаяся перегруженным жаргоном общением, разрозненными программами, зависящими от выгоревших волонтёров, разовыми семинарами, использующими устаревшие тактики, такие как обвинение и позор, и отсутствием измерений или подотчётности — часто создавала в лучшем случае видимость прогресса, а в худшем — существенную негативную реакцию. Лидеры, находящиеся в авангарде переосмысления этой работы, используют данные для разработки вмешательств, которые измеримо улучшают результаты для всех. Они применяют подход управления изменениями для создания масштабного воздействия, улучшая кадровую политику; процессы найма, продвижения по службе и обратной связи; стимулы для руководства; а также организационную культуру и нормы, вместо того чтобы многократно стремиться к "повышению осведомлённости" без последующих действий. Они строят коалиции, которые вовлекают каждого на рабочем месте в качестве части решения, вместо того чтобы пытаться возложить проблемы на одну социальную группу против другой. И они общаются таким образом, чтобы рассеять защитную реакцию и угрозы, устанавливая выгоды этой работы для всех, вместо того чтобы прибегать к риторике, разжигающей межгрупповую вражду и поляризацию.

В то время как негативная реакция на разнообразие, равенство и инклюзивность (DEI) бросила вызов тому, как многие компании и специалисты подходят к созданию более справедливых рабочих мест, немногие рассматривали, есть ли у самой работы DEI возможности для улучшения.

Новая концепция, построенная вокруг основных результатов справедливости, доступа, инклюзивности и представительства (FAIR), которые DEI должна была достичь для всех, предлагает новое направление. Вместо показных, индивидуально-ориентированных, изолированных и конфликтных методов текущего основного подхода, работа DEI должна эволюционировать, чтобы стать: ориентированной на результаты, сфокусированной на системах, движимой коалициями и беспроигрышной.

Преимущества

Акцентируя внимание на справедливости в политике, широкой доступности, инклюзивных культурах и представительстве, основанном на доверии, организации могут лучше удовлетворять потребности всех сотрудников и создавать значимые, долгосрочные изменения.

«Меня вдохновляют данные, которые показывают, что если вы разрабатываете более совершенные процессы, вам не всегда нужно сначала заручиться поддержкой каждого», — сказала Ручика Т. Малхотра, автор книги «Inclusion on Purpose». — «Действия чаще всего меняются в результате целенаправленно разработанных процессов. Например, разработка более справедливого процесса найма на самом деле приносит пользу людям любого происхождения. Но если люди сопротивляются слову «справедливый», это не должно мешать лидерам разрабатывать лучшие результаты найма, используя те же принципы».

Это развитие в области DEI было медленной революцией, которой сопротивлялись лидеры и практикующие специалисты, более комфортно чувствующие себя с существующим положением дел. Теперь DEI должна адаптироваться именно таким образом, если она хочет выжить. Вместо показных, индивидуально-центрированных, изолированных и конфликтных методов текущего основного подхода работа DEI должна развиваться, чтобы стать:

• Ориентированной на результаты, фокусирующейся на измеримых результатах, таких как равенство в оплате труда, физическая и психологическая безопасность, благополучие и показатели продвижения по службе, а не на следовании модным тенденциям (и бюджетировании только для) одноразовых тренингов, публикаций в социальных сетях или других видов поведения, которые сигнализируют о приверженности без демонстрации результатов. Вместо того чтобы оценивать работодателя по тому, насколько он привержен прогрессу, подход, ориентированный на результаты, требует от нас оценивать работодателя по тому, насколько он измеримо достиг прогресса.
• Сфокусированной на системах, использующей управление изменениями для достижения более здоровых систем на рабочем месте — политики, процессы, практики и нормы — а не подход «самообразования». Например, вместо того чтобы просить каждого человека привести свои индивидуальные убеждения в соответствие с произвольным стандартом «инклюзивности», системно-ориентированный подход направлен на достижение инклюзивности в масштабе путём поощрения инклюзивных лидеров, создания инклюзивных рабочих процессов и нормализации ожиданий в отношении инклюзивного поведения.
• Движимой коалициями, фокусирующейся на вовлечении широкого круга людей, которые выиграют от более здорового и справедливого рабочего места, а не на ограничении участия по признаку идентичности или идеологии. Вместо того чтобы возлагать вину за проблему или бремя её решения на небольшие группы сотрудников, подход, основанный на создании коалиций, направлен на вовлечение каждого в принятие ответственности и совместную работу по поиску решений, которые работают для всех, даже если не все разделяют одни и те же убеждения относительно этой работы.
• Беспроигрышной, фокусирующейся не только на создании лучших результатов для всех, но и на информировании о преимуществах прогресса — даже если сначала он может выглядеть ограниченным или локализованным — для каждого. Беспроигрышный подход намеренно направлен на борьбу с представлением о том, что прогресс может быть нулевой суммой: например, вместо того чтобы предполагать, что только женщины будут заинтересованы в борьбе с гендерной предвзятостью, беспроигрышный подход может включать обращение к людям всех полов с предположением, что борьба с гендерными предвзятостями приносит пользу всем.

Как FAIR может преуспеть там, где DEI потерпел неудачу?

Рамка FAIR — это модель для построения человеко-ориентированных организаций вокруг принципов, которые я только что описал. Четыре результата FAIR:

Справедливость

Справедливость — это когда все люди получают условия для успеха и защищены от дискриминации. Учитывая различные идентичности, опыт и потребности людей, справедливость достигается не простым отношением ко всем одинаково, а построением политики, процессов и практик на рабочем месте для предотвращения предвзятости, поддержания подотчётности и удовлетворения широкого спектра потребностей, обеспечивая при этом одинаково высокий стандарт опыта для всех.

Мы измеряем справедливость, рассматривая основные точки взаимодействия человека с его окружением. На рабочем месте это означает изучение того, как опыт людей различается в отношении оплаты труда, продвижения по службе, ресурсов, возможностей, дисциплины, обучения и обратной связи. Если мы обнаруживаем существенные различия в опыте — например, пожилые работники постоянно сообщают, что им платят меньше, чем их молодым коллегам на тех же должностях, или кандидаты без образования Лиги плюща постоянно игнорируются при продвижении по службе по сравнению с их столь же опытными коллегами-выпускниками Лиги плюща, или нейроотличных работников загоняют в более ограниченный набор карьерных путей по сравнению с их нейротипичными коллегами — мы можем исследовать потенциальную несправедливость и внести исправления в политику, процессы или практики для устранения проблемы.

В одной организации, с которой я работал, старший руководитель столкнулся с ситуацией, когда его подчинённого менеджера обвинили в продвижении членов своей команды по личным причинам, а не по готовности. Вместо того чтобы выделить только этого менеджера для коррекционного тренинга по предвзятости, я работал с организацией над более широкой защитой от дискриминации путём формализации процесса продвижения: требование прозрачности критериев продвижения, уточнение этих критериев с акцентом на продемонстрированную производительность, а не на предполагаемый потенциал, стандартизация процесса оценки с использованием рубрик и повышение квалификации лиц, принимающих решения, для уверенного использования этого процесса. Улучшение систем, а не «исправление» отдельных лиц, требует управления изменениями, а не разового вмешательства. К счастью, этот подход может сильно резонировать с тем, что работники уже ценят. Каждый хочет рабочее место, свободное от фаворитизма и дискриминации, где каждый имеет необходимую поддержку для выполнения своей работы наилучшим образом и справедливо вознаграждается за свои усилия. Формулирование работы FAIR в этих терминах может ясно показать, что более здоровое рабочее место полезно для всех и обеспечивает широкую поддержку, необходимую для изменения статус-кво к лучшему.

Доступ

Доступ — это когда все люди могут в полной мере участвовать в использовании продукта, услуги, опыта или физической среды. Хотя это тесно связано с доступностью, доступность относится не только к инвалидности. Достижение доступа требует устранения барьеров для участия и разработки продуктов, услуг, опыта и сред, которые подходят для всех.

Например, если работникам на передовой не предоставляются средства или время для участия в крупном виртуальном празднике, который устраивают их коллеги из штаб-квартиры, мероприятие недоступно. Если крупное общее собрание запланировано на еврейский или мусульманский праздник, собрание недоступно.

Для измерения доступности мы смотрим на участие и вовлечённость людей в различные аспекты их окружения. Мы можем использовать метрики, такие как посещаемость, использование или процент завершения, и собирать дополнительные данные с помощью таких инструментов, как Шкала доступности использования или отзывы пользователей. Если мы обнаруживаем существенные различия в опыте — например, работники с детьми не посещают ежемесячное сетевое мероприятие, потому что оно проходит в типичные часы забора детей из детского сада — мы можем расследовать потенциальную недоступность и скорректировать продукт, услугу, опыт или среду для устранения проблемы.

Решение проблемы доступности означает, что организации должны принять новые стандартные практики в проектировании и разработке. Слишком часто руководители рассматривают отсутствие доступа как изолированную проблему, которую нужно решать в каждом конкретном случае, и одобряют небрежные сокращения, которые не устраняют первопричину недоступности. Представьте себе управляющего зданием, который вместо установки пандуса для обеспечения доступности входа поручает сотруднику вручную поднимать инвалидов-колясочников по лестнице. Поскольку потребности пользователей, выходящие за рамки нормы, не становятся стандартной частью процесса проектирования или разработки, продукты, услуги, опыт и среды снова и снова совершают одни и те же ошибки — это явление известно как «долг доступности». Чтобы успешно внедрить пользовательский ввод и обратную связь в циклы разработки, практикующие специалисты должны оспаривать предположения людей о том, что приоритезация доступа является дорогостоящей и трудоёмкой — это гораздо менее затратно, чем «долг доступности» — и демонстрировать, что это возможно. Расширение доступа для тех, кто выходит за рамки статус-кво, может принести удивительные выгоды для всех, даже для тех, кто может не считать себя имеющим потребности в доступе, строит более устойчивые организации и способствует независимости, достоинству и самостоятельности всех людей.

Инклюзивность

Инклюзивность — это когда все люди чувствуют себя уважаемыми, ценными и в безопасности такими, какие они есть. Инклюзивность заключается в вдумчивом подходе к тому, что делает людей разными, гарантируя, что, учитывая разнообразие идентичностей, опыта, убеждений и точек зрения людей, все могут чувствовать себя уважаемыми, ценными и в безопасности. Если в основном удалённые работники чувствуют себя так же ценными для руководства, как и их коллеги, работающие в основном очно, это инклюзивность удалённых/очных сотрудников. Если рабочее место является физически безопасным местом для работы и психологически безопасным местом для обмена критической обратной связью, продуктивного конфликта или принятия рисков для работников всех полов, это гендерная инклюзивность.

Для измерения инклюзивности мы можем проводить опросы и оценки чувств и опыта людей в определённой среде. Мы можем спрашивать об их опыте физической и психологической безопасности, их комфорте при сообщении о дискриминации и поиске поддержки в случае её возникновения, а также об их чувствах уважения или неуважения на работе. Если мы обнаруживаем существенные различия в опыте — например, работники ЛГБТК+ сообщают о более частых случаях физического домогательства, чем их коллеги, не относящиеся к ЛГБТК+ — мы можем исследовать потенциальное исключение, предоставить обратную связь и потребовать подотчётности от причастных лиц, а также скорректировать среду для устранения проблемы.

Инклюзивность — это в конечном итоге вопрос норм и культуры рабочего места. Рабочие места часто решают проблему инклюзивности с помощью программ мероприятий (например, «обеды и обучение» или празднования культурного наследия), но эти поверхностные попытки празднования или образования редко меняют язык или поведение, укоренившиеся в статус-кво. Иммигрант, сталкивающийся с ксенофобскими угрозами на работе, получает наибольшую поддержку благодаря стандартному протоколу, который удовлетворяет его потребности в безопасности и устраняет угрожающее поведение в источнике, — а не просьбами участвовать в «праздновании культурного разнообразия». Интроверт, которого часто перебивают на совещаниях, получает наибольшую прямую поддержку благодаря повесткам совещаний, рассылаемым до каждого совещания, и менеджерам с навыками фасилитации совещаний, а не 50-минутному обеденному мероприятию, на котором присутствуют 10 человек, посвящённому «силе интровертов».

Чтобы действительно изменить культуру — набор общих ценностей, ожиданий и убеждений относительно того, как люди взаимодействуют друг с другом — лидерам и практикам необходимо делать больше, чем просто делиться списками желаемых и нежелательных действий, привязанных к конкретным группам идентичности. Рассказывание историй, формальная власть и социальные стимулы — всё это более эффективные инструменты для смещения поведения от нежелательных норм к желаемым. Однажды я консультировал руководителя, который хотел использовать свою власть, чтобы заменить норму совещаний «побеждает самый громкий голос» на пятиминутную тишину перед каждой дискуссией, чтобы каждый мог записать свои тезисы. Эта простая практика, чётко донесённая и последовательно поддерживаемая, помогла изменить неявные нормы в команде. Поощрение и празднование тех, кто действует инклюзивно, установление ожиданий в отношении инклюзивного общения и поведения, а также построение общей групповой идентичности вокруг уважительного и инклюзивного отношения — это эффективные стратегии улучшения инклюзивности, которые может использовать любой лидер.

