Исследования 2022–2025: Сборник статей Научного Института «ЭКОПСИ»

Исследования 2022–2025. Сборник статей

Научный Институт «ЭКОПСИ», 2025

Предисловие

Мы живем в мире, где скорость изменений порой превосходит способность человека и организации к осмыслению происходящего. Бизнес сталкивается не просто с новыми вызовами — он существует в реальности, где привычные опоры растворяются, а каждая управленческая ошибка становится дороже, чем когда-либо. Именно поэтому исследования приобретают особый смысл. Они становятся навигацией — точными инструментами, которые помогают ориентироваться среди хаотичных сигналов, видеть закономерности там, где взгляд улавливает лишь фрагменты, и принимать решения, опираясь на подтвержденные данные.

Ценность исследований определяется не их количеством, а их качеством. Для обеспечения высокого уровня научной работы в «ЭКОПСИ» создан Научный Институт, который поддерживает строгие методологические стандарты и культуру доказательности. Мы опираемся на репрезентативные выборки, валидные измерительные модели и статистические процедуры, позволяющие исключать случайность и искажения. Такая дисциплина превращает данные не в набор цифр, а в надежную основу для управленческих решений — устойчивую, воспроизводимую, проверяемую. Она снимает зависимость от интуитивных догадок и позволяет руководителям действовать уверенно даже там, где предсказуемость снижается.

Исследовательская работа давно стала частью профессиональной идентичности «ЭКОПСИ». Мы убеждены, что развитие управленческих практик возможно только в диалоге с данными, а объективная картина мира — лишь при опоре на доказательность. Поэтому в каждом исследовании мы стремимся не просто фиксировать факты, а понимать глубинные причины организационных явлений. За массивами цифр и моделей всегда стоит главное: реальная жизнь компаний, логика поведения лидеров, голос сотрудников.

В этот сборник вошли исследования, отражающие ключевые особенности современного управления. Мы анализируем, как руководители принимают решения и к каким последствиям приводят управленческие практики низкого качества. Рассматриваем SHIVA-мир как форму новой реальности, где неопределенность уступает место структурным разломам и смене управленческих стратегий. Рассматриваем, почему собственники многопрофильных бизнесов стремятся выйти из операционной воронки и что мешает им делать это успешно. Проверяем, действительно ли поколения сотрудников отличаются ценностями и что на самом деле формирует мотивацию и вовлеченность людей. Исследуем IT-рынок, чтобы понять, какие сочетания продукта, культуры и компенсации делают работодателя привлекательным для сильных специалистов.

Эти темы различны по предмету, но в совокупности образуют широкое полотно: картину того, как меняются организация, лидерство и человек в условиях ускоряющегося, усложняющегося времени. Одновременно — картину того, как бизнес стремится сохранить устойчивость и повысить эффективность, оставаясь опорным и разумным в мире, где прежние ориентиры смещаются. Исследования, собранные здесь, важны не сами по себе, а как элементы единого управленческого ландшафта, как ключи к пониманию реальности, в которой действуют руководители.

Этот сборник — не просто фиксация результатов исследований. Он о том, что данные способны менять управленческую оптику и давать лидерам новый инструмент мышления. Каждое исследование направлено на действие: на формирование более зрелых практик, на поддержку решений, на движение вперед. Мы уверены, что качественная аналитика — это не отчет на полке, а часть стратегии. Она позволяет увидеть, какие управленческие привычки стоит пересмотреть; где компании могут ускориться, а где, напротив, требуется осознанное замедление; каких лидеров требует период перемен и как выстроить культуру, сохраняющую работоспособность даже в турбулентные годы.

Мы верим, что будущее создают те, кто способен смотреть на реальность широко, честно и глубоко. Исследования помогают увидеть то, что скрыто за поверхностью, и дают руководителям возможность не только понимать происходящее, но и формировать собственные правила игры. Пусть этот сборник станет источником новых вопросов, осмысленных решений и точек роста — и поможет тем, кто ведет организации вперед, опираться не на мифы и предположения, а на факты, смыслы и ясность.

Андрей Онучин, старший партнер, руководитель Научного Института «ЭКОПСИ»

Как частный российский бизнес пережил 2022—2023 годы

Авторы:

• Марк Розин, управляющий партнер «ЭКОПСИ» * Анастасия Попова, старший партнер «ЭКОПСИ», руководитель практики «Внедрение организационных изменений»

Эксперты «ЭКОПСИ» и Высшей школы бизнеса НИУ ВШЭ (ВШБ) провели в 2023 году исследование, которое задумывалось как «летопись» 2022—2023 годов для частного бизнеса в России, способная помочь предпринимателям в предстоящие периоды турбулентности: проанализировать удачные стратегии и применить этот опыт в будущем.

Масштаб и методология исследования

Исследование проводилось в феврале—июле 2023 года. В качестве методов были использованы глубинные интервью и проективный рисунок: мы попросили топ-менеджеров нарисовать образ 2022 года и рассказать, что они нарисовали.

Цель проекта — понять не только что происходило, но и как бизнес адаптировался: какие решения принимали СЕО, что помогало сохранить устойчивость и какие управленческие модели оказались наиболее жизнеспособными.

Динамика стресса и ожидания

Первое, что бросается в глаза: с точки зрения бизнес-результатов негативные ожидания не оправдались. Несмотря на обвалы рынков, санкции и отток капитала, большинство компаний не только выжили, но и нашли новые пути роста — видели и видят окно возможностей для бизнеса. Однако уровень стресса руководителей значительно вырос.

Перед началом исследования мы предполагали, что доминирующим сценарием станет «замирание» или «бегство» — классическая реакция человека на стресс. Однако большинство собеседников поступили иначе: много работали, становились источником уверенности и оптимизма для сотен тысяч людей, создавали новую картину мира. Так действовали СЕО, которым уже пришлось пройти три-четыре кризиса — они подняли ковидные стратегии, собрали «штаб», стали разрабатывать с командой антикризисный план, активно анализировали ситуацию, выявляли риски или «не знали, что делать, но делали что-нибудь».

Пять типов лидеров эпохи турбулентности

В эпоху турбулентности каждый лидер действовал, исходя из личной стратегии. На ее выбор влияли внешние обстоятельства, ситуация в компании, возраст, опыт и характер CEO. Результаты исследования позволили выделить пять типичных стратегий поведения:

1. Кризис-менеджер — быстро включается в кризис, заряжен и готов действовать. Обычно такой CEO уже пережил 2-3 кризиса и всегда держит «самый плохой» сценарий на столе — даже когда другим кажется, что хуже уже не будет.
2. Пассионарий — яркий и энергичный лидер, который ориентирован на выдающиеся результаты. Таким людям важно распространять ценности в зоне своего влияния и менять мир к лучшему.
3. Пахарь — для такого типа характерно сублимировать переживания в работу, уровень критичности к себе высокий. Любые замедления не характерны таким лидерам, они ориентированы на достижение результата.
4. Логик-визионер — таким CEO критически важно иметь ясную картину мира. В случае краха системы координат испытывают необходимость сформировать новое видение и понимание, чтобы начать действовать.
5. Потерянный — этот типаж очень болезненно переживает столкновение с неопределенностью и новой реальностью, если она не соответствует его внутренним ориентирам.

Нельзя сказать, что какие-то стратегии оказались более успешными — важнее было выбрать тот путь, которому человек доверял и который мог выдержать. В данной ситуации важнее осознанность — именно она помогла лидерам обрести устойчивость.

Не экономический, а психологический кризис

Перед стартом исследования у нас была гипотеза, что СЕО будут говорить о тяжелом кризисе на рынке, логистических проблемах и нестабильной операционной эффективности. Однако самой тяжелой темой для большинства оказался психологический кризис, внутренний поиск смыслов. Руководители часто признавались: единственный способ сохранить коллектив и вселить уверенность — честно говорить о своих чувствах. Формулируя смыслы для команды, лидеры находили точки опоры и для себя.

Почти все респонденты говорили об эмоциональном выгорании, тревоге и потере смысла: «Было сложно, потому что ты сам потерян... Но людям твоя уверенность очень нужна», «Нельзя было транслировать страх — даже глазами, даже идя по коридору». Поддержка сотрудников эмоционально стала одной из самых трудных задач 2022 года. Многие СЕО отмечали, что увеличили объем коммуникации: чаще выступали перед коллективом, писали письма, проводили личные беседы. Роль руководителя в тот период была важна в том числе для того, чтобы вселять людям уверенность своим присутствием. Параллельно происходило переосмысление личных ориентиров и приоритетов: CEO стали лучше понимать, что им действительно важно («Я научился ценить малое», «Стала больше заботиться о людях», «Для меня приоритет — семья, дети»).

Коллективный разум вместо авторитаризма

Стресс, связанный с мобилизацией, оказался тяжелее психологически, так как касался каждого, в том числе и... (текст обрывается)

...ближнего круга руководителей. Мы предполагали, что лидеры начнут управлять более директивно в условиях кризиса. Реальная картина оказалось иной: в стиле управления стало больше коллегиальности и опоры на команду. Во многих компаниях действовал принцип: если нет ответа на вопрос, спроси других, послушай мнение коллег, вовлеки людей в обсуждение. Это не замедляло, а ускоряло процесс принятия решений. Некоторые топ-команды вовлекали в обсуждение не только прямых подчиненных, но и сотрудников уровнем ниже («Мы каждую неделю собирались и принимали решения коллегиально, потому что было неоднозначно. Я за этот подход»).

Некоторые руководители осознали: если не дать команде свободу действий, они просто не успеют за скоростью изменений внешней среды. Принцип свободы «на местах» позволял оперативно реагировать и принимать более точные и адекватные решения. Такие руководители старались не замыкать процессы на себе, но в критические моменты, когда надо быть быстро принять решение, брали эту роль на себя.

Стратегия как процесс, а не документ

В 2022–2023 годах понятие бизнес-стратегии приобрело иное значение. СEO перешли от стратегий к стратегированию, от прописанных четких планов — к постоянной оценке рисков и возможностей, регулярной синхронизации на всех уровнях. Горизонт планирования сократился до «здесь и сейчас». Спустя полгода после начала кризиса некоторые руководители почувствовали необходимость определиться с долгосрочной стратегией, но речь идет максимум о годовом планировании с постоянным пересмотром и корректировками.

Вместо эпилога

«Важным открытием для нас стало то, что годы, которые мы называли кризисными, таковыми не являются. Да, это были годы большого стресса и поиска новых смыслов, но вместо ожидаемого кризиса перед компаниями отрылся спектр уникальных возможностей. И методы управления в этот год были далеки от кризисных: реже директивный стиль лидерства — чаще коллегиальный и дискуссионный».

2022 год привел к переделу рынка и открытию новых рыночных перспектив. За проблемами первые лица скорее замечали возможности — это вызывало у СЕО, которые смогли адаптироваться к кризису, особенный драйв и азарт. Большинство участников опроса, независимо от отрасли, отметили: чем хуже обстоят дела на рынке, в мире, тем крепче становится команда, больше интереса и азарта, выше темпы.

Полезные ссылки:

• Презентация с результатами исследования «Как частный российский бизнес пережил 2022 и 2023 годы» * Статья Марка Розина «Эксперименты VS Стратегия»

Осознанно жить в SHIVA-мире

Марк Розин, управляющий партнер «ЭКОПСИ»

Какую личную и бизнес-стратегию выбрать в современном непредсказуемом SHIVA-мире? Лонгрид, вдохновленный исследованием «Социология глобальных предчувствий», — о том, как люди видят будущее человечества, верят ли в прогресс или ожидают апокалипсис.

Пролог

Когда люди думают о судьбах мира, их охватывают два противоположных предчувствия, которые либо чередуются, либо — в некоторых случаях — могут существовать параллельно. Одно из них — это ожидание глобального кризиса, апокалипсиса, конца времен. Даты конца света назначались многократно:

И хотя в указанные сроки ничего сверхординарного не происходило, это не мешало верить следующему пророчеству. Апокалиптические ожидания не всегда наполнены религиозным содержанием. Сегодня огромное число людей ждет глобального кризиса, связанного не с новым пришествием Иисуса Христа, а с изменением климата, крахом доллара и мировой экономики, восстанием искусственного интеллекта или началом Третьей мировой войны.

Столь же часто — а возможно, даже еще чаще — можно встретить и совершенно другое настроение: веру в стабильность и неизменность окружающего мира. Я пережил кардинальную смену эпох в масштабе одной страны: падение коммунизма и распад Советского Союза. Изменились не только контуры страны на географической карте, ее название и политический строй, — полностью поменялись правила игры. Последние стали первыми: многие из тех, кто обладал статусом, властью и деньгами в СССР, не смогли адаптироваться к новой реальности, зато немало молодых пассионарных юношей и девушек поднялись с низов, заработали миллиарды и образовали новую элиту.

Ни я, ни мое окружение за несколько лет до 1991 года даже не подозревали о надвигающихся тектонических сдвигах. И хотя с 1985 года началась перестройка, и было множество предвестников грядущих перемен (от политических деклараций до вылезших на улицы хиппи и панков), никто, за исключением отдельных чудаков, не верил, что Советский Союз рухнет. Все полагали, что дело ограничится декоративными реформами.

Полагаю, что оба общественных настроения — как ожидание глобального кризиса, так и вера в стабильность существующего порядка вещей — редко предсказывают реальность. Конец света не приходит в назначенные даты, а радикальные трансформации начинаются тогда, когда их никто не ждет.

Часть 1. В каком мире мы живем

Вторая половина ХХ века была временем не только технического прогресса — в обществе изменились представления о ценности человеческой жизни, произошла значимая гуманизация нравов. В 2012 году Стивен Пинкер выпустил книгу «Лучшее в нас. Почему насилия в мире стало меньше». На основе обширной статистики он показал, что уровень насилия снижается, и сделал вывод о завершении эпохи войн.

А вот его высказывание 2018 года: «Людей все реже убивают, атакуют, порабощают, эксплуатируют или угнетают. Мир и процветание, раньше царившие только в нескольких оазисах, вышли за их пределы и когда-нибудь распространятся по всему миру».

Идеи о всестороннем и быстром прогрессе как о новой основополагающей черте человечества прочно укоренились в сознании людей. Я лично десятилетиями наблюдал, как крепла эта вера в бизнесе. За последние двадцать лет я провел сотни стратегических сессий: начинали мы всегда с прогнозов рынка, и абсолютно все графики демонстрировали стремительный рост потребления буквально во всех сферах на 10, а то и на 20 лет вперед. Экономический кризис 2008 года? Случайность. Лидеры мнений и обычные люди верили, что мировая экономика преодолела противоречия и готова к бесконечному росту, а новые технологии будут лишь ускорять этот процесс. На этих предпосылках строились стратегии практически всех малых, крупных и сверхкрупных компаний, а также поведение людей, которые легко брали кредиты в ожидании успеха в карьере и развития экономики страны.

Как это часто бывает, одновременно зародилось и противоположное чувство — ощущение неустойчивости нашего мира. В бизнес-среде это было отражено в переходе от концепции VUKA к концепции BANI:

Однако много десятилетий эта концепция VUKA хотя и упоминалась во время стратегических дискуссий, но оставалась не более чем присказкой — никакого влияния на реальное принятие решений она не оказывала. Решения принимались исходя из вполне определенной (certain) и весьма оптимистичной картины мира.

Что-то стало меняться в общественном настроении в десятых годах XXI века или чуть раньше. Насим Талеб подвел теоретическую базу под эти неоформленные ощущения, введя понятие «черный лебедь». Он призвал готовиться к непредсказуемым, очень значимым событиям, способным оказать кардинальное воздействие на мир. Интересно, что «черный лебедь» по определению Талеба — это не всегда плохое событие, оно лишь крайне редкое и в высшей степени влиятельное, а его знак может быть любым. Тем не менее за термином прочно закрепилось значение разрушительного явления.

В 2010-х годах участились предостережения о конце света как следствии изменения климата. Разговоры с ведущими американскими климатологами убедили меня, что научные данные говорят о неизбежных серьезных проблемах, но человечество вполне способно к ним адаптироваться — это не вселенская катастрофа, какой глобальное потепление представляется молодежи (Грета Тунберг). И тем не менее разговоры о климатическом «конце света» распространились — при этом «назначен» он был только на 50-е годы текущего столетия.

В 2016 году американский антрополог и футуролог Жаме Кашио решил ужесточить диагноз, предложив аббревиатуру BANI вместо VUKA. При этом на протяжении всех десятых годов никаких действительно катастрофических событий не произошло. Падение фондовых рынков 2008 года всех напугало, но восстановление произошло быстро. Неприятно удивили Brexit и приход к власти Дональда Трампа, но и это не стало концом света.

Эта статья написана осенью 2024 года: прошла пандемия COVID-19; почти три года продолжаются военные действия в Украине и почти год — конфликт в Израиле. Впервые со времен холодной войны прозвучали угрозы применения ядерного оружия. Есть ли что-то особенное в этом положении дел? Можно сказать, что и нет. Долгая война в Европе и конфликт в Израиле мало кого о...

...характеристика казалась Кашио слишком мягкой, и он заменил ее на «нелинейный» (Nonlinear). А чтобы окончательно пригвоздить сторонников вечного прогресса, он добавил характеристику «непостижимый» (Incomprehensible). Аббревиатура поменялась с VUCA на BANI. При этом на протяжении всех десятых годов никаких действительно катастрофических событий не произошло. Падение фондовых рынков 2008 года всех напугало, но ненадолго — восстановление произошло очень быстро. Неприятно удивили Brexit и приход к власти Дональда Трампа, но и это не стало концом света.

Эта статья написана осенью 2024 года: прошла пандемия COVID-19; почти три года продолжаются военные действия в Украине и почти год — конфликт в Израиле. Впервые со времен холодной войны прозвучали угрозы применения ядерного оружия. Есть ли что-то особенное в этом положении дел? Можно сказать, что и нет. Долгая война в Европе и конфликт в Израиле мало кого оставили равнодушным, и потому об этих войнах говорят существенно больше, чем о предыдущих, но обе войны носят региональный характер, а региональные войны не прекращались никогда.

Ядерная риторика пугает, но она легко может остаться пустыми словами. А о COVID-19 все давно забыли. Былое «мир никогда не будет прежним» рассеялось без следа: никаких масок в Европе не видно, да и за прививками почти никто не следит. Войны продолжаются, но рынки и курс ключевых валют стабильны. Не это ли доказательство, что в глубине души большинство верит в незыблемость существующего положения дел? Или все же люди полны предчувствий глобального кризиса?

Вместе с Михаилом Балакшиным (партнером «ЭКОПСИ») мы решили проверить, что люди на самом деле думают о будущем. Мы провели небольшое исследование, которое назвали «Социологией глобальных предчувствий». Оно не дает возможность сделать статистически достоверные выводы, но позволяет выдвинуть гипотезы.

Результаты исследования «Социология глобальных предчувствий»

Мы опросили 655 человек. Состав выборки распределился следующим образом:

Наши респонденты — это менеджеры, склонные думать и нацеленные на развитие: опросник распространялся среди выпускников бизнес-школ и подписчиков телеграм-каналов про менеджмент.

Первый вопрос был открытый: «Как вы с помощью нескольких слов могли бы определить состояние человечества в текущий момент времени?»

Затем мы задали несколько закрытых вопросов для оценки ожиданий от будущего:

Индекс апокалиптических настроений (ИАН)

Для детального анализа мы сформировали индекс апокалиптических настроений (ИАН), который принимает значения от 0 до 100:

• 0 — крайний оптимизм (вера в улучшения, отсутствие страха перед экзистенциальным кризисом).
• 50 — убежденность, что кардинальных перемен не будет.
• 100 — высшая степень апокалиптичности, вера в неизбежную глобальную трансформацию через кризис.

Средний ИАН всей выборки равен 63 из 100.

Распределение ИАН по регионам и социальным группам

Наибольший ИАН обнаружился у людей, которые определили себя как «свободные художники» и «чиновники», а наименьший — у предпринимателей. Женщины оказались «апокалиптичнее» мужчин на Западе и в эмиграции, но не в России.

Распределение ИАН по возрастам

Ожидание конца времен свойственно более чем половине опрошенных. Сегодня общественное настроение находится в диапазоне между точками «ничего не изменится» и «апокалипсис».

Гипотеза о новой эпохе

Я предполагаю, что пессимисты правы. Начавшаяся во второй половине XX века эпоха стабильности и прогресса завершилась, и человечество вступило в период турбулентности, который радикально его изменит. Возврата к спокойной жизни в ближайшие десятилетия уже не будет. Шторм начался, и он будет только нарастать.

Неопределенный и хрупкий мир треснул. Характеристики Volatile (нестабильный) и Brittle (хрупкий) сменились на Split (расщепленный). Человечество разделилось на коллективный Запад, глобальный Юг и Восток — и противоречия между ними остры как никогда. Главная же трещина прошла внутри стран. В России это разрыв между «Воюющей», «Уехавшей», «Столичной» и «Глубинной» частями общества. На Западе — радикальный разлом между правыми (традиционалистами) и левыми.

Илон Маск в 2021 году наглядно описал этот процесс: его собственная позиция не изменилась, но левые настолько радикализировались («проснулись»), что расстояние между полюсами увеличилось вдвое.

Из состояния Anxious (тревожный) мир перешел в состояние Horrible (ужасный). События последних лет вышли за рамки человечности и нарушили этические нормы, казавшиеся незыблемыми. В пандемию мы боролись за жизнь каждого старика, а сегодня мир привычно наблюдает за ежедневной гибелью тысяч людей.

Мир перестал быть просто сложным и нелинейным — он стал Inconceivable (невообразимым). События, которые раньше казались научной фантастикой (тотальные локдауны, танковые битвы в Европе), стали реальностью.

Добавив характеристику Vicious (жестокий), мы получаем аббревиатуру SHIV:

• Split (расщепленный); * Horrible (ужасный); * Inconceivable (невообразимый); * Vicious (жестокий).

Однако одного качества не хватает. Образовавшийся разлом знаменует собой время перемен — завершение одной эпохи и возникновение...

...это так. С каждым годом нам все сложнее и сложнее просчитать будущее. И с каждым днем возникает все больше событий, которые еще недавно казались совершенно нереалистичными — никто не мог их даже вообразить. Миллиарды людей заперты в домах из-за пандемии? Раньше такое можно было прочитать в фантастических романах. Танковые битвы между украинцами и русскими? Сейчас люди начали к этому привыкать, но помыслить такое еще три года назад было невозможно.

Мир стал Inconceivable — невообразимым. Добавим еще одну черту — Vicious (жестокий), — и получим набор характеристик нового времени: Split, Horrible, Inconceivable и Vicious, — SHIV. Однако одного качества не хватает. Если моя высказанная выше гипотеза верна, то образовавшийся разлом, сквозь который к нам врываются ужасные, невообразимые и жестокие события, знаменует собой время перемен — завершение одной эпохи и возникновение предпосылок для появления новой. И тогда будет правильно сказать об Arising — возрождении. Аббревиатура обретет свою законченность: SHIVA.

Илон Маск: что случилось с левыми

От vuca-мира к shiva-миру

* Акроним ввел ведущий мировой исследователь Джамаис Кашио по аналогии с терминами SPOD и VUCA.

Shiva-мир

Не только в христианстве, но и в индуизме есть учение о триедином боге: Брахма создал вселенную, Вишну сохраняет вселенную в ее неизменности (и в этом смысле Вишну — это сама «суть бытия»), а Шива — бог разрушения — освобождает пространство для нового творения. Шива разрушает «суть бытия», танцуя свой страшный танец, а в его свите на подтанцовках — духи и демоны.

Образ бога Шивы полностью соответствует выдвинутой мной выше гипотезе о начале смены эпох. Шива вместе с духами и демонами войны расчищает место для нового мироустройства. Да, это страшный и жестокий танец — Horrible, Violent, — но он ведет к возрождению — Arising. Я уже цитировал слова Бориса Гребенщикова: «Надвигается шторм, который разорвет саму суть бытия», — они о предчувствии Шивы.

Шторм уже зародился, он надвигается, но его основной удар еще впереди. Шторм Шивы разрушит суть бытия Вишну, чтобы Брахма смог создать новую вселенную. Страшное предчувствие. В следующей строке Гребенщиков поет: «Шторм — это я». Так он предлагает контролировать свою жизнь и судьбу, взяв на себя роль бога. Но не иллюзия ли это? Название и рефрен песни «Не судьба» подсказывает, что контроль невозможен.

Один из ключевых симптомов времени Шивы — изменение поведения «черных лебедей». «Черный лебедь», согласно Нассиму Талебу, — это крайне маловероятное и очень влиятельное событие. И это именно так в стабильную эпоху Вишну. Когда же приходит Шива, «черный лебедь» становится высоковероятным событием. Мы не знаем, что произойдет в ближайший год, но вот в чем можно быть уверенным, так это в том, что «черный лебедь» обязательно скоро прилетит.

Как началась новая эпоха shiva?

Шива возникает тогда, когда в текущем миропорядке накапливается слишком много напряжения (усталость металла) и запускается кризис, который если не уничтожает человечество, то позволяет ему перейти в новое, пока еще неизвестное состояние.

Оставлю за рамками статьи серьезный анализ источников возникшего в мире напряжения — об этом много написано, но думаю, что самые важные выводы еще не сделаны — прошло слишком мало времени. Укажу лишь на роль COVID-19, о которой почти не говорят. С моей точки зрения, пандемия стала спусковым крючком, запустившим перемены. Причем не вирус сам по себе, а реакция на пандемию со стороны обществ и государств.

Был шанс воспринять ее как рядовую эпидемию и бороться с ней привычными методами. Однако общество уже находилось в ожидании катастрофы, и политики, реагируя на острый социальный стресс, предприняли экстраординарные меры, и прежде всего ограничили личные свободы человека. Экстраординарные меры сдвинули рамки дозволенного — перевели мир из нормы в анормальность. До этого границы допустимого были понятны, но в 2020 году они исчезли. Если можно без суда и следствия посадить миллиард человек под домашний арест (локдаун), то почему нельзя начать войну?

Предпосылки для войн были сформированы не пандемией и до пандемии, но именно COVID-19 раздвинул границы допустимого. Первым новую региональную войну начал Азербайджан, и она была успешна. Это, в свою очередь, спровоцировало следующие региональные войны. Да, в нормальном доковидном мире войны уже начали восприниматься как нонсенс, но в анормальном мире локдаунов и масок они вновь стали возможны. Благородные мотивы политиков спасти людей от вируса побудили их нарушить общепринятые нормы, и это открыло окно для Шивы.

Назову еще один механизм, который поспособствовал образованию трещин. Не буду оригинален — это социальные сети. Скорость распространения информации и алгоритмы, которые показывают людям то, что им нравится, приводят к возникновению информационных пузырей — консолидированных сообществ, внутри которых взгляды людей радикализируются. Вот эта замкнутость и категоричность социальных пузырей сформировали самую первую характеристику SHIVA-мира — Split (расщепленность). Расцвет социальных сетей сомкнулся со стрессом от пандемии, и хрупкий мир треснул.

А теперь давайте поднимемся над текущим моментом и обозрим историю последних столетий. Когда мы или наши предки последний раз встречались с Шивой? На мой взгляд, ответ очевиден: первая половина XX века. Многие историки считают, что две мировые войны тесно связаны друг с другом: недовоевав в первую, страны продолжили выяснять отношения во вторую. Человечество получило войны, тоталитарные режимы, массовые репрессии по национальному или классовому признаку, перемещение народов, более 100 миллионов погибших. Шива танцевал с 1914 по 1945 год; можно даже поставить 1949 год — пять лет после войны человечество зализывало раны. 35 лет безраздельного правления Шивы — «черные лебеди» прилетали так часто, что их никто не считал.

