Исследование рынка продуктового управления в России и странах СНГ 2025

Краткое резюме

1. Зрелость продуктовых практик очень неоднородна. Только каждая третья компания достигла «продвинутой» стадии зрелости. Наиболее продвинутые компании — из отраслей IT и Финтех. Что интересно, малый бизнес лидирует по доле зрелых компаний (47%) благодаря гибкости и близости к клиенту.
2. Главный тормоз — не деньги, а отсутствие комплексного подхода к построению функции и процессов. Недостаточная результативность продуктовых команд (всего 48% инициатив достигают целей) обусловлена прежде всего дефицитом компетенций, ограниченным доступом к данным и невыстроенными процессами (в том числе discovery).
3. Дефицит продуктовой экспертизы. Рынок труда испытывает острую нехватку Middle и Senior-специалистов. Ответом становится доминирование внутреннего развития сотрудников над внешним наймом и пилотное использование ИИ для автоматизации рутины и усиления Middle-экспертизы.
4. Несогласованность продуктовых метрик и бизнес-целей. Продуктовые команды вовлечены в планирование, но не влияют на ключевые решения — лишь 20% из них имеют автономию. В каждой третьей компании решения утверждает бизнес, разрывая связь между продуктовыми и бизнес-метриками.
5. Инвестиции в развитие функции носят реактивный, а не стратегический характер. В 42% компаний нет ни матрицы компетенций, ни выстроенного процесса обучения. Культура работы с ошибками как таковая отсутствует (используется для обучения лишь в 17% случаев), а диагностика команд чаще всего сводится к оценке результативности через Performance Review.

Продуктовое управления в России и странах СНГ проходит «стресс-тест» на зрелость: кратного роста невозможно добиться лишь экстенсивными методами (увеличение бюджета и найма). Ключ к успеху — системные инвестиции в организационную модель, работу с данными и компетенции специалистов, чтобы превратить продуктовую функцию в стратегический актив компании.

Об исследовании

Паспорт и методология исследования

• География: Россия и СНГ.
• Выборка: 144 респондента из 132 компаний.
• Методология: Онлайн-опрос (70+ вопросов), глубинные интервью и корреляционный анализ.
• Аудитория: CPO, Heads of Product, руководители продуктовых команд, HR BP и другие представители продуктовой функции.

Мы разработали исследовательский фрейм, который позволяет:

• Построить профиль продуктовой функции в организации; * Оценить зрелость продуктовых процессов; * Выявить разрыв между желаемым и действительным.

Три ключевые призмы исследования:

1. Организационная зрелость: чем живет продуктовая функция, кому подчиняется, как встроена в стратегию.
2. Практики и культура: как устроена работа команд — от аналитики и экспериментов до отношения к ошибкам.
3. Компетенции и карьера: что действительно востребовано, как развивают продактов, какие карьерные треки существуют.

Цель исследования — создать ценный ресурс для продуктового сообщества, предоставить реальную картину рынка и помочь компаниям определить свои позиции относительно рыночных бенчмарков.

Портрет респондента

Каждый третий респондент исследования — директор по продукту (CPO / Head of Product). В открытых комментариях наблюдается тренд на гибридизацию ролей: CDTO, Head of Product & Project Delivery, что подчеркивает сложность управления процессами в турбулентной среде.

• Распределение ролей: * CPO / Head of product: 36,1% (52 чел.) * Менеджер продукта: 21,5% (31 чел.) * Другое: 16,7% (24 чел.) * Team lead: 13,2% (19 чел.) * Product owner: 12,5% (18 чел.) * Демография и бизнес: * Медианный возраст: 37 лет.
• Пол: 67% мужчины.
• Сегмент: 75% представители крупного и среднего бизнеса.

Сферы деятельности компаний (отрасли)

Ядро исследования составляют компании из IT и Финтеха, окруженные представителями «традиционных» отраслей.

• IT-продуктовая компания: 42.4% * Финтех / банки: 20.1% * Другое: 14.6% * E-commerce / ритейл: 5.6% * Промышленность: 4.2% * Телеком: 4.2% * Логистика: 2.8% * Медиа: 2.1% * Medtech, Edtech, Госсектор: по 1.4%

География компаний: 88% — РФ, 7% — страны СНГ, 5% — другие страны.

Продуктовое развитие в компаниях: зрелость, барьеры, инициативы

Как мы оцениваем продуктовую зрелость компаний

Оценка строится на 4 показателях и 12 критериях перехода от базовых процессов к продвинутым:

1. Организация и полномочия: от технической функции к стратегическому драйверу бизнеса (статус роли, участие в стратегии, согласование решений).
2. Процессы и данные: от хаотичных процессов исполнения к целостному data-informed управлению (данные, принятие решений, инструменты и фреймворки).
3. Команда: от исполнителей к владельцам продукта (влияние, структура, ответственность).
4. Культура: от стихийного подхода к системному развитию и ответственности (обучение, карьера, работа с ошибками).