Представительство

Представительство — это когда все люди чувствуют, что их потребности отстаиваются теми, кто их представляет. Представительство — это не так просто, как простановка галочек в демографических полях. Представительство требует партисипативных процессов принятия решений, частой и прозрачной коммуникации между лидерами и ключевыми партнёрами, а также высокого уровня доверия к руководству со стороны многих различных групп, которые они представляют, основанного на истории подотчётности. Если лидеры постоянно обещают, что будут слушать работников, сталкивающихся с исключением, но затем отказываются встречаться с ними, этим работникам не хватает представительства, даже если у них формально есть назначенный представитель в руководящей команде. Если продуктовая команда стремится создавать продукты для всех людей, но не консультируется и не включает точки зрения ключевой аудитории в свой процесс проектирования, этой аудитории не хватает представительства, даже если член продуктовой команды разделяет идентичность с этой аудиторией.

Для измерения представительства мы можем собирать самоотчётные данные из опросов и оценок относительно чувств людей по поводу лидерства, влияния, голоса и доверия. Мы можем спрашивать об их доверии к руководству, о степени, в которой их мнения запрашиваются и ценятся, а также о степени, в которой лица, принимающие решения, учитывают их потребности. Если мы обнаруживаем существенные различия в опыте — например, темнокожие работники сообщают, что чувствуют себя наиболее неуслышанными и исключёнными из решений, затрагивающих их, по сравнению с другими коллегами — мы можем расследовать потенциальное отсутствие представительства и скорректировать коммуникацию, поведение и процессы принятия решений для устранения проблемы.

Представительство — это вопрос доверия, а не токенизма. Хотя люди могут быть немного более склонны доверять тем, кто разделяет с ними общие идентичности, доверие в большей степени зависит от поведения и послужного списка тех, кто находится у власти. Возможно, руководящая команда, состоящая исключительно из женщин, не будет представительной для женщин, если ни один из лидеров не приложит усилий для понимания и отстаивания потребностей женщин, которых они якобы представляют. С другой стороны, возможно, что продуктовая команда без прямого опыта жизни в сельских общинах может быть очень представительной для сельских общин благодаря частой коммуникации, активной работе с населением и постоянным усилиям по пониманию и отстаиванию потребностей сельских общин.

Сосредоточение на представительстве как на вопросе доверия, а не идентичности, позволяет избежать конфликтных разговоров, которые могут возникнуть из-за фиксации на демографии. Если размер команды не меняется, команды, состоящие только из белых мужчин, неизбежно должны терять белых мужчин, чтобы получить женщин или цветных людей. Эта формулировка мгновенно активирует общий страх, что усилия по увеличению разнообразия посягают на рабочие места и возможности белых мужчин и других членов большинства групп, и снижает вероятность продуктивного диалога. Если практики смогут вместо этого начать разговор о том, насколько разные группы доверяют руководству и чувствуют, что их слышат, серьёзно относясь к тем, кто не чувствует себя представленным, независимо от их идентичности или происхождения, мы сможем избежать менталитета «нулевой суммы» и негативной реакции, которую он порождает. Означает ли это, что демография не имеет значения? Вовсе нет, но демографический паритет (наличие демографического состава рабочей силы, отражающего состав клиентов или общества) — это вопрос справедливости, а не представительства. Пока лидеры заняты тем, чтобы сделать системы рабочего места, такие как найм, продвижение по службе и обратная связь, более справедливыми, демографические изменения будут запаздывающим индикатором прогресса. Тем временем у сегодняшних лидеров есть действенные цели, к которым нужно стремиться, если они хотят стать более представительными для тех, кого они обслуживают, независимо от идентичности этих лидеров.

*

Независимо от того, выберут ли лидеры и практики акроним FAIR или нет, многие из руководителей DEI, с которыми я общался, обсуждали острую необходимость развития существующей работы DEI. «DEI была великолепна, она сделала своё дело. Мы должны принять тот факт, что всё развивается», — настаивала Эмбер Кабрал, основатель фирмы по развитию лидерства Cabral Co. — «Так что давайте не будем так привязаны к группе слов и при этом так далеки от того, как они на самом деле проявляются значимым образом».

«Область, которой не хватало в работе DEI, — это понимание того, что эта работа требует изменений», — сказала Ким Кларк, специалист по коммуникациям. — «DEI, как правило, оставалась на высшем уровне организаций, возможно, проявляясь в виде фирменной внешней кампании, вместо того чтобы расширять возможности каждого отдела, каждой команды и каждого сотрудника. Это привело к показным коммуникациям, которые принесли больше вреда, чем пользы».

«Я вижу [возможность] выйти за рамки формального, показного и символического», — сказал Зак Нанн, генеральный директор и основатель компании Living Corporate, занимающейся управлением опытом. — «Именно сюда движется эта область; в некотором смысле, критический сезон [который мы переживаем сейчас] — это хорошо».

«FAIR затрагивает реальность [того], что нынешнее рабочее место подводит всех по-разному», — сказал У. Брэд Джонсон, доктор философии, профессор Военно-морской академии США. — «Например, всё больше мужчин из большинства, которые становятся отцами, хотят более справедливо участвовать в уходе за детьми, но закостеневшее рабочее место может не предоставить им равного доступа к отпуску по уходу за ребёнком и гибкому графику работы. FAIR выровняет игровое поле для мужчин, женщин, матерей и отцов в этой области».

Поскольку ваша организация продолжает преодолевать негативную реакцию на DEI, бросьте вызов себе и своим лидерам, чтобы выйти за рамки статус-кво DEI. Убедитесь, что по мере развития вашего языка, инициатив и стратегий вы основываете их на результатах, а не на намерениях, устраняя предвзятость в системах, а не исправляя отдельных лиц, создавая широкие коалиции, а не поляризованные клики, и сообщая о беспроигрышной ценности этой работы, а не поддаваясь нарративам «нулевой суммы». Убедитесь, что, как бы вы ни называли эту работу, вы строите организацию для завтрашнего дня, которая будет лучше для каждого в ней, чем сегодня.

Для успеха в сфере ИИ: привлекайте всех

Автор: Дэвид Де Кремер

Искусственный интеллект (ИИ) пугает ваших сотрудников. По мере того как машины все чаще выполняют интеллектуально сложные задачи, которые ранее были зарезервированы для людей, ваши сотрудники чувствуют себя более отстраненными и менее нужными, чем когда-либо. И проблема усугубляется. Согласно данным компании по исследованию рынка Vanson Bourne, 80% организаций заявляют, что их основная технологическая цель — гиперавтоматизация, то есть сквозная автоматизация максимально возможного числа бизнес-процессов. Руководители склонны преследовать эту цель без какой-либо обратной связи от своих сотрудников — людей, чьи рабочие места и жизни будут наиболее затронуты ее достижением. Однако мои десятилетия исследований в области внедрения новых технологий в предприятиях снова и снова доказывали одно: самые проницательные лидеры отдают приоритет участию рядовых сотрудников на протяжении всего процесса внедрения. Когда сотрудники исключены из этого процесса, они становятся невосприимчивыми к работе с ИИ, никогда не развивают доверия к его возможностям и сопротивляются даже положительным изменениям, которые возникают при его использовании. Тем не менее, при правильном подходе сотрудничество человека и ИИ представляет собой наиболее перспективный способ работы. Возможно, это не всегда самый быстрый, дешевый или простой способ внедрения и использования искусственного интеллекта, но альтернатива, исключающая работников, вообще не является альтернативой. Рассмотрим один пример из исследований, проведенных учеными Центра кибербезопасности Нью-Йоркского университета. Исследовательская группа использовала Copilot, инструмент, разработанный GitHub для автоматической генерации кода, для создания 1692 программ без какого-либо участия человеческих программистов. У сорока процентов этих программ были критические уязвимости безопасности. В этой статье я рассмотрю, что мешает руководителям включать рядовых сотрудников в проекты ИИ, как им следует моделировать инклюзивное поведение и что ваша организация должна сделать для разработки практик ИИ, ориентированных на сотрудников. Эти практики могут с большей вероятностью улучшить вашу долгосрочную производительность, а ваших сотрудников — сделать более счастливыми, продуктивными и вовлеченными.

Освоение ИИ

Вы не сможете вовлечь всех в процесс внедрения ИИ, если сами не будете активно участвовать. Но бизнес-лидеры часто спрашивают меня, как они могут руководить трансформацией на основе ИИ, если у них нет личного опыта работы с этой технологией. Бизнес-лидерам не обязательно быть экспертами в области ИИ. Им нужно быть достаточно подкованными в ИИ, чтобы осознавать преимущества технологии для организации и ее заинтересованных сторон. После развертывания ИИ лидеры должны научиться расширять возможности и стимулировать сотрудничество человека и ИИ. Например, они должны быть в состоянии определять возможности для интеграции ИИ в повседневные рабочие процессы и предвидеть его потенциальные преимущества для команд и проектов, связанных с этой технологией. Короче говоря, обучение должно быть частью их постоянного лидерства в области ИИ.

Некоторые руководители на моих занятиях по продвинутому лидерству вслух задавались вопросом, нужно ли им становиться профессиональными программистами, чтобы быть эффективными лидерами. Что им нужно, так это не опыт программирования, а базовое понимание технологии.

Основы ИИ

Большинство менеджеров знают, что инструменты ИИ — это вычислительные системы, обладающие способностью к автономному обучению. Они понимают, что ИИ может обучаться на больших наборах данных, заниматься распознаванием образов и решением проблем. Вероятно, они уже видели его применение в различных организационных областях: сканирование резюме соискателей, оценка производительности сотрудников, оптимизация планирования задач, управление запасами и автоматизация повторяющихся задач, чтобы сотрудники могли исследовать новые идеи и способствовать инновациям, а не считать виджеты. Именно способность ИИ к обучению — использование алгоритмов для обработки новых данных и изменения расчета информации на основе этих данных — приводит к сравнениям с человеческим интеллектом. Но слишком многие бизнес-лидеры неявно предполагают, что ИИ может заменить человека почти на любой должности. Реальность такова, что ИИ не может мыслить как человек, и он не очень креативен. Во-первых, он не генерирует новых идей; его идеи существуют в наборах данных, которые ему подаются. Даже самые сложные системы ИИ не могут выводить смысл из обучения, как это делают люди. Они не могут проводить аналогии и не могут ценить культурные и контекстуальные нюансы. В то время как люди могут извлекать более глубокие смыслы и тонкие нюансы деловых бесед, ИИ не может определить, когда сказанное противоречит тому, что подразумевалось. Например, он интерпретирует фразу «Вы серьезно насчет этого предложения?» как простой запрос подтвердить предлагаемое. Большинство людей поймут, что другая сторона недовольна предлагаемым. Бизнес-лидеры, которые достаточно подкованы в ИИ, признают, что технология может многое сделать для повышения эффективности работы и общего функционирования организации. Они также должны признать, что она не может полностью заменить людей, и, что наиболее важно, она не может думать за нас.

Три способа, которыми ИИ может отчуждать сотрудников

Как только вы освоитесь с возможностью обсуждать и отстаивать внедрение ИИ, вам потребуется вызвать энтузиазм у всех рядовых сотрудников — это непростой процесс. Чтобы быть эффективным лидером, вы должны понимать, почему ИИ вызывает раскол между вашими работниками и руководством, и находить способы преодолеть разрыв между тем, что они чувствуют по этому поводу, и тем, что вы хотели бы, чтобы они чувствовали. И вам нужно предотвратить территориализм и трайбализм, которые могут возникнуть, когда одна группа контролирует ИИ, а другая даже не понимает его. Вот три распространенные причины отчуждения работников.

Сотрудники теряют автономию и становятся циничными

Не так давно моя коллега подала заявку на кредитную карту в своем банке. Сотрудник, помогавший ей, ввел всю ее информацию в компьютерную программу, которая запустила алгоритм для определения ее соответствия требованиям. Моя коллега, которая хорошо зарабатывает и имеет хорошую кредитную историю, была удивлена, когда сотрудник сообщил ей, что алгоритм решил, что она не соответствует требованиям для получения карты. Когда она попросила объяснений, он ответил, что решение было основано на фактах и автоматизировано, поэтому он не мог добавить к нему многого. В конце концов он пробормотал, что он не машина, так почему она должна ожидать, что он поймет решение алгоритма? Этот комментарий показал, что сотрудник не чувствовал контроля над своей работой, был явно демотивирован и не собирался пытаться сделать решение алгоритма понятным для моей коллеги. Результатом стало плохое обслуживание клиентов и упущенная деловая возможность. Когда вы автоматизируете простые задачи, но оставляете сложные и эмоционально требовательные задачи людям, вы негативно влияете на благополучие своих работников. Исследование, проведенное в 2021 году Университетом штата Джорджия, показало, что чем больше автоматизации внедряется на рабочем месте, тем хуже становится здоровье и удовлетворенность работой сотрудников.

Сотрудники не понимают ИИ и сопротивляются ему

Люди, как правило, предпочитают работать с людьми и получать от них советы, а не от ИИ. Вы должны осознавать эту предвзятость и понимать, что сотрудники будут реагировать на технологию эмоционально, а не рационально — даже когда она доказала свое превосходство над людьми. Если вы хотите сделать внедрение ИИ инклюзивным, вы должны позиционировать себя как посредник и фасилитатор во взаимодействиях человека и ИИ. Вам необходимо обеспечить, чтобы ваши сотрудники получали адекватную поддержку и обучение для эффективного взаимодействия с системами ИИ, а также создавать для них возможности обратиться к человеку, если эти взаимодействия пойдут не так. Если они почувствуют себя по-настоящему включенными в ваши планы работы с ИИ, они будут меньше сопротивляться ему. Несоблюдение принципа инклюзивности может даже привести к активному сопротивлению. Например, когда работники упаковочных центров Amazon «контролировались» алгоритмами ИИ, они стали более подвержены травмам. Их заставляли выполнять высокие производственные нормы, практически не давая возможности сделать перерыв, и их могли без разбора уволить за невыполнение этих норм. Разочарованные, они подписывали петиции и собирались за пределами своих складов, объединенные лозунгом «Мы не роботы!». Действительно, как кратко выразился один сотрудник: «[Производительность] — это все, что их волнует. Им нет дела до своих сотрудников. Они больше заботятся о роботах, чем о сотрудниках». Если вы хотите избежать сопротивления со стороны своих сотрудников при внедрении ИИ, вы должны вывести их из зоны комфорта, убедившись, что они понимают, почему вы это делаете. Они должны знать, как вы планируете заботиться о них во время этого перехода. Вам потребуется проявить терпение, потому что работникам потребуется время и усилия, чтобы освоиться с ИИ и понять, как он может помочь им в работе.