Интересна гипотеза, что одной из причин катастроф первой половины XX века было изобретение радио, которое пришло в каждый дом. Скорость распространения информации в разы увеличилась, и именно это позволило сформироваться тоталитарным режимам, которые смогли манипулировать общественным сознанием сотен миллионов людей. Я помню рассказы бабушки о радио-тарелке, которую никогда не выключали. Радио несло в дом горести и радости, полностью определяя общественные настроения. Если сопоставить изобретение радио с бумом социальных сетей нынешнего времени, будет правдоподобно звучать гипотеза, что Шива приходит в момент, когда скорость распространения информации совершает скачок, к которому человечество оказывается не готово.

Вернемся к ХХ веку. Действительно ли Шива за 1914–1949 гг. открыл новую эпоху? Вспомним самое начало прошлого столетия: королевские династии, аристократия, балы, конные экипажи, всеобщая религиозность. Середина века: республики, автомобили, самолеты, телефон и радио в каждом дом; канули в Лету цари и князья, распространился атеизм. За 35 лет рухнули монархии, поменялись границы государств, началась стремительная деколонизация. Идея равенства людей и народов овладела умами. Это были поистине кардинальные изменения.

Следующий период был достаточно стабильным и, десятилетие за десятилетием, жизнь людей улучшалась. Это была эпоха бога Вишну — стабильности и постепенного движения к процветанию. В десятые годы XXI века «черные лебеди» зачастили: Брекзит, Дональд Трамп, — но еще в 2019 году люди верили, что это случайность. И вот с пандемии в 2020 году началось новое время — эпоха перемен. Ровно 70 лет правил Вишну — в два раза дольше, чем предыдущий Шива. Сколько же продлится новый период SHIVA? Какие испытания нам еще предстоят? Я не знаю ответов. Но во всех случаях нам и нашим детям надо быть готовыми жить в иных условиях.

Чередования эпох вишну и шивы

Часть 2. S-матрица. Личные стратегии в shiva-мире

Итак, дано. Нам предстоит жить в мире, в котором:

1. Затруднено долгосрочное, среднесрочное и даже краткосрочное прогнозирование.
2. Часто происходят катастрофические события, которых никто не ждет — прилетают «черные лебеди».
3. Правила игры находятся в процессе изменений — неизвестно, что будет приводить к успеху в ближайшие десятилетия.
4. Этические нормы претерпевают трансформацию. Кардинально изменил этику прошлый Шива: от религиозной к атеистической; сейчас слом происходит на наших глазах — борются новое woke-мировоззрение* и ставший радикальным консерватизм.
5. Огромное количество людей испытывают страдания (войны уже привели к страданию десятков миллионов людей).

Как жить в таком мире? Первая интуитивно очевидная стратегия: замереть и не двигаться. Переждать. Сохранить то, что имеешь. Не затевать новые проекты, потому что легко разориться. Не менять работу, потому что неизвестно, какая компания будет более устойчивой. Не тратить денег на путешествия или ремонт, а сохранить их на черный день. Не заводить детей, пока все не стабилизируется. Временно себя ограничить. Сохранить.

* Woke идеология — это взгляды крайне левых, объединяющие темы антиколониализма, равенства и множественности гендеров, восстановление справедливости в отношении черных, коренных американцев и др. Woke — сленговое слово, происходящее от wake — «просыпаться».

...на наших глазах борются новое woke мировоззрение* и ставший радикальным консерватизм.

5. Огромное количество людей испытывают страдания (войны уже привели к страданию десятков миллионов людей).

Как жить в таком мире? Первая интуитивно очевидная стратегия: замереть и не двигаться. Переждать. Сохранить то, что имеешь. Не затевать новые проекты, потому что легко разориться. Не менять работу, потому что неизвестно, какая компания будет более устойчивой. Не тратить денег на путешествия или ремонт, а сохранить их на черный день (хотя как сохранить, непонятно). Не заводить детей, пока все не стабилизируется. Временно себя ограничить. Сохранить себя и свою семью. Не выходить из тихой гавани в бурное море, подождать, пока уляжется шторм.

Назовем эту стратегию «Защита». Она соответствует базовым инстинктам огромного количества людей, которые почувствовали запах Шивы. Почувствовали и затаились. Это разумная стратегия, и все же она печальна, потому что так, возможно, пройдут лучшие годы жизни.

Вторая стратегия полностью противоположна первой. «Все крупные состояния нажиты нечестным путем», — авторство этого выражения приписывают разным людям, но что точно — эта вера объединяет авантюристов со всего света. И они чувствуют, что вместе с Шивой пришло их время. В момент перехода из одного уклада в другой, в момент, когда одни правила уже не работают, а другие еще не работают, в момент войн и хаоса можно выйти на другую орбиту: создать состояние, перепрыгнуть не ступеньки, а целый лестничный пролет в карьере, захватить власть. Есть люди — их немного, — которые достаточно активны, инициативны и смелы, а многие еще и достаточно беспринципны, чтобы воспользоваться возможностями Шивы. В предыдущую эпоху Вишну таких возможностей было намного меньше.

Назовем эту стратегию «Авантюризм». Всегда ли эти люди беспринципны? Может ли авантюризм быть этичным? Думаю, да. Однако страсти, которые движут этими людьми, довольно часто выводят их за границы общепринятой морали. Авантюристы становятся теми самыми демонами, которые сопровождают Шиву и повышают уровень хаоса и разрушений в эпоху перемен.

Обе описанные стратегии — «Защита» и «Авантюризм» — эгоцентричны. Человек думает о себе и о самых близких: как сохранить благополучие (свое и семьи) или преумножить его.

Однако Шива вызывает к жизни и стратегии, направленные на других. Огромное количество страданий и несправедливостей рождают стремление помогать. А неопределенность, переплетенная с ощущением приближающейся катастрофы, востребует людей, которые пытаются заполнить идейный вакуум и предложить пути спасения. Объединим эти стратегии и назовем их «Смыслы».

По сути, речь идет о своего рода миссионерах. Люди могут исповедовать различные, в том числе противоположные, политические взгляды, но их объединяет то, что в сложные времена они выбирают путь помощи другим, организуют движение по спасению человечества (или страны, или другой общности) — так, как они это понимают. Среди них есть и лидеры общественных движений, и их рядовые участники. Они могут отправиться на фронт, помогать раненым, собирать деньги для социальных проектов, устраивать манифестации, бороться за экологию и права меньшинств, заниматься оппозиционной политикой. Во всех случаях это люди, движимые масштабными идеями, в которые они верят, которые направлены не на себя, а на других. Важная характеристика таких идей — стремление изменить существующее положение дел: люди Смысла борются против бога Шивы, они пытаются прервать его танец или компенсировать его разрушительные последствия. При этом в реальности их деятельность нередко становится еще одним танцем, который, несмотря на благие намерения, наряду с авантюрами увеличивает количество противоречий и хаоса в мире.

А теперь назовем самую распространенную стратегию — «Адаптация». Не замирать, не затевать авантюрных проектов, никого не спасать, а приспособиться к новым временам. Что для этого требуется? Присоединиться к тренду. Лучший способ адаптации — быть вместе с большинством и действовать, как оно. Вместе со всеми эмигрировать или вместе со всеми поддерживать власть. Общность, к которой примыкают люди, может быть какой угодно. Но во всех случаях это стратегия, ориентированная на общество, и она предполагает синхронизацию с общественным трендом, а не попытку его изменить.

Описанные четыре стратегии укладываются в матрицу:

Отринуть ограничения, рискнуть, чтобы выиграть:

• Покорить другую страну

• Начать высокодоходные, но рискованные проекты

• Создать (захватить?) бизнес

• Войти во власть | Защита

Замереть и переждать:

• Экономить

• Не покупать (отказаться от квартиры, машины)

• Не жениться

• Не рожать детей | | На других | Смыслы

Миссия — поменять мир, бросить вызов Шиве:

• Спасти людей

• Остановить зло

• Поддерживать социальные проекты

• Вести общественно-политическую деятельность | Адаптация

Найти свое место в новом мире:

• Найти свое место в общественных трендах

• Найти свое сообщество и стать его частью

• Найти свое служение, поддерживаемое обществом |

Одно измерение — направленность человека на себя или на других, другое — сохранение, растворение в тренде или, напротив, попытка ему противостоять. Направленность на себя и сохранение — это «Защита»: прячься. Проактивная направленность на других — это «Смыслы»: по сути, миссионерство, смелая, хотя нередко и безнадежная попытка изменить мир, противостоять разрушению, которое несет Шива. Проактивный фокус на себя — вот здесь как раз смелость авантюристов. И, наконец, фокус на других со стремлением к сохранению — это стремление найти спасение от шторма среди своих, вместе адаптироваться и прожить турбулентные времена, ведь совместно это сделать проще.

Матрица два на два говорит нам, что число стратегий исчерпывается четырьмя. Однако, если осмотреться, мы обнаружим еще одну весьма распространенную стратегию.

SHIVA-мир затрагивает очень многих, но все-таки не всех. Мой отец — философ, он занимается методологией, пишет книги, учит студентов. Однажды у его жены спросили, как он отнесся к перестройке и 90-м годам прошлого века. Она ответила: «Он их не заметил». И это правда: ему повезло быть настолько занятым своими философскими изысканиями, что он не заметил особенных изменений в стране. Ему повезло вдвойне: у него было не только отвлеченное всепоглощающее занятие, но и стабильный доход, который упал не настолько, чтобы потребовалось обратить внимание на окружающую действительность; в его дом не прилетели ракеты, он не стал беженцем, жена всегда могла купить еды. Увлеченный философией, мой отец не придал значения эпохальным событиям. Некоторые люди могут проскользнуть между множеством рук Шивы, не заметив их. Назовем эту стратегию «Стабильность» и поместим ее на схему отдельно — это третье измерение.

Все пять стратегий могут быть эффективными — помогать человеку пережить турбулентную эпоху, реализуя свои ценности. Даже «Защита» — самый грустный сценарий — может оказаться очень полезной. Однако у каждого сценария есть и теневая сторона. Подробное обсуждение конструктивных и деструктивных вариаций сценариев я оставлю для будущей книги, сейчас лишь намечу несколько версий.

Стратегия «Защиты» разумна, когда риски бездействия ниже, чем риски действия. Но есть люди, которые, одержимые неконтролируемой тревогой, продолжают прятаться, когда уже очевидно, что их найдут. В этом случае «Защита» переходит в кататонию — неспособность сдвинуться с места даже тогда, когда это необходимо, — и это деструктивный сценарий.

S-матрица:

«Авантюризм» хорош, когда человек способен контролировать степень рисков и остановиться на какой-то грани. В ином случае это может стать одним из видов самоубийства. Также крайне неприятно выглядит авантюризм, замешенный на цинизме и лишенный любых элементов благородства.

«Стабильность» — отрицание Шивы — работает до тех пор, пока катастрофа действительно не затрагивает человека. А иначе это становится жизнью в иллюзорном мире — описано немало подобных случаев, переходящих в сумасшествие.

«Адаптация» — исключительно полезный сценарий, но где грань с преступным конформизмом? Вопрос много обсуждался в связи с участием рядовых немцев в преступлениях фашистского режима*.

И даже вызывающая наибольшие симпатии стратегия «Смысл», она же «Миссия», может вести к бессмысленному и беспощадному фанатизму**.

Ну а самый деструктивный сценарий — метания между стратегиями. Сегодня человек вступает в общество чьего-то спасения («Смыслы»), завтра запирается дома, одержимый страхом («Защита»), послезавтра берет билет, чтобы бежать вместе со всеми за границу («Адаптация»), и еще через месяц возвращается, считая, что ему почудилось («Стабильность»)***. Избежать такого можно только осознанностью, и именно об этом название данной статьи.

А теперь давайте оживим небольшой иллюстрацией конструктивные версии стратегий. Небольшой провинциальный городок, который оказался близко к зоне военных действий. Раньше летом цвели сады, ходили девушки в коротких юбках, в уличных кинотеатрах показывали боевики и фильмы про любовь. Но вот боевик стал реалити-шоу: начались обстрелы, люди узнали дорогу в бомбоубежища, на остановках поставили бетонные укрытия, много предприятий закрылись, многих мужчин мобилизовали или они ушли на войну добровольцами. Царствует Шива.

Андрей, 45 лет, потерял работу. Он не стал искать новую, не пошел служить по контракту — уехал за город, где у него был садовый участок, собрал в подвале своего дачного дома запасы продовольствия, минимизировал свои потребности и так надеется переждать войну. Его стратегия — «Защита».

Николай, 33 года, начал собирать в гараже беспилотники. Съездил в Китай, заключил договор с фирмой, которая поставляет ему комплектующие. Нашел ход к военным, договорился о хорошей цене. Затем ушел в армию, сделал быструю карьеру. На свой страх и риск без разрешения старшего по званию организовал рейд в тыл врага. Был замечен на самом верху, переехал в столицу, получил серьезную должность. До войны он был простой инженер, сегодня — чиновник высшего уровня и миллиардер. Его стратегия — «Авантюризм».

Света, 25 лет, пошла работать в госпиталь медсестрой, лечит раненых. Организовала мастерскую по изготовлению бинтов, но не ради прибыли — мастерская не приносит ей денег. Вместе со своей командой Света работает круглосуточно, чтобы облегчить страдания солдат. Ее стратегия — «Смыслы».

Петр служит в м...

* Woke идеология — это взгляды крайне левых, объединяющие темы антиколониализма, равенства и множественности гендеров, восстановление справедливости в отношении черных, коренных американцев и др. Woke — сленговое слово, происходящее от wake — «просыпаться».

* См., например, книгу «Банальность зла» Ханны Арендт.

** «...Не бойтесь тюрьмы, не бойтесь сумы, / Не бойтесь мора и глада, / А бойтесь единственно только того, / Кто скажет: "Я знаю, как надо!" / Кто скажет: "Идите, люди, за мной, / Я вас научу, как надо!" / И, рассыпавшись мелким бесом, / И поклявшись вам всем в любви, / Он пройдет по земле железом / И затопит ее в крови». (А. Галич)

*** «Лежишь себе — и лежи; сидишь себе — и сиди; идешь себе — и иди; главное — не мечись попусту». Мудрость дзен-буддизма.

войну. Его стратегия — «Защита». Николай, 33 года, начал собирать в гараже беспилотники. Съездил в Китай, заключил договор с фирмой, которая поставляет ему комплектующие. Нашел ход к военным, договорился о хорошей цене. Затем ушел в армию, сделал быструю карьеру. На свой страх и риск без разрешения старшего по званию организовал рейд в тыл врага. Был замечен на самом верху, переехал в столицу, получил серьезную должность. До войны он был простой инженер, сегодня — чиновник высшего уровня и миллиардер. Его стратегия — «Авантюризм».

Света, 25 лет, пошла работать в госпиталь медсестрой, лечит раненых. Организовала мастерскую по изготовлению бинтов, но не ради прибыли — мастерская не приносит ей денег. Вместе со своей командой Света работает круглосуточно, чтобы облегчить страдания солдат. Ее стратегия — «Смыслы».

Петр служит в муниципалитете. Характер его работы не изменился. Но он стал намного больше времени проводить в офисе. Поменялось отношение Петра к коллективу. Если раньше он сохранял психологическую дистанцию с коллегами, то теперь почувствовал себя частью коллектива, болеет за его успехи, включился в новые проекты. Его стратегия — «Адаптация».

И, наконец, Григорий. Он преподает литературу в школе. Больше всего на свете он любит читать античную литературу. Он все знает про войну, которая завершилась три тысячи лет назад, и ничего — про сегодняшний день. Григорий продолжает читать античные книги и не заглядывает в новости. Его стратегия — «Стабильность».

С какой частотой выбираются эти стратегии? У меня есть только данные нашего с Михаилом Балакшиным небольшого исследования «Социология глобальных предчувствий», проведенного среди менеджеров, склонных к рефлексии и саморазвитию. Мы задали прямой самооценочный вопрос: «Какую личную стратегию вы выбираете?» Мы понимаем, что стратегии неравноценны с точки зрения привлекательности, а значит, данные наверняка искажены эффектом социальной желательности — стремлением людей хорошо выглядеть как в собственных глазах, так и в глазах исследователей. Могу предположить, что люди преувеличивают роль стратегии «Смыслы» в своей жизни, поскольку она воспринимается как благородная, а также стратегии «Авантюризм», поскольку она романтична. Остальные стратегии могут показаться людям менее привлекательными. Скорее всего, особенно сильно занижены результаты по стратегии «Защита» — мало кто захочет в ней признаться. Более глубокое изучение распространенности этих стратегий должно проводиться с помощью непрямых вопросов. Теперь, с учетом всех оговорок, давайте посмотрим на данные:

Стрелками я указал свои предположения о том, где реальная распространенность стратегии окажется выше или ниже приведенной цифры, если исключить феномен социальной желательности. Но даже если не корректировать данные, видно, что больше всего распространены стратегии «Адаптация» и «Стабильность». Опрос также выявил следующие тренды:

1. С возрастом падает «Авантюризм» и растут «Смыслы» (что очень логично).
2. Женщины чаще выбирают «Адаптацию» и «Смыслы», а мужчины — «Стабильность».
3. Эмигранты чаще выбирают «Стабильность» и «Авантюризм» (последнее — логично, а первое — видимо, защитная реакция типа «ничего не изменилось», хотя для эмигрантов жизнь с очевидностью сильно поменялась).
4. Жители западных стран немного чаще выбирают «Смыслы».
5. Жители России немного чаще выбирают «Адаптацию».
6. Госслужащие чаще выбирают «Адаптацию», предприниматели — «Авантюризм» (вот это совсем логично), а преподаватели — «Стабильность» и «Смыслы».

Часть 3. Приложение S-матрицы к бизнес-стратегии и HR-стратегии

Модель, которую я предлагаю, позволяет по-новому взглянуть на многие вопросы менеджмента. Ниже я лишь намечу некоторые направления использования модели.

Бизнес-стратегии в SHIVA-мире

Есть традиционный аналитический подход к разработке бизнес-стратегии: проанализировать рынок и все действующие факторы, сделать SWOT-анализ или рассмотреть пять сил Портера и на основе этой аналитической работы выбрать стратегические продукты и целевые рынки. Можно, например, нанять компанию McKinsey — она проведет такой анализ и зафиксирует стратегию в длинном документе с многочисленными таблицами и графиками.

В последние годы подход к стратегированию существенно меняется. Теперь учитывается все большая неопределенность мира и огромная скорость развития технологий. Новый подход базируется на двух ключевых составляющих: анализ болей клиентов и эксперимент. Вместо масштабной аналитической работы предлагается пойти к актуальным или потенциальным клиентам и спросить, что у них болит. После этого, оттолкнувшись от их потребностей, быстро создать прототип нового продукта, который и предложить клиентам. Зачастую клиент скажет «фи», — тогда, не цепляясь за уже придуманное, нужно пересобрать продукт или придумать новый, а потом опять его протестировать. Это гибкое стратегирование, основанное на постоянном контакте с клиентом и экспериментировании. Таким же образом гибкое стратегирование предлагает подходить и к более масштабным задачам: развитию новых рынков и открытию новых бизнесов.

Во все времена существовал и третий визионерский подход: без McKinsey, без глубокой аналитики, без экспериментирования «увидеть» будущее и создать визионерский продукт, о котором никто еще не знает и который не вытекает ни из каких осознанных на сегодня болей клиента. Это не следование за рынком, а формирование рынка, которое, конечно, бывает успешным в редких случаях, а чаще всего проваливается. Все мы знаем успешных визионеров, таких как Стив Джобс и Илон Маск. Взглянем на эти подходы с учетом реальности SHIVA.

Аналитическое стратегирование сегодня очень плохо работает. Оно предполагает, что рынок достаточно стабилен и его развитие можно спрогнозировать в долгосрочной перспективе. С приходом Шивы и ускорением развития технологий этот подход вынуждены использовать лишь бизнесы с очень длинным инвестиционным циклом (когда, например, нужно смоделировать отдачу от строительства нового завода) — для большинства компаний он более не годится.

Экспериментирование, основанное на изучении болей клиентов, постоянном сборе и анализе обратной связи, — подход, безусловно лучше адаптированный под новую эпоху: временная перспектива сокращается, и мы идем малыми шагами, нащупывая то, что нужно клиенту здесь и сейчас.

Визионерство работает всегда и везде, вот только настоящих визионеров мало. А из тех, кто есть, многие безумцы или слывут безумцами, потому что они ошиблись в своем предвидении. Все три подходы не учитывают важнейшую особенность SHIVA-мира: в эпоху перемен исчезают понятные людям ориентиры и обостряются ценностные вопросы. Шива проявляет, выводит на поверхность глубинные личностные черты и ценности человека, которые в ином случае остались бы скрыты. Это напрямую относится к лидерам бизнеса.

Поэтому я возьмусь выдвинуть следующий тезис: во времена SHIVA стратегия бизнеса становится делом личным. Что я имею в виду? Уменьшается возможность рационально подходить к развитию бизнеса (прежде всего аналитически) и предельно возрастает роль личностного и ценностного факторов. Бизнес-стратегии становятся личными — и они совпадают с теми пятью реакциями на Шиву, которые были описаны выше.

Если собственник по натуре авантюрист, скорее всего, во времена SHIVA стратегия его бизнеса будет авантюрной, комбинацией экспериментирования и визионерства. Если собственник — миссионер (стратегия «Смыслы»), компания пойдет в социальный бизнес, возможно, жертвуя прибылью; наверное, такой подход можно назвать своего рода «ценностным визионерством». Немалое количество бизнесменов выбирает для бизнеса стратегию «Защита»: сокращают инвестиции и сосредотачиваются на повышении операционной эффективности, и это прежде всего определено их психологическими чертами, которые транслируются в стратегию бизнеса. А некоторые собственники пытаются до последнего вести бизнес в парадигме «Стабильность» — игнорировать турбулентность и реализовывать те долгосрочные планы, которые были разработаны в спокойные времена.

Какой из этих подходов правильный? Какой лучше поможет сохранить и развить бизнес? Ответа на эти вопросы не существует. Во времена SHIVA стратегирование становится делом личным, то есть психологическим и ценностным. Чтобы выбрать правильную стратегию бизнеса, нужна рефлексия: осознание глубинных характеристик своей натуры, своих личностных черт и ценностей. В этом может помочь в том числе S-матрица.

Оптимальным подходом к разработке бизнес-стратегии в нынешнюю эпоху представляется такой:

• Купить подешевевший бизнес

• Помогать обходить санкции

• Открыть бизнес в «серой» зоне | Смыслы:

• Поставить социальную миссию во главе бизнеса

• Делать бизнес, меняющий мир | | Сохранить | Защита:

• Не инвестировать

• Рассмотреть выход из бизнеса

• Выйти на операционное совершенство | Адаптация:

• «Отличник перед государством»

• Государственно-частные партнерства

• Использование гос. программ | | Стабильность | Стабильность:

Не суетиться — реализовывать давно разработанные стратегические планы | |

1. Начать с личной стратегической сессии для лидера бизнеса, которая поможет ему/ей отрефлексировать свои ценности и выбрать личную стратегию на период турбулентности (в том числе посмотреть на себя через призму S-матрицы).
2. Проанализировать сильные и слабые стороны своей компании, а также рынок под углом выбранной личной стратегии (как минимизировать риски, если твоя личная стратегия — «Защита», или в каких предпринимательских инициативах есть шансы на успех, если твоя личная стратегия — «Авантюризм»).
3. Наметить принципы развития бизнеса (они будут в большой мере зависеть от стратегии по S-матрице) и набор экспериментов — инициатив, которые компания реализует в начальный период, чтобы протестировать возможности в рамках выбранных принципов.
4. Ну и, конечно, договориться обо всем этом с командой.

Компетенции лидера в SHIVA-мире

В последние годы концепция компетенций все чаще подвергается критике, поскольку компетенции недостаточно точно прогнозируют эффективность деятельности менеджера, хотя именно для такого прогноза они были изначально задуманы. Павел Безручко, мой коллега, управляющий партнер «ЭКОПСИ», предложил альтернативу: оценивать не компетенции, не виды поведения, а роли — выполнение связанного набора задач.

Важнейшее преимущество ролевого подхода — это стабильность набора ролей. Он не зависит ни от эпохи, ни от выбранной компанией стратегии. В любые времена и в любой компании топ-менеджер должен выполнять роли корпоративного стратега и политика, а линейный руководитель — организатора работы, проводника изменений и лидера команды. От умения выполнять эти роли прежде всего и зависит успешность менеджера, а потому оценку есть смысл строить в первую очередь на основе ролей.

Компетенции — это виды поведения, ведущие к успеху. По сути, они определяют стиль менеджера в выполнении ролей. Первое лицо по-разному выполнит роль корпоративного стратега в зависимости от того, развиты ли у него компетенции «Аналитическое мышление» или «Ценностное лидерство» — он/она приведет компанию к разным страте-

—гиям. Успешность же стиля в огромной степени зависит как от эпохи, так и от стратегии. В стабильные времена хорошим корпоративным стратегом будет человек с развитыми аналитическими компетенциями, а в период SHIVA в этой роли успешнее окажется менеджер с компетенцией «Ценностное лидерство». В еще большей степени компетенции зависят от выбранной стратегии: абсолютно разные виды поведения нужны руководителям в компаниях, реализующих стратегию «Авантюризм» и стратегию «Защита». Все роли должны выполняться по-разному в зависимости от выбранных стратегий S-матрицы.

Столь большая вариативность компетенций и ведет к сложности в выработке универсального профиля. Универсальный профиль компетенций не учитывает ни эпоху, ни стратегию и потому не может точно предсказать эффективность менеджера в конкретной компании и в конкретный момент времени. Какой же выход? Первый уже был назван: перейти к оценке ролей, которые действительно универсальны. Второй — в дополнение к ролям оценивать и компетенции, но не универсальные, а соответствующие эпохе SHIVA и выбранной стратегии.

Первый набросок модели компетенций, привязанной к S-матрице, представлен в таблице.

• Интуитивная аналитика

• Решительность и смелость | | Смыслы | Направленность на других | Миссионер — бросить вызов Шиве, поменять мир | • Генерация смыслов

• Заражающее лидерство

• Упорство и смелость | | Защита | Сохранить | Риск-менеджер — замереть и переждать | • Критическое мышление

• Системность

• Внимание к деталям | | Адаптация | Изменить | Дипломат — найти своих в новом мире | • Политическое чутье

• Командная игра

• Гибкость | | Стабильность | Стабильность | Иллюзионист — проигнорировать Шиву | • Эмоциональная нечувствительность

• Последовательность |

Эпилог

В турбулентные времена многие традиционные подходы к управлению изменяются. В этой статье я сделал лишь первый шаг в описании инструментов, которые помогают рефлексировать и проектировать личную стратегию, бизнес-стратегию и HR-стратегию в новую эпоху. Если выделить основной посыл предлагаемого подхода, то он сводится к нескольким пунктам:

1. Турбулентное время пришло — и надолго.
2. Сейчас нужно заново осмыслять и выбирать свой путь. Эффективные стратегии SHIVA-мира сильно отличаются от тех, что работали в стабильные времена.
3. Нет одной универсальной успешной модели жизни для эпохи SHIVA. Есть несколько существенно разных, описанных в S-матрице.
4. В ближайшие годы направление развития бизнеса будет в большей степени, чем обычно, определяться ценностями и личностью лидера.