Продуктовая зрелость компаний — на разных скоростях

• Общий уровень: 33% — продвинутый, 51% — средний, 16% — начальный.
• География: В России 36% компаний имеют продвинутый уровень, в то время как в странах СНГ этот показатель составляет 12%, а 35% компаний находятся на начальном уровне.
• Отрасли: Лидерами продвинутого уровня являются IT (51%) и Финтех (23%).
• Тип бизнеса: 47% малых компаний находятся на продвинутом уровне. Их преимущество — гибкость, отсутствие legacy-систем и близость к клиенту.

Факторы высокого уровня зрелости:

• Большое количество продакт-менеджеров.
• Активный обмен опытом (бенчмарки, аналитика).
• Планы по найму junior-специалистов в 2025 году.
• Активное использование ИИ в работе команд.

Для менее зрелых компаний характерно: закрытие потребности в экспертизе за счет внешнего найма, а не развития внутренних кадров.

Какие барьеры мешают продуктовому развитию

Исследование выявило прямую связь: чем больше компании используют аналитику, тем выше результативность их инициатив.

Основные барьеры:

1. Недостаток бюджета / ресурсов: 53% 2. Нет выстроенных процессов / фреймворков: 47% 3. Нехватка продуктовых компетенций (экспертизы): 46% 4. Отсутствие системной аналитики / данных: 39% 5. Нет понимания ценности функции со стороны руководства: 35%

Проблемы образуют замкнутый круг: отсутствие экспертизы мешает формированию процессов и аналитики; без прозрачных результатов руководство не понимает ценности и не готово инвестировать в ресурсы; дефицит ресурсов закрепляет нехватку экспертизы.

Барьеры продуктового развития: мнение экспертов

Егор Ворогушин, Директор департамента бизнес-решений Softline:

Эффективность зависит либо от квалификации людей, либо от выстроенных процессов. При отсутствии обоих факторов менеджменту приходится компенсировать это избыточными инвестициями. Проблему можно решать с любой стороны: улучшать процессы, повышать квалификацию или усиливать управленческую поддержку.

Владимир Чистяков, Технический директор Т-Лизинг (Т-Банк):

Ключ к развитию — в культуре и стратегии, начиная с верхушки компании. Нужно перестроить мышление руководителей. Как только появится поддержка стейкхолдеров, небольшие изменения в процессах (по принципу Парето) существенно повлияют на результат, и экспертиза команды начнет расти естественным образом.

...в результате.

На мой взгляд, ключ к развитию продуктовой функции вовсе не в масштабных инвестициях, а в культуре, стратегии и правильном целеполагании. Именно эти три элемента — фундамент, который нужно заложить в первую очередь, начиная с самой верхушки компании. Сначала нужно перестроить мышление руководителей. Как только появится поддержка основных стейкхолдеров, ориентируясь на принцип Парето, уже можно найти те небольшие изменения в процессах, которые существенно повлияют на продуктовый результат. И уже, как следствие, начнет расти экспертиза в команде в нужных для роста направлениях.

Одними из главных неденежных барьеров развития продуктовой функции являются: отсутствие выстроенных процессов, нехватка продуктовой экспертизы, а также непонимание ценности продуктовой функции со стороны руководства. Как компании могут преодолеть эти барьеры без масштабных инвестиций? Что в первую очередь стоит перестроить — процессы, мышление руководителей или экспертизу команд?

Инициативы по развитию продуктовой функции

«Использовать продуктовую функцию по назначению, а не тушить ей пожары»

Компании чаще всего развивают продуктовую функцию через обмен опытом и бенчмарки — каждый второй респондент считает это ключевым инструментом роста. На втором плане — внедрение методологий и фреймворков, а также использование ИИ-инструментов для продуктовой работы. Это показывает, что рынок находится в стадии формирования зрелой продуктовой культуры: компании ищут ориентиры во внешней среде, а не внутри — значит, внутренние механизмы обучения и развития пока развиты слабее.

Рейтинг инициатив:

• Обмен опытом между компаниями (бенчмарки, аналитика по рынку) — 49% * Инструменты и методические материалы (гайдлайны, фреймворки, best practices) — 45% * Использование ИИ-инструментов для продуктовой работы — 43% * Трекинг продуктовых команд — 41% * Консультации / поддержка внешних экспертов — 40% * Диагностика продуктовых компетенций в команде — 39% * Внутренние программы обучения и развития — 33% * Внешние образовательные программы (школы, курсы, конференции) — 31% * Государственные или отраслевые программы поддержки — 18% * Другое — 5%