ИИ создает бизнес-изоляцию

Помимо вызывания сопротивления, внедрение ИИ может подорвать инклюзивность, усиливая изоляцию в вашей организации тремя способами. Во-первых, поскольку глубокие экспертные знания, необходимые для понимания и эксплуатации систем ИИ, часто встречаются только в технических командах, сотрудникам других отделов (таких как HR, операции и маркетинг) может быть трудно взаимодействовать с ИИ. Но им нужны ноу-хау, чтобы использовать его способами, значимыми для их собственных бизнес-целей. Во-вторых, владение данными и доступ к ним могут быть спорным вопросом между отделами. Системы ИИ в значительной степени полагаются на данные для обучения и принятия решений, но отдельные команды могут иметь свои собственные хранилища данных и не желать или не иметь возможности делиться данными с другими. В-третьих, влияние ИИ будет варьироваться между командами: некоторые могут найти его более полезным, чем другие, а некоторые могут видеть, что он используется для автоматизации их задач больше, чем задач в других отделах. Когда разные команды испытывают большую или меньшую угрозу (или выгоду) от внедрения ИИ, они могут прибегнуть к изолированному поведению, избегая сотрудничества и обмена информацией для защиты своих собственных интересов. Сопротивление сотрудников часто создает организацию, в которой эксперты по ИИ и эксперты по бизнесу работают раздельно. Люди умственно отключаются и живут в рамках своей собственной экспертизы. А когда ИИ внедряется по-разному в разных отделах, ресурсы могут дублироваться или недоиспользуются, что ограничивает способность лидеров масштабировать технологию по всей организации. Команды могут собирать, хранить и управлять данными независимо, что приводит к несоответствиям, избыточности или неполным наборам данных. Это может помешать вашей способности использовать весь потенциал ваших данных. Когда отделы работают изолированно, кросс-функциональное сотрудничество и междисциплинарное решение проблем становятся невозможными. Ваша задача как инклюзивного лидера будет заключаться в том, чтобы подчеркнуть важность сотрудничества и настаивать на внедрении технологических и организационных решений, таких как централизация данных для анализа в облачных инструментах. Чтобы решить все эти проблемы, вам необходимо скорректировать культуру вашей организации.

Более эффективная и инклюзивная модель для ИИ

Как бизнес-лидер, вы должны заставить людей чувствовать себя полноправными членами вашей организации — способными работать как люди, сотрудничая с ИИ в каждом автоматизированном процессе. ИИ может быстро генерировать код для новых программ, например, но сотрудники-люди нужны для исправления любых уязвимостей безопасности и других сбоев. Инклюзивный подход позволит сотрудникам чувствовать контроль над процессом внедрения, уменьшит отвращение к технологии и повысит доверие к ней. Эти результаты помогут эффективнее интегрировать ИИ в рабочий процесс ваших сотрудников и повысят вероятность создания ценности по всей организации (а не только создания изолированных, а значит, незначительных эффектов). Для их достижения организация должна последовательно применять четыре практики.

Создавайте пространство и время для социальных связей

При работе с ИИ людям приходится проводить много времени перед экранами компьютеров, общаясь с машинами. Это ограничивает их взаимодействие с другими людьми. Опрос, проведенный Pew Research Center в 2022 году, показал, что одной из основных проблем, связанных с присутствием искусственного интеллекта в жизни людей, является то, что он изолирует их от других людей. Как лидер, вы несете важную ответственность за развитие социальных связей ваших сотрудников, что вы можете делать с помощью мероприятий и онлайн-сообществ внутри и за пределами организации. Например, цифровые андеррайтеры часто выдают страховые полисы, даже не встречаясь с заявителями. Их можно попросить проводить еженедельные встречи с другими андеррайтерами и с людьми, которые создали используемую ими систему ИИ, для обсуждения возможных улучшений. Uber теперь позволяет своим водителям, которые находятся под постоянным алгоритмическим надзором и в результате чувствуют себя дегуманизированными, звонить другим людям в организации, когда им нужна помощь или у них есть вопрос. Молочная компания Land O’Lakes из списка Fortune 500 является прекрасным примером того, как освободить сотрудников от одиночества в работе с ИИ. Она начала свою трансформацию ИИ в 2017 году, когда стремилась частично автоматизировать прогнозирование сырьевых товаров и моделирование склонностей. Руководители компании уделили первостепенное внимание общению с рядовыми сотрудниками об ожидаемых проблемах, помогая установить общее понимание возможностей и ограничений проекта и убеждая людей, что компания не гонится за технологиями ради технологий. Команды координировали свою работу между отделами, но руководители компании также проводили еженедельные личные проверки с каждым бизнес-подразделением для решения любых проблем, эмоциональных или процедурных, которые могли возникнуть. Такой подход был решающим для успеха трансформации ИИ в Land O’Lakes. Сотрудникам давали возможность высказать свои опасения, подвергнуть сомнению тактику и поднять любые другие вопросы, которые могли возникнуть.

Привлекайте к сотрудничеству технические и нетехнические команды

Как подкованный в ИИ лидер, вы знаете, что успешное сотрудничество человека и ИИ охватывает множество дисциплин. Ваши технические и бизнес-эксперты не должны уходить в свои отдельные, буквальные и виртуальные, уголки. Поэтому создавайте разнообразные команды, которые будут работать вместе над внедрением ИИ. Например, бизнес-эксперты могут объяснять техническим экспертам, какие цели должны быть достигнуты, а технические эксперты могут давать предложения относительно того, какие системы ИИ потребуются. Между тем, HR может ознакомить сотрудников с системой ИИ, которую они будут использовать, и с навыками, которые им потребуются, а оперативные сотрудники могут сосредоточиться на интеграции всего рабочего процесса человека-ИИ в организационную структуру. Чтобы руководить такими разнообразными командами и объединять их, вы должны общаться способами, которые объединяют, а не разделяют людей, допуская и интегрируя множественные точки зрения, а также выявляя препятствия, которые могут усложнить или предотвратить сотрудничество. Как бизнес-лидер, вы можете начать с объяснения потребностей организации своим техническим и бизнес-командам, а затем изложить, как технические эксперты станут частью бизнес-процесса для достижения желаемых результатов. Постарайтесь установить общий язык и понимание для обеих групп относительно того, как подходить к вызовам, распознавать закономерности, разбивать большие проблемы на более мелкие и находить общий метод работы. Без этого общего языка ваши команды могут не сплотиться, а инклюзивная культура, которую вы пытались развить, может рассеяться. В одном из моих консалтинговых проектов я наблюдал, как директор по технологиям глобального финансового учреждения представлял новую технологическую стратегию компании. Всего через несколько минут генеральный директор прервал его. Он сказал, что ничего не понимает из того, что говорит технический директор, и вынудил его представить свое сообщение в трех простых пунктах. Для технического директора это было неловко. Техническая команда отступила. Отделы ИТ перестали пытаться разговаривать с топ-менеджерами. Генеральный директор потерял доверие старших руководителей, которые поняли, что он не сможет руководить банком в его проекте по внедрению ИИ. Он не стал подкованным в ИИ, не связал ИИ с целью компании и, что хуже всего, не развил инклюзивного мышления, необходимого для перевода с технического директора на бизнес и обратно. Излишне говорить, что проект провалился. Генеральный директор покинул компанию в следующем году. При правильном подходе смешанные команды могут фундаментально улучшить не только технологию компании, но и ее общую культуру. В 2017 году команда руководителей производителя сельскохозяйственного оборудования CNH Industrial решила создать множество возможностей для автоматизации на основе ИИ. Она также хотела связать клиентов с внутренними и внешними партнерами и продвигать CNH как сервис-ориентированный бизнес. Руководители начали процесс трансформации, общаясь с сотрудниками подразделения коммерческого транспорта, подразделений специализированного транспорта, ИТ и операций. Цифровые консультанты и новая цифровая команда были созданы в существующей ИТ-организации CNH для поддержки текущей стратегии, реализации и исполнения. Создав междисциплинарные команды и поддерживая их вовлеченность на протяжении всего процесса, CNH смогла быстро внедрять (или отказываться от) экспериментальных подходов. Это снизило барьеры между разработчиками и владельцами бизнеса и позволило получать обратную связь в режиме реального времени о запланированной работе.

Постоянно развивайте свои лидерские навыки

Чтобы ваши сотрудники чувствовали себя включенными в ваш проект по внедрению ИИ, вы должны учитывать их неуверенность и дискомфорт при работе с ИИ. Как лидер, разбирающийся в ИИ, вы должны быть открыты для выслушивания их опасений. Мое исследование показывает, что сотрудники действительно более охотно доверяют ИИ и взаимодействуют с ним, если их лидеры скромны и демонстрируют эту открытость. Взять, например, Сатью Наделлу, генерального директора Microsoft, который является мастером использования эмпатии для развития инклюзивности. Одна из первых вещей, которые он сделал, когда был назначен генеральным директором в 2014 году, заключалась в том, чтобы убедить своих сотрудников, что независимо от того, насколько успешной была Microsoft в прошлом, они должны оставаться открытыми для новых идей и других способов работы. Просьба мыслить по-другому требовала мужества, но она также показала важность скромности — не бояться получать обратную связь от других. Скромное отношение лидера побуждает сотрудников регулярно взаимодействовать с экспертами в разных отделах, чтобы понять и соотнестись с разнообразными точками зрения, работающими в организации. Вы также должны направлять сотрудников в их понимании ИИ. Для того чтобы взаимодействия человека и ИИ были по-настоящему совместными, сотрудникам нужны четкие рамки для размышлений о том, как работать с умными машинами. Например, в области безопасности полетов пилотам требуется больше обучения для управления самолетами с совместными системами автопилота. Это потому, что, как капитан Шем Малмквист, ветеран расследований авиационной безопасности и происшествий, сказал Wired в 2022 году, они «должны иметь ментальную модель как самолета и его основных систем, так и того, как работает автоматизация полета», чтобы справляться с проблемами, которые могут привести к катастрофическим крушениям. Только когда сотрудники будут иметь четкую модель своих собственных сильных и слабых сторон, а также сильных и слабых сторон своих инструментов ИИ, они поймут, как ИИ может расширить их работу.

Вознаграждайте работников за человечность

Сотрудники хотят, чтобы вы рассказали им, как вы видите их роль в процессе сотрудничества человека и ИИ. Они также хотят знать, как они будут вознаграждены за ценность, которую создает это сотрудничество. Для успешной совместной работы человека и ИИ вам необходимо установить четкие правила, определяющие, кто за что получает признание. В противном случае ваши сотрудники могут почувствовать, что вы преуменьшили их вклад и приписали успех проекта в основном ИИ. Чтобы сотрудники чувствовали себя включенными, позвольте им разделить вознаграждение, которое приносит созданная ИИ ценность. Подчеркните, что, по вашему мнению, люди имеют решающее значение для производительности ИИ и, следовательно, заслуживают соответствующего признания. Даже просто общекорпоративное электронное письмо с признанием и празднованием чьих-либо достижений может значительно повысить моральный дух.

...Внедрение ИИ — это сложный процесс, который требует от всех участников обучения, постановки вопросов и сотрудничества. То, как ваша компания подойдет к этому, будет зависеть от уровня технологической подкованности ваших сотрудников, вашего бюджета и многих других критически важных факторов. Но подход, который я рекомендую, применим для любой компании, чтобы оптимизировать процесс. Он должен начинаться с того, что менеджеры узнают достаточно об ИИ, чтобы чувствовать себя уверенно, сообщая о его важности своим командам. Затем вам потребуется постоянное межличностное общение между кросс-дисциплинарными бизнес-подразделениями, а также встречи, на которых каждый будет чувствовать себя свободно, высказываясь открыто. Такие встречи предоставляют прекрасные возможности для менеджеров проявить уязвимость, задать свои собственные вопросы или даже просто выслушать недовольство коллег. Когда ваша трансформация будет в полном разгаре, а ваш бизнес будет сосредоточен на оптимизации ИИ, а не просто на его внедрении, вы должны вознаграждать своих сотрудников за их уникальный человеческий вклад. Если они не чувствуют себя ценными и уважаемыми, ваша попытка трансформации наверняка потерпит неудачу.

Оригинальная публикация: май-июнь 2024 г. Перепечатка R2403J

9. Разрабатывайте продукты, которые не устареют

В 2017 году Radio Flyer, производитель культовой красной тележки Little Red Wagon, представила автомобиль на радиоуправлении с аккумуляторным питанием, на котором дети могут кататься. Он имеет три режима работы, каждый из которых подходит для разных этапов развития маленьких детей. На первом этапе автомобиль управляется дистанционно бдительным родителем. На втором этапе ребенок сам управляет автомобилем, но родители могут отменять любые сомнительные решения. На третьем этапе все решения по вождению, безопасные или вызывающие опасения, принимаются ребенком. Radio Flyer дала своему новому продукту простое название, которое четко объясняло его возможности и преимущества: Grow with Me Racer.