Выбор личной и бизнес-стратегии — дело не совсем рациональное, поэтому оно не полностью находится в нашей власти. Тут работают инстинкты, а также послания наших дедушек и бабушек, которые жили в предыдущую эпоху SHIVA. Время перемен только началось, и думаю, что для большинства из нас окончательное самоопределение еще впереди. Хочется, чтобы этот выбор был, насколько это возможно, если не рациональным, то хотя бы осознанным. Намеченная в статье концепция — вам в помощь.

• Презентация по исследованию «Социология глобальных предчувствий» * Статья Павла Безручко «Шашечки или ехать: что делать, если оценка сотрудников по компетенциям не работает» * Стратегические сессии

Как акционеру снизить вовлеченность в операционное управление

Какие факторы сильнее всего влияют на снижение вовлеченности в операционное управление? Ключевые выводы исследования многопрофильных холдингов, проведенного в 2024 году.

Михаил Балакшин, старший партнер «ЭКОПСИ», руководитель блока «Стратегия и операционная эффективность».

Проблема выхода из операционного управления всегда была и остается головной болью акционеров. Чем больше и разнопрофильнее активы, тем сложнее не утонуть в операционке. За последние несколько лет на рынке произошло много изменений, в том числе в составе активов многих собственников. Кто-то расширяется или приобретает непрофильные активы, кто-то был наемным менеджером, но выкупил компанию и, став акционером, сейчас перестраивает свою деятельность в новый формат. Объединяет все эти ситуации желание людей найти баланс между необходимым и достаточным уровнем вовлеченности в работу и адекватностью нагрузки на себя. Это вполне естественное стремление обеспечить стабильное операционное управление, сохранить темпы роста бизнеса и при этом не «умереть на работе».

Летом 2024 года мы в «ЭКОПСИ» провели исследование, в котором изучили несколько крупных структур на предмет вовлеченности акционеров в операционку и проанализировали факторы и инструменты, позволяющие управлять многопрофильным бизнесом наиболее эффективно. В статье — ключевые выводы.

Низкий уровень вовлеченности – иллюзия

Участники исследования — 12 крупных акционерных структур, которые имеют активы в нескольких отраслях или существенно различающихся бизнес-направлениях.

Исследование показало, что полный выход акционера из операционки скорее невозможен. Все владельцы многопрофильных бизнесов остаются довольно сильно вовлечены в управление, даже при выделении структур для решения отдельных задач.

В структуре управления часто выделяются:

• Личный офис — для личных вопросов (управление персоналом, поездки, имущество, бухгалтерия).
• Инвест-офис — для распоряжения капиталом (диверсификация, M&A, риски).
• Управляющая компания верхнего уровня — головная компания, консолидирующая субхолдинги.
• Управляющая компания (УК) — для консолидации и управления операционными активами.
• Операционный актив — компания, создающая добавленную стоимость.

Лишь трети акционеров удается остановиться на среднем уровне вовлеченности. Большинство же (67%) остаются сильно вовлеченными.

Три фактора влияния на вовлеченность акционера

Мы проанализировали три возможных точки приложения усилий, которые позволят акционеру перейти от высокого уровня вовлеченности в операционное управление хотя бы в средний.

01 Структура управления

Идея о том, что наличие хорошей управляющей компании, выделение личного и инвестиционного офиса позволит выйти из операционного управления, оказалась утопичной. Личный и инвестиционный офис не снижают вовлеченность акционера, а скорее отражают масштаб бизнеса.

• Личный офис чаще всего появляется при выручке от 10 млрд рублей в год (есть у 75% опрошенных).
• Инвестиционный офис выделяется при выручке более 50 млрд рублей в год.

Когда появляется управляющая компания?

Управляющая компания начинает выделяться, когда в бизнесе появляется более трех разных направлений деятельности. При достижении масштабов от 100 млрд рублей в год чаще всего происходит переход к многоуровневой структуре управления.

Какую роль исполняет управляющая компания?

Значимо влияет на уровень вовлеченности не само наличие УК, а ее роль. Исследование показало, что 100% акционеров со средним уровнем вовлеченности выбирают роль «Архитектор».

УК с ролью «Стратегический управляющий» и «Оператор» сами слишком погружены в управление и невольно заражают этим акционера. При росте масштабов бизнеса и естественном увеличении загрузки УК начинают больше погружаться в решение операционных вопросов и сами становятся операционным...

УК с ролью «Финансовый контролер» чаще всего оказывается недостаточно вовлечена в управление и транслирует решение многих вопросов активов на акционера, втягивая его в операционное управление.

УК с ролью «Стратегический управляющий» и «Оператор» сами слишком погружены в управление и невольно заражают этим акционера, что опять же приводит к сильной вовлеченности собственника в операционку. При росте масштабов бизнеса и естественного увеличения загрузки, УК начинают больше погружаться в решение операционных вопросов и сами становятся операционными активами. Тогда происходит выделение УК верхнего уровня, на которую перекладывается принятие тактических и стратегических решений. Управляющая компания верхнего уровня снова может брать на себя роль финансового контролера, архитектора или стратегического управляющего, а УК разных направлений бизнеса в 88% случаев становятся операторами.

Ключевой вывод: есть частичная корреляция между структурой управления и уровнем вовлеченности акционера. Выделение личного и инвестиционного офиса не снижают погружение в операционку, но это позволяет сделать определенная настройка управляющей компании.

Рекомендация для акционеров: при наличии в структуре одного уровня управляющих компаний выбирать для них роль архитектора, а при многоуровневой структуре — избегать значительного погружения УК верхнего уровня в операционное управление.

02 форма контроля

Большинство акционеров сфокусированы на взаимодействии с государственной властью, банками и неорганическом росте, так как в этих областях принимаются наиболее значимые решения. При этом у крупнейших акционеров в личный фокус внимания добавляются вопросы формирования команд топ-менеджеров и повышения маржинальности бизнеса.

Акционеры используют стандартный набор инструментов контроля, который отличается в зависимости от специфики бизнеса и личного интереса, но корреляции с уровнем вовлеченности в операционное управление здесь нет. Набор инструментов контроля и внешней экспертизы отличается в зависимости от статуса компании (публичная/непубличная), от наличия или актуальности на рынке релевантного опыта в других компаниях отрасли, от компетентности топ-менеджмента в отдельных вопросах.

Ключевой вывод: корреляций между формами контроля и снижением вовлеченности акционера в операционное управление не обнаружено.

Рекомендация для акционеров: следовать стандартным практикам, при этом учитывать специфику бизнеса. Например, публичным компаниям необходимы коллегиальные органы управления, а компании со стратегическим приоритетом на сокращение затрат будет уместно внимание акционера к этой теме.

03 стиль управления

Стараясь найти выход из операционного управления, акционеры пробуют разные способы: формируют разноуровневые системы управления активами, используют разные формы контроля. Но все это лишь частично позволяет снизить вовлеченность. А вот существенно на нее повлиять может стиль управления. Это оказалось самым интересным результатом исследования. По итогам нашего анализа, мы сформировали три основных профиля в зависимости от стиля управления:

1. Ручное управление. Такое управление может быть очень эффективным. Компании управляются в ручном режиме на основе авторитета руководителя, отсутствуют лишние регламенты процессов и правила работы. Высокая централизация принятия решений — все понимают, кто должен сказать последнее слово. Таких компаний в исследовании 42%.
2. Регулярный менеджмент. Характеризуется высокой регламентацией процессов в компании и единством правил на всех уровнях, выстроенной системой коллегиальных органов управления. Высокий уровень делегирования в принятии решений. Таких компаний в исследовании 25%.
3. Фиктивный менеджмент. Модель управления мимикрирует под регулярный менеджмент, а на практике является чуть более мягким ручным управлением. С одной стороны, существуют регламенты и процедуры, но с другой — все знают, кто на самом деле принимает решение. Таких компаний в исследовании 33%.

Пожалуй, самое любопытное наблюдение заключается в том, что во всех изучаемых компаниях с фиктивным менеджментом 100% акционеров сильно вовлечены в операционное управление. А вот среди компаний с выстроенным регулярным менеджментом или с ручным управлением сильно вовлеченные акционеры встречаются в 3 раза реже (33% в каждом случае).

Ключевой вывод: стиль управления существенно влияет на уровень вовлеченности в операционное управление.

Рекомендация для акционеров: наиболее дорогая ошибка при построении структуры управления — создание модели «Фиктивного менеджмента», поскольку появляются затраты на структуры, которые не повышают эффективность бизнеса, но при этом снижают гибкость и качество контроля. Следует определиться, какая из моделей управления вам подходит: ручное управление или регулярный менеджмент. Например, если вам больше важна конфиденциальность владения и управления, то больше подойдет ручное управление, а в случае перспективы IPO — необходимо развивать регулярный менеджмент.

ключевые выводы исследования

1. Полный выход акционера из операционного управления практически невозможен.
2. Управленческие структуры могут немного снизить нагрузку, если правильно настроить структуру управления.
3. Формы контроля никак не влияют на снижение вовлеченности в операционное управление.
4. Значимо повлиять на загрузку может стиль управления — ручное управление (принятие большинства решений акционером) или регулярный менеджмент (регламенты и процедуры).
5. Смешение этих двух стилей управления (фиктивный менеджмент), напротив, приводит к втягиванию акционера в операционку.

• Отчет по исследованию «Как акционеру снизить вовлеченность в операционное управление» * Внедрение регулярного менеджмента в организации

Алексей Комиссаров, ректор Президентской Академии РАНХиГС Павел Безручко, управляющий партнер «ЭКОПСИ» Татьяна Вебер, ведущий консультант «ЭКОПСИ», практика «Внедрение организационных изменений»

Деятельность любого руководителя связана с проведением и участием в управленческих совещаниях. В каких видах совещаний участвуют топ-менеджеры? Как долго длятся и насколько часто проводятся подобные встречи? Довольны ли руководители сложившейся практикой? И что делать, чтобы совещания были максимально эффективными?

как эффективно проводить совещания

В начале 2023 года «ЭКОПСИ» вместе с АНО «Россия — страна возможностей» провела первое всероссийское исследование управленческих совещаний. Мы поставили перед собой задачу — разобраться, в каких совещаниях участвуют топ-менеджеры компаний, как долго длятся и насколько часто проводятся подобные встречи, довольны ли руководители сложившейся практикой и хотят ли что-либо улучшить. Исследование проводилось анонимно. В нем участвовали 1395 топ-менеджеров 1358 организаций из 14 отраслей. 18% организаций были некоммерческими, 44% представляли мелкий и средний бизнес, а 38% — крупный и сверхкрупный бизнес. 45,5% опрашиваемых составили гендиректора, 52,1% — руководители высшего звена. Ответы 2,4% участников с более низким статусом в итоговом отчете не учитывались. В этой статье мы поделимся основными выводами исследования и, основываясь на них, дадим несколько рекомендаций, которые помогут повысить эффективность деловых встреч.

характеристика совещаний

типы и проблематика

Всего участники исследования упомянули 31 тип совещаний и заседаний комитетов по разным темам. 23 вида они выбрали из предложенного списка, а восемь назвали в ходе дополнительного опроса. Наиболее распространенными темами встреч оказались оперативные совещания правления (их упомянули 16% респондентов), регулярные встречи руководителя с прямым подчиненным в формате один на один (14%), а также заседания комитетов по финансам, стратегические сессии и цикловые совещания менеджмента (по 7% каждое).

На «оперативки» правления чаще всего собирались руководители государственных и некоммерческих организаций (20%) и реже всего — представители сверхкрупного бизнеса (10%). В дополнительном опросе самым распространенным типом совещаний респонденты называли общие собрания компании в онлайн-формате (10%) и экстренные совещания по кризисным ситуациям (10%). Реже всего (1%) респонденты упоминали заседания комитетов по этике, корпоративной социальной ответственности, инновациям и науке.

В среднем совещания собирались по пяти разным темам, однако разнообразие проблематики зависело от размера организаций. Некоммерческие организации и малый бизнес обсуждали в среднем не более четырех тем; средний бизнес — пять; крупный — шесть. В сверхкрупном бизнесе (более 1 трлн руб. оборота в год) проводились регулярные совещания с участием топ-менеджмента по 10 темам. Чаще всего на совещаниях поднимались оперативные вопросы; реже — темы финансов и стратегии; затем — общие информационные вопросы; реже всего — проблемы долгосрочной устойчивости.

длительность, частота и формат

В среднем совещания длились час, но в некоторых случаях время сокращалось до получаса. Это позволяет предположить, что организации начинают преодолевать стереотип о том, что собрания с участием первых лиц должно длиться не менее 60 минут. На оперативные планерки руководители собирались раз в неделю, а заседания комитетов или стратегические сессии проводились раз в месяц или в квартал. 47% участников заявили, что в 90% встреч они участвовали очно. Общая доля руководителей высшего звена, которые предпочитали встречаться онлайн, составила лишь 16%.

эффективность и затраты времени

К наиболее полезным совещаниям (7,5 балла и выше по десятибалльной шкале) топ-менеджеры относили встречи, на которых можно было...

реже всего — проблемы долгосрочной устойчивости.

* Здесь и далее значимых различий в оценках первых лиц и топ-менеджеров не выявлено. ** Заседания советов директоров или наблюдательных советов вынесены за рамки исследования.

В среднем совещания длились час, но в некоторых случаях время сокращалось до получаса. Это позволяет предположить, что организации начинают преодолевать стереотип о том, что собрания с участием первых лиц должно длиться не менее 60 минут. На оперативные планерки руководители собирались раз в неделю, а заседания комитетов или стратегические сессии проводились раз в месяц или в квартал. 47% участников заявили, что в 90% встреч они участвовали очно. Общая доля руководителей высшего звена, которые предпочитали встречаться онлайн, составила лишь 16%.

К наиболее полезным совещаниям (7,5 балла и выше по десятибалльной шкале) топ-менеджеры относили встречи, на которых можно было принять решение или дать поручение, влияющее на ключевые результаты «операционки». Это регулярные встречи с подчиненными один на один, заседания комитетов, на которых обсуждаются вопросы, связанные с клиентами, финансами, стратегией, качеством, ведением проектов и т. д. Менее полезны, по мнению респондентов, собрания (дни информирования, цикловые совещания, конференции менеджмента), на которых лидер только транслирует информацию, но не выносит решений и не обсуждает их.

Несмотря на то, что больше всего времени руководители тратят на оперативные совещания правления, их польза кажется очевидной далеко не всем. Наименее полезны, по мнению участников исследования, заседания комитетов по этике. Поскольку в бессмысленных и при этом трудозатратных встречах топ-менеджеры, как правило, стараются не участвовать, такие заседания в среднем проводятся реже других.

В среднем первые лица и топ-менеджеры проводят на совещаниях 151 час, или 19 рабочих дней в год. При этом около 80% совещаний они оценивают как полезные: 7 баллов и выше по десятибалльной шкале. Руководители организаций с выручкой более 1 трлн руб. тратят на совещания в среднем 429 часов, или 54 рабочих дня. Они считают полезными лишь 57% собраний, в которых принимают участие. При росте организации общее количество деловых встреч и доля бесполезных совещаний увеличиваются. Топ-менеджеры сверхкрупных организаций тратят на бессмысленные совещания 23 рабочих дня в год.

методы принятия решений

критерии качества и проблемные места

Можно выделить три наиболее важных критерия качества большинства совещаний с участием первых лиц:

• обсуждение действительно важных вопросов; * вовлеченность и активность участников; * грамотное модерирование дискуссии.

Как респонденты оценивают ход совещаний и подготовку к ним

Больше всего трудностей, в свою очередь, связано с подготовкой к совещаниям и предварительной рассылкой материалов и повестки, с ведением протоколов, а также с выражением мыслей и соблюдением регламента.

как проводить совещания с пользой

Хотя данные нашего исследования показывают обобщенную картину и в каждой организации могут быть свои особенности, нам удалось сформулировать несколько рекомендаций, которые позволят повысить эффективность любых совещаний с участием первых лиц.

01 не игнорируйте вопросы долгосрочной устойчивости

Естественно, что на совещаниях чаще всего обсуждаются операционные и финансовые вопросы. Однако если руководители не уделяют должного внимания темам промышленной безопасности, КСО или кадровым вопросам, компании могут столкнуться с серьезными рисками. Затрагивая проблемы, связанные с долгосрочной устойчивостью, важно четко формулировать желаемый результат. Если кадровый комитет ведет общие разговоры или спорит о людях, не решая при этом кадровых вопросов (к примеру, связанных с выбором преемников), его эффективность будет стремиться к нулю. Если же участники задаются целью принять то или иное решение, это существенно повышает требования и к качеству данных, и к предварительной подготовке, и к проведению самого собрания. К таким заседаниям готовиться намного сложнее, чем к «оперативкам», участники которых имеют одинаковое представление о ситуации и могут быстро получить необходимые для обсуждения данные напрямую из учетных систем. Подобные комитеты нельзя проводить часто — например, еженедельно или ежемесячно. Оптимальная периодичность — раз в квартал или даже в полугодие. Это позволит поддерживать актуальность повестки и остроту обсуждаемых вопросов на высоком уровне. Разумеется, это не касается кризисных ситуаций, для которых следует собирать отдельные оперативные совещания.

02 контролируйте (и уменьшайте) количество и длительность совещаний

Чтобы сократить число бесполезных совещаний, достаточно проанализировать, пострадают ли какие-либо процессы, если вы будете собираться реже, уменьшите продолжительность встреч или вовсе отмените какие-нибудь из них. Руководители могут обсуждать проблемы и принимать решения по почте или в чатах, а также давать адресные поручения. При должной проработке вопроса решение может быть принято за полчаса или даже за 15 минут без долгих разговоров и потери качества.

03 пересмотрите подход к информационным сообщениям

Для начала попытайтесь не выносить на совещания объемные вопросы со статусом «к сведению», которые не требуют обсуждения и не ведут к принятию решений. Время топ-менеджеров стоит дорого. Чтобы информировать коллег, целесообразно рассылать письма, таблицы с выводами или слайды, если на их подготовку и дизайн не тратится много времени. Хороший вариант — одностраничная текстовая записка с несколькими цифрами, таблицей с данными или диаграммой в Excel. Качество дискуссии от этого не только не страдает, но даже возрастает, поскольку участники фокусируются на содержании, а не на форме.

04 заранее формулируйте, к какому результату должно привести совещание

Переходя к новой теме, всегда определяйте, чего вы хотите достичь, — скажем, прийти к решению, договоренности, очертить круг альтернативных идей или предложений для дальнейшей проработки. К примеру, в начале совещания можно настроить аудиторию, сказав: «Коллеги, мы обсуждаем вопрос закупки оборудования, и сегодня нам нужно выбрать поставщика». Затем стоит обозначить метод принятия решения: «Давайте каждый за одну минуту выскажет и аргументирует свое мнение, а окончательное решение примет директор по производству». После такого вступления участникам будет легче сосредоточиться и сделать свою часть работы. Не возникнет «вакуума ответственности», характеризующегося вопросом «Ну и что мы будем делать дальше?», который повисает в воздухе в конце дискуссии.

05 повышайте качество совещаний

Чтобы понять, как это сделать, стоит провести мини-опрос о том, как проходят встречи, и обсудить результаты с коллегами. Вопросы могут быть следующими:

• какие темы чаще всего затрагиваются на совещаниях; * как часто проводятся совещания; * сколько в среднем длятся эти встречи; * как вы оцениваете полезность совещаний (для вашей работы, для компании в целом) по шкале от 1 до 10?

Подобный анализ поможет определить, сколько времени топ-менеджеры тратят на совещания. Также, зная средний доход руководителей, несложно рассчитать прямые затраты на час каждого участника. Ответственное отношение ко времени помогает сокращать ненужные собрания и улучшать оставшиеся. В конце продолжительных совещаний полезно спросить участников, что им понравилось, а что хотелось бы улучшить. В некоторых крупных организациях такие вопросы всегда задают, если встреча длится больше часа.

Регулярные совещания отнимают у руководства много времени и сил, но при этом являются источником решений, влияющих на жизнь организации. Такие решения бывают правильными или ошибочными; топ-менеджеры могут поддерживать их или, напротив, саботировать и относиться к ним, как к навязанным сверху. Все это напрямую зависит от качества и содержания обсуждений. Повысить их эффективность позволят рекомендации, которые нам удалось сформулировать в ходе исследования.

• Отчет по исследованию совещаний первых лиц * Академия практик регулярного менеджмента * Внедрение организационных изменений

как построить организацию с сильной культурой в it

В 2024 году эксперты «ЭКОПСИ» провели масштабное исследование корпоративной культуры в крупнейших российских и международных IT-компаниях. Цель — выявить реальные практики, позволяющие организациям строить и поддерживать сильную, устойчивую культуру даже в условиях распределенности команд.

Анастасия Попова

старший партнер «ЭКОПСИ», руководитель практики «Внедрение организационных изменений»

Анализ охватил компании численностью от 4 до 280 тыс. сотрудников. В опросе и интервью приняли участие топ-менеджеры, HR-директора, продакт-менеджеры, специалисты по внутренним коммуникациям и другие сотрудники крупных IT-компаний, включая таких гигантов рынка, как Авито, Amazon, Касперский, Netflix, Microsoft.

Результаты показали, что чем крупнее бизнес, тем значимее для него становится соответствие сотрудников ценностному уровню компании. Именно ценности позволяют объединять совершенно разных людей, а иногда и разные бизнесы внутри одной компании при помощи большой идеи. Культурный код определяет, подходит ли компании сотрудник и насколько ценности собственников бизнеса соотносятся с жизненными приоритетами работающих в компании людей.

Например, в России престижно считаться яндексоидом — так позиционируют себя сотрудники «Яндекса», отмечая открытость, наличие нестандартного мышления и умение слышать и слушать друг друга в качестве основных ценностных ориентиров компании. Корпоративная культура технобренда стала одним из определяющих факторов принятия оффера кандидатами среднего и высокого уровня компетенций.

Опыт глобальных компаний подтверждает: прозрачная коммуникация, возможности для профессионального роста и вовлеченность сотрудников в принятие решений повышают лояльность сильнее, чем разовые бонусы и финансовая мотивация. Опыт привлечения талантов за ру...

Именно ценности позволяют объединять совершенно разных людей, а иногда и разные бизнесы внутри одной компании при помощи большой идеи. Культурный код определяет, подходит ли компании сотрудник и насколько ценности собственников бизнеса соотносятся с жизненными приоритетами работающих в компании людей. Например, в России престижно считаться яндексоидом — так позиционируют себя сотрудники «Яндекса», отмечая открытость, наличие нестандартного мышления и умение слышать и слушать друг друга в качестве основных ценностных ориентиров компании. Корпоративная культура технобренда стала одним из определяющих факторов принятия оффера кандидатами среднего и высокого уровня компетенций. Опыт глобальных компаний подтверждает: прозрачная коммуникация, возможности для профессионального роста и вовлеченность сотрудников в принятие решений повышают лояльность сильнее, чем разовые бонусы и финансовая мотивация.

Опыт привлечения талантов за рубежом и в России

Согласно проведенному исследованию, для международного рынка ценностный подход — один из ключевых способов взаимодействия с сильными членами команды. Ценности в таких компаниях, как Amazon, Apple, Google, Tesla, Microsoft, внедрены во все HR-процессы. Компании обучают руководителей отбирать сотрудников, основываясь на соответствии последних ценностям компании.

Онбординг новичков отражает корпоративный дух. До COVID для адаптации работников Alibaba использовала международную программу, в которой новые руководители на месяц едут в штаб-квартиру в Китае и оставляют на одной из стен офисного пространства отметку о своем пребывании. Результаты команды оцениваются на соответствие корпоративным ценностям, а карьерный рост специалиста невозможен, если сотрудник не привержен большой идее компании. В Amazon есть 16 ключевых ценностей. На performance review кандидату необходимо обосновать, как он проявил эти ценности, например, максимальную клиентоориентированность (Customer Obsession), в своих задачах. При соискательстве на более высокие грейды нужно иметь уже свое сообщество (chapter), которое посвящено важной для аудитории теме. Например, женщины в рабочей среде (women in operations), книжный клуб (book club).

Сравнивая международный бигтех с российским, важно понимать, что на глобальном рынке интеграция ценностей во все HR-процессы — логичный и понятный всем компаниям способ удержания и привлечения талантов. Российские же технобренды долгое время сталкивались с дефицитом на рынке труда и не так избалованы высококлассными кадрами, как иностранные компании, поэтому взаимодействие с сотрудниками, их адаптация и повышение не всегда проходят на базе ценностных ориентиров. Если на входе рекрутеры обращают внимание на ценности кандидата, то уже потом при оценке эффективности работы сотрудников (Performance Review) топ-менеджмент больше ориентируется на конкретные результаты. Такой подход размывает корпоративную культуру, но в среднесрочной перспективе позволяет закрывать текущие задачи и перевыполнять показатели эффективности.

Впрочем, позитивные практики интеграции ценностей в российских компаниях существуют. Важно, чтобы декларированные технобрендом ценности соответствовали реальному положению вещей в компании и отражали видение ее основателей и текущих руководителей. Выбирать ценности, подходящие всем имеющимся на рынке кандидатам, нецелесообразно. В кратком промежутке времени такая статистика позволит набрать нужных по уровню квалификации специалистов, но стратегически такие кандидаты не будут держаться за компанию, и с высокой вероятностью поменяют ее на другую, предложившую более весомую финансовую мотивацию и более точные ценностные ориентиры.

Как внедрить корпоративные ценности

01 Определите культурный код

На начальном этапе четко заявите, что отбор сотрудников основывается на ценностях вашей компании. Постарайтесь сделать эти ценности частью управленческих решений. Проанализируйте, что для вас действительно важно, а что нет. Задайте вопрос: «С какими ценностями вы готовы мириться?». Подобный подход к формированию HR-политики поможет сформулировать требования к поведению сотрудников. Опишите важные для вашей компании ценности в виде конкретных, измеримых поведенческих проявлений. Это облегчит их понимание и применение.

02 Настройте фильтр на этапе отбора

Создайте механизмы, способствующие найму тех людей, которые соответствуют вашим ценностям. Этот фильтр должен работать на всех этапах отбора.

03 Интегрируйте ценности в оценку производительности

Сделайте ценности основополагающим элементом в процессе performance review. Обязательно фиксируйте соответствие достижений сотрудников корпоративной культуре. Установите систему регулярных измерений, где производительность будет оцениваться в контексте ценностей.

04 Ориентируйтесь на ценности при принятии решений

Убедитесь, что все решения согласуются с вашим культурным кодом. В любых управленческих решениях учитывайте долгосрочную перспективу. Основывайтесь на важных для компании ценностях.

05 Аргументируйте публичные заявления ценностями

Все публичные выступления и заявления должны базироваться на принятых ценностях. Это создаст единое понимание корпоративной культуры у сотрудников и укрепит репутацию компании.

06 Научитесь расставаться, чтобы привлечь людей с нужными ценностями

Если сотрудник не соответствует ценностям компании, действуйте решительно: расставайтесь с ним. Один даже самый продуктивный человек может разрушить сложившуюся атмосферу в коллективе и превратить в фикцию всю работу с ценностями.

07 Топ-менеджмент должен быть примером

Топ-менеджеры должны активно демонстрировать, как команда воплощает заявленные ценности на практике. Уделяйте как минимум 30% рабочего времени коммуникации с людьми, рассказывая о принципах принятия тех или иных решений, объясняя, что для вас важно, в чем смысл вашей работы.

• Результаты исследования «Как построить организацию с сильной культурой в IT» * Статья Анастасии Поповой «Почему успешные компании регулярно исследуют управленческую культуру?» * Статья Натальи Пульчевой «Как развивать управленческую культуру в вашей организации»

В основе статьи — результаты III Всероссийского исследования инструментов развития культуры безопасности «ЭКОПСИ», а также собственные наблюдения автора и диагностики российских производственных предприятий за несколько лет.