Итоги раздела: зрелость, барьеры, инициативы

1. Расслоение по зрелости. Рынок демонстрирует расслоение: лишь треть компаний достигли «продвинутого» уровня зрелости продуктовой функции. Большинство находятся на «среднем» уровне, что указывает на значительный потенциал для роста.
2. География и отрасль как факторы. Уровень зрелости тесно связан с географией и отраслью. В России доля «продвинутых» компаний выше, чем в странах СНГ (36% против 12%). Лидерами по зрелости являются компании из секторов IT и финтеха.
3. Малый бизнес — гибче и ближе к продукту. Хотя в абсолютных числах «продвинутых» компаний больше среди крупного бизнеса, малые компании растут быстрее: 47% из них уже достигли высокого уровня зрелости. Помогают близость к клиенту, отсутствие бюрократии и изначально продуктовая логика бизнеса.
4. Что мешает продуктовому развитию? Главные вызовы — недостаток ресурсов, нехватка компетенций и невыстроенные процессы. Крупный бизнес страдает от «кадрового голода», малый бизнес – от нехватки ресурсов.
5. Что помогает компаниям повышать продуктовую зрелость? Рост зрелости связан с активным обменом опытом, поиском бенчмарков и развитием внутренних специалистов. Использование ИИ и отказ от «покупки» готовых кадров на рынке тоже коррелируют с более высокой зрелостью.
6. Ключевые инициативы. Основными инициативами являются обмен опытом, внедрение методологических материалов и использование ИИ. Наиболее зрелые компании также делают приоритет на поддержке внешних экспертов.

Организация продуктовой функции

Подчинение продуктовой функции

«Бизнес-департаменты диктуют приоритеты», «Сильная зависимость от функциональных руководителей».

Продуктовая функция либо подчинена бизнес-направлению, либо организационно выделена в отдельный блок и подчиняется напрямую руководству компании. От этого зависит её стратегическая самостоятельность и устойчивость к операционным изменениям.

Кому подчиняется продуктовая функция:

• Совету директоров / CEO (отдельный продуктовый блок CPO) — 47% * Бизнес-руководству (CMO, CEO и др.) — 40% * IT-директору / CTO — 9% * Затрудняюсь ответить — 4%

Формирование продуктовой стратегии

Формирование стратегии в 67% компаний — это совместная работа бизнеса и продуктовой функции. Но на практике ее довольно часто пересматривают и «подменяют» тактическими указаниями руководства под давлением операционных задач.

Кто формирует продуктовую стратегию:

• Совместно бизнес и продуктовая функция — 67% * Продуктовая функция определяет стратегию — 15% * Только бизнес формирует стратегию — 11% * Не формируется как отдельный документ — 7%

«Стратегия на год переписывается раз в месяц», «Продукты делаются под задачи руководства, а не пользователей».

Автономия продуктовых команд

Автономия есть, но она чаще строго ограничена. Это показывает, что продуктовые функции во многих организациях остаются встроенными в иерархию и пока не достигли уровня зрелости, при котором команда может самостоятельно влиять на бизнес-результат.

Уровень автономии:

• Частичная автономия — 40% * Команда принимает решения по фичам / гипотезам — 28% * Полная автономия (ответственность за результат целиком) — 20% * Все решения согласуются вне команды — 12%

«Фактически мы менеджеры задач, а не владельцы продукта», «Сильная зависимость от функциональных руководителей».

Взаимодействие с бизнесом

В каждой третьей компании все ключевые решения утверждаются бизнесом, что может негативно сказываться на связке продуктовых метрик с бизнес-приоритетами.

Способы взаимодействия:

• Решения принимаются через продуктовые комитеты / кросс-функциональные собрания — 38% * Все ключевые решения утверждаются бизнесом (маркетинг, продажи, топ-менеджмент) — 31% * Продуктовая функция согласует только стратегические инициативы (roadmap, бюджеты) — 22% * Продуктовая функция в основном автономна и принимает решения самостоятельно — 6% * Другое — 3%

«Нет связи между продуктовыми и бизнес-метриками», «Команды могут презентовать идею, но не умеют обосновать, зачем она нужна бизнесу».

Профиль продуктовых команд

Продуктовые команды остаются компактными: у 72% компаний в команде до 10 человек. Такой размер соответствует лучшим практикам кросс-функциональных «мини-стартапов» (6–10 человек), которые способны быстро тестировать гипотезы и принимать решения.

Среднее количество человек в команде:

• До 5 человек — 35% * 6–10 человек — 37.2% * 11–20 человек — 20.7% * 21–30 человек — 4.3% * Больше 31 человека — 2.8%

Нагрузка на Product Owner (количество продуктов):

• 1 продукт — 40% * 2–4 продукта — 51% * 5–7 продуктов — 5% * 8–9 продуктов — 2% * 10+ продуктов — 2%

У половины продакт-оунеров в управлении от 2 до 4 продуктов — это выше нормы по международным стандартам, где один PO обычно фокусируется на 1–2 продуктах. Такая нагрузка может снижать глубину вовлечения и качество решений.

Количество продакт-менеджеров в компании:

• 1–10 человек — 50% * 10–50 человек — 25% * 50–100 человек — 48% (вероятно, в оригинале опечатка в процентах или категориях, данные указывают на структуру, где продуктовая функция еще формируется).