Grow with Me Racer – это лишь одно из многих коммерческих предложений сегодня, которое может меняться и расширяться в соответствии с меняющимися потребностями пользователей. Мы, ученый и два консультанта с более чем 20-летним опытом изучения разработки продуктов, называем их «растущими продуктами». В последние годы они становятся все более многочисленными и сложными. Взять, к примеру, операционные системы Google Android и Apple iOS, которые регулярно обновляются, добавляя новые функции смартфонам. Tesla почти каждый месяц улучшает производительность своих автомобилей, выпуская обновления программного обеспечения. John Deere может добавлять функции к своим комбайнам с помощью обновлений программного обеспечения, не меняя аппаратную часть. Пожилые люди теперь могут преодолевать нарастающее нарушение пресбиопии с помощью настраиваемых линз для очков, созданных Deep Optics. Медицинские исследователи тестируют имплантируемые педиатрические устройства, включая сердечный клапан и стент, которые могут расти вместе с телом своих юных реципиентов. Даже содержание этой статьи является «растущим продуктом». С помощью онлайн-GPT, доступного по адресу ptgchat.com, пользователи могут применять принципы статьи в различных контекстах и получать советы, которые регулярно обновляются новой информацией.

Такие продукты предлагают огромный потенциал для компаний и их клиентов. Их способность к развитию может значительно продлить срок службы, устраняя или откладывая необходимость замены и позволяя пользователям лучше с ними знакомиться – два фактора, которые повышают потребительскую ценность. Отсрочка или устранение необходимости производства замены способствует устойчивому развитию, экономии энергии, сокращению вредных выбросов и замедлению накопления токсичных материалов. «Растущие продукты» предлагают выход из экологической трясины планового устаревания – прибыльной, но расточительной стратегии, которую не любят потребители. Они помогают компаниям защитить свою репутацию и сэкономить деньги потребителей.

Однако создание «растущего продукта» не всегда так просто, как обновление программного обеспечения. Знать, что хотят потребители сегодня, может быть сложно; теперь компаниям придется предсказывать, что клиенты захотят через пять или десять лет. Это потребует от фирм переосмысления методов разработки и проектирования новых продуктов. А поскольку адаптируемые продукты могут быть сложнее создавать или ремонтировать, чем традиционные, компаниям потребуется выяснить, как избежать увеличения общей стоимости владения. Постоянные обновления программного обеспечения также могут заставить пользователей беспокоиться о потере контроля над своими персональными данными или о том, что они станут более уязвимыми для нарушений безопасности. Наконец, пользователи могут оказаться обремененными функциями или возможностями, которые превышают их желания и потребности.

Возможность

Растущие, или адаптируемые, продукты предлагают большую ценность, чем продукты, не предназначенные для изменения.

Задача

Знать, что хотят потребители сегодня, может быть сложно. Для создания адаптируемых продуктов компаниям придется предсказывать, что клиенты захотят через пять или десять лет.

Выгода

Бренды, способные создавать адаптируемые продукты, будут считаться пионерами на рынке, который все больше ориентируется на гибкость, долговечность и экологичность.

Несмотря на эти опасения, мы верим, что «растущие продукты» принесут пользу бизнесу. Менеджеры, которые перейдут на них со статичных продуктов, обеспечат своим организациям успех на рынке, который все больше ориентируется на адаптируемость, долговечность и экологическую ответственность. Эра «использовал и выбросил» будет заменена новой эрой «использовал и развивал», что позволит компаниям гармонизировать потребности клиентов и требования устойчивого развития. В этой статье мы рассмотрим категории предложений, которые уже выигрывают от такого подхода, и подробно расскажем, как компании могут начать интегрировать «растущие продукты» в свои текущие стратегии.

Способы, которыми продукты могут расти

Адаптируемые продукты — не новое явление. Но современные технологии упростили их создание. Тридцать лет назад программное обеспечение выпускалось в единой, окончательной версии, но сегодня цифровые продукты, такие как операционная система вашего телефона или приложения, могут немедленно корректироваться и улучшаться с помощью обновлений программного обеспечения. Аппаратные продукты, такие как «умные» приборы, могут быть оснащены программным обеспечением, которое изменяет их функциональность в реальном времени. Любая компания, предлагающая цифровые продукты, может использовать программное обеспечение для модернизации продуктов и продления их срока службы.

«Растущие продукты» уже революционизируют образование, игрушки, спортивное оборудование и другие рынки. Например, игрушки и игры, обучающие детей программированию, разработаны так, чтобы открывать новые функции или задачи по мере достижения детьми новых уровней навыков. Одна из таких игр, Switcheroo Coding Crew от Learning Resources, включает модифицируемые транспортные средства и интерактивный игровой набор из 46 предметов. Moxie, обучающий робот для детей с аутизмом в возрасте от пяти до десяти лет, адаптирует свои уроки к уровню знаний пользователей. Тренировочное оборудование для спортивных команд и инструменты повышения производительности для рабочих команд могут как отслеживать совместный прогресс нескольких пользователей, так и адаптировать свои функции к уровню навыков группы.

Наше исследование рынка адаптируемых продуктов, охватившее более 150 продуктов из самых разных отраслей, показывает, что они помогают клиентам преодолевать семь проблем, включая те, с которыми они сталкиваются уже десятилетия:

1. Возрастные изменения. По мере роста детям часто требуются продукты, которые можно модифицировать в соответствии с их увеличивающимся размером и навыками.

2. Проблемы, связанные с возрастом. С другой стороны спектра, способности пожилых пользователей (например, зрение или физическая сила) часто снижаются таким образом, что это постепенно изменяет продукты, которые им необходимы.

3. Врожденные ограничения. Медицинские состояния и физические ограничения могут развиваться на протяжении жизни человека и создавать новые требования к поддержке.

4. Стремление к новизне. Клиенты часто теряют интерес к продуктам, которые остаются неизменными.

5. Меняющиеся потребности в обучении. Сложность и объем информации, предоставляемой студентам, должны быть установлены на уровне, который в настоящее время им подходит.

6. Технологическая эволюция. Изменения в функциях и базовых технических характеристиках часто вызывают необходимость обновлений.

7. Меняющиеся потребности в производительности. Многие виды машин и оборудования требуют постоянных механических улучшений.

Как создаются адаптируемые продукты

Компании могут решать эти проблемы четырьмя различными способами. Подход, который лучше всего подходит для вашей компании, будет зависеть от вашей отраслевой экспертизы, нового продукта и технических знаний.

Конфигурируемое аппаратное обеспечение

Некоторые продукты имеют аппаратное обеспечение, которое может настраиваться под нужды пользователей. К ним относятся инвалидные коляски с модульными основаниями, которые могут расти, уменьшаться или переформатироваться по мере изменения потребностей клиентов в медицинском оборудовании и хранении. Другой пример – трехколесный велосипед 4-в-1 Stroll 'N Trike от Radio Flyer, который может трансформироваться из трехколесного велосипеда для младенцев в управляемый трехколесный велосипед, затем в трехколесный велосипед для обучения езде и, наконец, в классический трехколесный велосипед, чтобы соответствовать райдерам с различными способностями.

Предварительно сконфигурированное программное обеспечение

Некоторые продукты учатся у пользователя и адаптируются к нему, чтобы улучшать его опыт по мере развития его знаний о них. Например, умное спортивное оборудование содержит программное обеспечение, которое предоставляет спортсменам обратную связь о том, как улучшить их производительность.

Обновляемое аппаратное обеспечение

Эти продукты предназначены для настройки и ремонта. Возьмем «умные» системы безопасности, которые предлагают модули, позволяющие пользователям добавлять новые физические устройства, такие как сканеры отпечатков пальцев, камеры распознавания лиц и передовые датчики движения.

Обновляемое программное обеспечение

В отличие от предварительно сконфигурированного программного обеспечения, некоторые программы получают постоянные обновления, которые со временем улучшают продукты. Пользователь может запросить обновление, или производитель может его выпустить. Примерами являются «умные» автомобили, получающие обновления программного обеспечения, и «умные» термостаты, чьи алгоритмы настраиваются для повышения эффективности отопления и охлаждения.

Конкурентное преимущество

В этих категориях продуктов есть несколько способов, которыми компании могут отличиться от конкурентов.

Повышенная вовлеченность

«Растущий продукт» позволяет компании выстраивать ценные долгосрочные отношения с клиентами. Как с цифровыми, так и с аналоговыми продуктами, компания может вовлекать клиентов на протяжении всего жизненного цикла продукта, привлекая их к процессу разработки продукта и регулярно выясняя их мнения о новых возможностях, а не просто собирая их отзывы о существующих продуктах. Такое взаимодействие способствует построению более прочных отношений, укрепляя лояльность к бренду и его ценность. В конечном итоге они могут даже способствовать росту сообществ вокруг продукта, которые берут на себя задачу выявления способов его улучшения. Запуск компанией OpenAI пользовательских GPT является хорошим примером. Компания позволяет клиентам, оплачивающим премиум-подписку на ChatGPT, адаптировать базовую модель GPT-4o под конкретные сценарии использования. Пользователь также может предлагать полученные пользовательские модели для продажи в магазине GPT компании – это возможность, которая стимулирует вовлеченность через денежное вознаграждение и внутренние мотиваторы: креативность, автономию, мастерство и социальную связь.

Гибкая рыночная реакция

«Растущие продукты» позволяют компаниям быстро реагировать на меняющиеся рыночные требования и развивающиеся потребительские предпочтения. Стратегическая интеграция адаптируемых функций также может помочь компаниям привлекать новых клиентов без полного пересмотра продукта. Рассмотрим стартап в области электроники Fairphone, который приоритизирует устойчивость и этичное производство. Его смартфоны имеют модульную конструкцию, которая позволяет пользователям легко заменять или обновлять ключевые компоненты, такие как батарея, экран и камера, без профессиональной помощи. Это не только продлевает срок службы устройства, но и позволяет компании адаптироваться к рыночным тенденциям, предлагая новые функции.

Непрерывные инновации

В отличие от продуктов со статичным дизайном, «растущие продукты» могут требовать регулярных улучшений даже после того, как попадут в руки потребителей. Это заставляет компании постоянно внедрять инновации, что может помочь им выдвинуться на передний план рынка.

Положительное социальное воздействие

Более долгий срок службы «растущих продуктов» уменьшает их экологический след. Как мы уже отмечали, компании производят меньше отходов и используют меньше ресурсов, когда меньше необходимости утилизировать продукты, а также производить и продавать им замену. Стоимость утилизации может быть очень высокой во многих странах, поэтому «растущие продукты» могут значительно сократить количество денег, потраченных на утилизацию отходов. Хотя относительная сложность некоторых адаптируемых продуктов может сделать их более сложными или дорогостоящими в утилизации, они все же минимизируют количество возвратов продукции, скапливающихся на свалках. В эпоху, когда предприятия оцениваются по их экологическому и социальному воздействию, «растущие продукты» могут помочь их производителям позиционировать себя как ответственные организации с сильной социальной миссией.

Модели для извлечения ценности

Некоторые компании могут, что вполне понятно, беспокоиться, что адаптируемые продукты в долгосрочной перспективе могут быть менее прибыльными, чем традиционные. В конце концов, компании, которые продают больше продуктов, зарабатывают больше денег, а плановое устаревание было тихим двигателем, движущим большую часть коммерции 20-го века. Но есть много доказательств того, что подход «растущих продуктов» может быть прибыльным, будь то в качестве всеобъемлющей бизнес-стратегии или как компонент более широкой корпоративной программы, которая стремится балансировать между ориентацией на клиента и устойчивым развитием. Например, ожидается, что транспортные средства с улучшенным программным обеспечением, которые позволяют пользователям обновлять функции по требованию, к концу десятилетия принесут автомобильной промышленности $650 миллиардов. Fairphone увеличила годовые продажи своих модульных продуктов с 88 000 единиц в 2021 году до 170 000 в 2023 году и была прибыльной в течение трех лет подряд с 2020 по 2022 год. (В 2023 году она решила сделать большие инвестиции в свой будущий рост и понесла убытки.) С помощью своих адаптируемых продуктов доходы и прибыль Radio Flyer росли с совокупным темпом 10% в год с 2018 по 2023 год. Несколько моделей ценообразования и бизнес-моделей для адаптируемых продуктов могут помочь компаниям увеличивать общую ценность и делиться ею со своими клиентами.

Премиальное ценообразование

Поскольку адаптируемый продукт может заменить многократные покупки аналогичных продуктов, компания может взимать за него больше. В обувной промышленности Because International, некоммерческая организация, борющиеся с бедностью, создала «Растущую обувь» (Shoe That Grows) — доступную обувь, которая увеличивается на пять размеров и служит годами. Если бы коммерческая компания продавала такую расширяющуюся детскую обувь, она могла бы установить цену выше, чем на одноразмерную, но ниже общей суммы, уплаченной за дополнительные пары больших размеров. Хотя компания получила бы больше прибыли с единицы, общие затраты клиентов снизились бы.

Плата за обновления

Производители некоторых продуктов, таких как смартфоны, могли бы предложить услугу подписки, которая регулярно добавляет новые функции, например, премиум-контент или эксклюзивный функционал. Компании также могли бы взимать дополнительную плату за персонализацию и модификации продукта.

Продукты как услуги

Компании могут продавать адаптируемые продукты как услуги. Бизнес может сохранять право собственности на них и просто взимать с клиентов плату за каждое использование. Например, робот Moxie имеет модель подписки: дорогостоящий обучающий инструмент можно арендовать за 100 долларов в месяц.