Быстрый прогресс в культуре безопасности: как выбрать рабочие инструменты и не увязнуть в формальностях

Сергей Винник

директор по консалтингу «ЭКОПСИ», руководитель практики «Безопасное производство»

Несколько цифр, чтобы понимать масштаб

III Всероссийское исследование инструментов развития культуры безопасности:

В статье описано, как без лозунгов и «волшебных кнопок» ускорить процесс развития культуры безопасности, как выстроить логическую последовательность действий и как не сделать безопасность еще одной бюрократической нагрузкой. Выводы и рекомендации основаны на практическом опыте развития культуры безопасности участников исследования и опыте реализации комплексных трансформационных проектов «ЭКОПСИ».

Несколько общих наблюдений

Есть соблазн думать, что «если мы сейчас все правильно организуем, то через полгода увидим качественный скачок». Но «взросление» культуры безопасности занимает больше времени и идет неравномерно. В среднем предприятиям требуется 3–4 года, чтобы перейти на следующий уровень культуры безопасности, при условии, что на развитие выделяется достаточно ресурсов.

К тому же развитие разных направлений идет с разной скоростью: где-то процесс идет «по маслу», а где-то, наоборот, вязнет. Например, для нас было большой неожиданностью видеть, что направление «Служба ОТиПБ» развивается медленнее всего: переход на один уровень занимает более 5 лет.

Частая ошибка предприятий — слепо копировать чужой успех. Многие гонятся за модой, популярными инструментами, надеясь, что «раз все делают — значит, работает». Но популярность не гарантирует эффекта.

Это связано в том числе с разочарованием результатами «модных» ранее инструментов. Большинство компаний, участвовавшие в исследовании, опираются на внешние примеры, а разработкой собственных инструментов «с нуля» не занимается никто из респондентов.

Как отличить практичный инструмент от формального

Работающий инструмент меняет действия и решения в смене: появляется понятная обратная связь, снижается количество молчаливых согласий с нарушениями, руководители и мастера видят, что можно остановить опасную работу и не получить «по шапке». Формальный инструмент — это про стенд, рассылку, чек-лист и красивую афишу. Все это тоже может использоваться, но сами по себе эти инструменты редко что-то меняют.

Критерий оценки эффективности простой: если инструмент помогает обнаруживать и закрывать опасности и риски сразу, а потом — менять систему, процессы и практики, он работает. Если же инструмент использует время и энергию, но не дает ощутимого управленческого эффекта — он формальный.

С чего начать?

В начале пути лучше всего работают простые и частые «точки контакта» с безопасностью: обсуждения опасностей и рисков в начале или конце смены, коллективные поощрения за внедренные инициативы и понятная модель лидерства для руководителя. Эти три инструмента входят в топ-3 одновременно по распространенности и по эффективности.

Отдельная тема — нематериальная мотивация. 79% респондентов назвали «решение/транслирование генеральным директором вопросов безопасности» самым эффективным способом нематериальной мотивации. При этом 77% предприятий используют индивидуальные показатели премирования, то есть каскадируют посыл сверху системой материальной мотивации.

Роль службы ОТиПБ: от инспекции к партнерству

Служба охраны труда и промышленной безопасности часто воспринимается как «внешний контролер»: проверит, укажет, накажет. Такой образ тормозит развитие: производственники переносят на них ответственность, а сама служба оказывается завалена проверками и протоколами. Перелом наступает, когда ОТиПБ становится партнером операционного менеджмента, но переход этот один из самых медленных и занимает более 5 лет. При этом инструменты развития HSE внедряют лишь 40% ко...

едельно у 43%; право на остановку опасных работ фиксируется как минимум еженедельно у 30%. Отдельная тема — нематериальная мотивация. 79% респондентов назвали «решение/транслирование генеральным директором вопросов безопасности» самым эффективным способом нематериальной мотивации. При этом 77% предприятий используют индивидуальные показатели премирования, то есть каскадируют посыл сверху системой материальной мотивации.

Служба охраны труда и промышленной безопасности часто воспринимается как «внешний контролер»: проверит, укажет, накажет. Такой образ тормозит развитие: производственники переносят на них ответственность, а сама служба оказывается завалена проверками и протоколами. Перелом наступает, когда ОТиПБ становится партнером операционного менеджмента, но переход этот один из самых медленных и занимает более 5 лет. При этом инструменты развития HSE внедряют лишь 40% компаний, хотя работу службы ОТиПБ сотрудники называют самым приоритетным направлением развития (58%).

Чтобы переход произошел, на смену бесконечной гонке за нарушениями должна прийти настройка процессов планирования работ, сопровождение риск-ориентированных сессий, развитие у линейных руководителей навыка видеть и обсуждать опасные ситуации, помощь цехам в закреплении решений в технологических документах. Это не отменяет контроля, но возвращает службе главную ценность: помогать людям безопасно выполнять работу, а не собирать доказательства после факта.

Когда повседневные действия важнее регламентов

Реальные катализаторы развития культуры безопасности — это практики, которые влияют на поведение большинства сотрудников сразу и при этом не требуют длительного внедрения и согласований. Быстрее всего оживает регулярный диалог о рисках на уровне смены и бригады, особенно если он подкреплен двумя вещами: видимой вовлеченностью руководителей и понятной системой признания. Когда мастера и начальники участков ежедневно задают тон — выходят на площадку, задают пару конкретных вопросов по рискам, принимают быстрые решения на месте, — меняется не только информированность, но и качество коммуникаций внутри смены.

В этой связке хорошо работают коллективные стимулы: команду поощряют не за «красивый отчет», а за замкнутый управленческий цикл: обнаружили риск, приняли временную меру «сегодня», изменили техкарту или маршрут «в систему». Такой формат подталкивает к совместной ответственности, а не к охоте за нарушителями.

Еще один ускоритель — модель лидерства в безопасности для руководителей. Она переводит тему из плоскости «контроль и наказание» в плоскость ежедневных действий: как руководитель показывает значимость безопасности, как управляет приоритетами, как реагирует на остановку опасной работы, как разбирает отклонения без поиска виноватого, а с фокусом на причины. Когда эта модель становится частью ожиданий к роли, люди перестают гадать, «как правильно», и получают опору для одинакового поведения в похожих ситуациях.

KPI и премии: как сделать мотивацию рабочей, а не «бумажной»

Материальная и нематериальная мотивация имеет смысл, когда привязана к понятным действиям: обнаружили и закрыли риск, вовремя провели диалог по безопасности, скорректировали процесс, изменили техкарту — это видно и измеримо. 41% компаний прямо связывают внедрение инструментов и достижение стратегических целей, а стратегические цели по безопасности формализованы у 53% респондентов. Парадокс в том, что лишь у 23% компаний их достижение отслеживают через показатели культуры безопасности.

В этом контексте важно понимать, что привычные инструменты мотивации — уговаривать и призывать — теперь не работают; работает простая логика «делай — получай».

Ресурсы и бюджет: где узкое место

Культура безопасности не «делается» несколькими энтузиастами «на общественных началах». Нужны люди, время и базовая инфраструктура. Опыт участников исследования показывает, что для устойчивого сопровождения проекта для предприятий численностью более 5000 сотрудников требуется около 10 человек.

Затраты чаще всего уходят не на «железо», а на коммуникацию и простые цифровые решения, которые делают процесс прозрачным: единый реестр рисков с понятными сроками закрытия, лаконичные карточки обсуждений, наглядные дашборды с частотой и качеством применения практик. Это и есть топливо управленческого ритма: руководители видят, что реально происходит на уровне смены, а не только итоговые коэффициенты травматизма.

Как измерять прогресс без самообмана

Метрики культуры безопасности — тонкая тема. Сосредоточение только на последствиях (травмы, ущерб) делает систему реактивной: мы учимся быстро расследовать, но не видим, что происходит до. Поэтому полезно двигаться по двум линиям.

1. Метрики приживаемости практик: как часто они проводятся, насколько качественно выполняются ключевые элементы, каков охват сотрудников, как люди оценивают полезность инструмента. Это не «мелкие цифры», это ритм — он показывает, что происходит каждую неделю.
2. Связка с результатом: важно видеть, как практики влияют на процессные показатели: скорость закрытия рисков, долю работ, которые начинались с обсуждения опасностей, частоту остановок опасных операций и долю подтвержденных рисков по итогам остановок.

И, главное, подтягивать эту связку к стратегическим целям бизнеса: снижение потерь времени, стабильность качества, надежность оборудования. Когда карта «инструмент — показатель — цель» нарисована и проверяется, безопасность перестает быть отдельной повесткой и начинает разговаривать с бизнесом на одном языке. При этом сегодня лишь 23% компаний отслеживают связь показателей культуры безопасности со стратегическими целями; у 53% цели формализованы, но они пока не всегда «подхвачены» системой метрик.

Итог: безопасность как способ управлять производством

Культура безопасности растет там, где ею руководят как обыкновенным производственным процессом. Лидеры объясняют смысл и показывают личное участие; линейные руководители делают безопасность частью ежедневных действий и решений; ОТиПБ помогает настраивать процессы, а не только проверять; инструменты получают владельцев и привычный ритм; метрики показывают не только последствия, но и усилия, и их влияние на бизнес-результаты.

Когда компания действует так, исчезает соблазн искать «волшебные кнопки». Возникает другое — спокойная дисциплина полезных привычек. И тогда «минутка безопасности» перестает быть формальностью, «право на остановку» — пустыми словами, а расследование — единственным временем, когда всерьез говорят о рисках. Безопасность становится способом управлять работой каждый день: понятно, зачем, понятно, как, и заметно, что это действительно меняет. А еще нужно терпение. Устойчивые изменения занимают годы, но каждая «минутка» и каждый закрытый риск двигают культуру вперед.

• Результаты исследования инструментов развития культуры безопасности * Telegram-канал экспертов ЭКОПСИ «Осторожно! Безопасность»

Вовлеченность сотрудников влияет на бизнес-результаты?

Анастасия Архипова, партнер «ЭКОПСИ», руководитель практики «Управление клиентским опытом» Григорий Финкельштейн, старший партнер «ЭКОПСИ», руководитель направления «HR-Консалтинг» Артем Гринев, директор продуктов «ЭКОПСИ» «Вовлеченность» и «IT-бренд работодателя»

У многих руководителей и стейкхолдеров остаются сомнения: как именно вовлеченность влияет на бизнес-метрики? Стоит ли инвестировать в нее ресурсы? В этой статье мы рассмотрим, как вовлеченность сотрудников отражается на бизнесе — на основе аналитических данных и, главное, реальных кейсов российских компаний из практики «ЭКОПСИ» и других консалтинговых организаций.

Что говорит Big Data и исследования консалтинговых проектов

Исследование Gallup

В 2020 году компания Gallup провела метаанализ 456 исследований, основанных на методике Q¹². В выборку вошли данные более чем 112 000 рабочих подразделений (около 2,7 млн сотрудников) из 276 организаций, представляющих 54 отрасли в 96 странах. Рассматривалась связь между вовлеченностью и 11 ключевыми показателями эффективности. Согласно исследованию, подразделения с высоким уровнем вовлеченности (верхний квартиль) показывают:

• на 23% более высокую прибыльность; * на 18% выше продажи и производительность; * на 10% выше уровень клиентской лояльности; * на 41% меньше случаев брака; * на 64% меньше инцидентов, связанных с безопасностью.

Исследование Aon Hewitt

Глобальный анализ компании Aon Hewitt (2018) дает аналогичную картину. В исследовании ежегодно анализировалась вовлеченность сотрудников более чем 1000 организаций. Один из ключевых анализов строился на данных 94 компаний (около 9 млн сотрудников). Основной метод — сравнение год к году: изменения уровня вовлеченности соотносили с изменениями финансовых показателей в следующем периоде.

* Примечание: Согласно тексту исследования Gallup на стр. 101, наблюдается на 64% меньше инцидентов.

Результаты Aon показывают:

• увеличение индекса вовлеченности на 5 пунктов связано с ростом выручки на 3% в следующем году; * прирост вовлеченности на 1% соответствует росту годовых продаж на 0,6%; * для компании с выручкой $5 млрд и маржой 15% прирост вовлеченности на 1% ассоциируется с дополнительной операционной прибылью в $20 млн, а при росте на 5% — более чем $100 млн прибыли; * компании с высокой вовлеченностью (top — 25%) показывают доходность акций (TSR) на 50% выше среднего; * компании с низкой вовлеченностью (нижний квартиль) имеют TSR на 50% ниже среднего.

Исследование «ЭКОПСИ»

В 2025 году мы проанализировали данные по 200 компаниям из 22 отраслей, которые принимали участие во всероссийском мониторинге вовлеченности в течение последних 5 лет, и обнаружили две важные статистически значимые закономерности.

1. Находящиеся в верхнем диапазоне значения по вовлеченности (больше 83 п. п.) и по орг. фактору «компенсация» (больше 63 п. п.) статистически значимо связаны с рентабельностью: на каждый пункт вовлеченности после 83 п. п. + 0,5% рентабельности.

Это значит, что мы можем говорить о связи вовлеченности и рентабельности, но связь эта не безусловна: чтобы она проявилась, вовлеченность должна быть высокой (больше 83 п. п.), а сотрудники должны быть удовлетворены компенсацией (больше 63 п. п.). Важно отметить, что математические методы позволяют выявить взаимосвязь, но не...

...тью (нижний квартиль) имеют TSR на 50% ниже среднего.

Исследование «ЭКОПСИ»: в 2025 году мы проанализировали данные по 200 компаниям из 22 отраслей, которые принимали участие во всероссийском мониторинге вовлеченности в течение последних 5 лет (модель построена так, чтобы убрать влияние индустрии и «удачности» года), и обнаружили две важные статистически значимые закономерности.

1. Находящиеся в верхнем диапазоне значения по вовлеченности (больше 83 п. п.) и по орг. фактору «компенсация» (больше 63 п. п.) статистически значимо связаны с рентабельностью: на каждый пункт вовлеченности после 83 п. п. + 0,5% рентабельности.

Это значит, что мы можем говорить о связи вовлеченности и рентабельности, но связь эта не безусловна: чтобы она проявилась, вовлеченность должна быть высокой (больше 83 п. п.), а сотрудники должны быть удовлетворены компенсацией (больше 63 п. п.). Важно отметить, что математические методы позволяют выявить взаимосвязь, но не дают ответа на вопрос «Почему она такая?», поэтому мы можем только выдвигать гипотезы о ее причинах.

Гипотеза, что именно вовлеченность — фактор успеха данных компаний, не кажется нам правдоподобной (хотя, конечно, звучит «вкусно»). На наш взгляд, наиболее вероятное объяснение таково: самые рентабельные компании правда больше заботятся о сотрудниках и больше платят. Это позволяет компаниям со временем формировать привлекательный бренд работодателя для талантливых специалистов, привлекать лучших и сохранять свои высокие значения рентабельности за счет вовлеченных сотрудников.

2. С темпами роста выручки интереснее: на ее рост влияет не весь индекс вовлеченности, а всего один вопрос: «Я могу добиться устранения барьеров в организации работы?» Каждые +10 п. п. по этому вопросу — это +2% к росту выручки. На наш взгляд, это не просто интересный, а важный для практики факт. Он дает понятный ответ на вопрос: «Зачем проводить исследование вовлеченности?»

Напомним, что работа с вовлеченностью включает два этапа:

• количественный (опрос); * качественный (фокус-группы).

Опрос на цифрах показывает, какие группы сотрудников и в какой степени, например, ощущают свою способность влиять на устранение барьеров и решение проблем. Эти данные — основа для следующего шага: проектирования и проведения фокус-групп с теми, кто оценивает этот параметр низко. В ходе таких сессий можно выявить конкретные ситуации, где люди сталкиваются с неэффективными процессами и не могут ничего изменить. Так компания получает данные о конкретных точках приложения усилий, которые помогут не только решить локальные проблемы, но и донастроить систему — дать людям возможность влиять на эффективность организации работы.

Case-study: какие реальные эффекты мы видим в клиентских проектах?

Глобальные исследования — это всегда интересно и познавательно. Но какие эффекты получают организации в России? Зачастую на практике мы сталкиваемся с тем, что организации недоиспользуют потенциал данных, которые дает исследование вовлеченности, и строят работу с результатами по принципу «где «красное», тем и надо заниматься». Однако этот подход имеет серьезные ограничения: люди всегда чем-то недовольны, но не все проблемы имеют связь со значимыми для бизнеса параметрами. Анализ результатов исследования вовлеченности может не только дать общую оценку ситуации, но и ответить на вопрос: «Какие вопросы стоит приоритизировать при работе с организационными факторами?»

Почему это важно? Индекс вовлеченности — это инструмент оценки состояния людей, но непосредственно влиять на это состояние не представляется возможным. Необходимо понять, какие аспекты организационной жизни влияют на людей — и, главное, каким образом. В этой логике и построена методология исследования вовлеченности «ЭКОПСИ».

Выводы о взаимосвязях организационных факторов и бизнес-метрик — это результат применения продвинутых методов анализа данных (регрессионного анализа, построения прогностических математических моделей и пр.). Дополняя исследование вовлеченности «хардовыми» метриками, такими как результативность, текучесть, мы получаем возможность находить точки приложения усилий для влияния на них. При этом набор драйверов и мера их влияния будут специфичны для каждой организации.

Мы собрали несколько кейсов — своих и коллег по цеху — которые иллюстрируют реальные бизнес-результаты при работе с вовлеченностью.

Кейс №1: axes management. чем выше вовлеченность, тем меньше травм на производстве и дней на больничном

Бизнес делают люди. И на производстве эффективность работы зависит не только от технологий и производственных мощностей, но и от того, вышел ли на смену персонал. В условиях кадрового дефицита для многих предприятий эта тема стоит особенно остро. Есть ли у организации инструменты, которые помогут предсказывать и даже управлять состоянием рабочего персонала?

Данные по 41 предприятию энергетического холдинга, предоставленные Axes Management, подтверждают измеримую связь между уровнем вовлеченности сотрудников и показателями здоровья и безопасности.

Это означает, что при более высоком уровне вовлеченности количество больничных дней уменьшается почти в пять раз, а количество травм на производстве — более чем в два раза по сравнению с показателями при более низкой вовлеченности. То есть работа с вовлеченностью приводит к снижению операционных издержек и росту уровня производственной безопасности.

Кейс №2: «экопси консалтинг». определение рычагов снижения нежелательной текучести через исследование вовлеченности

Одной из крупнейших металлургических компаний удалось снизить уровень нежелательной текучести персонала в 1,5 раза — с 12 до 8% — за счет решения двух ключевых проблем, которые негативно влияли на состояние сотрудников. Как удалось выявить причины этих проблем? За счет нестандартного дизайна исследования вовлеченности: на первом этапе мы провели замер индекса вовлеченности, а также дополнили исследование организационных факторов блоком анализа проблем, с которыми сталкиваются сотрудники.

Исследование проводилось с детализацией результатов до уровня производственных участков. В ходе анализа данных мы сопоставили результаты по участкам с высокой и нормативной текучестью. Далее с помощью математического моделирования определили два наиболее важных фактора, предсказывающие нежелательный уход людей.

В этом кейсе ключевыми факторами оказались отношения с непосредственным руководителем и прозрачность системы оплаты труда. По результатам исследования была разработана дорожная карта изменений. Системная работа с ключевыми факторами позволила компании повысить удовлетворенность сотрудников и снизить уровень текучести в 1,5 раза.

Кейс №3: «экопси консалтинг». консалтинговая компания. три драйвера результативности сотрудников

Замер индекса вовлеченности для одной консалтинговой компании в 2024–2025 гг. помог выявить, что результативность консультантов сильнее связана не с общим индексом вовлеченности, а с конкретными организационными факторами. Более высокие финансовые результаты (на 10%) показывали те, кто понимал, как устроена система оплаты труда, и считал ее прозрачной; знал, как получить доступ к необходимым ресурсам, и видел возможность устранения барьеров в работе.

Что эти результаты означают для организации? По сути, это ответ на вопрос: «Куда стоит направить усилия, чтобы повысить результативность?» Очевидно, что не все консультанты в равной мере понимают систему мотивации, не все хорошо знают, как получить доступ к тем или иным ресурсам, и не все знают, какие в организации есть механизмы устранения выявленных барьеров. И если сделать это фокусом внимания — донастраивая системы, обучая людей, рассказывая им об успешных кейсах, — организация повысит общий уровень результативности.

Executive summary

Мы начали с вопроса: связана ли вовлеченность сотрудников с бизнес-результатами, и если да, стоит ли инвестировать в нее ресурсы? Резюмируем:

1. И метаисследования («ЭКОПСИ», Axes Management, Gallup, Aon Hewitt), и реальные кейсы из практики показывают ряд взаимосвязей между вовлеченностью сотрудников и бизнес-показателями компании (прибыль, выручка, рентабельность, количество травм на производстве, объем годовых продаж, доходность акций, лояльность клиентов и другие бизнес-метрики).
2. Инвестировать в работу с вовлеченностью стоит, потому что исследование вовлеченности — один из наиболее простых, быстрых и наглядных инструментов, который может помочь бизнесу ответить на вопрос: «Куда направить усилия в работе с людьми, процессами компании, чтобы повысить эффективность?» 3. Наибольшая ценность для бизнес-руководителей — это анализ взаимосвязей и зависимостей между уровнем вовлеченности, показателями по организационным индикаторам и текущими бизнес-метриками компании. Такой анализ позволяет приземлить концепцию на почву конкретной компании и сделать «софтовый» инструмент реально полезным для бизнеса.
3. Самое важное — как компания строит работу с результатами исследования.

• Всероссийский мониторинг вовлеченности персонала * Результаты всероссийского мониторинга вовлеченности персонала за 2024 год

Голос сотрудников: опросы как инструмент развития бизнеса

Анастасия Архипова

партнер «ЭКОПСИ», руководитель практики «Управление клиентским опытом»

В конце 2024 — начале 2025 года эксперты «ЭКОПСИ» провели масштабное исследование, в котором изучали, как компании из стран Центральной Азии (Казахстан, Узбекистан, Кыргызстан и Таджикистан) работают с мнением сотрудников, какие инструменты обратной связи наиболее распространены и эффективны. В фокусе исследования — действующие сотрудники, а не кандидаты.

Рынок труда в Центральной Азии активно развивается за счет экономического роста, диверсификации и притока инвестиций. На этом фоне усиливается конкуренция за людей, что требует от работодателей внимания к условиям работы. В то же время растут и ожидания к сотрудникам — компании хотят работать с лучшими из лучших, чтобы достигать амбициозных целей, а для этого им приходится развивать свои системы управления.

Если раньше многим компаниям хватало неформальных каналов — спросить руководителей, прислушаться к своим ощущениям, — то теперь возникла потребность в современных, системных инструментах, которые позволяют понять, как себя на самом деле чувствуют сотрудники, что их волнует, с какими барьерами они сталкиваются и что, наоборот, они ценят в компании. Эта информация становится основой для приоритизации задач развития, выбора направлений для инвестиций и принятия управленческих решений с максимальным эффектом.

В нашем исследовании приняли участие 243 компании, представляющие разные отрасли, от небольших организаций и семейного бизнеса (до 100 человек) до крупных компаний с десятками тысяч сотрудников — это позволило собрать максимально широкий спектр практик. 35% опрошен...

...ных — топ-менеджеры, 44% — руководители линейного и среднего уровня. География исследования — страны Центральной Азии.

Пять ключевых трендов

На основе полученных данных мы выделили пять главных трендов.

01 HR-решения все чаще строятся на данных

87% компаний используют хотя бы одну метрику для оценки состояния команды. Каждая вторая компания применяет аналитику при формировании стратегии, чтобы видеть реальные сигналы, а не действовать вслепую. Рынок постепенно переходит от интуитивного подхода к решениям, построенным на данных.

Наиболее популярны практики, которые помогают бизнесу понять, за что сотрудники ценят компанию, а что требует изменений в организации процессов и условий труда:

С точки зрения «продвинутости» в исследованиях мнений сотрудников наиболее активны такие отрасли, как IT и телеком, торговля и ритейл. В IT и телекоме это связано с высокой технологичностью компаний и привычкой опираться на данные. Кроме того, там работают очень востребованные специалисты, за которых идет жесткая конкуренция. Чтобы удерживать таких людей, недостаточно только высокой зарплаты, важно понимать, что они ценят в компании и что их раздражает, чтобы адаптировать управленческие практики. В торговле и ритейле, помимо динамичного развития, есть фактор географической распределенности, поэтому особенно важны объективные метрики, позволяющие понять состояние людей на расстоянии.

02 Изменение роли HR: движение от сервисной функции к партнерству

Компании ждут от HR не только сопровождения (кадровый документооборот, администрирование, иногда рекрутмент), но и вовлеченности в принятие решений. Причина проста: качество работы с персоналом напрямую влияет на эффективность бизнеса. А регулярная обратная связь от сотрудников — главный инструмент, чтобы говорить с бизнесом на одном языке.

Почти во всех компаниях результаты исследований мнений сотрудников в первую очередь используются для того, чтобы доложить топ-менеджменту о состоянии дел, показать цифры, динамику и сравнения. Это важный, но минимальный уровень работы с данными.

Кластерный анализ позволил выделить четыре характерных подхода компаний к работе с опросами и обратной связью:

Когда внимание к людям становится приоритетом, опросы перестают быть набором диаграмм и превращаются в мощный канал для точечной и системной работы с организационной средой.

03 Человекоцентричность

Фокус-группы, интервью, обсуждения в командах помогают услышать то, что не видно в анкетax. Все больше компаний используют эти форматы, чтобы понять реальный опыт сотрудников. Речь о том, чтобы видеть за словом «персонал» конкретных людей со своими болями, ожиданиями и потребностями и строить инструменты обратной связи так, чтобы они были удобны и понятны сотрудникам, создавали позитивный опыт, а не ощущение очередной анкеты.

Компании также экспериментируют с ботами и AI-решениями, которые выясняют уровень вовлеченности не через закрытые вопросы, а через живой диалог — например, в Telegram или WhatsApp. Если в компании опросы дополняются интервью и фокус-группами, то эффективность практик обратной связи в 1,6 раза чаще получает высокие оценки, а доля негативных оценок почти в 2,5 раза ниже, чем там, где используются только опросы. Опрос позволяет охватить максимум сотрудников и собрать данные в структурированном виде. А интервью и фокус-группы дают сотрудникам возможность проговорить мысли, эмоции и переживания; помогают компании собрать примеры из практики сотрудников, чтобы лучше понимать контекст, а также формируют доверие к компании со стороны сотрудников за счет диалога.

04 Пульс-опросы вытесняют годовые замеры

Компании переходят к коротким регулярным опросам. Это дает живую картину происходящего и позволяет быстрее реагировать на сигналы изнутри. Раньше исследование вовлеченности проводилось раз в год или даже раз в два года, чтобы успеть реализовать запланированные инициативы. Сейчас все больше компаний говорят, что год — это слишком большой срок, за который многое сильно меняется, поэтому переходят к опросам раз в полгода или даже раз в квартал, сокращают длину анкет, делая «пульс-опросы» — короткие регулярные замеры.

05 Вовлеченность — ключевой показатель устойчивости

Ожидаемо, самым популярным опросом оказалось исследование вовлеченности сотрудников — его используют 51% компаний. Это международный стандарт, который существует и активно развивается уже около 25 лет. Мы видим, что и в странах Центральной Азии растет интерес к этим практикам: все больше компаний формулируют запросы именно на измерение вовлеченности. Это не просто модный тренд, а реальный индикатор стабильности и готовности команды двигаться вместе с компанией.