Реструктуризация команд

Почти 70% продуктовых команд проводили реструктуризацию в течение года. 49% команд провели частичную реструктуризацию, а 20% были полностью пересобраны.

Причины реструктуризации:

• Оптимизация процессов / отладка работы — 69% * Налаживание кросс-функционального взаимодействия — 41% * Замена менеджмента / лидер-борда — 39% * Смена стратегии компании — 36% * Налаживание взаимодействия внутри команды — 33% * Изменение структуры бизнеса / M&A-процессы — 19% * Внедрение новых инструментов (например, ИИ) — 15% * Обучение / развитие компетенций — 15%

Высокая доля пересборок может говорить о том, что при неудовлетворительных результатах менеджмент ищет проблемы в составе команд. Также это следствие отсутствия общей модели устройства продуктовой функции: рынок всё ещё находится в стадии проб и ошибок.

Выявленные проблемы в организации продуктовой функции

1. Стратегия в состоянии постоянной пересборки. Хотя 80% команд участвуют в создании роадмапа, слабая автономия и частые изменения структуры не позволяют стратегиям быть устойчивыми.
2. Нагрузка выше нормы. Продакт-оунеры часто ведут по 2–4 продукта, что снижает фокус. Половина компаний имеет всего 1–10 продакт-менеджеров — признак стадии формирования функции.
3. Незрелость продуктовой модели. Частые реорганизации (пересборки) команд сигнализируют о том, что менеджмент ищет проблему в людях, а не в процессах или стратегии.
4. Ограниченная автономия. Лишь 20% команд несут полную ответственность за результат. В каждой третьей компании решения утверждаются бизнесом, что ослабляет связь между метриками и целями.

Организация работы с продуктом

Формирование roadmap продукта

Большинство компаний дают командам возможность влиять на roadmap, но уровень вовлеченности варьируется:

• Активное обсуждение и приоритизация — 43% * Совместное формирование на основе данных — 36% * Роль «комментаторов» (без прямого влияния) — 16% * Задачи приходят сверху (без участия команды) — 6%

Почти четверть компаний всё ещё формирует планы «сверху», что снижает качество решений и не учитывает пользовательские инсайты.

Системный product discovery

Discovery для большинства респондентов — это эпизодическая практика, а не система.

• Иногда (для крупных задач) — 43.8% * По ключевым инициативам — 29.2% * Встроен в процесс, делается регулярно — 22% * Никогда — 4.9%

«Дискаверим только то, что требует минимум ресурсов. Нужен сдвиг в сторону ownership и гипотезного мышления».

Эксперименты и тестирование гипотез

Эксперименты в компаниях проводятся, но системный подход зачастую отсутствует. Большинство команд тестируют гипотезы несистемно, что ведет к неэффективному инвестированию ресурсов.

Почти четверть компаний всё ещё формирует roadmap «сверху», что снижает качество решений. Такие планы хуже учитывают реальность разработки, пользовательские инсайты и операционный контекст.

Discovery для большей части респондентов — это эпизодическая практика, а не система. Лишь в каждом пятом случае она встроена в процесс, что по-прежнему является одной из ключевых проблем на пути к построению сбалансированного продуктового портфеля и эффективного использования ресурсов.

• Иногда (для крупных задач) — 43.8% * По ключевым инициативам — 29.2% * Встроен в процесс разработки, делается регулярно — 22% * Никогда — 4.9%

«Дискаверим только то, что требует минимум ресурсов. Нужен сдвиг в сторону ownership и гипотезного мышления».

Эксперименты есть, но системы нет. Большинство команд тестируют гипотезы несистемно, а значит, инвестируют большое количество ресурсов в те решения, которые не приносят бизнес-результат. Отсюда перегруз продуктовой функции при условии низкого влияния на эффективность компании.

• Да, но не системно — 39% * Иногда / точечно — 29% * Да, это встроенная практика — 22% * Нет — 10%

«Процессы проверки гипотез есть номинально, но без трекшн-логики. Команды не знают, как быстро тестировать и измерять эффект».

Доступ к аналитике

Ограниченный доступ к аналитике (отсутствие доступа, BI-доступ по запросу) затрагивает значительную часть респондентов (46%), а значит, почти половина продуктовых команд принимает решения без систематической опоры на данные.

• Есть self-service и аналитик в команде — 34% * BI-доступ по запросу — 27% * Данные встроены в процессы и решения — 20% * Нет доступа / сбор вручную — 19%

Главным барьером развития продуктовой функции в компаниях часто становится «аналитический паралич».

Отношение к ошибкам

Только 17% респондентов используют ошибки как инструмент обучения и улучшения, хотя это огромный нереализованный потенциал для развития продуктовых команд в условиях ограниченности ресурсов.