Дополнительные продукты

Удлиненный жизненный цикл «растущих продуктов» дает компаниям больше возможностей для разработки дополнительных продуктов. Наряду с аксессуарами, такими как наушники, вкладыши, зарядные устройства и защитные чехлы, Fairphone продает запасные части для своей продукции и специальную отвертку для их установки.

Дополнительные услуги

Производители могут взимать плату за услуги, такие как мониторинг (для медицинских продуктов) или обучающие программы (для спортивного оборудования), связанные с использованием продукта.

Монетизация обслуживания

Поскольку адаптируемые продукты служат дольше, чем большинство предложений, им может потребоваться больше ремонта. Компании могут зарабатывать, продавая своим пользователям гарантии на продукт и расширенные гарантии. В то время как промышленные продукты и продукты B2B, требующие сложного ремонта, традиционно получают прибыль от этой модели, компании по производству потребительских товаров теперь принимают аналогичные стратегии. Keurig, например, сделала это в кофейной промышленности.

Линейка кофеварок K-Duo от Keurig, способных заваривать как одну чашку, так и полный графин, удовлетворяет разнообразные потребности потребителей. В то же время K-Duo оптимизировала производственные процессы: создание продукта «все в одном» проще и эффективнее, чем производство нескольких видов кофеварок. Предлагая наборы для обслуживания этих машин, Keurig открыла новые потоки доходов и поддержала инициативы «право на ремонт». Удлиненный жизненный цикл кофеварок также снижает конкурентные риски Keurig. Это отличный пример того, как компания может одновременно снижать производственные затраты и генерировать повторяющийся доход за счет решений по обслуживанию, создавая беспроигрышный сценарий как для бизнеса, так и для его клиентов.

Брендовые сообщества

Адаптируемые продукты предоставляют возможность создавать онлайн-платформы или форумы, где пользователи могут обмениваться опытом, советами и идеями по настройке, связанными с продуктом. Компании могут вводить членский взнос за доступ к премиум-функциям, эксклюзивному контенту или приоритетной поддержке клиентов внутри сообщества. Peloton — отличный пример компании, которая преуспела в этом.

Услуги перепродажи и модификации

Некоторые продукты будут иметь несколько владельцев на протяжении всего жизненного цикла. В таких случаях компания может предлагать услуги по восстановлению или изменению внешнего вида или стиля продукта для повторного использования и создавать платформы для перепродажи. Это может быть сделано с игрушками, автомобилями и промышленным оборудованием. Например, велосипед, купленный для ребенка, интересующегося космической тематикой, может быть модифицирован для использования другим ребенком, интересующимся куклами.

Это лишь несколько способов, которыми компании монетизируют и создают конкурентное преимущество с помощью «растущих продуктов». По мере того как компании будут экспериментировать и производить больше адаптируемых продуктов, появятся новые модели, которые обеспечат столько же или даже большую ценность.

Интеграция «растущих продуктов» в бизнес-стратегию требует твердой приверженности устойчивому развитию, удовлетворению потребностей клиентов и постоянным инновациям — трем вещам, которые в долгосрочной перспективе хорошо послужат компаниям. Бренды, способные совершить этот переход, будут считаться пионерами на рынке, который все больше вознаграждает адаптируемость, долгосрочную ценность и экологическую устойчивость.

Мы предсказываем, что технологический прогресс и возрастающая сложность нашей жизни будут способствовать росту продаж «растущих продуктов». Эти предложения привлекают как молодых, так и старых. Они позволяют компаниям удовлетворять меняющиеся предпочтения потребителей и бесконечные требования мира, которому нужны более быстрые компьютеры, безопасные транспортные средства и большая эффективность. По мере того как мир меняется, так должны меняться и продукты, которые мы разрабатываем и продаем.

10 Стратегический гений Тейлор Свифт Кевин Эверс

Идея

Даже люди, которые не следят за музыкой внимательно, признают, что Тейлор Свифт стала глобальным культурным явлением. Что большинство людей не понимает, так это то, насколько ее успех обусловлен принятием стратегических решений.

Контекст

Когда Свифт начала писать песни, в кантри-музыке доминировали мужчины, а большая часть музыки потреблялась через радио или компакт-диски. Она добилась успеха в индустрии, переживающей глубокие технологические изменения и изменения бизнес-моделей. Это потребовало от нее прохождения нескольких этапов переосмысления.

Вывод

Успех Свифт можно объяснить четырьмя видами поведения: ориентация на неосвоенные рынки, поиск возможностей для создания приверженности, поддержание продуктивной паранойи и адаптация к радикальным изменениям в платформах. Изучая ее карьеру, бизнес-лидеры могут извлечь ценные уроки в области инноваций и стратегического мышления.

Менее чем через два десятилетия после выхода своей дебютной записи Тейлор Свифт покорила музыкальную индустрию. Она выпустила 11 оригинальных студийных альбомов, а совокупные продажи и стримы ее музыкального каталога ставят ее в десятку самых продаваемых артистов всех времен — группу, в которой доминируют такие коммерческие гиганты, как Майкл Джексон, Элвис, Мадонна и Фрэнк Синатра. Ее недавно завершившийся тур Eras Tour — самый кассовый тур всех времен — вызвал мировой ажиотаж, породивший сравнения с Beatles. С состоянием, оцениваемым в 1,6 миллиарда долларов, Свифт является самой финансово успешной музыканткой своего поколения. И ей удалось добиться всего этого в то время, когда индустрия претерпела глубокие технологические изменения и изменения бизнес-моделей, перейдя от компакт-дисков к iTunes и Spotify.

Исторически музыкантам было трудно поддерживать успех. Многие борются за сохранение актуальности или популярности за пределами одного или двух альбомов. А редкие артисты, которые выдерживают проверку временем, обычно переходят в разряд ностальгических актов. В свои 35 лет Свифт уже является феноменом нескольких поколений: девочки-подростки, купившие ее дебютный альбом 2006 года, теперь приводят своих детей на ее концерты.

Действительно, способность Свифт к самообновлению и привлечению новых поклонников, сохраняя при этом основу того, что любят ее существующие поклонники, является ключом к ее уникальному культурному импульсу.

Более двух лет, работая над книгой, которая исследует всю траекторию карьеры Свифт, я глубоко погружался в процесс ее принятия решений, пытаясь понять, как и почему она продолжает побеждать. Безусловно, Свифт позиционирует себя прежде всего как артистку, и иногда она преуменьшает свою роль стратега. «Ни разу я не просыпалась утром и не думала: «Знаете, что я сегодня сделаю? Я пойду и придумаю что-нибудь инновационное»», — сказала Свифт, принимая награду Innovator Award на iHeartRadio Music Awards 2023 года. «Что я действительно делала, так это старалась принять правильное решение для себя». Но, несмотря на ее заявления, на протяжении многих лет Свифт демонстрировала такую выдающуюся способность к инновациям — и к совершению сложных стратегических и маркетинговых ходов, — что стоит попытаться извлечь уроки из ее карьеры так же, как мы изучаем традиционных бизнес-визионеров, таких как Стив Джобс, Ричард Брэнсон и Джефф Безос.

Итак, в чем секрет долгосрочного успеха Свифт? На мой взгляд, его можно объяснить четырьмя видами поведения: ориентация на неосвоенные рынки, поиск возможностей для создания приверженности, поддержание продуктивной паранойи и адаптация к радикальным изменениям в платформах.

Ориентация на неосвоенные рынки

Свифт начинала с преимуществами. Родившись в семье из Пенсильвании со связями в шоу-бизнесе — ее бабушка по материнской линии, Марджори, была оперной певицей — Свифт пользовалась непоколебимой поддержкой родителей. Они связали ее с бывшим менеджером Бритни Спирс, который помог Свифт заключить контракт на развитие с RCA Records в возрасте 13 лет. А в 2003 году ее родители перевезли всю семью поближе к Нэшвиллу, чтобы Свифт могла сотрудничать с первоклассными авторами и продюсерами.

В начале 2000-х годов кантри-музыкальная сцена функционировала по принципам, действовавшим десятилетиями. Немногие исполнители писали свою музыку сами; большинство полагалось на профессиональных авторов песен. И после волны успешных исполнительниц (включая Фэйт Хилл, Шанайю Твейн и The Chicks) в 1990-х годах жанр снова стал отдавать предпочтение мужчинам. Кроме того, кантри-радио, которое все больше контролировалось несколькими крупными компаниями, отдавало приоритет плейлистам, основанным на данных, оставляя мало места для новых или нетрадиционных голосов. Вместо того чтобы сосредоточиться на этих препятствиях, Свифт распознала «голубой океан» — то, что гуру стратегии У. Чан Ким и Рене Моборн называют совершенно неосвоенным рынком (в отличие от кровавого «красного океана», где конкуренты борются за одних и тех же клиентов). «Все песни, которые я слышала по радио, были о браке, детях и оседлой жизни. Я просто не могла с этим связаться», — сказала Свифт в интервью Telegraph. «Я чувствовала, что нет причин, по которым кантри-музыка не должна быть близка кому-то моего возраста, если кто-то моего возраста ее пишет». Когда ее звукозаписывающая компания поощряла ее сотрудничать с известными авторами песен (в основном мужчинами среднего возраста), Свифт приходила с десятками удивительно проработанных песен о школьных влюбленностях и заботах, решив найти способ привлечь слушателей своей демографической группы. Ее видение вызвало скептицизм. «[Люди говорили:] «Подростки не слушают кантри-музыку. Это не та аудитория. Аудитория — 35-летняя домохозяйка… Как вы собираетесь установить связь с этими женщинами, когда вам 16 лет?»» — сказала она позже NPR. «И я все время думала: «Но я люблю кантри-музыку, и я подросток!» Должно быть больше детей, таких как я»."

Когда ее карьера начала набирать обороты после выхода ее первого альбома, стало ясно: такие были.

Намерение Свифт ориентироваться на совершенно новую демографическую группу имеет параллели со стратегией, которую Marvel использовала для доминирования в индустрии комиксов. До творческой трансформации Marvel в 1960-х годах DC Comics лидировала в индустрии, выпуская мифические истории для детей и подростков. Чтобы выделить Marvel — и избежать безжалостной конкуренции «красного океана» — главный редактор Стэн Ли и авторы-художники Джек Кирби и Стив Дитко начали разрабатывать контент с более человечными и несовершенными супергероями — Фантастическая четверка, Халк, Железный человек, Черная пантера — которые они продавали студентам колледжей и взрослым, аудитории, которую индустрия игнорировала. Поскольку Marvel нацеливала свой новый продукт на не-клиентов, у нее не было конкуренции — и в свои ранние годы у Свифт тоже.

Поиск возможностей для создания приверженности

Когда Свифт появилась на сцене в 2006 году, отношения между артистами и поклонниками претерпевали значительные изменения. Интернет делал музыку дешевле и легче для обнаружения, а по мере того, как социальные сети предоставляли поклонникам больший доступ и связь, они стали ожидать большего, чем просто пассивный опыт прослушивания. «Проблема клиентов заключается в том, как ориентироваться и «делать что-то» с музыкой, к которой у них есть доступ», — написал профессор Технологического университета Квинсленда Патрик Викстрём в статье о том, как цифровое распространение повлияло на музыкальную индустрию. Другими словами, ценность для клиента стала меньше заключаться в передаче музыки в руки поклонников и больше — в предоставлении людям новых способов взаимодействия с ней.

Свифт сделала это, делясь в своих текстах песен очень личными и подлинными рассказами о собственном опыте со своей молодой фан-базой. Одержимость поклонников текстами песен не является новым явлением. Поклонник Боба Дилана по имени Алан Дж. Веберман, самопровозглашенный «диланолог», записывал все тексты песен автора на перфокарты и располагал их в алфавитном порядке в надежде раскрыть скрытые послания в «секретном языке рока» Дилана. Поклонники внимательно изучали обложки альбомов Beatles (и проигрывали пластинки назад), ища доказательства смерти Пола Маккартни. И десятилетиями люди гадали о личности самовлюбленного возлюбленного Карли Саймон в песне «You’re So Vain». В каждом из этих случаев вовлеченность сообщества была сильной. Но со Свифт появился интернет, который, как и со многими другими вещами, вывел этот вид взаимодействия с сообществом на экстремально новый уровень.

Даже те, кто не следил внимательно за ее карьерой или музыкой, вероятно, знают, что Свифт, как и многие авторы песен, написала немало песен о расставании. Первый сингл Свифт, «Tim McGraw», был о бойфренде, который уехал в колледж. Ее самый недавний альбом, The Tortured Poets Department, считается исследованием ее отношений с британским рокером Мэтти Хили из группы The 1975. Однако одним из лучших ранних примеров является «Dear John» из ее альбома 2010 года Speak Now — эмоциональная баллада, широко интерпретируемая как размышление о ее предполагаемых отношениях с музыкантом Джоном Майером. Песня представляет собой откровенный и интроспективный взгляд на неудачный роман. Как вспоминала Свифт, это «что-то вроде последнего электронного письма, которое вы когда-либо отправили бы тому, с кем раньше состояли в отношениях».

Тексты песен в таких треках призваны создать интригу для ее аудитории. Они содержат достаточно деталей, чтобы казалось, будто речь идет о человеке или ситуации, о которых слушатель знает из таблоидов или папарацци, но не настолько, чтобы это было явно или окончательно. Здесь есть правдоподобное отрицание. Раскидывая намеки, Свифт потакает любознательным фанатам, которые любят анализировать ее песни так, как ученые-элиотовцы препарируют «Бесплодную землю». Умные подсказки и двойные смыслы бесконечно обсуждаются и дебатируются онлайн, и преданное сообщество Свифт растет — и становится ближе.