Тревожная глобальная тенденция — снижение уровня вовлеченности персонала (данные Gallup и «ЭКОПСИ» по США, России и ряду других стран). Это негативно сказывается на производительности и качестве, удовлетворенности клиентов, текучести персонала, поэтому компании начинают пристальнее относиться к этой теме и предпринимать целенаправленные усилия: интерес к качественным исследованиям вовлеченности и к работе с результатами только растет.

Коммуникация с сотрудниками: слабое звено

Самое уязвимое звено в работе с обратной связью — коммуникация с сотрудниками: лишь 48% компаний делятся результатами исследований с людьми. Между тем именно открытость — ключ к честности сотрудников. Доверие формируется постепенно, через несколько циклов: сначала люди отвечают осторожно, опасаясь последствий, затем, увидев, что их мнение действительно услышано и произошли реальные изменения, начинают говорить свободнее. Появляется готовность открыто обсуждать не только сильные стороны, но и сложные темы.

Поэтому так важно поблагодарить сотрудников за участие, честно рассказать о результатах и дальнейших шагах по работе с полученными результатами. Такой подход куда эффективнее, чем просто сложить результаты в стол. 3% компаний признались, что вовсе не работают с результатами исследований. Есть два варианта: проводить опросы и ничего с ними не делать или вовсе отказаться от исследований. Честнее и безопаснее второй вариант. Обманутые ожидания всегда опаснее их отсутствия: сотрудники тратят время и внимание, искренне рассказывают о своем опыте, но, если после этого не происходит никаких изменений, доверие резко падает. В следующий раз вовлечь людей в исследование будет намного труднее — и не из-за усталости от опросов, а из-за ощущения, что все это было зря.

Привлечение внешних провайдеров

Мы также проанализировали, насколько активно компании привлекают внешних провайдеров и для каких задач. Оказалось, что 42% организаций используют услуги внешних партнеров, но чаще всего для технологической части:

При этом ключевая ценность консультантов лежит совсем не в самой процедуре сбора данных — с этим многие компании успешно справляются самостоятельно. Настоящий потенциал внешней экспертизы раскрывается в двух направлениях:

• глубокой аналитике, которая позволяет понять не просто, где дела идут хорошо, а где есть проблемы, а какие конкретные управленческие рычаги нужно задействовать для роста вовлеченности и эффективности; * работе с топ-командой — честной интерпретации результатов, формировании реалистичной дорожной карты и проведении стратегических сессий для принятия решений.

Любопытно, что именно эти наиболее ценностные элементы — самые редко востребованные, хотя именно они обеспечивают максимальную отдачу от исследований.

С какими сложностями сталкиваются компании

58% компаний проводят исследования самостоятельно и сталкиваются при этом с рядом типичных трудностей.

1. Выбор методологии и ее адаптация под культурный контекст. Нужно не просто подобрать подходящий опросник под задачи компании, но и учесть особенности региональной культуры: то, что прекрасно работает в одной стране, в другой может вызывать недоумение.
2. Социальная желательность. Нужно убедить сотрудников в анонимности исследования. Кроме того, во многих восточных культурах не принято открыто го...

ворить о проблемах, что приводит к суперпозитивным, но мало реалистичным результатам. 3. Глубокая аналитика. Опросы дают богатый массив данных, но его потенциал часто остается нераскрытым: базовые расчеты доступны многим, однако методы вроде кластерного или регрессионного анализа требуют редкой и специализированной экспертизы. 4. Доверие к результатам. Внутри компаний работает принцип «нет пророка в своем отечечестве»: сотрудники сомневаются, что данные обработаны честно, а руководители нередко считают, что лучше знают реальную картину. Внешний провайдер воспринимается более нейтрально и вызывает больше доверия. 5. Доступ к бенчмаркам. Без отраслевых и региональных сравнений невозможно понять, где норма, а где зона риска, требующая фокуса. Поэтому доступ к качественным бенчмаркам становится важной частью экспертной поддержки.

Лишь 18% компаний уверенно заявили, что их полностью устраивает то, как выстроена работа с обратной связью от сотрудников. Большинство же понимает: систему нужно развивать и усиливать. В числе приоритетов — автоматизация процессов (14%), совершенствование методологии (14%) и более глубокая работа с результатами (11%), позволяющая использовать данные в реальных управленческих решениях. Компании также стремятся повышать вовлеченность сотрудников в опросы, увеличивать частоту замеров в быстро меняющемся контексте, улучшать коммуникации до и после исследования и переходить от разрозненных разовых инициатив к полноценному, устойчивому циклу работы с голосом сотрудников.

Шесть ключевых рекомендаций по повышению эффективности работы с мнением сотрудников

Если обобщить все полученные в исследовании результаты, эффективная работа с мнениями сотрудников строится на шести ключевых принципах.

1. Четко формулируйте цель. Зачем вам данные? Опрос ради галочки не приносит пользы: еще до запуска важно договориться между HR и топ-командой, какие управленческие решения должны быть приняты на основе данных и какие вопросы исследование должно закрыть. Это напрямую влияет на выбор методологии, инструментария и форматов последующей работы.
2. Смешивайте форматы. Опросы должны дополняться интервью, фокус-группами и кросс-функциональными встречами. Именно такие сочетания дают конкретику, позволяют понять, что стоит за цифрами, и объясняют причины роста или падения показателей.
3. Извлекайте инсайты, а не просто цифры. Используйте продвинутые аналитические методы, чтобы выявить связи и закономерности. Это позволит принять верные управленческие решения.
4. Вовлекайте руководителей. Исследования про людей не могут быть задачей только HR: решения должны приниматься в союзе с менеджерами всех уровней. Поэтому важно заранее обсуждать с ними цели исследования, учитывать их ожидания и добиваться того, чтобы они сами транслировали командам важность участия. Тон руководителя способен радикально изменить качество данных — разница между «прокликайте побыстрее» и «ваше мнение действительно важно» огромна.
5. Привлекайте внешнюю экспертизу. Опирайтесь на современные методологии, выстраивайте архитектуру сбора и анализа данных вместе с профильными экспертами, используйте независимых экспертов для работы с топ-командой. И наращивайте за счет этого экспертизу внутри.
6. Обязательно работайте с результатами. Если после опроса ничего не происходит, доверие падает: в таком случае исследование лучше не проводить вовсе. Важно донести до сотрудников результаты, честно рассказать о планах. Успешные компании вносят реальные изменения в бизнес-процессы, совершенствуют HR-процессы и HR-стратегию, выстраивают системы обучения и информируют сотрудников об этом.

• Вебинар с результатами исследования «Как превратить обратную связь в инструмент развития бизнеса» * Статья Андрея Онучина и Артема Гринева про результаты всероссийского мониторинга вовлеченности персонала за 2024 год

Как повысить обоснованность кадровых решений

В начале 2024 года «ЭКОПСИ» провела масштабное исследование «Практики оценки персонала в России», в котором были опрошены HR-менеджеры 249 организаций из различных секторов экономики. Делимся обзором результатов исследования.

Сергей Смоленцев, директор проектов «ЭКОПСИ», направление «Центр оценки»

Кого и зачем оценивают в компаниях

Предыдущее столь же масштабное исследование по этой теме проводилось усилиями нескольких консалтинговых компаний под эгидой НК РЧК девять лет назад. И если в 2015 году ассесмент проводили 79% российских организаций, то в 2024 — уже 83%. В более крупных по численности компаниях оценка стала постоянно действующим системным процессом. Например, компании-гиганты, лидирующие в своих отраслях, создают внутренние Центры оценки в рамках собственных корпоративных университетов. Такие центры обладают необходимой методической базой для проведения процедур ассесмента.

При этом в среднем и малом бизнесе примерно в половине компаний оценка применяется под периодически возникающие единичные запросы внутренних заказчиков. Часто такие оценочные проекты имеют несистемный характер и не подкреплены единой методологией, они позволяют решать отдельные конкретные задачи, но не дают возможности отслеживать и сравнивать результаты оценки различных сотрудников, команд или бизнес-подразделений.

Респонденты исследования отмечали, что их цели оценки в основном связаны с управлением уже работающими сотрудниками и значительно реже — с подбором внешних кандидатов. В процентном соотношении цели оценки в компаниях выглядят так:

• внутренняя ротация, продвижение на новую должность — 78%; * выявление областей развития для последующего обучения и развития — 75%; * формирование кадрового резерва — 75%; * внешний наем — 51%.

При рекрутменте оценка стала использоваться реже, чем девять лет назад (56%). Это может быть связано с тем, что компании испытывают острый дефицит персонала, а рынок не всегда предлагает нужных кандидатов, и компании предпочитают брать тех, кто на входе соответствует минимальным формальным требованиям, с возможностью дальнейшего обучения и развития уже в ходе работы. Такая ситуация наблюдается практически во всех отраслях, за исключением производства и госуправления.

Применение оценки персонала под задачи по отраслям

Ядро оцениваемых сотрудников в организациях составляют руководители начального и среднего звена, а также квалифицированные специалисты. Менеджмент высшего уровня оценивается примерно в половине компаний, при этом чем крупнее компания по численности, тем чаще ее топы проходят формализованную оценку.

Каким оценочным методам доверяют HR-менеджеры

В исследовании мы просили участников оценить точность и информативность инструментов ассесмента по десятибалльной шкале. Под точностью метода понимается его валидность или пригодность для измерения того, для чего этот метод был создан, его действенность. Под информативностью — то, насколько полученный в результате оценки объем информации позволяет составить полную картину о сотруднике для управленческих решений.

Примечательно, что корреляция между оценками точности и информативности — очень высокая (0,93). Это указывает на то, что оценочные инструменты воспринимаются в целом как «хорошие» и «плохие». Можно сказать, что именно полнота и многоаспектность информации о человеке, по мнению респондентов, позволяет сделать более точные выводы о его эффективности в работе. Мы сравнили, как российские HR-менеджеры воспринимают точность различных инструментов оценки, с данными международных исследований. Оказалось, что результаты в целом совпадают.

Восприятие инструментов и методов оценки на российском рынке

Среди наиболее качественных инструментов выделяются следующие три: Центры оценки, глубинное интервью и кейс-тесты. Центр оценки — лидер в этом рейтинге. Проводится Центр оценки следующим образом: эксперты-наблюдатели оценивают участников в различных деловых ситуациях, приближенных к реальным, по тем критериям, которые определены вместе с заказчиком оценки. Например, оцениваемому может быть предложено проанализировать данные, подготовить стратегию развития предприятия; провести деловую встречу с «подчиненным», роль которого играет эксперт по оценке; принять участие в групповой работе с другими участниками оценки и т. п.

Помимо выполнения оценочных заданий, все участники проходят структурированное интервью, в ходе которого оцениваются поведенческие примеры из их предыдущего рабочего опыта. Набор нескольких методов делает Центр оценки наиболее комплексным инструментом, повышает его прогностическую силу и возводит в лидеры среди используемых методов ассесмента. Отчет по результатам Центра оценки включает описание сильных сторон кандидата и его областей развития, а также может включать конкретные рекомендации по развитию.

Глубинное интервью, или индивидуальный ассесмент, — второй способ оценки в рейтинге респондентов. Проводится оно для оценки топ-менеджеров и первых лиц, чтобы поддержать ответственные кадровые решения: выбор кандидатов на руководящие позиции, формирование фокуса в развитии руководителя, определение соответствия руководителя текущей позиции, оценку управленческой команды. Глубинное интервью помогает лучше понять личностные особенности, черты характера, способы мышления, установки и взгляды на разные аспекты работы и жизни. В ходе оценки руководителей перво

вые примеры из их предыдущего рабочего опыта. Набор нескольких методов делает Центр оценки наиболее комплексным инструментом, повышает его прогностическую силу и возводит в лидеры среди используемых методов ассесмента. Отчет по результатам Центра оценки включает описание сильных сторон кандидата и его областей развития, а также может включать конкретные рекомендации по развитию. Глубинное интервью, или индивидуальный ассесмент, — второй способ оценки в рейтинге респондентов. Проводится оно для оценки топ-менеджеров и первых лиц, чтобы поддержать ответственные кадровые решения: выбор кандидатов на руководящие позиции, формирование фокуса в развитии руководителя, определение соответствия руководителя текущей позиции, оценку управленческой команды. Глубинное интервью помогает лучше понять личностные особенности, черты характера, способы мышления, установки и взгляды на разные аспекты работы и жизни. В ходе оценки руководителей первого уровня используются управленческие кейсы, краткие тесты, эссе, интересные творческие задачи. По времени интервью занимает от 2 до 4 часов. По итогам ассесмента руководителю предоставляется глубинный портрет и индивидуальная обратная связь.

Кейс-тесты — третий в рейтинге оценки точности и информативности метод оценки персонала. Используются они следующим образом: участнику предлагается батарея коротких проблемных ситуаций, максимально приближенных к реальности. Кандидату необходимо выбрать одно из трех-четырех готовых решений. Разработчики кейс-тестов стремятся подбирать ситуации, не имеющие однозначного ответа, что заставляет участника тестирования тщательно взвешивать все за и против — примерно так, как это и бывает в работе. Ограничение по времени побуждает человека по максимуму проявить свои способности к анализу, стрессоустойчивость и самоконтроль. Каждая ситуация связана с какой-то одной стороной рабочей деятельности, поэтому серия кейсов позволяет за короткое время оценить испытуемого в различных рабочих ситуациях и сделать обоснованные выводы о его соответствии оцениваемым критериям, например требованиям целевой должности.

Как повысить точность оценки деловых качеств сотрудников и какие оценочные методы вызывают наибольшее доверие, мы попросили прокомментировать Дмитрия Дьячкова, директора Центра карьеры и оценки Корпоративной Академии Росатома: «Соглашусь, что точность оценки деловых качеств сотрудников — это один из ключевых критериев при выборе оценочного инструмента. При этом мы понимаем, что чудес не бывает, и повышение точности оценки влечет за собой увеличение ресурсоемкости оценочных мероприятий. Поэтому каждый раз мы исходим из целей оценки и необходимого для бизнеса результата. Например, если нужно определить из большого числа кандидатов наиболее потенциальных, то используем тесты, опросники и оценочные анкеты. Для принятия важных кадровых решений применяем глубинное интервью или Центр оценки, которые позволяют увидеть реальный потенциал и риски кандидатов в кадровый резерв или преемников на ключевые позиции. Наибольшую ценность показывают мероприятия, в которые вовлечены руководители бизнеса в качестве сонаблюдателей на Центре оценки или в процедуре типа панельного интервью, когда в качестве оценщиков выступают и руководители, и обученные эксперты».

Какие методы используются на практике

Выбор, какой оценочный инструмент использовать, определяется множеством факторов. Помимо качества оценки, учитывается стоимость, скорость получения результатов, наличие внутренней экспертизы оценщиков, возможность/необходимость привлечения внешних консультантов. Не последнюю роль играет поддержка руководства и сложившаяся практика принятия кадровых решений.

Базовый портфель оценочных инструментов практически любой компании включает два метода: оценку руководителем и структурированное интервью. Метод «Оценка руководителем», лидируя по частоте применения, по точности занимает лишь 9-е место. Разрыв в частоте использования и полезности метода «Структурированное интервью» не так ярок, но тоже заметен: 6-е по ценности и 2-е по популярности.

Актуальные проблемы hr при оценке

Хотя оценка персонала становится одним из ключевых бизнес-процессов, лишь 38% HR-менеджеров довольны положением дел в своих компаниях. В чем причина? Сотрудники HR-служб сформулировали ряд проблем:

• Низкий уровень вовлеченности руководства. По результатам опроса почти 45% руководителей недостаточно участвуют в оценке персонала. Беседы наших консультантов с топ-менеджерами подтверждают, что многие из них все еще считают подобную работу ненужной тратой денег и рабочего времени.
• Слабая связь кадровых решений с результатами оценки. Более 40% респондентов отметили, что ключевые кадровые решения принимаются без учета результатов оценки. Например, данные об оценке могут просто отсутствовать, руководители могут о них ничего не знать либо не уметь пользоваться отчетами по итогам оценки. Используемые в ассесменте критерии могут сильно отличаться от тех, которыми менеджеры на практике руководствуются при принятии кадровых решений.
• Недостаток ресурсов и внутренней экспертизы. Почти 38% участников опроса сказали, что у них недостаточно ресурсов для качественной оценки. То, что оценка в компании проводится недостаточно регулярно, отметили 32% менеджеров, а 29% указали, что не всегда есть возможность привлечь внешних провайдеров. При этом 25% признали, что у команды внутренних оценщиков не хватает экспертизы.

Как внедрить лучшие практики оценки персонала

По результатам анализа данных, полученных в ходе исследования, можно заметить, что лучшие практики демонстрируют компании с численностью более десяти тысяч человек. В подобных компаниях оценка проводится регулярно и с использованием наиболее валидных методов, релевантных задачам.

Вполне ожидаемо, что все «показатели здоровья» процесса оценки находятся на существенно более высоком уровне в тех компаниях, где, во-первых, должностное лицо, представляющее функцию HR, входит в состав правления, а во-вторых, руководство оказывает поддержку и вовлечено в оценку персонала. Эти два факторы работают в плюс вне зависимости от численности персонала, отрасли, формы собственности и т. п.

Рекомендациями, как повысить обоснованность кадровых решений и на что опереться при внедрении лучших практик оценки персонала в компаниях, поделилась Камилла Мантаева, директор по консалтингу «ЭКОПСИ», руководитель практики «Центр оценки»: «Эффективные кадровые решения — ключ к здоровью организации, и оценка сотрудников играет здесь важную роль. Она позволяет не просто выбрать лучших, а определить соответствие сильных качеств (и ограничений) конкретным требованиям целевых позиций, понять потенциал к росту, спрогнозировать отдачу вложений в тех или иных кандидатов на высокорисковые и значимые для организации должности и т. п. Понимание целей на старте позволяет грамотно выстроить архитектуру оценки (выбор критериев, инструментов и т. д.), исходя из того, для чего организации нужна оценка, как планируется использовать результаты. К примеру, если нужно сформировать кадровый резерв, выбрать лучшего из кандидатов на конкретную позицию или замотивировать всех к развитию, — структура и содержание оценки будут принципиально отличаться. В качестве критериев, по которым проводится оценка, могут быть компетенции, роли, управленческий масштаб, потенциал и т. п. Методы ассесмента должны соответствовать целям и позволять максимально эффективно оценить выбранные критерии, а также отвечать ряду дополнительных требований, например быть релевантными бизнес-контексту, культуре организации. Выстраивая систему оценки, важно помнить, что тут нет второстепенных факторов — важен регулярно обновляемый качественный оценочный контент, обученные квалифицированные оценщики, выстроенные поддерживающие внутренние коммуникации, вовлечение руководителей, доверие процедуре и результатам оценки всех вовлеченных сторон. Только системный подход к оценке позволит принимать действительно обоснованные кадровые решения, снизить риски, связанные с назначением людей, и повысить отдачу от обучения и развития».

• Отчет по исследованию «Практики оценки персонала в России» * Статья Камиллы Мантаевой «Оценка по ролям — альтернатива компетентностному подходу»

• Шесть шагов к успешной адаптации

Анна Тимофеева, старший партнер «ЭКОПСИ», руководитель практики «Управление талантами»

Как минимизировать текучесть новичков в компании? Какие этапы проходит сотрудник на новом месте работы и как помочь ему адаптироваться? Разбираем в статье модель адаптации, созданную в «ЭКОПСИ», — «6П».

По данным российских и международных исследований, в первый год работы увольняется от 20 до 50% новичков, а стоимость замены ушедшего сотрудника может варьироваться от 20 до 200% его годового дохода. Чтобы расходы на наем превращались в инвестиции, важно выстроить эффективный процесс адаптации персонала. Чаще всего он приравнивается к испытательному сроку длительностью от трех до шести месяцев.

Однако исследование, проведенное нами в конце 2022 года — «Устройство и эффективность программ адаптации», — как и международные исследования, и наши другие опросы (глубинные интервью, цитаты из которых будут приводиться ниже), показывают, что в реальности адаптация растягивается на более длительное время. На ее успех влияет множество факторов, связанных как с работой, ожиданиями и эмоциями самого сотрудника, так и с организационными инструментами, культурой, действиями команды и руководителя.

Мы с коллегами постарались целостно описать процесс адаптации и создали модель «6П», состоящую из шести пунктов:

• подготовка к первому рабочему дню; * первое впечатление от выхода на работу; * проверка ожиданий; * принятие решений; * переход к автономии; * полная интеграция.

Подготовка к первому рабочему дню

Это период с момента принятия офера до официального трудоустройства.

Что происходит с сотрудником

Кандидат, согласившийся принять офер работодателя, как правило, сразу начинает строить планы относительно нового места занятости. Вот как описал свои чувства один из участников наших опросов: «За неделю до выхода на работу меня стало периодически «накрывать»: как меня встретят, справлюсь ли я с новой должностью и амбициозными задачами, которые мы обсуждали с новым руководителем на собеседовании? Было интересно и страшно одновременно». Однако между подписанием офера и первым рабочим днем порой проходит много времени. Кроме того, пока кандидат не подписал договор, он может принять более привлекательное предложение от другого работодателя.

Что делать компании

Обычно обсуждение адаптации начинается, только когда новый сотрудник выходит на работу. Но компании важно быть уверенной в решении кандидата, особенно на перегретых рынках вро

де IT, поэтому начинать вводить новичка в курс дела можно еще до его формального трудоустройства. Для этого полезно поддерживать с ним теплые отношения: постепенно знакомить с командой, делиться с ним информацией о компании, которая будет ему полезна, но не является конфиденциальной для внешнего контура. Одновременно важно обустроить для будущего сотрудника рабочее место, продумать план первой встречи и адаптации. Более продвинутым организациям или тем, которые уже сталкивались с уходом новичка после принятия офера, можно разработать более детальный план «прогрева» будущего работника.

Шесть шагов к успешной адаптации

Первое впечатление от выхода на работу

Период: с первого дня и в течение первой недели.

Многие исследования показывают, что первая неделя, а особенно первый день и сам момент прихода в организацию сильно влияют на адаптацию и в конечном счете на то, остается человек в компании надолго или быстро покидает ее. Здесь опасны две крайности. Вот как описала их одна из участниц опроса: «Сначала я чувствовала эйфорию и восторг — было очень непохоже на прошлую работу. Другой мир, драйв. Потом набрала задач, начала тонуть, ощущала сильное напряжение, не получалось управлять загрузкой. Я не выгребла и ушла, перегорела». Такое часто случается с молодыми сотрудниками, у которых пока мало опыта. Другой вариант — деструктивное состояние напряжения и стресса: «Я постоянно боялся, что меня сразу уволят. Казалось, что я не вписываюсь, не справляюсь…».

Нужно обеспечить новичка информацией, достаточной для понимания общего положения дел, но не избыточной. Также важно обозначить условия успешного прохождения испытательного срока, предоставить ему необходимые для работы ресурсы и доступ к ним. Следует позаботиться о том, чтобы у нового сотрудника появился наставник: непосредственный руководитель или более опытный коллега, своего рода проводник в организации, к которому новичок мог бы обратиться с любым вопросом. Такое «сопровождение» создает ощущение заботы и внимания и, согласно исследованиям, облегчает адаптацию.

• Проверка ожиданий Период: первые 45 дней работы.

По данным некоторых исследований, до 40% сотрудников, увольняющихся в течение первого года работы, уходят именно в этот период. После эйфории или стресса первой недели у человека включается аналитическое, рациональное мышление. Он постоянно сравнивает обещания компании и их реализацию, опыт на прошлом месте работы и на текущем, свои ожидания и реальность. Каким бы успешным сотрудник ни был на предыдущем месте, у него часто возникает синдром самозванца. На этом этапе новичок начинает развивать социальные связи.

Рассказывать сотруднику о реальном положении дел. Если сотрудник испытывает эйфорию, полезно показывать ему не только «красивую обертку», но и обычную рутину. Если новичок пришел из компании с токсичной культурой, нужно помочь ему преодолеть негативные эмоции. Важно не только поставить понятные цели на ближайшую перспективу, но и объяснить, как их достичь, обеспечить ресурсами. Поддержка необходима до тех пор, пока не станет понятно, что человек сможет достичь целей сам. Необходимо создать правильный круг общения, знакомя новичка с людьми, которые транслируют ценности компании.

Конец этого периода приходится на середину стандартного трехмесячного испытательного срока. В этот момент нужно получить обратную связь, обсудить первые итоги и принять решение о дальнейших шагах.

Принятие решения

Период: полтора — три месяца.

Подходят к концу испытательный срок и адаптационный период. За три месяца человек уже формирует модель рабочего поведения и находит базовый круг общения. На этом этапе сотрудника и работодателя в целом все может устраивать, однако после завершения испытательного срока ситуация порой меняется.

Руководителю важно следить за работой сотрудника, обсуждать успехи с наставником, собирать обратную связь от коллег и информировать HR-специалистов. В некоторых компаниях развита практика: в конце испытательного срока новичку предлагают взять три-четыре оклада и уйти — это помогает сомневающемуся сотруднику принять окончательное решение. Если работник остается, важно подвести итоги, дать рекомендации по развитию и рассказать о новых возможностях (ДМС, корпоративные программы и т. д.).

• Переход к автономии Период: 90 дней — полгода и более.

Период плотного сопровождения завершается. По данным исследований, до 25% сотрудников сами уходят на этом этапе даже из успешных компаний. Причины: неприятие корпоративных ценностей, усложнение задач при прекращении поддержки со стороны компании, рост стресса. Если компания перестает управлять адаптацией после испытательного срока, сотрудник вынужден справляться сам.

Если к работе сотрудника возникает масса нареканий, он не способен самостоятельно решать задачи и перекладывает проблемы на коллег, лучше признать ошибку найма и распрощаться с ним. Человек

Почему так происходит? Возможно, человек так и не принял некоторые корпоративные ценности, что-то для него так и осталось непонятным, рабочие задачи усложнились, требования выросли — а компания перестала помогать и поддерживать. Стресс возрастает, и не все готовы с этим мириться.

Вот как описывает этот период участник нашего опроса: «Три месяца на результаты работы все смотрели сквозь пальцы, а на 91-й день вдруг стали закручивать гайки». Если компания перестает управлять адаптацией сотрудников по завершении испытательного срока, то спасение утопающих — дело рук самих утопающих. Чем активнее человек, тем больше шансов, что он окончательно вольется в коллектив.

Если к работе сотрудника возникает масса нареканий, он не способен самостоятельно и ответственно решать поставленные задачи, не хочет учиться новому и перекладывает проблемы на плечи коллег, лучше признать ошибку найма и распрощаться с ним. Человека, работой которого компания довольна, стоит поддерживать и дальше: вовлекать его в неформальное общение, помогать обрастать социальными связями.

Полезные инструменты на данном этапе:

• беседы с руководителем, в том числе в неформальной обстановке (обмен впечатлениями, разговор о том, как работается после испытательного срока, какие сложности возникают, что нравится в компании); * встречи, на которых обсуждаются дальнейшие цели, развитие сотрудника, а также оценивается достижение показателей; * анонимный опросник о том, как сотрудник чувствует себя через полгода после найма, чего ему не хватает.

На этом этапе применяются инструменты регулярного менеджмента, что закономерно: работник активно включается в регулярные процессы организации.

Полная интеграция

Период: шесть месяцев — год.

«Я понял, что полностью адаптировался, когда отпала необходимость обращаться к руководителю, чтобы решить вопросы, то есть я стал самостоятельной единицей, которая может организовать свою деятельность». «Мне стало гораздо легче, я поняла процессы, требования коллег, знала, к кому с каким вопросом обратиться».