• Разбираются и рассматриваются как опыт — 50% * Терпимы, но не анализируются — 27% * Используются как инструмент обучения и улучшения — 17% * Ошибки не допускаются, негативно воспринимаются — 6%

Мнение эксперта: организация работы с продуктом

Роман Ефимов, директор портфеля продуктов HR Max, X5

Ключевая проблема кроется в системе проектного управления, где бюджетирование и обязательства даются под фичи и сроки их реализации, а не под гипотезы. Это изначально определяет любой эксперимент как риск срыва договоренностей. Ситуацию усугубляют низкая толерантность к ошибкам и строгая вертикаль власти, где провальные тесты могут караться, а идеи, не совпадающие с видением руководства, не проходят.

Кроме того, процесс изучения пользователей (discovery) не встроен регулярно в рабочие ритмы, а проведение экспериментов затруднено из-за труднодоступной аудитории и необходимости согласований с множеством команд с разными KPI. В итоге компания работает в режиме «доставки ради доставки», а не для достижения измеримых результатов.

Выявленные проблемы в организации работы

1. Культура ошибок существует формально, но не работает на рост компетенций. Компании декларируют толерантность, но реально используют ошибки как инструмент развития лишь в 17% случаев. Это снижает инновационность и усиливает страх риска.
2. Эксперименты проводятся без процессной базы. Большинство команд тестируют гипотезы нерегулярно и без чёткой методологии, что ведет к интуитивным решениям и трате ресурсов.
3. Доступ к данным ограничен. Почти половина команд работает без устойчивого доступа к аналитике. Только треть компаний имеет self-service-инструменты, что мешает внедрению data-driven подхода.
4. Слабое влияние команд на формирование roadmap. В четверти организаций планы по-прежнему формируются централизованно «сверху», что делает стратегию оторванной от реальности продукта.

Продуктовые метрики и инструменты

Топ-10 самых популярных продуктовых метрик

Большинство компаний фокусируются на финансовых и пользовательских показателях. Продукт оценивается через его вклад в бизнес-результат и масштаб использования.

1. Выручка / Revenue / GMV — 41 2. LTV — 38 3. DAU / MAU — 34 4. Conversion Rate (CR) — 30 5. Retention — 28 6. NPS — 26 7. CAC — 19 8. CSAT / CSI — 18 9. ARPU / ARPPU / Средний чек — 13 10. ROI / ROMI / ROAS — 10

Текущая структура метрик отражает переходный уровень зрелости: компании осваивают базовые показатели и постепенно расширяют фокус от доходов к удержанию и лояльности.

Результативность продуктовых команд

Лишь 48% продуктовых инициатив достигают своих целей. По отраслям лидируют:

• Медиа — 70% успешных инициатив * E-commerce — 63% * EdTech — 60% * Телеком — 31%

Факторы высокой результативности:

• Пересборка команд для кросс-функционального взаимодействия.
• Закрытие потребности в senior-экспертизе за счет внутреннего роста.
• Высокий бюджет на операционные расходы.
• Высокий диапазон зарплат для роли Head.

Факторы низкой результативности:

• Отсутствие системной аналитики.
• Привлечение senior-экспертизы через аутсорс или внешних консультантов.

Причины, по которым инициативы не достигают целей

1. Ограниченные ресурсы (команда, время, бюджет) — 73% 2. Смена бизнес-приоритетов — 69% 3. Недостаточно качественное product discovery — 53% 4. Сложности внедрения / технические ограничения — 47% 5. Недостаточно данных для принятия решения — 37% 6. Неправильная постановка целей / метрик — 31%

Мнение эксперта: результативность команд

Борис Ведерников, лидер экосистемы в Точка Банк

Провал обычно складывается из нескольких причин. Часто всё начинается со слабой гипотезы: расплывчатая проблема, неясная ценность. Дальше — неправильная оценка эксперимента и метрик. Плюс попытки сделать сложный продукт «за дешево» — без нужного уровня дизайна и архитектуры. Планка минимально приемлемого качества на рынке выросла: классическая «экселька» в качестве MVP уже не работает, пользователи ждут технологичных и красивых решений.

Инструменты и фреймворки в работе

Рынок сильно опирается на международные инструменты, но проходит через стадию импортозамещения.

• Confluence / Notion / Miro — 85% * Аналитика (Amplitude, Mixpanel и др.) — 69% * BI-инструменты (Tableau, Power BI, Looker) — 55% * Нейросети — 51% * A/B тестирование — 49% * Productboard / Jira Product Discovery — 25% * Fake door / Экспериментальные платформы — 16%

32% респондентов перешли на локальный софт (софт «Сфера», «Холст», «Ева») или внутренние решения. 16% компаний инструменты не меняли.

Выявленные проблемы: метрики и инструменты

• Активная пересборка инструментария. Переход на новый tool-stack стал операционным вызовом и фактором конкурентного преимущества.
• Переходная зрелость метрик. Топ-3 (Выручка, LTV, DAU/MAU) показывают, что компании только начинают двигаться от простых финансовых показателей к метрикам пользовательского опыта.
• Ресурсы и приоритеты как главные барьеры. 73% команд упираются в нехватку ресурсов, а 53% — в хаотичную смену приоритетов, что делает невозможным целеориентированное управление.
• Низкая результативность. Средний показатель успеха в 48% говорит о том, что культура «работы в стол» всё ещё превалирует над культурой «обучения на данных».