Свифт просто берет под контроль то, что другие артисты позволяют происходить органично. Она понимает свою задачу: в эпоху социальных сетей ее личная жизнь является источником постоянных спекуляций — особенно потому, что она служит вдохновением для ее песен. Фанатские теории распространяются как лесной пожар, хочет она того или нет, так что ей остается только подыгрывать. Она просто принимает новые правила игры.

Страстное вовлечение фанатов, особенно среди молодых женщин, часто отвергалось как фривольное или истеричное. Вспомните кричащих зрителей Beatles в 1960-х годах и пылких поклонников бойз-бэндов в 1990-х и 2000-х годах. Но, встраивая в свою работу сложные подсказки, отсылки к личной жизни и «пасхальные яйца», Свифт подтверждает и вознаграждает преданность своих поклонников. Она относится к этому как к ценному, а не бессмысленному. Чем больше она поощряет своих поклонников интерпретировать ее музыку, тем более изощренными становятся их интерпретации. Они анализируют сложные метафоры, отслеживают мотивы по альбомам и строят теории о ее художественном видении. И они продолжают возвращаться за новым. Свифт демонстрирует, что серьезное отношение к поведению «фанаток» — это хороший бизнес. И теперь другие артисты стремятся скопировать ее модель.

Поддержание продуктивной паранойи

Последние 10 оригинальных студийных альбомов Свифт заняли первое место в Billboard 200 — беспрецедентный результат. Но Свифт редко демонстрировала признаки самоуспокоенности. На самом деле, она выражала постоянный страх, что ее успех в конечном итоге прекратится. «Нельзя постоянно выигрывать и при этом нравиться людям», — сказала она однажды Rolling Stone. «Люди так любят «новое» — они поднимают тебя на флагшток, и ты какое-то время развеваешься на вершине флагштока. А потом они говорят: «Подождите, этот новый флаг — вот что мы на самом деле любим»».

Самопризнанная тревога Свифт согласуется с ключевым принципом стратегии. Как однажды знаменито заявил легендарный основатель Intel Энди Гроув: «Успех порождает самоуспокоенность. Самоуспокоенность порождает неудачу. Выживает только параноик». Эксперты по лидерству Джим Коллинз и Мортен Хансен утверждали, что такая тревожная бдительность является неотъемлемой чертой лидерства. В исследовании лидеров, которые преодолевали неопределенность и потрясения, от нефтяных кризисов до технологических сдвигов, они обнаружили, что одной из вещей, отличающих успешных лидеров, была высокая бдительность к потенциальным негативным событиям — черта, которую они называют «продуктивной паранойей».

Глядя через призму стратегии, становится очевидным, что в критические моменты Свифт направляла свой страх в творческие повороты. Часто она осуществляла их, когда внешние признаки — продажи альбомов, критическая реакция и признание наградами — предполагали, что делать то же самое было бы оптимальным. Часто она меняла направление, тщательно выбирая небольшую группу соавторов, чтобы помочь ей исследовать новые звуки и жанры.

Рассмотрим ее альбом Red. Когда он был выпущен в 2012 году, Свифт стала частью клики — наряду с Coldplay, Рианной, Бейонсе и Адель, — которая владела непропорциональной долей продаж и поклонников в музыке. Она присоединилась к этой элитной группе, будучи в некотором смысле анти-поп-звездой: опираясь на свои кантри-корни, ее песни были интроспективными, мягкими по тону и часто акустическими, противостоящими поп-тренду к гимнам-припевам и высокоэнергетическому продакшну. Но в середине написания и записи Red Свифт решила внести серьезные изменения, сотрудничая со шведским поп-продюсером Максом Мартином, известным созданием массивных хитов для ’N Sync, Backstreet Boys, Бритни Спирс, Келли Кларксон, Аврил Лавин и Кэти Перри. В то время Мартин имел репутацию продюсера-автора — того, кто писал большинство мелодий, многие тексты и все аранжировки для своих артистов. Он был творческой силой; артисты были наемными исполнителями.

Риск применения такого подхода заключался в восприятии. Свифт позиционировала себя как артистку, добившуюся успеха самостоятельно, ставя свое авторство песен в центр своего видения и истории происхождения. Ее поклонники ценили ее более уединенный подход к написанию и созданию музыки, и она публично рассказывала о своем процессе и публиковала закулисные клипы своей писательской и студийной работы. Партнерство Свифт-Мартина шло бы вразрез с ее брендом. Это могло бы выглядеть так, будто она гонится за хитами и стала расчетливой и неискренней. В итоге она работала с Мартином над тремя треками Red, включая «We Are Never Ever Getting Back Together», который стал его первым синглом. Это явно песня Свифт, с куплетом, полным обид, который превращается в припев, который можно кричать с крыши: «Мы. Никогда, никогда, никогда. Не вернемся вместе». Это также явно трек Мартина: музыка качает, ее извилистые электрические риффы превращаются в нечто более полное с подложкой из синтезаторных аккордов, ярко выраженным басом и несколькими слоями гармонирующего голоса Свифт. Добавьте минималистичный реприз припева, который переходит в разговорный бридж в стиле «Я так устала от него», и вы получите первое полноценное вторжение Свифт в поп-музыку.

Критики и фанаты дали песне смешанные отзывы. Поскольку образ Свифт в значительной степени основывался на приземленных, трудолюбивых чертах певицы-автора песен, некоторые, безусловно, считали, что сингл нарушил то, что исследователи называют ее доксой — неписаными нормами и поведением, которые привлекают поклонников к артисту. Но в конечном итоге позитивный шок от привлечения Мартина сработал. Какой бы страх ни вызвал сингл, он не спровоцировал полноценную негативную реакцию, и песня, казалось, увеличила ее аудиторию. Она стала ее первым хитом номер один в Billboard Hot 100, продав 623 000 цифровых копий за первую неделю и установив рекорд для исполнительницы. Альбом также возглавил чарты в Великобритании, Канаде и Австралии, расширив охват Свифт за пределы Соединенных Штатов.

С тех пор Свифт приобрела репутацию «хамелеона». После полного погружения в синти-поп в серии альбомов после Red — снова при содействии Мартина и нескольких других продюсеров — она объединилась с Аароном Десснером из The National и своим частым соавтором Джеком Антоноффом из Bleachers, перейдя к инди-роковому звучанию в альбоме Folklore 2020 года, ее самом высоко оцененном критиками альбоме. Ее прыжки по жанрам не только поддерживали интерес поклонников, но и способствовали ее долгосрочному успеху. Ее умелое выполнение этой стратегии изменило ожидания поклонников: ее трансформации не просто терпимы; они с нетерпением ожидаются.

Адаптация к радикальным изменениям в платформах

Если восхождение Свифт к суперзвездности стало возможным благодаря ее умелому ориентированию в цифровую эпоху, то ее недавнее освоение стриминга подняло ее успех и популярность на новый уровень. По правде говоря, ей потребовалось некоторое время, чтобы привыкнуть к стримингу. Свифт считается «суперзвездой класса 1» — термин, который музыкально-исследовательская фирма Midia использует для описания артистов, чьи карьеры начались до эпохи стриминга. Этот статус сделал Свифт в некоторой степени невосприимчивой к вызовам, которые представлял стриминг. Ее альбомы получали внимание и фанфары, сравнимые с блокбастерами, поэтому ей не нужно было придумывать новые, инновационные способы удерживать внимание людей. Поскольку ее туры так прибыльны, ей не приходилось полагаться на сложную экономику стриминга. (Артисты обычно получают от 0,001 до 0,008 доллара каждый раз, когда песня воспроизводится на стриминговом сервисе.) И несмотря на массовую миграцию музыкальной аудитории на стриминговые платформы, Свифт продолжает продавать миллионы физических копий компакт-дисков и виниловых пластинок. На самом деле, в 2014 году ее позиция была настолько сильной, что после публичной перепалки с соучредителем Spotify Даниэлем Эком по поводу ставок роялти его платформы, она убрала весь свой каталог со стриминговых сервисов. (Она смягчилась в 2017 году.) Большинство артистов не могли себе этого позволить.

Но по мере того, как стриминг набирал обороты, ее стратегия эволюционировала. С 2015 по 2019 год база платных подписчиков Spotify увеличилась с 15 миллионов до 124 миллионов пользователей — темп роста составил 726%. Стриминг изменил контент-стратегии: до его подъема фанаты привыкли к тому, что артисты выпускают полноформатный альбом раз в несколько лет. В мире, где доминирует стриминг, объем материала, который производят музыканты, имеет значение, потому что выпуск большего количества песен позволяет им обыгрывать алгоритм. Чем больше треков вы выпускаете, тем выше вероятность того, что один из них «выстрелит», и когда это происходит, алгоритм вознаграждает вас большим количеством появлений в рекомендациях, что приводит к большему количеству кликов. Стримы порождают стримы.

Рассмотрим канадского рэпера Дрейка, коллегу Свифт по лейблу Republic Records. Консультант Midia Крисс Тхакрар проанализировал данные и обнаружил, что Дрейк выпустил 200 новых треков с 2015 по 2023 год — в среднем одну новую песню каждые 16 дней за восемь лет. Свифт, с другой стороны, выпустила около 50 треков за шестилетний период с 2014 по 2019 год. Другими словами, Свифт была «ценной» (сосредоточенной на качестве), тогда как Дрейк был плодовитым.

Осознание Свифт того, что ей необходимо изменить стратегии, совпало с пандемией COVID-19. Она ответила, включив «пожарный шланг». На протяжении большей части своей карьеры она выпускала по альбому каждые два года. Во время пандемии она выпустила свой восьмой альбом, Folklore, всего через 11 месяцев после седьмого альбома, Lover, а затем ее девятый, Evermore, вышел менее чем через пять месяцев. Всего за 15 месяцев она выпустила 52 альбомных трека — примерно одну песню каждые полторы недели. Затем она начала перезаписывать старые песни. После того, как бывший глава ее лейбла продал ее бэк-каталог, Свифт переделала четыре из своих первых шести альбомов (пометив каждый «Taylor’s Version»), чтобы получить больший контроль над своей музыкой (и больший доход, когда фанаты стримили новые версии ее песен). Альбомы также включали новые треки и некоторые более длинные версии — особенно «All Too Well (10 Minute Version) (Taylor’s Version)». С таким количеством перезаписей, наводнивших стриминговые сервисы, Свифт эффективно разрушила барьеры между «новой работой» и «старой работой».

Трудно переоценить, насколько это было эффективно. «Это та часть карьеры Тейлор Свифт, которая является беспрецедентной», — написал Стивен Хайден из Uproxx в 2023 году. «Она, довольно блестяще, убедила публику, что ее прошлое и настоящее сосуществуют прямо сейчас…» Есть много старых артистов — Пол Маккартни, Брюс Спрингстин, Билли Джоэл, — которые могут заполнить стадион и исполнить сет из величайших хитов, состоящий в основном из песен, записанных до 1985 года. В отличие от этого, стриминговая стратегия Свифт и перезаписи создали своего рода машину времени, которая заставляет фанатов так же радоваться ее релизам 2024 года, как и ее хитам 2012 года. «Ей удается быть одновременно «легендарным артистом» и «актуальным поп-исполнителем»», — написал Хайден. Eras Tour, который включал мини-сеты, посвященные 10 оригинальным альбомам Свифт (всем, кроме ее дебютного, одноименного), стал кульминацией этого достижения.

В эпоху быстрых технологических изменений Свифт позиционировала себя как артистку, которая отказывается быть ограниченной. Ее продолжающийся успех — это больше, чем просто результат ее таланта; это мастер-класс по навигации в быстро меняющейся индустрии с дальновидностью, креативностью и стратегическим блеском.

Изначально опубликовано в марте–апреле 2025 года. Переиздание R2502H

Руководство для обсуждения

Чувствуете ли вы вдохновение от прочитанного в этой подборке? Хотите поделиться идеями из статей или обсудить полученные выводы с другими? Это руководство для обсуждения предлагает возможность углубиться в тему, содержа вопросы для личного размышления и начала бесед с вашей командой. Вам не обязательно читать книгу от начала до конца, чтобы использовать это руководство. Выберите вопросы, которые относятся к прочитанным вами статьям или которые, по вашему мнению, могут вызвать наиболее оживленную дискуссию. Поразмышляйте над ключевыми выводами из вашего чтения, чтобы помочь вам внедрить идеи и методы, которые вы хотите интегрировать в свою работу в качестве лидера. Какие инструменты вы можете предложить своей команде, чтобы помочь каждому проявить себя наилучшим образом? Становление лидером, которым вы хотите быть, начинается с детального плана и приверженности его выполнению.

• Опишите случай, когда задавание вопросов привело к прорыву в вашей команде или организации. Что сделало процесс задавания вопросов особенно эффективным? Как лидер, как вы можете найти баланс между задаванием вопросов и предоставлением указаний своим сотрудникам?

• Подумайте о проекте в вашей организации, который вы считали единственным в своем роде. Как это восприятие повлияло на ваш подход к управлению проектом? Какие другие проекты или отрасли вы могли бы изучить на предмет сходства? Какие стратегии вы можете использовать, чтобы избежать ловушек предубеждения уникальности в будущем?