Если предыдущие этапы пройдены успешно, то примерно в течение года происходит полная интеграция сотрудника. Он приобретает уверенность в своих силах, развивает имеющиеся и приобретает новые профессиональные навыки. Человек начинает ассоциировать себя с компанией, понимает и принимает ее плюсы и минусы, возможности и ограничения.

Нужно продолжать мониторить процесс адаптации и поддерживать сотрудника, но ненавязчиво. HR-отдел переключается на другие задачи: удержание сотрудника, борьба с выгоранием. Постепенно человек становится автономным, больше решений способен принимать самостоятельно. Если по итогам первого года руководитель понимает, что сотруднику требуется особое внимание, значит, что-то не так, потому что к этому моменту человек должен уже полностью адаптироваться.

• встреча по итогам первого года с обсуждением бизнес-целей и дальнейшей траектории развития; * профессиональное и другое корпоративное обучение, доступное сотрудникам, проработавшим в компании год; * опросник о том, как сотрудник себя чувствует по итогам года, как он хотел бы дальше продвигаться по карьерной лестнице и чего ему не хватает.

В современном диджитализированном пространстве функцию сопровождения новичков частично передают цифровым сервисам вроде чат-ботов и адаптационных скриптов, которые присылают сотрудникам приветственные сообщения и гайды, выдают задания. Однако ключевую роль в этом процессе играют люди — руководители, наставники, HR-специалисты. Руководители отвечают за то, чтобы новый член команды успешно влился в коллектив и начал работать максимально эффективно. Наставники помогают новичку на разных этапах этого пути, а HR-специалисты поддерживают всех участников процесса информационно, выстраивают карьерную траекторию персонала, обучают наставников. Организация может многое сделать для адаптации сотрудника, но эти усилия ни к чему не приведут, если у человека нет желания и энергии адаптироваться на новом месте.

• Результаты исследования «Устройство и эффективность программ адаптации» * Статья Анны Тимофеевой «Программы адаптации: плохие VS хорошие метрики»

Что такое кадровый резерв для российских компаний, как (и зачем) его формировать

Анна Тимофеева, старший партнер «ЭКОПСИ», руководитель практики «Управление талантами» Ирина Сафонова, директор проектов практики «Управление талантами»

Эксперты «ЭКОПСИ» изучили более 180 российских компаний, чтобы выяснить, что бизнес понимает под кадровым резервом, для кого его формирует и как оценивает его эффективность. Исследование проводилось весной 2025 года, в нем приняло участие более 180 компаний различных форм собственности из 12 отраслей (производство, логистика и торговля, энергетика, добыча и переработка, интернет и связь, IT, услуги для бизнеса, банки). Выборка включала как сверхкрупные компании (свыше 30 тысяч человек), так и малые (до 100 человек), основная доля — компании от 1000 человек.

Распространенность систем кадрового резерва

Для компаний численностью свыше 1000 человек наличие системы кадрового резерва — повсеместная практика (более 80%). Порог создания резерва начинается при численности от 500 человек. Лидеры по наличию резерва — энергетика, производство, логистика, торговля и госсектор. Наименее распространена практика в сферах науки, культуры и образования.

Определения кадрового резерва

Единого представления о термине у участников исследования не сложилось.

Проблемы эффективности

Почти 60% компаний оценивают работу кадрового резерва как неудовлетворительную (5 баллов и ниже по 10-балльной шкале). Лишь 13% компаний высоко оценивают его эффективность (8 баллов и выше).

Топ-3 ключевые проблемы:

• назначения из других источников, а не из резерва; * длительное ожидание продвижения в резерве с потерей мотивации; * низкий уровень готовности резервистов к назначениям.

Обучение и развитие резервистов

Существует проблема неготовности сотрудников идти в резерв из-за отсутствия реальных назначений и низкой легитимности процесса в глазах руководителей.

• Обучение «на вырост» (65% компаний): подготовка к будущей роли. При низком проценте назначений этот подход повышает риск ухода талантов.
• Развитие в текущей роли (27% компаний): менторинг, программы наставничества, временные замещения.

Метрики эффективности

Только 32% компаний проводят оценку эффективности кадрового резерва. Использование метрик повышает эффективность процесса на 6 пунктов.

Рекомендуемые показатели:

• Процент внутренних назначений и процент позиций, закрытых из резерва.
• Средний срок пребывания в резерве (помогает оценить выгоду нахождения в нем для сотрудника).
• Текучесть резервистов и назначенных сотрудников в течение первого года.

Рекомендации по повышению системности

Системно к работе с резервом подходят менее 30% компаний. Для повышения эффективности рекомендуется внедрять следующие инструменты:

• Результаты исследования «Устройство и эффективность систем кадрового резерва в России» * Подкаст с Анной Тимофеевой и Григорием Финкельштейном «Просчитать талант: как применять аналитику в работе с кадровым резервом»

4. Обсуждать людей в том или ином виде: кадровый комитет, талент-ревью или его аналог повышают эффективность кадрового резерва на 9 пунктов.
5. Принимать кадровые решения с учетом инструментальной оценки. Важно научить нанимающих руководителей пользоваться результатами тестирования способностей или ассесмент-центра, чтобы второе мнение повышало объективность и взвешенность решений. Это снимает проблему низкой легитимности резервистов и повышает качество работы кадрового резерва на 17 пунктов.
6. Иметь единую базу резервистов, доступную всем руководителям. Это повышает эффективность кадрового резерва на 6 пунктов.

• Результаты исследования «Устройство и эффективность систем кадрового резерва в России» * Подкаст с Анной Тимофеевой и Григорием Финкельштейном «Просчитать талант: как применять аналитику в работе с кадровым резервом» * Подкаст с Анной Тимофеевой и Юрием Шатровым «Строим эффективный кадровый резерв: инструментарий оценки кандидатов»

Рынок корпоративного образования для топ-менеджеров

Анна Тимофеева, старший партнер «ЭКОПСИ», руководитель практики «Управление талантами», и Анжелика Поцейко, старший менеджер практики «Управление талантами».

«ЭКОПСИ» совместно с Департаментом корпоративного обучения (ExEd) Школы управления «СКОЛКОВО» в 2025 году провели первое исследование российского рынка корпоративных образовательных программ для топ-менеджеров. Ключевые выводы исследования — в этой статье.

Исследование проводилось с ноября 2024 по апрель 2025 года, в нем приняли участие CEO, топ-менеджеры, HR-директора, руководители бизнес-функций российских компаний с годовой выручкой свыше ₽20 млрд из 14 отраслей экономики (промышленность, финансы, IT, транспорт и логистика, телеком, агробизнес, фарма, нефтегаз, розничная торговля и другие), а также директора корпоративных университетов. Методология включала как глубинные интервью, так и количественные замеры, что позволило увидеть рынок не только в цифрах, но и получить содержательные комментарии экспертов: их мотивацию, ожидания, критерии выбора и оценку эффективности программ.

С учетом того, что за последние годы российский бизнес испытал многое, запрос на развитие в условиях турбулентности и неопределенности звучит сегодня как мейнстрим, а не новая повестка. Лидерами корпоративного образования для топ-менеджеров пока остаются бизнес-школы, но набирают силу и корпоративные университеты. По результатам проведенного опроса, топ-менеджеры обучаются примерно в равном объеме как в бизнес-школах (33%), так и в корпоративных университетах: собственных (31%) и других компаний (5%).

Распространение менторинговых программ

Значительной тенденцией для рынка корпоративного образования становится рост спроса на услуги частных тренеров, узкоспециализированных спикеров и нишевых образовательных компаний, с которыми бизнес-заказчики работают напрямую. Активно растет спрос на коучинг и менторинг, в том числе на построение корпоративных менторинговых программ внутри компаний, где менторами становятся успешные и состоявшиеся опытные топ-руководители, а менти — высокопотенциальные таланты, участники кадровых резервов или преемники на ключевые позиции. Это довольно логично: менторинг позволяет индивидуально и достаточно быстро не просто прокачать какие-то навыки или освоить новые роли участникам программ, но и дает вклад в развитие бизнеса, ведь к ментору приходят прежде всего за его опытом и экспертизой в реализации сложных бизнес-задач, новых проектов, амбициозных планов. Уровень доверия к корпоративным менторам чрезвычайно высокий. И сами менторы видят большую пользу для себя, если активно участвуют в процессе: они осваивают новые инструменты развития, знакомятся с сильными людьми и присматривают себе потенциальных преемников.

Смена фокуса: от антикризисных решений к гибкости и операционной устойчивости

Ключевой приоритет для российских компаний в 2025 году — повышение операционной эффективности: об этом заявляют 25% участников исследования. Антикризисные меры остаются актуальными лишь для 7,5% компаний, тогда как большинство ориентируется на трансформацию и рост: запуск новых продуктов (почти 18%), выход в новые ниши (15%), технологическое развитие и цифровизацию, включая ИИ (14%).

Компании стремятся не к разработке фиксированной долгосрочной стратегии, а к умению действовать в широком коридоре сценариев и быстро реагировать на изменения. Это отражается и в выборе инструментов развития: 74,5% организаций используют стратегические сессии и форсайты, а более 65% — точечные форматы обучения с участием внешних экспертов.

Стратегические сессии не зря являются сегодня одним из ключевых инструментов работы с топ-командами. Главная цель сессий — договориться по сложным комплексным темам или выработать стратегические решения. Но сессии зачастую содержат и другие задачи: например, вдохновить топ-команду или наладить взаимодействие, прояснить роли и полномочия. При качественной фасилитации этот формат становится не просто обсуждением задач, но возможностью выйти из операционного потока, посмотреть на бизнес под другим углом, услышать друг друга, договориться о правилах совместной работы. Это позволяет не только продвинуться в решении конкретных вопросов, но и укрепить команду, повысить уровень доверия и осознанности.

Примечание: для показателя эффективности в данном исследовании используется шкала, где меньшее значение может интерпретироваться как более высокая приоритетность в определенных контекстах анализа.

Запрос бизнеса сегодня — оперативное решение управленческих задач: согласование действий топ-команды, устранение компетентностных дефицитов. Поэтому снижается популярность длительных программ (8%) и растет спрос на короткие практико-ориентированные форматы, разбор реальных кейсов, групповое обучение и трекинг изменений после программы.

Кастомизация: сильный запрос и слабая реализация

Исследование также показало, что на рынке сохраняется выраженный дефицит кастомизации корпоративных образовательных программ. Несмотря на то, что многие провайдеры заявляют о «настройке под клиента», на практике компании чаще получают готовые «коробочные» решения с минимальными изменениями. Доля действительно кастомизированных программ остается небольшой, а недостаточное погружение в задачи и специфику бизнеса — главная претензия заказчиков.

Методы Mystery Shopping показывают, что многие бизнес-школы предлагают «лего-конструктор» из готовых модулей, который сложно назвать подлинной кастомизацией. Настоящая адаптация требует глубокого анализа бизнес-контекста, участия академического директора и перестройки контента под вызовы конкретной команды. Именно это остается ключевым запросом компаний при обучении топ-руководителей.

При выборе провайдера компании ориентируются прежде всего на:

• Уровень преподавателей — 17% * Соответствие программы целям бизнеса — 16,8% * Практическая направленность — 12,6% * Стоимость услуг — 12,6% * Бренд образовательного учреждения — 9%

Несмотря на претензии заказчиков к недостаточному погружению в проблематику конкретного бизнеса (20% опрошенных) и высокой стоимости обучения (19,4%), 66% респондентов в целом довольны качеством обучения.

Эффективность обучения: отсутствуют ясные метрики

Наше исследование выявило и тот факт, что несмотря на высокую стоимость программ, лишь 6% компаний используют бизнес- и финансовые метрики, такие как ROI. В большинстве организаций решения принимаются интуитивно — по принципу «понравилось/не понравилось», а главным индикатором результата становится NPS — индекс приверженности потребителей товару/бренду, на который ориентируются 37% респондентов.

Проблема усугубляется тем, что многие компании недостаточно понимают специфику разных форматов и подходов (b2b и b2c) к развитию управленцев. В итоге обучение топ-команды часто оценивают субъективно, без связи с реальными бизнес-целями.

Стоимость программ не является решающим фактором

Интересно, что вопрос о стоимости обучающих программ не является для бизнеса первоочередным. Только 12% респондентов назвали это ключевым фактором при выборе поставщика образовательных услуг. Для большинства бизнесов действует принцип: «при необходимости бюджет на обучение топ-менеджеров найдется всегда».

Компании-лидеры и организации со зрелой образовательной культурой воспринимают высокую стоимость как индикатор качества и уникальности продукта. Решения принимаются исходя из целей и ожидаемого результата, а не экономии бюджета. Опытные HRD нередко считают возможным самостоятельно собрать программу из внешних тренеров, не прибегая к услугам «дорогих» провайдеров. Важный вывод в этой связи: на решения в области развития топ-менеджеров влияет не размер компании и не бюджет, а уровень управленческой зрелости, особенности корпоративной культуры и культуры обучения.

Кто принимает решения: приоритет за первыми лицами

Финальное решение о выборе провайдера корпоративного обучения чаще всего принимает первое лицо компании или его заместители (37%). Лишь 25% респондентов отдают решающую роль HR-директору. При этом инициаторами большинства проектов развития выступают именно опытные HRD и руководители корпоративных университетов: они формируют запрос, предлагают форматы и рекомендуют потенциальных поставщиков. На этапе выбора бизнес-школы и проектирования программы HR-функция играет ключевую роль, особенно в компаниях со зрелой образовательной культурой. Нередко HRD обладают высоким доверием со стороны руководства и способны проактивно предлагать топ-команде программы развития, определяя как содержание, так и формат обучения.

Существенно влияет и личный опыт самих топ-менеджеров. Руководители, имеющие международный бэкграунд или собственный опыт обучения в бизнес-школах, чаще видят ценность корпоративного образования и поддерживают подобные проекты. Таким образом, решения об инвестициях в развитие топ-команды формируются на пересечении позиции CEO, экспертизы HRD и личной управленческой траектории лидеров компании.

Компании ожидают, что бизнес-лидеры смогут быстро развить или нарастить нужные компетенции, освоить открывающиеся ниши или перестроить текущие цепочки поставок и сбыта, ускорить создание и внедрение цифровых продуктов. При этом бизнес очень прагматично подходит к оценке результатов развития ключевых руководителей, ожидая быстрого эффекта и отдачи не только для самих людей, но и для бизнеса — например, через реализацию портфеля полезных для компании проектов или создание новых продуктов и решений, и в этом можно увидеть много возможностей для дальнейшего расширения и развития рынка корпоративного образования.

• Результаты исследования рынка корпоративного образования для топ-менеджеров * Статья Анны Тимофеевой «5 ключевых элементов программ менторинга: от целей к результатам» * Стратегические сессии

Андрей Онучин, старший партнер, руководитель Научного института «ЭКОПСИ» Григорий Финкельштейн, старший партнер «ЭКОПСИ», руководитель направления «HR-консалтинг» Любовь Шокина, директор по консалтингу «ЭКОПСИ», руководитель практики «Стратегия обеспечения персоналом»

В 2025 году компания «ЭКОПСИ» проанализировала ответы более миллиона сотрудников, которые принимали участие во всероссийском мониторинге вовлеченности персонала последние 14 лет, и доказала, что различий между поколениями не существует, а популярная «теория» — лишь набор стереотипов.

Почему «теория поколений» не работает

Концепция поколений строится на иллюзии различий: иксы помнят мир до интернета и ценят стабильность, миллениалы — свободу и личностное развитие, а зумеры, выросшие в мире цифровой свободы и смартфонов, — гибкость и самовыражение. Но исследование доказывает обратное: иксы и игреки практически идентичны, а зеты — другие, но только пока они молоды. Как только они повзрослеют, они перестанут отличаться от других поколений. В статье представляем результаты масштабного исследования «ЭКОПСИ» и опровергаем распространенные мифы о поколениях.

Что такое «теория поколений» и почему ее любят использовать

Существует много подходов и теорий, описывающих поколения, но популярность получила идея, предложенная Уильямом Штраусом и Нилом Хоу. Она исходит из упрощенного предположения, что люди усваивают основные ценности и установки, которые остаются с ними на всю жизнь, в детстве и юности. Все последующие события будто бы не меняют этих основ. На этом выстраивается модель повторяющихся циклов: каждое новое поколение якобы задает «настроение» общества на 20–21 год, а несколько поколений вместе образуют секулум — большой 85-летний цикл, охватывающий всю жизнь человека.

В этой логике каждое поколение отражает эпоху своего взросления — с одинаковыми установками, мотивацией и поведением, отношением к труду, деньгам, технологиям, власти и свободе. Эмпирических доказательств того, что ценности остаются неизменными и поколения реально различаются по циклам, нет, поэтому на практике эта логика скорее удобный ярлык для управленцев и медиа, чем реальное объяснение сложного поведения людей и социальных изменений.

Например:

• Беби-бумеры (1946–1963) выросли на волне послевоенного оптимизма и экономического роста, верят в труд, карьеру и стабильность, уважают иерархию и понятные правила игры.
• Поколение X (1964–1980) научились полагаться на себя, ценят независимость, прагматизм и честные договоренности. Их детство прошло в эпоху перемен и дефицита, взрослая жизнь — в турбулентные 90-е.
• Поколение Y / миллениалы (1981–1996) — первое глобальное и цифровое поколение, их формировали интернет, свобода выбора и вера в развитие, они работают ради интереса и смысла, ждут от работы уважения и обратной связи.
• Поколение Z / зумеры (1997–2012). Выросли в мире смартфонов и нестабильности, с детства живут в потоке информации, быстро адаптируются, но остро реагируют на неопределенность, ценят прозрачность, безопасность и возможность влиять.
• Поколение Альфа (2013–2025). Предполагается, что их ценности будут строиться вокруг технологий, устойчивости и самореализации, а подход к работе и жизни станет еще более гибким.

Хотя «теория поколений» не имеет научного подтверждения, это не помешало ей стать частью массового сознания и войти в управленческие практики. Почему она используется? Готовые ярлыки и образы поколений делают идею интуитивно понятной и легкой в использовании:

1. «Мы — они»: понимание себя через поколения. «Теория поколений» помогает осознать свою идентичность: «мы миллениалы», «они зумеры». Она удовлетворяет психологическую потребность быть частью чего-то большего, придает поколению миссию и ощущение уникальности и дает готовые ярлыки. Фраза «в твоем возрасте я был другим» становится универсальным объяснением различий.
2. «Я в коллективе»: почему возникают конфликты. «Теория поколений» дает ответ на вопрос, почему люди разных возрастов ведут себя по-разному и сталкиваются с недопониманием на работе. Эти различия становятся основой большинства HR- и корпоративных программ, нацеленных на эффективное взаимодействие в командах, адаптацию подходов к сотрудникам и развитие корпоративной культуры.

О методологии исследования «ЭКОПСИ»

Большинство исследований поколений опирается на прямые опросы: у людей спрашивают, что для них важно. Проблема в том, что участники часто плохо оценивают реальную значимость факторов — то, что они называют важным, не всегда действительно влияет на их поведение и вовлеченность.

В нашем исследовании мы пошли другим путем: проанализировали связь между оценкой организационных факторов, отношением к компании и вовлеченностью на основе данных ежегодного мониторинга вовлеченности сотрудников — масштабного опроса, в котором с 2011 по 2024 год приняли участие более миллиона человек из российских компаний разных отраслей.

Количество исследований поколений в последние годы растет и накапливается больше данных. Однако даже крупнейшие зарубежные аналитические работы, охватывающие три и более поколений, ограничиваются выборкой в 10–20 тысяч человек. Наша выборка становится, таким образом, первой и крупнейшей в своем роде для исследования поколений.

На основе этих оценок мы построили ценностные профили, отражающие реальные приоритеты людей на разных этапах жизни. Иными словами, мы измеряли не то, что люди считают важным, а то, что действительно имеет значение для их вовлеченности. Мы задавались вопросами:

1. Как на общую оценку компании влияет оценка того или иного фактора — по возрастам и годам?
2. Существуют ли сходства в ценностных профилях представителей одной возрастной группы в разные исторические периоды?

Для работы с данными мы использовали MARS (Multiple Adaptive Regression Splines) с регуляризацией и кросс-валидацией.

Что показало наше исследование

Результаты нашего исследования показали, что ценности молодых и зрелых сотрудников заметно различаются, но внутри каждой возрастной группы остаются однородными. Далее разберем подробнее на примерах распространенных стереотипов из «теории поколений».

Стереотип № 1: «Бумеры отличаются от поколения x, иксы — от миллениалов, а миллениалы — от зумеров и так далее»

Согласно концепции, каждое поколение живет по своим правилам и из-за этого часто не понимает других. На графике корреляции отклонений профилей от среднего видно, что в каждый из годов ценностные профили людей разного возраста не отличаются друг от друга. Например, на выборке 2021–2024 годов ценностные профили 60-летних (иксов) не отличаются от ценностных профилей 30-летних.

Исследуемые возрастные страты по периодам:

• 2011–2015: 20, 25, 30, 35, 40, 45, 50, 55, 60 лет.
• 2016–2020: 20, 25, 30, 35, 40, 45, 50, 55, 60 лет.
• 2021–2024: 20, 25, 30, 35, 40, 45, 50, 55, 60 лет.

...в каждый из годов ценностные профили людей разного возраста не отличаются друг от друга. Например, на выборке 2021–2024 годов ценностные профили 60-летних (иксов) не отличаются от ценностных профилей 40-летних (миллениалов) — корреляция профилей составляет 0,7. Это очень высокая степень сходства, означающая, что различий между поколениями почти нет.

Сводный анализ ценностных профилей (более 1 млн сотрудников, 2011–2024 гг.)

Другими словами, идея о том, что «каждое поколение имеет уникальные ценности», не подтверждается. Несмотря на разные годы рождения и жизненные контексты, их ценностные установки в реальности оказываются одинаковыми.

Стереотип № 2: «Молодежь сегодня отличается от молодежи 10 лет назад»

Как утверждает «теория поколений», молодежь каждой эпохи формируется под влиянием событий своего времени. Поэтому люди одного поколения разделяют схожие привычки, ценности и взгляды. Миллениалы помнят, как появился интернет, иксы — как жили без него, а зумеры вообще не знают мира без смартфонов. Поэтому у каждого поколения — свой взгляд на жизнь, работу и стабильность.

Что показало исследование: молодые сейчас и 10 лет назад одинаковые. Независимо от эпохи и принадлежности к поколению, молодые люди 20–35 лет во многом похожи по ценностным установкам. Ценностный профиль человека в молодости ближе к взглядам его сверстников из другого поколения, чем к собственным установкам в зрелом возрасте. Это ключевое наблюдение разрушает саму основу «теории поколений». В 2015, 2020 и 2024-м для молодых остаются ключевыми одни и те же факторы:

• возможность реализовать свои способности; * совпадение личных ценностей с ценностями компании; * понимание, как результат их работы может повлиять на общий результат.

Это не значит, что молодежь не меняется вообще — меняется контекст, в котором проявляются эти ценности. Однако базовые приоритеты возрастной группы все равно остаются стабильными.

Сравнение значимости организационных факторов для сотрудников 20–35 лет

Стереотип № 3: «Твои ценности определяются твоим поколением и не зависят от внешних обстоятельств»

Согласно «теории поколений», ценности формируются в молодости и дальше остаются неизменными. Однако на самом деле люди меняются, и их ценности меняются вместе с внешними обстоятельствами. То, что было важным десять лет назад, сегодня может отойти на второй план, и наоборот.

В процессе исследования мы выявили несколько важных тенденций, которые проявились одновременно у респондентов всех возрастов. В 2011–2015 годах сотрудники особенно ценили возможности корпоративного обучения. Но с 2016 года этот фактор потерял вес и сегодня уже не играет такой заметной роли для ни одной возрастной группы. Современные онлайн-платформы обучения (MLP) позволили людям самостоятельно строить свой путь развития и снизили зависимость от корпоративных образовательных программ.

В то время как участие в корпоративных программах обучения оставалось приоритетом, возможности заработка отходили на второй план. Сейчас ситуация полностью изменилась — в период с 2021 по 2024 год для всех сотрудников стало важно зарабатывать больше, и они готовы работать интенсивнее и эффективнее, чтобы увеличить свой доход.

Динамика значимости факторов обучения и заработка (все возраста)

Пандемия COVID-19 усилила эти изменения. Работа перестала быть просто местом, куда ходят каждый день: выросли ожидания по оплате и условиям труда, а также ценность баланса между работой и личной жизнью, и это также коснулось всех возрастных групп.

Кейс: Одна крупная промышленная компания начала строить здание корпоративного университета в 2016–2017 годах. К моменту завершения строительства потребности сотрудников изменились: программы для управленцев стали менее востребованы. В итоге университет был переориентирован на обучение рабочих прикладным навыкам.

Стереотип № 4: «Твои ценности определяются твоим поколением и не зависят от возраста»

Считается, что зумеры будут придерживаться тех же моделей поведения и во взрослом возрасте. На самом деле люди меняются с возрастом, и наше исследование подтверждает, что возрастные изменения одинаковы в каждой эпохе. В молодости важны развитие способностей и среда, где личные ценности совпадают с ценностями организации. С возрастом ключевой становится потребность приносить своим трудом реальную пользу другим.

Динамика значимости организационных факторов в зависимости от возраста

График зависимости ценностей от возраста сегодня выглядит так же, как и десять лет назад. Это доказывает: различия между молодыми и зрелыми сотрудниками не связаны с поколенческими особенностями, а отражают этапы жизни. С опытом люди переосмысливают взгляды и приходят к ценностям, характерным для более зрелых сотрудников.

Интересное наблюдение: люди взрослеют позднее

Наше исследование также показало, что переход от «молодых» к «зрелым» сдвинулся. Если в 2015 году эта граница проходила примерно в 30 лет, то к 2025-му она сдвинулась к 35 годам, и тенденция продолжается. Вероятно, это связано с тем, что люди позднее создают семьи, дольше учатся и дольше остаются финансово зависимыми от родителей. В результате сегодняшние 30-летние находятся на другом жизненном этапе, чем их ровесники 10 лет назад, однако «теория поколений» с фиксированными рамками этого не учитывает.

Путь к эффективному управлению

Если отказаться от поколенческого подхода, чем его заменить? Мы предлагаем три альтернативных стратегии.

01 Управляйте возрастом, а не поколением

Признайте очевидное: людям в 25 и 50 лет нужны разные вещи из-за разных этапов жизни. Молодым важны развитие и смысл, зрелым — стабильность и роль эксперта. Это универсальная возрастная динамика, а не поколенческая особенность.

02 Учитывайте контекст, а не год рождения

Ценности сотрудников меняются под влиянием экономики и технологий. В кризис всем важна стабильность, в период роста — развитие. Это адаптация всех возрастных групп к изменяющемуся контексту.

03 Персонализируйте, а не навешивайте ярлыки

Используйте данные регулярных опросов о мотивации конкретных сотрудников. Это эффективнее, чем использовать стереотипы о «миллениалах» или «зумерах».

• Всероссийский мониторинг вовлеченности персонала.
• Статья Виктории Кабаковой «Преодолеть барьеры: почему эйджизм и гендерные предрассудки мешают развитию бизнеса».
• Статья Андрея Онучина «Как добиться вовлеченности и лояльности сотрудников из поколения Z».

Ключевые HR-практики, на которых фокусируются компании в 2025 году, тренды последних трех лет и рекомендации по использованию бенчмарков для повышения эффективности управления персоналом подготовлены по материалам всероссийского бенчмаркингового исследования.