...продукты импортозамещения перешли на локальный софт, что стало новым операционным вызовом и фактором конкурентного преимущества. Метрики демонстрируют переходную зрелость: в топ-3 входят сбалансированные показатели — выручка, LTV и DAU/MAU. Текущая структура отражает переходный уровень: компании осваивают базовые показатели и постепенно расширяют фокус от доходов к удержанию, лояльности и пользовательскому опыту.

Главные причины провалов — ресурсы и приоритеты. Основными барьерами для достижения целей являются ограниченные ресурсы (73%) и частая смена бизнес-приоритетов (53%). Недостаток данных и нечеткая постановка метрик встречаются реже, но показывают, что зрелость продуктовой аналитики и целеориентированное управление пока не стали повсеместным стандартом.

Результативность команд остается невысокой: в среднем только 48% продуктовых инициатив достигают своих целей. Наибольших успехов добиваются команды в медиа и e-commerce, тогда как в телекоме результативность составляет лишь 31%.

Продуктовые компетенции и развитие команд

Насколько развиты продуктовые компетенции

Самый высокий уровень экспертизы наблюдается в «измеримых» дисциплинах: unit-экономика, метрики, приоритизация. Эти навыки проще стандартизировать и формализовать. Наиболее слабые зоны — стратегический анализ и поиск точек роста. Это свидетельствует о том, что команды мыслят преимущественно операционно, а не стратегически.

Уровень владения компетенциями (распределение ответов):

• Приоритизация и бэклог: 47% — устойчиво развиты, 19% — экспертный уровень.
• Unit-экономика и метрики: 47% — устойчиво развиты, 17% — экспертный уровень.
• Формулирование и тестирование гипотез: 39% — устойчиво развиты, 19% — экспертный уровень.
• CJM (Customer Journey Map): 45% — устойчиво развиты, 17% — экспертный уровень.
• Целевая аудитория и сегментация: 54% — устойчиво развиты, 17% — экспертный уровень.
• Анализ рынка и конкурентов: 35% — устойчиво развиты, 20% — экспертный уровень.
• Бизнес-модели P&L: 42% — формируются, 12% — экспертный уровень.
• Инструменты стратегического анализа: 39% — требуют развития, 7% — экспертный уровень.

Низкий уровень осознанности в использовании инструментов напрямую негативно влияет на ключевые бизнес-показатели: выручку, стоимость разработки, time-to-market, LTV и ARPU.

Как проводится диагностика продуктовых команд

Самый популярный формат диагностики — performance review (оценка по результатам работы), его используют 59% компаний. Однако каждый третий респондент (31%) признался, что диагностика продуктовых команд в их организации не проводится вовсе.

Популярные форматы:

• Оценка по результатам (performance review) — 59% * Оценка 360 — 45% * Диагностика hard skills — 33% * Диагностика soft skills — 29%

Частота проведения:

• Не проводим — 31% * По мере необходимости — 23% * 1 раз в год — 23% * 1 раз в полгода или чаще — 13%

Нехватка продуктовых компетенций: мнение экспертов

По мнению Галины Величко (директор департамента подбора персонала «Ростелеком ИТ»), системные пробелы в развитии команд включают:

1. Недостаток глубокого понимания технологий с учетом архитектурных ограничений.
2. Отсутствие системного мышления — способности видеть продукт как взаимосвязанную систему.
3. Слабая аналитика: данные собираются, но не всегда используются для принятия решений.
4. Проблемы в коммуникации с техническими командами.

Как выстроены процессы обучения и развития

На рынке наблюдается системный парадокс: компании ждут высокой результативности, но не создают условий для её достижения.

• Матрица компетенций: отсутствует у 42% компаний. Только 22% активно используют этот инструмент. Это приводит к тому, что продакты не понимают критериев оценки своей работы и векторов развития.
• Программы обучения: у 42% компаний нет никакой системной программы развития. При этом продуктовая функция требует постоянного повышения экспертизы — от UX до стратегии.

Бюджеты на обучение команд

Большинство компаний придерживаются принципа «минимально достаточного финансирования».

• Обучение: 50% компаний выделяют от 50 до 100 тыс. рублей на человека в год. Бюджеты выше 100 тыс. встречаются редко (около 10%), а суммы свыше 250 тыс. практически отсутствуют.
• Операционные расходы: лимиты часто зависят от грейда (52%), либо составляют менее 50 тыс. рублей (22%).

Анализ подтвердил прямую связь: чем выше бюджет на операционные расходы и обучение, тем выше процент результативности продуктовых команд.