• В мультибизнесовых компаниях лидеры часто слишком сильно концентрируются на составе своих портфелей, а не на том, как ими управлять. Вспоминая статью Бхарата Н. Ананда и Дэвида Дж. Коллиса, какие распространенные ошибки в управлении мультибизнесовыми стратегиями применимы к вашей организации? Какие шаги вы предприняли — или планируете предпринять в будущем — чтобы избежать их?

• Как результаты A/B-тестирования в Trip.com подтвердили или опровергли ваши взгляды на гибридную работу? Как его выводы соотносятся с опытом вашей собственной компании? Где еще вы могли бы провести собственные A/B-тесты для оценки и уточнения политик в областях, выходящих за рамки гибридной работы?

• Статья Эрин Майер «Постройте корпоративную культуру, которая работает» подчеркивает необходимость основывать культуру на реальных дилеммах. Поделитесь примером ситуации, когда ценности вашей организации были поставлены под сомнение. Как это повлияло на вашу корпоративную культуру? Как концепция «тестирования дилемм» может помочь гарантировать, что ценности вашей организации практичны и применимы?

• Согласно статье «Почему лидерские команды терпят неудачу», существует три основных типа дисфункции в лидерских командах: «акулья стая», «контактный зоопарк» и «посредственность». Как вы наблюдали их проявление в вашей собственной организации, будучи сами старшим руководителем или наблюдателем? Какое влияние оказали эти напряженности? Какие действия могут предпринять лидеры для создания более здоровой командной динамики?

• Обсудите, как лидеры могут развивать культуру рационального оптимизма, оставаясь при этом реалистичными в отношении макроэкономических рисков. Как ваша организация может улучшить свой подход к экономическому прогнозированию? Каким образом вы можете оставаться информированным, избегая при этом влияния чрезмерно пессимистичных прогнозов?

• Опишите случай, когда вы просили своего руководителя выступить в вашу защиту или поддержать вас. В чем заключался успех, и где ваши усилия оказались недостаточными? Что бы вы изменили, будь то в самом запросе или в подготовке к нему, если бы вы делали этот запрос снова?

• Статья Лили Чжэн о будущем DEI представляет концепцию FAIR (справедливость, доступность, инклюзивность и представительство). Каковы преимущества или сложности этой модели? Как организации должны обеспечить, чтобы их политики воспринимались как справедливые всеми сотрудниками? Как лидер, работающий с людьми, что вы можете сделать для создания более здоровой рабочей среды с учетом этих четырех результатов?

• Каков ваш текущий опыт поощрения других к использованию генеративного ИИ? Как вы можете устранить их страхи по поводу автоматизации и ИИ и способствовать развитию культуры открытости и обучения новым технологиям? Какие практики может принять ваша организация, чтобы обеспечить инклюзивность и выгоду ИИ-проектов для всех?

• Поразмышляйте над примером детской машинки Grow with Me Racer от Radio Flyer. Как этот продукт иллюстрирует идею создания «растущих» продуктов? Какие подобные возможности существуют в вашей компании или отрасли?

• Кевин Эверс освещает множество способов, которыми Тейлор Свифт использовала бизнес-практики для управления своей успешной карьерой в музыке. Что особенно вас впечатлило в том, как она применяла стратегическое мышление в своей карьере? Как вы можете применить схожее мышление и действия в своей работе?

• Какие еще темы, не затронутые в этой книге, занимают ваши мысли? Какие вызовы или возможности вы видите в будущем? Какие тенденции вы заметили за последний год, которые повлияют на ваш стиль руководства в 2026 году?

Об авторах

Бхарат Н. Ананд — профессор делового администрирования имени Генри Р. Байерса в Гарвардской школе бизнеса и заместитель проректора по развитию обучения в Гарвардском университете.

Жан-Луи Барсу — профессор-исследователь IMD и соавтор книги «ALIEN Thinking: The Unconventional Path to Breakthrough Ideas».

Николас Блум — профессор экономики Стэнфордского университета.

Александр Будзиер — научный сотрудник по управленческой практике в области информационных систем в бизнес-школе Саида.

Филипп Карлссон-Шлезак — управляющий директор и партнер в нью-йоркском офисе Boston Consulting Group и глобальный главный экономист фирмы. Он является соавтором книги «Shocks, Crises, and False Alarms: How to Assess True Macroeconomic Risk» (Harvard Business Review Press, 2024).

Арно Шевролье — профессор стратегии в бизнес-школе IMD.

М. Д. Кристодулу — старший статистик на кафедре статистики Оксфордского университета.

Дэвид Дж. Коллис — адъюнкт-профессор делового администрирования в Гарвардской школе бизнеса и обладатель премии McKinsey за лучшую статью Harvard Business Review 2008 года.

Фредерик Дальсас — профессор по маркетингу и стратегии в IMD.

Дэвид Де Кремер — профессор менеджмента и технологий в Северо-Восточном университете и декан по кафедре семьи Дантон в бизнес-школе Д'Амор-МакКим. Он является автором книги «The AI-Savvy Leader» (Harvard Business Review Press, 2024). Его веб-сайт: daviddecremer.com.

Тоджин Т. Ипен — основатель Центра креативного прогнозирования (Center for Creative Foresight), старший научный сотрудник The Conference Board и советник в StratRocket.

Кевин Эверс — старший редактор Harvard Business Review и автор книги «There’s Nothing Like This: The Strategic Genius of Taylor Swift» (Harvard Business Review Press, 2025).

Дэниел Дж. Финкенстадт — офицер вооруженных сил США, академический исследователь и директор Wolf Stake Consulting. Он является соавтором книг «Supply Chain Immunity» и «Bioinspired Strategic Design».

Бент Фливбьерг — почетный профессор бизнес-школы Саида Оксфордского университета. Он является старшим научным сотрудником Колледжа Святой Анны Оксфордского университета, а также профессором и заведующим кафедрой управления крупными программами имени Виллума Канна Расмуссена в IT-Университете Копенгагена.

Виджай Говиндараджан — выдающийся профессор имени Кокса в бизнес-школе Так Дартмутского колледжа, заведующий общеуниверситетской кафедрой Дартмута и обладатель высшей награды, присуждаемой преподавателям Дартмута; партнер факультета в инкубаторе Кремниевой долины Mach49; и старший советник в консалтинговой фирме по стратегии Acropolis Advisors. Он является автором бестселлеров New York Times и Wall Street Journal «Reverse Innovation» и соавтором книги «Global by Design: How to Create Innovations That Scale, Travel, and Transform» (Harvard Business Review Press, 2026). Следите за ним в LinkedIn: @vg-govindarajan.

Жуобин Хань — доцент Китайского университета Гонконга в Шэньчжэне и недавний выпускник докторской программы Стэнфорда по экономике, специализирующийся на количественном маркетинге. Его научные интересы включают организацию промышленности, прикладную микроэкономику и динамику китайской экономики. Помимо академической деятельности, Жуобин — заядлый читатель и любит играть в баскетбол в свободное время.

Томас Кейл — профессор и заведующий кафедрой международного менеджмента в Цюрихском университете, Швейцария. Он является партнером The Next Advisors и соавтором, совместно с Марианной Зангрильо, книги «The Next Board: Delivering Value Today While Making the Board Fit for Tomorrow».

Джеймс Лян — ведущий ученый в области демографической экономики, предпринимательства и исследований инноваций. Он является сооснователем Trip.com Group и в настоящее время занимает пост ее исполнительного председателя. Он также является профессором-исследователем прикладной экономики в Школе менеджмента Гуанхуа Пекинского университета.

Эрин Майер — профессор INSEAD, где она руководит программой повышения квалификации для руководителей «Лидерство через границы и культуры». Она является автором книги «The Culture Map: Breaking Through the Invisible Boundaries of Global Business» и соавтором (совместно с Ридом Хастингсом) книги «No Rules Rules: Netflix and the Culture of Reinvention».

Пол Сварц — исполнительный директор и старший экономист в BCG Henderson Institute, базирующемся в нью-йоркском офисе BCG. Он является соавтором книги «Shocks, Crises, and False Alarms: How to Assess True Macroeconomic Risk» (Harvard Business Review Press, 2024).

Мелоди Уайлдинг — коуч для руководителей, профессор по поведению человека и автор книги «Managing Up: How to Get What You Need from the People in Charge». Скачайте точные скрипты для дипломатичного отказа на работе на melodywilding.com.

Марианна Зангрильо — партнер в The Next Advisors.

Лили Чжэн — стратег, консультант и автор, работающий с лидерами над созданием справедливых, доступных, инклюзивных и репрезентативных организаций. Они являются автором готовящейся к выходу книги «Fixing Fairness: 4 Tenets to Transform Diversity Backlash into Progress for All».

М. Зоттоли — статистик на кафедре статистики Оксфордского университета.

Указатель

АББ, 81

абстракция, в заявлениях о корпоративной культуре, 61–63

A/B-тестирование, 51–56

доступ (в рамках концепции FAIR), 117–118

бремя недоступности, 118

совместное использование деятельности, 46

Адамс, Марили, 15

адаптируемые продукты, 139–150 * методы создания, 143–144 * решаемые проблемы, 142–143 * конкурентное преимущество, 144–146 * опасения, связанные с, 141 * воздействие на окружающую среду, 146 * услуги по модификации, 149 * рентабельность, 146–149 * услуги по перепродаже, 149 * социальное воздействие, 146 * обновляемое аппаратное/программное обеспечение, 144

лоббирование/защита интересов, запрос на, 105–109

ИИ (искусственный интеллект), 125–137 * основы, 127–128 * комфорт в работе с, 126–127 * отчуждение сотрудников из-за, 128–132 * инклюзивная модель для, 132–137 * лидерские навыки в, 135–136 * сопротивление, 130

Airbnb, 63, 64

безопасность авиаперевозок, ИИ и, 136

Akzo Nobel, 81

«All Too Well (10 Minute Version) (Taylor’s Version)» (Тейлор Свифт), 161

Аль-Салех, Адель, 80

Amazon, 31, 51, 62, 63–64, 130

Ананд, Бхарат Н., 29–49

Андерсен, Нильс, 48

Android, 140

Антонофф, Джек, 160

A.P. Moller–Maersk, 48

Apple iOS, 140

искусственный интеллект. См. ИИ (искусственный интеллект)

задавание вопросов. См. вопросы, задавание

Ассоциация по управлению проектами, 17

AstraZeneca, 84

слияние AT&T–Time Warner, 40–41

автономия, потеря, 39, 129

Эйлинг, Роберт, 9

Барт, Стивен, 12

балансирование набора вопросов, 9–15

Барсу, Жан-Луи, 1–16

Басадур, Мин, 5

The Beatles, 155, 157

Because International, 147

бенчмаркинг, 42

Berkshire Partners, 36

Бхарат, 31

Блум, Николас, 51–56

«голубой океан», 154

руководители, защита интересов сотрудниками, 105–109

Боссиди, Ларри, 6

Буазиз, Шарль, 14

брендовые сообщества, 149

Брэнсон, Ричард, 9, 152

Бримен, Эрик, 12

British Airways, 9

Будциер, Александр, 17–27

бизнес-разрозненность (изолированность бизнес-единиц), 131–132

бизнес-стратегия. См. стратегия

Бызалов, Дмитрий, 31

Кабрал, Эмбер, 122

калифорнийская высокоскоростная железная дорога, 22

Capita, 83–84

Карлссон-Шлезак, Филипп, 87–103

Карлзон, Ян, 8

централизованные организации, 44

космический шаттл «Челленджер», 23

ChatGPT, 145

Шевалье, Арно, 1–16

Кристодулу, М.Д., 17–27

Кларк, Ким, 122

Clorox, 33, 35, 45

CNH Industrial, 135

коалиционный подход (в DEI), 115

сотрудничество * при внедрении ИИ, 133–135 * в лидерских командах, 77–79 * Тейлор Свифт и, 157–160

Коллинз, Джим, 157

Коллис, Дэвид Дж., 29–49

коммуникационные технологии, 24

конкуренция, в лидерских командах, 75–77

конкурентное преимущество адаптируемых продуктов, 144–146

дополнительные продукты/услуги, 148

конфигурируемое аппаратное обеспечение (адаптируемые продукты), 143

конгломераты. См. мультибизнес-стратегии

конвергенция в геополитике, 100

Copilot, 126

корпоративная культура, 57–71 * от абстракции к действиям, 61–63 * решение реальных дилемм, 58–60 * и бизнес-стратегия, 67–69 * «тестирование дилеммами», 61–63 * и практики увольнения, 65–67 * и практики найма, 64–65 * использование образов в, 63–64 * ограничения в следовании, 69–70

корпоративная стратегия. См. стратегия

корпоративное видение, 42–44

Корси, Патрисия, 13

стоимость * макроэкономического риска, 88 * предвзятости уникальности, 18–20

кантри-музыка. См. Свифт, Тейлор

пандемия COVID-19, 91–92, 95–98, 161

Калп, Ларри, 49

культура, корпоративная. См. корпоративная культура

Кёртис, Лиза, 14–15

вовлеченность клиентов, 144–145, 155–157

ценность для клиента, 140

циклические экономические модели, 95–98

Дальсак, Фредерик, 1–16

Danaher, 31, 35–36, 46

Бизнес-система Danaher (DBS), 35–36

Дожер, Коринн, 2

«Dear John» (Тейлор Свифт), 156

отношение долга к ВВП, 99

децентрализованные организации, 44

Де Кремер, Дэвид, 125–137

Deep Optics, 140

DEI (разнообразие, справедливость, инклюзивность) * необходимые изменения, 112–115, 122–123 * концепция FAIR, 115–122 * проблемы, 111–112