...факторы, которые влияют на вовлеченность и продуктивность, и корректируйте стратегии на основе обратной связи. Это сложнее, чем навесить ярлык «миллениал», но несравнимо эффективнее. Эффективное управление работает на данных, а не на ярлыках. Отказ от «теории поколений» не стирает различия между людьми — напротив, он помогает увидеть реальное разнообразие сотрудников: их возраст, опыт, мотивацию и контекст жизни и работы.

• Всероссийский мониторинг вовлеченности персонала.
• Статья Виктории Кабаковой «Преодолеть барьеры: почему эйджизм и гендерные предрассудки мешают развитию бизнеса».
• Статья Андрея Онучина «Как добиться вовлеченности и лояльности сотрудников из поколения Z».

Ключевые HR-практики, на которых фокусируются компании в 2025 году, тренды в работе HR последних трех лет и рекомендации, как использовать бенчмарки, чтобы повышать эффективность управления персоналом. По материалам всероссийского бенчмаркингового исследования «HR-метр».

Как HR-службы переживают турбулентность и чему учат бенчмарки последних трех лет

Татьяна Панкова, старший консультант «ЭКОПСИ», практика «Развитие HR-среды»

Последние несколько лет стали периодом больших перемен для HR. Компании будто попали в зону турбулентности: рынок труда «перегрелся», некоторые профессии практически исчезли с радаров, появились новые требования к навыкам, бизнес стал быстрее перестраивать процессы, а сотрудники — чаще менять работу.

При этом никто не отменял классические задачи: нанять быстро, адаптировать эффективно, удерживать надолго и развивать так, чтобы люди росли вместе с бизнесом. HR перестал быть «поддерживающей функцией» — теперь это центр принятия важных решений о людях и командах. Неудивительно, что все чаще возникает вопрос: а насколько наши HR-процессы эффективны? И главное — как это понять?

Одним из инструментов, который помогает сравнить себя с другими компаниями и увидеть собственные сильные и слабые стороны, остается бенчмаркинг. Он не дает универсальных рецептов, но позволяет лучше ориентироваться: где мы, как выглядит рынок, что у нас получается хорошо, а что можно улучшить.

Ответы на все эти вопросы есть в бенчмаркинговом исследовании «HR-метр», которое «ЭКОПСИ» проводит третий год подряд. Каждый год мы собираем данные, сравниваем компании по метрикам и показываем, что реально происходит в HR-практиках российских организаций. Эта статья — обзор основных тенденций, которые проявились в ходе трехлетнего цикла наблюдений. Она не заменит отчет, где представлены подробные бенчмарки по всем HR-процессам, но поможет увидеть общую картину: какие процессы становятся критичными, какие подходы усиливаются, а какие, наоборот, отходят на второй план.

Зачем вообще нужны бенчмарки

Казалось бы, кто лучше компании знает собственный HR? Но, как показывает практика, внутреннее ощущение не всегда совпадает с реальностью. В условиях дефицита кадров, высокой конкуренции и постоянных изменений на рынке труда компаниям важно понимать не только свои показатели, но и свое положение относительно других. Бенчмаркинг позволяет увидеть более полную картину, выйти за рамки внутренних наблюдений и построить HR-решения, основываясь на данных.

Актуализировать HR-стратегию

Когда ясны тренды рынка, фокусы внимания и изменения в приоритетах компаний-конкурентов, становится проще уточнять собственную HR-стратегию. Бенчмарки, особенно приведенные в динамике, дают ответы на вопросы:

• какие HR-процессы становятся критичными в вашей отрасли; * куда смещаются приоритеты у компаний схожего масштаба; * какие поведенческие и структурные решения помогают организациям адаптироваться к новым реалиям.

Найти возможности для перераспределения ресурсов

Когда компания видит, как распределяются усилия HR-функции у других игроков рынка, проще оценить собственную загрузку, обратить внимание на области, где команда работает сверх меры, понять, где возможна оптимизация затрат на персонал. То, что раньше воспринималось как «нормальный уровень нагрузки», в сравнении может оказаться точкой развития.

Увидеть точки роста

Сравнение позволяет увидеть: где компания соответствует рынку, где опережает, а где, возможно, отстает. При этом важно помнить, что само по себе отклонение от бенчмарков не говорит о проблеме. У каждой компании своя специфика. Например:

• высокая численность HR может означать сложные процессы или высокий уровень сервиса; * низкие затраты на обучение — это наличие сильной внутренней базы знаний и системы внутрикорпоративного обучения; * повышенная текучесть — изменение стратегии конкретной компании или особенности отрасли.

Бенчмарки — это не про «выше-ниже», а про понимание контекста. Это не готовый вывод, а повод исследовать причины, способ увидеть нереализованный потенциал и выбрать направления для развития.

Оценить эффективность структуры и численности HR-службы

Один HRBP на 100 человек — это много или мало? Один рекрутер на 20 вакансий — это нормально? Бенчмарк количества сотрудников компании на одного HR-специалиста помогает разобраться. Если на одного HR приходится большое количество сотрудников или процессов, можно предположить, что часть задач автоматизирована или хорошо стандартизирована. Если нагрузка низкая, возможно, команда обеспечивает повышенный уровень сервиса или выполняет дополнительные функции. Опять же, это не оценка «хорошо/плохо», а навигатор: где у нас перегруз, какие процессы можно упростить, а какие требуют усиления.

Задать реалистичные цели и избежать невыполнимых KPI

С бенчмарками проще избегать крайностей: цель «снизить текучесть до 5%» в некоторых отраслях изначально нереалистична; а иногда, наоборот, текучесть выше рыночной нормы — и это повод исследовать причины.

Следить за собственной динамикой

Даже самые точные внешние бенчмарки не заменят анализа того, что происходит внутри компании. Отслеживание динамики (внутренних бенчмарков) помогает:

• видеть сезонные пики и спады текучести; * замечать перемены после внешних или внутренних событий — от изменений в экономике до перестройки организационной структуры; * находить взаимосвязи между разными HR-процессами.

Например, можно увидеть, что рост текучести совпадает с изменением системы бонусов или что вовлеченность растет вместе с развитием внутрикорпоративных карьерных маршрутов.

Использование внешнего бенчмаркинга для диагностики текущего состояния HR-процессов*

* Указанные в таблице значения приведены для примера и не являются реальными (на основе данных страницы 192).

Как работает «HR-метр»

Мы собираем ключевые показатели эффективности HR-служб компаний среднего и крупного бизнеса. Используя аналитический отчет, организации могут оценить свои результаты, сравнить их с компаниями аналогичного масштаба и понять, какие шаги помогут повысить эффективность управления персоналом.

Сегодня «HR-метр» включает:

• 170+ качественных и количественных метрик — от текучести до стоимости найма, загрузки HR-команд и структуры HR-бюджетов; * 5+ отраслевых срезов: IТ, производство, АПК, услуги, торговля — чтобы корректно учитывать специфику бизнеса; * два периода — текущие показатели и динамику за прошедший год; * три формата представления данных: таблицы, графики и аналитические выводы экспертов «ЭКОПСИ», которые помогают интерпретировать результаты.

Исследование описывает HR-функцию с трех ключевых ракурсов:

1. Структура и задачи — распределение ролей, численность, ключевые показатели эффективности.
2. Процессы — привлечение, адаптация, обучение, оценка, управление карьерой, вознаграждение и автоматизация HR.
3. Бюджеты — HR-затраты, структура инвестиций в обучение, льготы, стоимость подбора и другие финансовые показатели.

По всем метрикам указаны среднее, медиана, 25-й и 75-й процентили, что позволяет компаниям видеть не только собственное место относительно рынка, но и диапазон типичных значений — важный ориентир для постановки реалистичных целей и планирования изменений. «HR-метр», таким образом, становится удобным и надежным навигатором: он показывает фактическую картину рынка, помогает интерпретировать HR-данные, принимать управленческие решения на основе фактов и выстраивать стратегию, опираясь на реальные ориентиры.

Главные выводы «HR-метра» — 2025

В этой статье мы не будем разбирать все показатели (они представлены в отчете по итогам исследования), а сосредоточимся на самых заметных корреляциях и выводах, которые помогают понять вклад разных HR-практик в удержание персонала — ключевой HR-приоритет последних двух лет.

Обучение помогает удерживать, и это подтверждается цифрами

Исследование показывает статистически значимую связь: чем выше инвестиции в обучение, тем ниже текучесть сотрудников. Это логично: там, где есть рост, — будь то развитие в профессии, обучение смежным ролям или возможность повысить квалификацию, — есть и мотивация оставаться. Интересно, что различия в подходе к измерению эффектов тоже заметны: крупные компании (78%) чаще считают ROI обучения или хотя бы оценивают его результаты; малые компании (25%) — реже, но и там связь затрат на обучение с удержанием видна.

Управление карьерой — один из самых мощных инструментов удержания

Среди различных карьерных практик особенно выделяется карьерное консультирование. Оно показывает значимую связь с более низкой текучестью (p = 0,039) и очень высокий эффект (r_rb = 0,778). Медианная текучесть у компаний без карьерного консультирования на 25,6 процентных пункта выше, чем в компаниях, внедривших эту практику.

Карьерные маршруты дают похожий эффект: медианная текучесть у компаний без карьерных маршрутов на 16,6 процентных пунктов выше, чем в компаниях, использующих этот инструмент. Важно отметить, что данных для достоверного сравнения накоплено не так много в силу особенностей выборки, но гипотеза в том, что совокупность двух инструментов — маршрутов и консультаций — дают наиболее выраженный эффект удержания по сравнению с другими практиками управления карьерой.

Взаимодействие с вузами — распространенная практика крупных и стабильных компаний

По данным исследования мы видим заметную разницу между компаниями, которые активно работают с вузами, и теми, кто делает это точечно. У первых медианная текучесть ниже на 11,46 процентных пункта. При этом различие статистически значимо (p = 0,010), а эффект большой (r_rb = –0,714).

Впрочем, важно понимать: речь не обязательно идет о прямом влиянии взаимодействия с вузами на текучесть. Более вероятно, что эффект связан с масштабом и стабильностью компаний. Как правило, крупные и устойчивые организации чаще выстраивают системную работу со студентами — от практик до долгосрочных программ, у них же обычно и более развиты HR-процессы в целом, что может объяснять более низкую текучесть. Кроме того, компании, которые инвестируют в работу с вузами, нередко делают это как часть целостного подхода к формированию кадрового резерва. Поэтому здесь можно говорить скорее о примере сильной и распространенной практики, чем о доказанном прямом влиянии. Однако сама по себе системная...

работа со студентами остается перспективным направлением, которое помогает формировать раннюю лояльность и готовить будущие кадры.

Дмс удерживает лучше, чем корпоративы

Расходы на программы добровольного медицинского страхования (ДМС) и организацию корпоративных мероприятий в среднем находятся в топе HR-бюджета, однако показывают заметно разный эффект. Так, по данным исследования, наличие и объем ДМС, входящего в социальный пакет, коррелирует с более низкой текучестью персонала. В то же время увеличение расходов на корпоративные мероприятия не приводит к заметному снижению текучести. Часто такие мероприятия используются скорее как реакция на уже высокую текучесть или для поддержки командного духа, а не как инструмент профилактики.

Как меняется hr-функция: три года наблюдений

Если оценивать данные одного года, картинка получается фрагментарной (поэтому в «HR-метре» мы даем и сравнение с прошлым годом). Но изменения, проявляющиеся три года подряд, — это уже тренд, а не ситуативный фактор. За те три года, что мы проводим «HR-метр», мы наблюдаем устойчивую траекторию изменений: компании адаптируются к перегретому рынку, меняют фокус внутри HR-функции и постепенно перестраивают модель работы с персоналом.

Дефицит кадров: от локальной проблемы к «новой норме»

На старте исследования кадровый голод воспринимался как трудность отдельных отраслей — прежде всего тех, где важны рабочие и массовые позиции. К 2024 году он стал заметен практически везде: компании разных сфер сообщали о трудностях в подборе и массового персонала, и специалистов middle/senior уровня. В 2025 году дефицит фактически стал фоном, на котором работает HR. Конкуренция за квалифицированных сотрудников усилилась, а риски выгорания и снижения вовлеченности стали дополнительным следствием нехватки ресурсов и перегруженности команд.

Удержание: от одного из приоритетов к абсолютному фокусу

На первом году исследования, в 2023-м, компании довольно равномерно распределяли внимание между привлечением, развитием и удержанием. Однако на следующий год фокус резко сместился: большинство участников поставили удержание на первое место, а интерес к работе с кадровым резервом и талантами заметно снизился. В 2025 году удержание окончательно стало постоянной «точкой сборки» HR-стратегий. Компании работают над корпоративной культурой, условиями труда, конкурентными зарплатами и рисками выгорания, фокусируясь на сохранении ключевых сотрудников как базовом элементе устойчивости бизнеса.

Привлечение vs внутреннее развитие: как смещался фокус компаний

Три года наблюдений показали, как меняется взгляд бизнеса на людей — от работы с отдельными талантами к необходимости выстраивать устойчивые системы развития для всего персонала.

В 2025 году бизнес пришел к выводу: людей становится все труднее найти, поэтому необходимо развивать собственные ресурсы. Привлечение персонала уходит из перечня ключевых приоритетов, а на первый план выходит формирование внутренних систем развития, переобучения и преемственности. Цель — не просто удержать, а обеспечить стабильное воспроизводство компетенций внутри компании: устойчиво, предсказуемо и независимо от внешнего рынка, который уже не закрывает потребности.

Цифровизация и данные: от внедрения к эффективности

За три года отношение компаний к цифровизации заметно эволюционировало от точечных внедрений к системной работе с процессами и данными.

В 2025 году тема получила дальнейшее усиление. В центре внимания теперь уже не столько автоматизация, сколько работа над тем, чтобы реализовывать HR-процессы быстрее, прозрачнее и экономичнее, создавать непрерывный контур данных и использовать HR-аналитику для управленческих решений.

Заключение

Три года «HR-метра» показывают: HR-функция не просто адаптируется к турбулентности, а постепенно переходит к новой модели — более стратегической, ориентированной на удержание, развитие и построение устойчивых систем работы с людьми. По мере того как кадровый дефицит становится «новой нормой», HR-службам все чаще приходится выходить за рамки привычных ответов.

Усиление фокуса на удержании и развитии ставит перед компаниями новые вопросы: насколько сбалансированы наши системы обучения и управления карьерой, какие комбинации HR-практик реально дают долгосрочный эффект и как предсказывать будущие потребности бизнеса точнее? Параллельно ускоряется цифровизация, что повышает требования к качеству данных и делает аналитическую зрелость HR критически важной.

Именно от зрелости HR-процессов зависит способность компании удерживать талантливых людей, снижать риски и поддерживать организационную устойчивость. Участие компаний в бенчмаркинге становится особенно важным: чем полнее и точнее база, тем надежнее прогнозы и тем более уверенно HR сможет принимать решения в будущем.

• Итоговый отчет по исследованию «HR-метр» — 2025 * Статья Ксении Кашпаровой «Инсайты IT-отрасли по результатам исследования “HR-метр” — 2025» * Статья Татьяны Панковой и Фатимы Кертановой «Планирование работы HR-службы на 2026 год» * Telegram-канал экспертов «ЭКОПСИ», практики «Развитие HR-среды» * Статья Марии Перовой «Выгорание сотрудников: 5 советов, как определить и предотвратить»

Заработная плата рабочих: что происходит с рынком и почему управлять им все сложнее

Екатерина Варга, директор продуктов «ЭКОПСИ», практика «Вознаграждение и мотивация персонала»

С 2024 года «ЭКОПСИ» выпускает ежеквартальный обзор зарплат рабочих профессий «Индекс сварщика». В базе исследования — информация о более 150 000 рабочих c 76 производств. О том, что происходило с зарплатами «синих воротничков» в 2024–2025 гг., а также чего ждать в 2026 — в этой статье.

Почему тема зарплат в рабочих профессиях стала острой именно сейчас

Рынок труда рабочих профессий за последние два года стал одним из самых чувствительных индикаторов экономических процессов. Если раньше кадровые колебания в производстве происходили инерционно — вслед за макроэкономикой, — то теперь именно этот сегмент задает тон всей промышленной отрасли. Демографический спад, военные заказы, территориальные перекосы и рост издержек создали новую реальность, где рабочие профессии стали дефицитными.

К демографическим причинам добавились и структурные. Значительная часть квалифицированных рабочих задействована в оборонных проектах. Выпускники техникумов предпочитают складскую или логистическую работу, куда проще войти и быстрее получить доход. Старшие поколения работников уходят из профессий, требующих физической выносливости. В результате даже предприятия с высоким уровнем автоматизации столкнулись с нехваткой операторов, наладчиков и ремонтников. Разница в 5–10 тыс. рублей в совокупном заработке способна вызвать цепочку переходов, когда целая бригада переходит к конкуренту.

На этом фоне работодателям приходится переосмысливать систему оплаты: как сделать ее управляемой, прозрачной и при этом гибкой — не только по деньгам, но и по структуре стимулов.

Почему оплата труда рабочих — управленческая система, а не бухгалтерская процедура

Вознаграждение рабочих профессий устроено принципиально иначе, чем у офисных сотрудников. Это сложная, «многослойная» архитектура: тарифная часть, доплаты за вредность, вечерние и ночные доплаты, сдельные выплаты, коэффициенты за стаж, надбавки за квалификацию, выплаты за переработки, премии за индивидуальные и коллективные результаты — это только часть того, что может составлять реальный заработок. Большинство элементов закреплено через внешние по отношению к работодателю нормативы: Трудовой кодекс, отраслевые и профессиональные соглашения, коллективный договор.

Эта система стабильна, но трудно управляема. Любое изменение тарифных ставок тянет десятки пересчетов, а любая попытка выровнять ставки требует объемных калибровок и согласований. И при этом именно зарплаты рабочих формируют до 70 % фонда оплаты труда в производственных компаниях. Через систему оплаты предприятие фактически транслирует производственную философию: какие усилия вознаграждаются, как формируется иерархия, что считается справедливостью. Например, мо

жет ли водитель получать больше оператора, ведущего основной технологический процесс? Может ли рабочий высокого разряда получать больше мастера? Должны ли рабочие основного производства получать больше ремонтников и вспомогательного производства? Зарплата становится не только финансовым инструментом, но и языком производственной культуры — тем, как организация описывает свой порядок. Для HR это зона стратегического управления. Без анализа архитектуры зарплат и структуры выплат невозможно ни объяснить текучесть, ни оценить конкурентоспособность, ни управлять вовлеченностью. Рабочие оценивают не ставку, а совокупный доход: премии, сменность, график, переработки, гарантии выплат. Рабочие с двух заводов с одинаковыми тарифами могут различаться на 30 % по фактическому доходу. Поэтому анализ фонда оплаты труда рабочих — это не статистика, а инструмент диагностики устойчивости производственной модели.

Как в организации формируется реальный доход рабочих

Как мы уже упомянули, доход рабочих профессий зависит не только от оклада или часовой ставки. Он складывается из множества факторов: загрузки, переработок, ночных смен, доплат и премий. Когда меняется производственный ритм — например, снижается объем заказов или вводится новая линия, — это сразу отражается на фактических доходах. На практике компании управляют доходом через рабочее время, а не через тариф: уменьшают количество смен, ограничивают доступ к работе в выходные и к сверхурочным, варьируют состав бригад. Поэтому динамика заработка — точный индикатор состояния производственной активности. Официальная статистика этих колебаний не отражает, а значит, теряется важный управленческий сигнал.

Добавьте к этому сезонность и региональные различия. В агропроме и стройке она природная, в металлургии связана с ремонтными окнами, в химии — с технологическими циклами. В каждом случае изменение объема смен и переработок напрямую влияет на зарплату. Эта зависимость между временем, загрузкой и деньгами лежит в основе методологии «Индекса сварщика». Мы фиксируем не номинальные ставки, а реальные доходы, и тем самым отслеживаем производственную температуру экономики.

Почему классические обзоры не отражают специфику рабочих профессий

Большинство рыночных обзоров создавалось под офисные должности. Рабочие профессии там описаны схематично: «сварщик», «аппаратчик», «оператор». При этом «оператор линии упаковки» и «оператор термопластавтомата» могут отличаться по ставке вдвое — из-за разницы технологий, квалификации специалистов, рисков и стоимости ошибки.

В «Индексе сварщика» мы используем собственную классификацию профессий, основанную на ядре знаний и типе технологического процесса: ведение химических реакций, ведение водных циклов, ведение процессов металлургического производства, сварка, термообработка, наладка и обслуживание электрооборудования и т. д. Такой подход позволяет корректно сравнивать зарплаты по квалификации и понимать, в каких областях стоимость труда растет быстрее. Фактически это переход от учета ставок к управлению стоимостью производственного труда — когда HR и производственники начинают говорить на одном языке, видя взаимосвязь между оплатой, выработкой и удержанием персонала.

Что происходило с оплатой в 2024–2025 годах

Динамика рынка труда: от перегрева к охлаждению

Если смотреть на рынок рабочих профессий в динамике последнего года, картина выглядит не линейной, а волнообразной.

К осени 2025 года 60–70 % работодателей заявляют о стабилизации социальной политики: «действует, изменений не планируем». Новые льготы развиваются точечно и в основном у крупных предприятий — соцпакет становится инструментом удержания, а не привлечения.

В результате рынок за год прошел путь от массовых, реактивных решений к адресному и управляемому подходу. Там, где в 2024 году компании «догоняли ставки», в 2025 они начинают выстраивать систему: корректируют тарифные сетки, оптимизируют надбавки, формируют собственные кадровые потоки через колледжи и наставничество.

Изменение предпочтений соискателей: деньги важны, но уже не решают все

Осенний пульс-опрос 2025 года показывает, что рынок рабочих профессий вступает в более «зрелую» фазу. Если еще год назад ключевыми барьерами были в основном материальные факторы — уровень оплаты, удаленность производства, конкуренция в регионе, — то к концу 2025 года структура причин смещается в сторону характеристик самой работы.

Работодатели отмечают: труднее становится удерживать не массовые позиции, а именно квалифицированные профессии — сварщиков, операторов, электромонтеров, наладчиков. Здесь возрастает роль технологичности процессов, качества руководства, прозрачности нагрузки и предсказуемости графиков. Работники начинают оценивать не только размер дохода, но и устойчивость роли, стиль управления, безопасность и возможности долгосрочного развития. Выбор смещается в пользу предприятий с четкой организацией процессов, меньшей долей ручного труда и более предсказуемой средой.

Проблемы с молодежью: приток недостаточен для компенсации старения

Ситуация с молодежью остается критически напряженной.

Эта доля недостаточна, чтобы компенсировать естественное старение производственных коллективов и обеспечить передачу технологических знаний. Причины комплексные: низкая привлекательность производственных профессий для молодежи, интенсивность и тяжесть труда, отсутствие понятных траекторий роста и слабые адаптационные механики. Многие предприятия только начинают выстраивать программы наставничества, стажировки и партнерства с колледжами, но на уровне рынка это пока не формирует критической массы. В результате возрастной разрыв продолжает расти, и риск потери квалифицированного ядра становится все более ощутимым.

Планы компаний на 2026 год: осторожность и адресность

Планы работодателей на 2026 год отражают стремление к управляемости и аккуратности в расходах.

Новые элементы будут появляться точечно. Фокус на 2026 год — качественный состав персонала, а не количество. Компании продолжают уходить от реактивных повышений к системной настройке архитектуры вознаграждения.

Вместо вывода: рынок становится сложнее, а управление — важнее

Рынок рабочих профессий за два года прошел путь от перегрева к управляемости — и теперь вступает в этап, где выигрывают компании с устойчивой архитектурой управления трудом. Простые решения больше не работают: ставки перестали быть универсальным инструментом удержания, а премии — надежным способом повышать мотивацию.

В 2026 году перед компаниями встают новые структурные вызовы:

1. Усиливается разрыв между динамикой оборонного и гражданского секторов: предприятия конкурируют за одних и тех же специалистов, но располагают разными ресурсами.
2. Региональные рынки становятся все более неравномерными — разница в доходе в пределах одного региона может запускать цепные переходы.
3. Рост доли выплат за неактивное время и снижение переработок отражают охлаждение производственной активности, а не только управленческие решения.
4. Главная долгосрочная угроза — ограниченный приток молодежи и возрастающий риск разрыва поколений.

Медианная доля работников до 25 лет — всего 10%, и этого недостаточно, чтобы обеспечить трансляцию технологических знаний и заменить уходящее квалифицированное ядро. Одновременно старые схемы оплаты ограничивают гибкость предприятий, усложняя адаптацию к меняющимся производственным циклам.

В этом контексте оплата труда рабочих перестает быть операционной задачей. Это — центральный управленческий механизм, который определяет устойчивость производства, способность компании привлекать и удерживать ключевые профессии, управлять качеством и безопасностью.

«Индекс сварщика» показывает: выигрывают те работодатели, которые умеют видеть не только ставки, но и структуру дохода, не только номинальную сетку, но и поведение работников в условиях конкуренции. Сегодня это не просто аналитика рынка. Это — инструмент управления будущим производственного труда.

• Результаты пульс-опроса за второе полугодие 2025 года. Актуальные данные и ожидания рынка на предстоящий год.
• Подробнее про «Индекс сварщика».
• Статья Григория Финкельштейна «Дефицит рабочих: как компании сегодня сражаются за персонал».
• Статья Андрея Онучина «Как бизнесу научиться работать с представителями поколения Z».

Внутренние коммуникации: как функционируют в российских компаниях?

Виктория Кабакова, директор по консалтингу «ЭКОПСИ», практика «HR-маркетинг» Лариса Рудакова, президент коммуникационной группы «МедиаЛайн»

Какие цели ставят перед «внутрикомом» компании, как измеряют эффективность работы и какую роль в коммуникациях играют топ-менеджеры — обзор ключевых выводов исследования «Зеркало внутренних коммуникаций».

В 2020 году «ЭКОПСИ» и Оргкомитет международной премии InterComm договорились о партнерстве в масштабном исследовании рынка внутренних коммуникаций, назвав проект «Зеркало коммуникаций». Подобные исследования уже проводились раньше, но нам хотелось взглянуть на рынок шире и глубже, сделать исследование более структурированным с точки зрения инструментария, посмотреть на «внутриком» еще и с точки зрения его зрелости, его роли для бизнеса.

В 2021 году команда исследования реализовала качественный этап работы — мы провели 30 интервью с признанными экспертами отрасли на тему, как устроена функция внутренней коммуникации в их компаниях. Этот материал лег в основу дальнейшей работы над количественным исследованием. С августа по сентябрь 2022 года мы проводили количественный замер — онлайн-опрос широкой аудитории. Мы пригласили принять в нем участие всех, кто занимается в компаниях задачами внутренних коммуникаций: это могли быть и выделенные менеджеры по «внутрикому», и HR-эксперты, и маркетологи, и даже специалисты IT-подразделений.

Картина очень пестрая, поскольку, как мы помним, внутренние коммуникации зачастую реализуются очень разными функциями внутри компании. Разрабатывая наше исследование, мы держали в фокусе внимания пять основных вопросов:

1. Как описать функцию внутренних коммуникаций, ее место в структуре управления компании, как замерить этапы ее формирования (условно, ее зрелость)?
2. Какова роль руководителей, CEO и владельцев компаний в становлении и развитии функции внутренних коммуникаций?
3. Как определить метрики эффективности функции, как «измерить пользу»?
4. Какие из инструментов внутренних коммуникаций сегодня самые эффективные и востребованные, и почему?
5. Кто он сегодня — менеджер по внутренним коммуникациям? Какие проблемы для него актуальны, как он их решает, как видит свое дальнейшее карьерное развитие?