Выявленные проблемы: продуктовые компетенции и развитие команд

1. Системный дефицит компетенций. Следствие отсутствия матриц и процессов обучения в 42% компаний.
2. Низкий уровень компетенций ограничивает рост. Недостаток навыков в стратегии и гипотезах снижает качество решений и возврат инвестиций.
3. Реактивная диагностика. Оценка проводится по итогам (последствиям), а не для стратегического развития навыков.
4. Недостаточные инвестиции. Команды работают без доступа к полноценным инструментам и качественному обучению, что тормозит их рост.

Рынок труда: найм и удержание

Что происходило с продуктовыми вакансиями в 2025

На рынке ярко выражена потребность в экспертизе уровней middle и senior. При этом доля senior-специалистов продолжает «вымываться»: с 15% в 2022 году до 3% в 2024 году. Существует прямая связь между наймом junior-специалистов и общим уровнем зрелости продуктовой функции в компании.

Статистика вакансий:

• У 68% компаний было открыто до 10 вакансий.
• Наиболее востребованные уровни: middle (59%) и senior (43%).
• Главное испытание года для руководителей — удержание команды и отток «старых» кадров.

Как закрывается потребность в продуктовой экспертизе

Методы привлечения талантов зависят от зрелости и результативности команд:

• Высокорезультативные команды чаще растят senior-экспертов внутри (64%). Внутренние кадры лучше понимают контекст и быстрее принимают решения.
• Низкорезультативные команды чаще полагаются на аутсорс или внешних консультантов для закрытия senior-позиций, что снижает системность функции.
• Зрелые компании начинают использовать ИИ для компенсации части экспертизы на middle-уровне.
• Менее зрелые компании закрывают junior-позиции преимущественно через покупку специалистов с рынка.

Из каких профессий переходят в продакты

Продуктовая функция часто формируется «сверху вниз», где специалисты вырастают из смежных ролей. Это влияет на характер решений: они чаще носят процессный, а не визионерский характер.

• Проектный менеджер — 59% * Аналитик — 53% * Маркетолог — 17% * Разработчик — 15%

Появление переходов из продаж (Sales) и Customer Success говорит о растущем влиянии тренда на клиентоцентричность.

Среднее время работы на позиции

Срок работы в компании напрямую коррелирует с ролью:

• Junior: чаще всего работают менее 1 года (18%) или около 1 года (45%).
• Middle: основной костяк работает 2 года (31%) или 3 года (13%).
• Senior: 38% сотрудников остаются в компании 2 года, 16% — 3 года.
• Head: демонстрируют наибольшую лояльность, значительная часть работает более 3–5 лет.

Из каких профессий переходят в продакты: аналитики (58%) и проектные менеджеры (67%) чаще всего становятся продакт-менеджерами. При этом появляются переходы из сфер продаж (Sales) и клиентского сервиса (Customer Success), что говорит о растущем влиянии тренда на клиентоцентричность. Таким образом, продуктовая функция часто формируется «сверху вниз»: специалисты вырастают из менеджеров и аналитиков. Это влияет на характер принимаемых решений — они чаще носят процессный, а не визионерский характер.

Из каких профессий переходят в продакт-менеджеры

• Проектный менеджер — 59% * Аналитик — 53% * Маркетолог — 17% * Разработчик — 15% * Технолог — 8% * Другие — 15%

Среднее время работы на позиции напрямую зависит от роли сотрудника. На уровне Junior этот срок составляет в основном 1–2 года. По мере «усложнения» роли и повышения грейда среднее время работы растет:

• Junior: чаще всего работают менее 1 года (18%) или около 1 года (45%).
• Middle: основной костяк работает 2 года (31%) или 3 года (13%).
• Senior: 38% сотрудников остаются в компании 2 года, а 16% — 3 года. Средний цикл составляет 3–5 лет.
• Lead / Head: демонстрируют наибольшую лояльность, значительная часть работает на позиции от 5 до 10 лет и более.

Диапазоны зарплат

Диапазоны зарплат предсказуемо растут вместе с уровнем роли — от преобладания дохода до 200 тыс. руб. у Junior до значительной доли выше 400–600 тыс. руб. у Head. Лидеры продуктовой функции являются редким ресурсом, и компании готовы платить существенно больше за управленческую экспертизу. Корреляционный анализ показал прямую связь между уровнем вознаграждения роли Head и процентом результативности продуктовых команд.