демографический паритет, 122

Десснер, Аарон, 159–160

«тестирование дилеммами», 61–63

дилеммы * построение корпоративной культуры, 58–60 * пересмотр корпоративной культуры, 61–63

Disney, 35, 43

Дитко, Стив, 154

дивергенция в геополитике, 100–102

«дисконт диверсификации», 30

разнообразие. См. DEI (разнообразие, справедливость, инклюзивность)

Доминик, Ларри, 13

нагнетание паники, 93

докса, 159

Дрейк, 161

Дракер, Питер, 57, 98

дисфункциональные лидерские команды. См. лидерские команды

Ипен, Тоджин Т., 139–150

эклектичное экономическое суждение, 93–94

экономические модели, 90–92

экономический риск. См. макроэкономический риск

Эк, Даниэль, 7, 160

Emirates Team New Zealand, 5–6

эмоциональные вопросы, при задавании вопросов, 8–9

сотрудники * поддержка со стороны руководителей, 105–109 * отчуждение из-за ИИ, 128–132 * гибридные графики работы для, 51–56 * инклюзивная модель ИИ, 132–137 * социальная связь для, 132–133

воздействие на окружающую среду, адаптируемые продукты, 146

справедливость. См. DEI (разнообразие, справедливость, инклюзивность)

Eras Tour, 162

Evermore (Тейлор Свифт), 161

Эверс, Кевин, 151–162

концепция FAIR, 115–122

справедливость (в рамках концепции FAIR), 115–117

Fairphone, 145, 146–147

«быстрое мышление», 27

обратная связь, 53–54, 81, 85, 109, 116, 118, 119, 122

Фейнман, Ричард, 23

финансовые издержки, макроэкономический риск, 88

финансовая экономика, 98–100, 102–103

Финкенштадт, Дэниел Дж., 139–150

практики увольнения * корпоративная культура и, 65–67 * в лидерских командах, 80–81, 83–84

методика «пяти почему», 4

гибкая реакция рынка, 145

Фливберг, Бент, 17–27

Folklore (Тейлор Свифт), 160, 161

прогнозирование, 25–27, 90–92

Фрейзер, Джейн, 2

Фредрикссон, Дэйв, 84

«мусор на входе — мусор на выходе», 64

GE Aerospace, 49

General Electric, 30, 49

генеративный ИИ. См. искусственный интеллект (ИИ)

геополитика в макроэкономическом риске, 100–102

Гхошал, Сумантра, 3

мировая экономика, 100–102, 103

мировой финансовый кризис (2008), 95–98

Google, 51

Google Android, 140

Государственный пенсионный фонд Норвегии, 37

Говиндараджан, Виджей, 139–150

Греко, Марио, 83

Гроув, Энди, 157

темпы роста, 95–97, 99–100

Grow with Me Racer, 139

Хан, Руобинг, 51–56

Хансен, Мортен, 157

Гастингс, Рид, 69–70

Хайек, Фридрих, 91

HBOC, 57

штаб-квартира, размер, 42, 45–46, 47

Хили, Мэтти, 156

высокая производительность, в лидерских командах, 85

проект высокоскоростной железной дороги в Калифорнии, 22

Хиншоу, Джон, 81

практики найма * корпоративная культура и, 64–65 * в лидерских командах, 84

Хиршман, Альберт О., 17–18

Хоке, Дирк, 8

совместное использование горизонтальных процессов, 46

стратегия создания горизонтальной ценности, 32

HSBC, 81

Хуанг, Дженсен, 1, 15

HubSpot, 67

смирение, 2, 136

гибридные графики работы, 51–56

Хайден, Стивен, 162

гиперавтоматизация, 125

IDEO, 5

Айгер, Боб, 43

образы, использование в корпоративной культуре, 63–64

стимулы * при внедрении ИИ, 136–137 * См. также управление эффективностью

инклюзивность * модель ИИ для, 132–137 * в рамках концепции FAIR, 118–120 * См. также DEI (разнообразие, справедливость, инклюзивность)

инфляция, 87, 88

инновации, 68–69, 145, 152

«внутренний взгляд», 23

добросовестность (честность), 58

процентная ставка, 87, 88, 99–100, 103

интерпретационные вопросы, 7–8

исследовательские вопросы, 4–5

инвестиционные фонды, 36–37

iOS, 140

John Deere, 140

Джонсон, В. Брэд, 123

Канеман, Даниэль, 23, 26, 27

K-Duo, 148

Кейл, Томас, 73–86

Келлехер, Херб, 8

Keurig, 148

Кейнс, Джон Мейнард, 91

Ким, У. Чан, 154

Кирби, Джек, 154

Кнудсторп, Йорген Виг, 7

Land O’Lakes, 133

лидерские навыки, при внедрении ИИ, 135–136

лидерские команды, 73–86 * конкуренция в, 75–77 * исправление дисфункции в, 80–84 * модели дисфункции в, 74–80 * шаги к высокой производительности, 85

Learning Resources, 142

Ли, Стэн, 154

Lego, 6–7

Льюис, Джонатан, 83–84

Лян, Джеймс, 51–56

Лёв, Дэвид, 14

Lover (Тейлор Свифт), 161

Лютке, Тобиас, 66

тексты песен, 155–157

макроэкономический риск, 87–103 * издержки, 88 * финансовая экономика, 98–100 * мировая экономика, 100–102 * улучшение суждения о, 90–94 * рациональный оптимизм, 102–103 * реальная экономика, 95–98

обслуживание, плата за, 148–149

Малхотра, Ручика Т., 114

Мальмквист, Шем, 136

менеджеры/руководители * защита интересов сотрудников, 105–109 * уроки гибридной работы для, 53–54 * предвзятость уникальности у, 18

Мартин, Макс, 158–159

Marvel, 154–155

Моборн, Рене, 154

Мейер, Джон, 156

Майр, Эрвин, 84

Маккартни, Пол, 155, 162

Макнили, Скотт, 62

сдвиги медиаплатформ, 160–162

посредственность (модель дисфункции) * характеристики, 74, 79–80 * исправление, 83–84

Мелла, Сара, 82

Майер, Эрин, 57–71

Microsoft, 135–136

конфликты на Ближнем Востоке, 101

Midia, 160

фон Мизес, Людвиг, 91

мобильные текстовые сообщения, 24

модели, экономические, 90–92

услуги по модификации, для адаптируемых продуктов, 149

Морель, Жиль, 14, 15

Moxie (обучающий робот), 142, 147

мультибизнес-стратегии, 29–49 * распространенные ошибки, 38–42 * разработка, 42–47 * уроки управления, 37–38 * управленческие процессы в, 45–46 * организационная структура в, 44–45 * отчетность в, 47 * континуум стратегий, 33–37 * низкая производительность, 30–31 * создание ценности, 32–33, 36–38

Муньос, Хосе, 13

Наделла, Сатья, 135–136

НАСА, 23

отрицательное подкрепление, 81–82

Netflix, 64, 67, 69–70

Newell Brands, 39

аудит «шума», 26–27

Nordea, 82

проект по выводу из эксплуатации ядерных объектов, 20–21

Нанн, Зак, 123

OpenAI, 145

организационные издержки, макроэкономический риск, 88

организационная культура. См. корпоративная культура

организационная структура, в мультибизнес-стратегии, 44–45

подход, основанный на результатах (в DEI), 114

«внешний взгляд», 23

материнская компания, отношения отчетности, 47

Patagonia, 64–65

Peloton, 149

воспринимаемая уникальность, реальность против, 20–21

управление эффективностью, 53–54 * в мультибизнес-стратегии, 44–45

контактные зоопарки (модель дисфункции) * характеристики, 74, 77–79 * исправление, 82–83

эффект превосходства изображения (ЭПИ), 63

Pixar, 62

запланированное устаревание, 140, 146

сдвиги платформ, в медиа, 160–162

плюралистическое невежество, 9

портфель * пробелы в, 40–41 * организационная структура и, 44–45 * реконфигурация, 40–41

Пу-Гийом, Грег, 81

предварительно настроенное программное обеспечение (адаптируемые продукты), 144

премиальное ценообразование, 147

премортемы, 26

конфиденциальность, 69–70

частные инвестиционные компании, 36, 45

совместное использование процессов, 46

разработка продуктов, 139–150

«продуктивная паранойя», 157–160

продуктивные вопросы, 6–7

производительность * ИИ и, 130

• в гибридных графиках работы, 52, 55

продукты * дополнительные, 148 * как услуги, 147

растущие продукты. См. адаптируемые продукты

рентабельность, адаптируемые продукты, 146–149

Институт управления проектами, 17

проекты * определение, 17 * предвзятость уникальности, 17–27

перспективное осмысление задним числом, 26

ЭПИ (эффект превосходства изображения), 63

психологическая безопасность, 82, 114, 119

государственный долг, 98–100

балансирование набора вопросов, 9–15

стиль вопросов, оценка, 11–12

вопросы, задавание, 1–16 * балансирование набора вопросов, 9–15 * методика «пяти почему», 4 * интерпретационные вопросы, 7–8 * исследовательские вопросы, 4–5 * управление эмоциональными вопросами, 8–9 * продуктивные вопросы, 6–7 * спекулятивные вопросы, 5–6 * субъективные вопросы, 8–9 * незаданные вопросы, 3–4

мозговой штурм вопросов, 2

показатели текучести кадров, 52

Radio Flyer, 139, 147

рациональный оптимизм, 102–103

реальная экономика, 95–98, 102

реальные дилеммы * построение корпоративной культуры, 58–60 * пересмотр корпоративной культуры, 61–63

рецессия, 87–88

взаимность, 109

Red (Тейлор Свифт), 158–159

прогнозирование по референтному классу, 25

Рейнхарт, Кармен, 99

подкрепление, 81–82

Renfe, 5

отношения отчетности, в мультибизнес-стратегии, 47

представленность (в рамках концепции FAIR), 120–122

услуги по перепродаже, для адаптируемых продуктов, 149

сопротивление ИИ (искусственному интеллекту), 130

возвращение в офис (RTO), 51

вознаграждения. См. стимулы

оценка риска, 25–27 * См. также макроэкономический риск

Рогофф, Кеннет, 99

ролевое моделирование, 81

RTO (возвращение в офис), 51

планирование гибридной работы, 54

Шмидт, Эрик, 51

самооценка, стиля вопросов, 11–12

услуги * дополнительные, 148 * продукты как, 147 * перепродажа и модификация, 149

«акулья стая» (модель дисфункции) * характеристики, 74, 75–77 * исправление, 80–82

Shoe That Grows, 147

Shopify, 66

изолированные бизнес-единицы, 131–132

Silver Lake, 45

прогнозирование на основе сходства, 25

Саймон, Карли, 155

навыки, для лидеров. См. лидерские навыки

Ску, Сёрен, 48

SNCF, 4–5

социальная связь, для сотрудников, 132–133

социальное воздействие, адаптируемые продукты, 146

установка программного обеспечения в Чехии, 22

тексты песен, 155–157

суверенные фонды благосостояния, 36–37

космический шаттл «Челленджер», 23

спекулятивные вопросы, 5–6

Spotify, 160–161

стратегические вопросы. См. вопросы, задавание

стратегия * корпоративная культура и, 67–69 * вовлеченность клиентов, 144–145, 155–157 * сдвиги медиаплатформ, 160–162 * «продуктивная паранойя», 157–160 * неосвоенные рынки, 152–155 * См. также мультибизнес-стратегии

континуум стратегий, 33–37

потоковые медиа, 160–162

субъективные вопросы, 8–9

Сан, Джейн, 54

устойчивость, 140

Шварц, Пол, 87–103

Свифт, Тейлор, 151–162 * вовлеченность клиентов, 155–157 * сдвиги медиаплатформ, 160–162 * «продуктивная паранойя», 157–160 * неосвоенные рынки, 152–155

Switcheroo Coding Crew, 142

синергии, 39–40, 43–44, 46, 49

системный риск, 98–100

системный подход (в DEI), 114–115

команды, лидерские. См. лидерские команды

Tencent, 31, 43

Tesla, 8, 140

Тхакрар, Крисс, 161

Time Warner, 40–41

«Tim McGraw» (Тейлор Свифт), 156

The Tortured Poets Department (Тейлор Свифт), 156

токенизм, 121

Toyota, 4

прозрачность, 60, 69–70

тенденция производства, 95–97

Trip.com, 52–56

доверие, 78, 82, 88, 109, 120–122

T-Systems, 80

Uber, 133

Украина, война в, 101

незаданные вопросы, 3–4

уровень безработицы, 95

предвзятость уникальности, 17–27 * причины, 21–23 * стоимость, 18–20 * преодоление, 23–27 * восприятие против реальности, 20–21

неосвоенные рынки, 152–155

обновляемое аппаратное/программное обеспечение (адаптируемые продукты), 144

обновления, плата за, 147

создание ценности * адаптируемых продуктов, 146–149 * в корпоративной культуре, 58–63 * в мультибизнес-стратегии, 32–33, 36–38

стратегия создания вертикальной ценности, 32

видение (корпоративное), 42–44

«We Are Never Ever Getting Back Together» (Тейлор Свифт), 159

Веберман, Алан Дж., 155

Wieland Group, 84

Вирод, Мортен, 81

Викстрём, Патрик, 155

Уайлдинг, Мелоди, 105–109

взаимовыгодный подход (в DEI), 115

Первая мировая война, 100

Вторая мировая война, 101

«You’re So Vain» (Карли Саймон), 155

Зангрильо, Марианна, 73–86

Чжэн, Лили, 111–123

Зоттоли, М., 17–27

Zurich Insurance, 83