Ключевые выводы по рынку труда

1. Карьерный путь становится длиннее. В продуктовом менеджменте наблюдается четкая траектория: с ростом уровня позиции значительно увеличивается среднее время работы на ней. Переход между грейдами требует все большего опыта, что говорит о закреплении «продакта» как зрелой профессии.
2. Внутренний рост преобладает над внешним наймом. Компании предпочитают закрывать потребность в продуктовой экспертизе за счет внутреннего развития сотрудников. Это стало новой нормой для всех уровней, кроме Junior, где потребность паритетно закрывается обучением с нуля и использованием ИИ.
3. Проектные менеджеры и аналитики — основной источник кадрового резерва. Главными источниками пополнения команд остаются проектные менеджеры (59%) и аналитики (53%). Также заметен тренд на переход в продукт из клиентоориентированных ролей.
4. Зарплатная вилка расширяется с ростом роли. Уровень дохода напрямую зависит от грейда. Подтверждена связь: чем выше зарплата Head-позиций, тем выше результативность продуктовой функции. Сильное лидерство — ключевой драйвер роста метрик.
5. ИИ покрывает часть дефицитов в экспертизе. Анализ демонстрирует связь между использованием ИИ для покрытия дефицита middle-экспертизы и общим уровнем зрелости продуктовой функции. Компании, активно применяющие ИИ, быстрее адаптируются к изменениям.
6. Спрос сфокусирован на Middle и Senior уровне. Рынок труда в 2025 году испытывал наибольшую потребность в специалистах Middle (закрыто 59% вакансий) и Senior (43%). Это подтверждает дефицит зрелых специалистов и спрос на самостоятельные продуктовые роли.

Заключение и рекомендации

На основе выводов исследования мы сформулировали три ключевых направления действий для компаний, стремящихся повысить эффективность продуктовой функции.

Три ключевых шага для роста продуктовой зрелости

Шаг 1. Синхронизировать стратегию развития бизнеса и организационную модель продуктовой функции

Рекомендации:

• Выстроить единый механизм и циклы каскадирования стратегических приоритетов бизнеса в продуктовую функцию.
• Сформировать измеримые бизнес-цели от реализации новых продуктов.
• Расширить автономию продуктовых команд, делегируя им ответственность за гипотезы, метрики и тактические решения.
• Инвестировать в развитие данных: обеспечить доступ к self-service аналитике для команд, убирая барьеры кросс-функционального взаимодействия.
• Использовать внешнюю аналитику как независимую сторону при стратегировании для выявления «слепых зон» и оценки зрелости процессов.

Ожидаемый результат: рост прибыли, снижение объема разработанных продуктов «в стол», эффективное распределение ресурсов.

Шаг 2. Работать над повышением зрелости продуктовых процессов и стандартизацией инструментария

• Стандартизировать процесс запуска и развития продуктов (регламенты, артефакты, этапы и рутины).
• Внедрить системный Discovery и эксперименты как обязательный этап перед запуском новых инициатив.
• Ввести матрицу компетенций PM (от Junior до Head).
• Привязать грейды и зарплаты к уровню владения ключевыми навыками: аналитика, discovery, управление метриками.

Ожидаемый результат: ускорение Time-to-Market, повышение гибкости и адаптивности команд.

Шаг 3. Выстроить стратегию развития продуктовой экспертизы внутри организации

• Определить продуктовые роли и необходимый уровень экспертизы под каждую из них.
• Сделать культуру ошибок инструментом роста: ввести ритуалы пост-анализа (retrospective, post-mortem), фиксировать выученные уроки (learnings).
• Поощрять эксперименты и инициативность даже при неудачах.
• Создать внутренние программы обучения, наставничества и треки развития. Предусмотреть регулярное внешнее обучение и сертификацию.
• Повышать уровень продуктовой культуры в компании через инструменты обмена опытом и менторинг.

Ожидаемый результат: повышение качества и скорости решений, удержание ключевых специалистов. В текущих условиях преимущество будет у тех, кто быстрее выстроит процесс непрерывного повышения компетенций.

От диагностики к результату: как мы помогаем развивать продуктовые команды

Мы помогаем компаниям на всех этапах развития продуктовой функции, используя накопленный опыт и современные инструменты.

Наши продукты

• Прокачка продуктовых команд: повышение уровня компетенций в процессе работы над реальными задачами с использованием ИИ-инструментов.
• Продуктовая акселерация и трансформация: ускорение проверки гипотез, повышение эффективности портфеля и максимизация бизнес-эффекта.
• Диагностика компетенций: оценка уровня специалистов на собственной платформе с применением нейросетевых технологий.
• Подготовка лидеров трансформации: развитие компетенций для управления инновациями и достижения бизнес-метрик.
• Корпоративное предпринимательство: поиск и запуск перспективных продуктов от сотрудников.
• Сопровождение стратегических инициатив: помощь в запуске новых продуктов, исследования рынка и оценка активов.
• Обучение методологии трекинга: подготовка внутренних трекеров для сокращения time-to-market и роста ROI.

Опыт и экспертиза

Более 8 лет мы развиваем внутренние продукты и сотрудников корпораций:

• Реализовано 80+ программ развития.
• 2800+ сотрудников прошли обучение.
• 550+ команд подготовлено к финальным защитам перед руководством.
• 400+ проектов внедрено в корпорациях.
• Проведено 9500+ диагностик профессиональных компетенций.

Исследовательская деятельность

Мы являемся авторами более чем 35 консалтинговых исследований за последние 3 года. Наши исследования помогают:

• Изучить рынок и конкурентов в РФ и за рубежом.
• Сформировать бизнес-стратегию компании или направления.
• Применять актуальные тренды для развития бизнеса.
• Сформировать и проверить гипотезы для запуска новых продуктов.