Участниками опроса стали 306 респондентов из разных компаний.

Этапы становления функции «внутрикома»

На основании проведенных интервью с экспертами и анализа кейсов мы предположили, что история становления внутренних коммуникаций в компании состоит из трех этапов. Когда компания прошла один этап, он становится базисом для следующих.

• Первый этап: «внутриком» реализует только сервисные задачи, отлаживая инструменты информирования сотрудников о компании, сути ее процессов, обозначает правила взаимодействия, проводит стандартные мероприятия. Это этап инструкций, описаний, корпоративов, новостей.
• Второй этап: вовлечение, диалог с сотрудниками, определение их позиции по тем или иным вопросам, работа по изменению ситуации. Идет активный поиск способов увеличить вовлеченность сотрудников компании. Яркий признак этого этапа — не просто сбор обратной связи через опросы вовлеченности, удовлетворенности, но и последовательная работа с выявленными проблемами для изменения мнений и состояний людей. На этом этапе внутренняя коммуникация вплетается в корпоративную культуру компании.

* Третий этап: когда цель и основное содержание коммуникаций связаны с реализацией бизнес-целей и стратегии компании. «Внутриком» стремится донести смыслы происходящего до сотрудников, оценить, насколько аудитория эти смыслы разделяет, и направленными действиями изменить поведение человека так, чтобы оно приблизилось к целевому. Здесь корпоративные коммуникации — неотъемлемая часть стратегического развития компании.

Исследование показало, что внутренние коммуникации еще только растут как отрасль. Стратегическая функция пока только «маячит на горизонте».

• Ключевые выводы о структуре и задачах функции

• Основные тренды:

1. Тренд на самостоятельность. Переход к самостоятельной функции чаще всего происходит при достижении численности от 1500 до 3000 сотрудников. Наблюдается объединение с задачами ESG, устойчивого развития, КСО и бренда работодателя.
2. Конкретика в задачах при стихийности в стратегии. Большинство компаний имеют цели, но не имеют оформленного плана развития.
3. Информирование как база. Функция пока остается сервисном, ориентированным на одностороннее оповещение, в то время как диалог и обратная связь представлены скупо.

Наиболее развитая стратегичность внутренних коммуникаций наблюдается в фармацевтической сфере, банковском секторе, IT и ритейле. С корпоративной культурой и системной обратной связью чаще работают крупные компании (от 5000 человек).

Руководитель: свадебный генерал или заказчик?

Функция внутренних коммуникаций в компаниях по подчиненности находится не ниже уровня N-1 — на это указали 62% участников опроса.

Руководители выступают, в основном, кураторами. Однако их роль часто сокращена до представительской функции «свадебного генерала»: топ обычно открывает мероприятия, участвует в награждении или проводит встречи по итогам периода. Это задачи скорее декоративные, нежели содержательные.

Какие есть способы сделать руководителя заказчиком функции внутренних коммуникаций? В анкете мы перечислили определенные инструменты, которые помогают вовлечь первое лицо...

Чаще всего в качестве инструмента вовлечения используется обучение руководителей предоставлению обратной связи. В таком формате неизбежно происходит прокачка коммуникационных навыков топа и в целом приходит понимание важности коммуникации.

Еще несколько интересных наблюдений:

• в финтехе вовлечение руководителей более напористое и активное — 6 из 7 перечисленных инструментов востребованы и работают на то, чтобы сделать топ-руководителей грамотными заказчиками внутренней коммуникации; * чем больше компания по численности, тем больше разнообразных способов и инструментов для привлечения топов во внутренние коммуникации задействовано. В маленьких компаниях (до 1000 человек) часто востребованы только 1–2 способа.

Однако есть и повод печалиться: практически отсутствуют ответы, подтверждающие, что в компаниях обучают руководителей навыкам заказчика внутренних коммуникаций — понимать суть «внутрикома», ставить цели и задачи, участвовать в разработке и утверждении стратегии.

Основные выводы о роли руководителей компаний во внутренних коммуникациях:

1. Топ-менеджер выступает заказчиком внутренних коммуникаций и куратором функции в 2/3 случаев. Это уже стабильный позитивный показатель, но пока не ресурс для качественного прорыва.
2. Топ-менеджмент уделяет мало внимания внутренним коммуникациям на сутевом уровне, но готов включаться в отдельные мероприятия. Пока у топ-руководителей скорее презентационная роль.
3. Стабильный запрос от руководителей на коммуникационные проекты есть, но сами они минимально вовлечены в формирование конкретного плана работы внутренних/корпоративных коммуникаций.
4. В сфере IT, финтеха и ритейла вовлеченность топ-руководителей во внутренние коммуникации выше, чем в остальных отраслях. Чем больше численность сотрудников в компании, тем реже топы лично участвуют в коммуникациях с ними.

как измерить пользу внутренних коммуникаций?

Что не планируем, то и не контролируем: 53% участников опроса никогда не проводили аудит внутренних коммуникаций и даже не слышали об этом. То есть больше половины респондентов относится ко «внутрикому» так: что выросло, то выросло. Если аудит или ревизия и проводятся, то лишь в качестве реакции на возникающие проблемы. В этом есть очевидные риски — мы не можем управлять тем, что мы не замеряем.

Если компания все же проводит аудит внутренних коммуникаций, то что именно она замеряет в первую очередь? То, насколько хорошо сотрудники информированы, насколько они этим информированием удовлетворены. Иногда компания отслеживает представленность каких-то ключевых тем, присутствует интерес к тем или иным спикерам. Совсем низкие цифры у замеров степени доверия к руководству, эмоциональной привязанности к бренду.

Основной вывод этой части исследования — внутренние коммуникации пока только на пути к выработке полноценной системы метрик для оценки своей эффективности. Пока, увы, эффективность коммуникации часто измеряется самим фактом ее наличия.

транслировать информацию или работать со смыслами?

Сложный раздел анкеты — это вопросы про инструменты «внутрикома». Здесь огромное количество вариантов, ответвлений, локальных решений. Мы спрашивали респондентов о том, на какие целевые аудитории они работают, какие инструменты — сайт, соцсети, печатные/электронные медиа — используют; их тиражи, периодичность и т. д. Любопытно, что 43% не готовы озвучить цифры бюджета, выделяемого на внутрикорпоративные коммуникации и медиа. Это означает, что они либо не владеют этой информацией, либо эти затраты разложены по разным корзинам и берутся из разных бюджетов. Бюджет всегда привязан к определенной стратегии, и в таком ответе отражается вопрос об отсутствии системности.

Самыми популярными каналами внутренних коммуникаций являются e-mail-рассылки и ленты новостей на сайтах/внутрикорпоративных порталах.

Почему сохраняются печатные издания? В основном это дань традиции и история про потребности целевой аудитории, которая по тем или иным причинам не может на рабочем месте пользоваться гаджетами. Интересно, что возраст целевой аудитории существенно не влияет на решение о сохранении печатного формата или его закрытии. Если же мы говорим про цифровые каналы, то здесь доминирует представление, что «диджитальность» направлена на аудиторию до 35 лет.

Какие форматы контента используются в корпоративных медиа? Можно сделать нерадостный вывод о том, что форматы эти очень однообразны: в основном это интервью, довольно часто бывают инструкции, линейные опросы героев или экспертов, небольшое количество инфографики, дальше частотность использования разных форматов падает. Даже фотоотчет не очень популярен и используется только в половине компаний. Викторина или конкурс, отраслевые обзоры, бенчмаркинг, аналитика — эти форматы вообще практически никто не использует. И самое маленькое количество ответов — про новые популярные форматы: комиксы, списки, карточки, геймификация и т. д. Вся вовлекающая специфика задействована крайне мало. Форматы UGC-контента (User Generated Content) тоже не востребованы, не задействованы в полной мере, хотя это очень актуальный тренд.

Отсутствие разнообразия в форматах корпоративного контента — дополнительный аргумент, показывающий, что внутренние коммуникации бесконечно транслируют информацию (что необходимо, конечно), но при этом мало работают со смыслами, не ориентированы на изменения в поведении людей. Сотрудники компаний как целевая аудитория для производимого контента очень слабо изучены — нет карты их потребностей, интересов, нет понимания, что люди в команде очень разные. Кроме того, сотрудники практически не воспринимаются как соавторы (низкие показатели по тому же UGC) — они, скорее, конечная точка маршрута по доставке пакета информации «получите — распишитесь».

стеклянного потолка — нет?

Наконец, еще один фокус нашего исследования — личность внутреннего коммуникатора. Мы попросили наших респондентов ответить на несколько вопросов о них самих, рассказать о своих актуальных интересах и проблемах.

Внутренними коммуникациями в компаниях занимается чаще всего женщина от 30 до 45 лет. Как правило, это руководитель среднего (не высшего) звена. Дефициты в компетенциях, отмеченные респондентами, — это в основном «хардовые» технические навыки: знания по видеопродакшену, знание ПО, статистических программ. В социально-психологических навыках — дефицит в стратегическом видении. Специалисты, которые оценивают свои навыки работы со стратегиями как недостаточные, не могут сформировать стратегию работы функции.

Куда пойдут «внутрикомы» дальше, как они видят свой карьерный путь? Была гипотеза, что многие могут испытывать давление «стеклянного потолка», то есть ощущения исчерпанности в профессии, но в действительности он отмечен лишь у малой части опрошенных. Очень мало участников опроса хотят кардинально изменить свою деятельность, в основном они перемещаются внутри профессии, растут и расширяются с точки зрения экспертизы, оставаясь во «внутрикоме».

Вместо выводов: «внутриком» как функция пока только формирует свой стандарт и границы, проходя тот путь, который когда-то проходили HR и PR: эти отрасли также формировались от пестроты до структурированности, от случайности до целенаправленности и целеустремленности. Примерно такой же путь мы видим в ближайшей перспективе и для внутренних коммуникаций.

• Отчет по итогам исследования «Зеркало внутренних коммуникаций» * Авторский курс Виктории Кабаковой «Внутренние коммуникации»

iт-рынок: как привлекать и удерживать айтишников и что ждать в 2026 году

Артем Гринев, директор продуктов «ЭКОПСИ» «Вовлеченность» и «IT-бренд работодателя»

Уже шесть лет «ЭКОПСИ» и «Хабр» изучают IT-бренды работодателей в России. IT-бренд работодателя — это представление сотрудников и кандидатов о компании как о достойном месте работы.

На основе ответов формируется рейтинг IT-брендов и в динамике оцениваются факторы привлекательности компаний как работодателей, лояльности сотрудников и критерии удержания персонала. Для работодателей практическую ценность имеют прежде всего критерии привлечения и удержания. Ниже — концентрат выводов и рекомендации, как применять данные в HR-стратегии, процессе найма, системе компенсаций и коммуникациях.

кого мы называем it-специалистами

В нашем исследовании к IT-специалистам мы относим не только разработчиков, но и аналитиков, тестировщиков, менеджеров, инженеров, специалистов по кибербезопасности и ML, продуктовые и HR-функции, маркетинг и другие узкие роли. Основу выборки составляют middle+ специалисты, около половины респондентов — из Москвы, при этом есть равномерное покрытие по округам.

кого и как мы оцениваем

Мы спрашиваем специалистов обо всех работодателях, у которых в России есть активный наем и IT-штат от 50 человек. Компании, покинувшие рынок, не замеряются: они не конкурируют за кадры внутри РФ.

что важно соискателям: три решающих фактора привлечения кандидатов

К привычному «гибриду», соцпакету и офису рынок адаптировался: они перестали быть дифференциаторами. При выборе работодателя решающими становятся три фактора: продукт, культура и компенсация.

делать осмысленный продукт

Пятый год подряд продукт — главный критерий при выборе работодателя. Специалисты оценивают содержание и ценность продукта, качество реализации, стек технологий и силу команды. Важно не только «что делаем», но как это сделано и с кем. Нюанс: «токсичные» сферы бизнеса (например, гемблинг, серый телеком) требуют компенсации в виде условий и сильного IT-бренда — он повышает привлекательность и в результате снижает нагрузку на ФОТ. B2C-компаниям с качественным и знакомым продуктом легче: их уже знают и любят. B2B-игрокам нужно умело упаковывать продукт и говорить о смыслах и реальном эффекте: не «делаем арматуру», а «строим устойчивые дома».

• что делать:

• Грамотно упаковать продукт: зачем он нужен, какой смысл в него заложен, какой стек, как устроена команда. Потенциальному кандидату важно это сразу понимать.
• Плотно связать маркетинг и HR-бренд: один и тот же текст может работать на привлечение как клиентов, так и кандидатов.
• Если продукт сложный или имеет неоднозначную репутацию — компенсировать честностью, условиями и прозрачностью.
• Максимально развивать и продвигать образ компании: делать спецпроекты, статьи, публикации команды на «Хабре», проводить профильные мероприятия, запускать профильные колонки в экспертных медиа.

совпадать по культуре

На втором месте среди факторов привлечения — культура компании и атмосфера. Важны стиль коммуникации, способ постановки задач, отношение к инициативам, идеям. Кандидаты ищут компании, где корпоративные ценности будут совпадать с их личными (например, интровертный технарь будет искать команду без ежедневных пятиминуток).

• Отбирать кандидатов по ценностям, не пытаться быть «своими» для всех. Лучше отсеять тех, кто не подходит, и оставить место для того, кто будет расти вместе с командой.
• Продвигать ценности через P2P-маркетинг: когда сотрудники рассказывают о работе, делятся кейсами и между строк показывают, «какие мы». Например, в «ЭКОПСИ» есть важная ценность под названием «интеллектуальный бульон» — у нас сформирована среда, в которой поощряется и поддерживается стремление к развитию. Именно поэтому всем нам важно делиться кейсами и проводить исследования.
• Помогать экспертам и руководителям упаковывать смыслы и ценности в публичных выступлениях.
• Следить за тем, как культура проявляется на практике: как в команде относятся к идеям и инициативам, личному времени, обратной связи.
• Использовать интервью, подкасты с лидерами, офлайн-форматы, социальные инициативы.

прозрачность компенсации

Третий фактор — компенсация. Важны не только цифры в офере, но и ощущение справедливости: прозрачные «вилки» и система компенсации, понятная логика роста, связь результатов и оплаты. Дополнительные бенефиты — комфортный офис и гибкий график работы — тоже влияют на привлекательность работодателя, но не заменяют основу.

В отношении сильных брендов ожидания по компенсации выше: кандидаты автоматически ждут не только интересных проектов, но и хорошего вознаграждения. Если вы не готовы к таким ожиданиям, не делайте деньги центром коммуникаций.

• Убрать серую зону и сделать систему оплаты прозрачной. Если люди вынуждены догадываться, кто сколько получает, и не видят логики в системе компенсации, — это прямой путь к недоверию и выгоранию.
• Публиковать зарплатные «вилки» в вакансиях.
• Поддерживать личные бренды сильных специалистов — они притягивают внимание, повышают статус и доверие к продукту и условиям работы.

что внутри факторов привлечения

Три ключевых фактора привлечения кандидатов основаны на анализе 41 критерия. В таблице ниже они ранжированы по значимости на основе реальных оценок специалистов. Значимость критерия отражает, насколько сильно он влияет на восприятие компании как привлекательного IT-работодателя. Чем выше значимость, тем выше вероятность, что соискатель сочтет компанию привлекательную, если увидит в ней эти качества.

самые значимые критерии

• Качество продукта и услуг — каждый хочет понимать, над чем работает.
• Высокий уровень оплаты в связке с уважением, сложностью задач и адекватностью процессов.
• Ценность компании для резюме: стратегический вопрос «Что даст мне этот опыт через два года?»

* В топ-10 также входят: возможности личностного роста и обучения, интересное содержание задач, совпадение ценностей с компанией, здоровые отношения в коллективе и поддерживающая профессиональная среда.

• средняя значимость

«Работа без записи и прослушки», офис и соцпакет, гибкий график, креативная атмосфера и прочие гигиенические критерии. Это важный фон, но не дифференциатор: при слабой основе «красивый офис» не спасает, но если все остальное на уровне, — становится преимуществом.

низкая значимость

• Импортозамещение — последнее, 41-е место.
• Культура многообразия (Diversity & Inclusion) — предпоследнее: важный внутренний аспект, но редко — причина принять офер.
• Льготы от государства и госучастие — 38-е и 39-е: стабильность приятна, но при бюрократии и устаревших процессах кандидаты уходят к более динамичным игрокам.

• практические шаги

1. Если вы сейчас находитесь на этапе формирования EVP или корректируете стратегию найма, начните не с красивого описания вакансии и даже не с уровня зарплаты. В коммуникации прежде всего уделите внимание содержанию работы, ясности описания продукта, здоровой корпоративной среде и возможностям роста. Именно на это обращают внимание соискатели уже на этапе выбора компании для отправки резюме.
2. Определите ключевую целевую аудиторию: где воронка «застревает», кого сложнее всего привлекать, какие компетенции критичны бизнесу.
3. Соберите инсайты рекрутеров, распределите аргументы по карте ценностей и перенесите их смысл в контент вакансий, выступлений и профильных медиа. Начинать лучше с узких профессиональных площадок — там проще попасть в свою аудиторию и быстрее получить обратную связь.
4. Пересоберите реферальную программу: вместо условий-«плюшек» сделайте акцент на смыслах и задачах.
5. Сделайте процесс системным: синхронизируйте HR, маркетинг и бренд-команду, регулярно обменивайтесь кейсами и проверяйте, что реально работает.

что удерживает сотрудников

Расхожая ошибка — путать привлечение с удержанием. Повышение зарплат и гибкий график помогают на входе, но в ежедневной работе решают другие факторы.

заинтересованный тимлид

Больше всего на уровень лояльности команды влияет руководитель. Три аспекта в управлении руководителя определяют, останется ли человек в компании:

• Коммуникация. Умение говорить по делу, давать честную, но корректную обратную связь и объяснять задачи так, чтобы сотрудник чувствовал себя профессионалом, а не винтиком, снижает тревожность и усталость лучше, чем коуч на аутсорсе.
• Вовлеченность. Руководитель, которому не все равно, вдохновляет и вовлекает. Он помогает увидеть смысл задачи, ее ценность для общего результата и исполнителя.
• Развитие. Люди связывают рост не с компанией в целом, а с конкретным лидером. Создает ли он возможности учиться, пробовать новое, развиваться — или, напротив, боится отпускать, удерживает в зоне комфорта, занимается микроменеджментом? Замечает ли сильные стороны команды и развивает их? Эти ответы определяют, вырастет ли человек внутри или уйдет к другим.

справедливые грейды

На втором месте — ощущение справедливости в оплате. После адаптации сумма теряет значимость и эмоциональный вес, а ощущение несправедливости усиливает недовольство, особенно если коллега с теми же задачами зарабатывает больше. Прозрачные грейды, ясные критерии роста и открытые зарплатные «вилки» работают как профилактика. IT-специалисты не требуют больше, но им важно понимать, за что им платят и почему.

остальные факторы

Стабильность продукта, интересные задачи, совпадение ценностей — всё это влияет на удержание IT-специалистов, но вес этих факторов ниже. Зато проблемы в этих областях могут быстро разрушить доверие.

Гибкий график, модный офис и соцпакет, вопреки расхожему мнению, влияют на удержание не сильно — во многом это воспринимается уже как гигиенический минимум, а не мотивация.

• Инвестировать в качество управления — прокачивать не только «харды», но и человеческие навыки: коммуникацию, эмпатию, умение давать обратную связь, поддерживать рост.
• Выстроить логику грейдов и зафиксировать принципы равного вознаграждения за равный вклад. Этот фактор критически важен и для привлечения, и для удержания IT-специалистов.
• Подкреплять транслируемые ценности действиями. Если компания заявляет, что поддерживает рост сотрудников — дайте людям возможность учиться и развиваться, выделяйте на это время и бюджет.
• Вовлекать сотрудников-блогеров. Поддерживайте тех, кто делится EVP, ценностями и опытом в соцсетях, поощряйте инициативы амбассадоров и внутренний контент, включайте их в стратегию IT-бренда.

...их факторов ниже. Зато проблемы в этих областях могут быстро разрушить доверие. Гибкий график, модный офис и соцпакет, вопреки расхожему мнению, влияют на удержание не сильно — во многом это воспринимается уже как гигиенический минимум, а не мотивация.

• Инвестировать в качество управления — прокачивать не только «харды», но и человеческие навыки: коммуникацию, эмпатию, умение давать обратную связь, поддерживать рост.
• Выстроить логику грейдов и зафиксировать принципы равного вознаграждения за равный вклад. Этот фактор критически важен и для привлечения, и для удержания IT-специалистов.
• Подкреплять транслируемые ценности действиями. Если компания заявляет, что поддерживает рост сотрудников — дайте людям возможность учиться и развиваться, выделяйте на это время и бюджет.
• Вовлекать сотрудников-блогеров. Поддерживайте тех, кто делится EVP, ценностями и опытом в соцсетях, поощряйте инициативы амбассадоров и внутренний контент, включайте их в стратегию IT-бренда.
• Создавать развлекательный контент. Комментируйте научно-популярные темы, новости и профессиональные инфоповоды через призму корпоративной культуры и бренда работодателя.
• Использовать корпоративный юмор. Делайте скетчи, короткие ролики, адаптируйте мемы под внутренние смыслы. Можно даже мотивировать сотрудников выступать с короткими IT-стендапами о работе в компании.

что внутри факторов удержания

По данным нашего исследования, зарплата в рейтинге удержания — 19-я, гибкий формат — на предпоследних позициях. Получается, что догадки о том, что эти критерии помогают удерживать сотрудников, ошибочны.

Руководитель — ключевой фактор. В удержании первое место занимает экологичность менеджера; далее — вовлеченность в развитие сотрудников и интерес к мнению команды. Эти же признаки высоко влияют и на привлечение (соответственно 11, 4 и 17-е места). Далее по значимости — справедливая оплата, стабильность компании (предсказуемость, уверенность в завтрашнем дне), отношения в коллективе и интересные задачи.

Показательно, что критерий «качество продукта», будучи № 1 при привлечении, в удержании опускается к 7-й позиции: в решении «остаться или уйти» повседневное управление важнее витринных факторов.

практические советы

1. Ведите аналитику внутреннего IT-бренда, например с помощью исследования «ЭКОПСИ» и «Хабра», и используйте ее как навигатор решений.
2. Пересмотрите бенефиты: опросите сотрудников, усильте действительно значимое и честно зафиксируйте это в EVP.
3. Применяйте инструменты из таблицы ниже: развитие руководителей, ясные траектории роста, прозрачная компенсация, открытая коммуникация. Всё, что влияет на удержание, живет внутри компании: в работе руководителей, в коммуникации и в транслируемых смыслах.

что действительно удерживает сотрудников

• итог и взгляд в 2026 год

Чтобы эффективно привлекать IT-специалистов, мало блога и «плюшек»: нужен качественный продукт, честная упаковка культуры и прозрачная компенсация. Чтобы надежно удерживать, важно то, что происходит каждый день: поведение руководителя, справедливые правила, здоровая команда и интересные задачи.

Можно предположить, что в 2026 году рынок продолжит движение к поиску смыслов, системности и прозрачности, а выигрывать будут компании, которые смогут построить связку сильного продукта, ясной культуры, прозрачной компенсации и зрелого руководства.

• Рейтинг IT-брендов за 2025 год * Подробнее про Всероссийское исследование IT-бренда работодателя * Статья Натальи Пульчевой «Как развивать управленческую культуру в вашей организации» * Статья Александры Таячковой и Инессы Тряпицыной «Скрытые риски в системе оплаты труда: как незнание проблемы может стоить бизнесу талантов и прибыли»

меры для борьбы с энергодефицитом в россии

Сергей Минин, партнер «ЭКОПСИ», руководитель практики «Стратегический консалтинг».

К 2030 году величина разрыва между доступными и необходимыми мощностями может возрасти до 5% от текущей установленной мощности единой энергосистемы России. Это может привести к двукратному росту цен, массовому уходу потребителей и росту аварийности. Как отрасли функционировать в условиях дефицита и как его преодолеть при наличии беспрецедентного внешнего давления?

масштаб дефицита

В 2024–2030 годах ожидается ускорение темпов роста потребления электроэнергии в Единой энергосистеме (ЕЭС) России в два раза по сравнению с периодом 2014–2023 годов — с 1,1 до 1,9–2,1%. Такая динамика связана с реализацией масштабных инвестпроектов, переориентацией транспортных потоков, а также с увеличением нагрузки со стороны центров обработки данных (ЦОД) и майнинга.

С 2020 года объем прогнозируемого дефицита мощности в энергосистеме ежегодно растет, а с началом учета фактора аварийности после сбоя на Юге России в 2024 году он подскочил в шесть раз за год по отношению к предыдущему прогнозу — до 14,2 ГВт к 2030 году. Количество территорий с прогнозируемым «Системным оператором» (СО, диспетчер энергосистемы) локальным дефицитом также увеличилось — с одной-трех до четырех в ЕЭС России и четырех в ТИТЭС (технологически изолированные территориальные электроэнергетические системы). Ситуация осложняется уходом иностранных поставщиков оборудования, ростом цен на материалы, снижением доходности проектов и высокой ключевой ставкой.

что не так с действующими мерами

КОМ НГО, базовый механизм ликвидации энергодефицита (предполагает строительство новой генерации за счет обязательных платежей с рынка), решает проблему, но медленно и дорого. От выявления дефицита до ввода новых электростанций проходит 8–10 лет, а процесс замедляется срывом сроков поставки российских турбин. Плюс одноставочная цена электроэнергии по этому механизму составляет 15–20 руб. за 1 кВт·ч., то есть в четыре-пять раз выше текущей. Кроме того, в рамках КОМ НГО строятся только тепловые станции (угольные и газовые ТЭС), показатель LCOE которых (от англ. Levelised Cost of Energy — себестоимость производства электроэнергии) в мировой практике обычно выше альтернативных вариантов.

В то же время недостаточны и объемы дифференциации тарифов для населения, которые призваны стимулировать снижение потребления и бороться с серым майнингом. Более того, запрет последнего формально ограничивает белый майнинг, но не затрагивает серый, доля которого оценивается в 40–70%. Что касается сетевого строительства, то оно используется преимущественно локально для увеличения перетоков между энергосистемами и энергорайонами. Однако практически отсутствуют проекты с напряжением выше 500 кВ и линиями постоянного тока.

Отсутствие изменений в действующем комплексе мер рискует вылиться в опережающий рост цен на электричество. По прогнозам, к 2035 году конечная цена окажется на 25–30% выше уровня инфляции. Также создается нехватка энергетических мощностей для реализации инвестпроектов: только в Забайкалье дефицит составляет 1 ГВт мощности для шести проектов с объемом инвестиций около 1 трлн руб. Растет и риск снижения доходов сетевых и сбытовых компаний из-за ухода потребителей на собственную генерацию, срок окупаемости которой составляет 5–10 лет. Аналогичная ситуация возникает с доходами самих генераторов, которые реализуют экономически невыгодные проекты по КОМ НГО, ценовые параметры в которых занижены на 25–30%, заключают эксперты.

какие меры можно предпринять

01 строить больше, быстрее и проще

Это предполагает рост доли распределенной генерации в общем объеме мощностей с текущих 9% до 20–30%, что соответствует показателям развитых стран. В России отсутствует поддержка такого строительства, хотя оно обладает рядом преимуществ: быстрее возводится, не имеет требований по локализации, дешевле, снижаются затраты на дополнительное сетевое строительство.

Не менее важно обеспечить опережающее строительство не только ТЭС, но и атомных (АЭС), гидро- (ГЭС) и возобновляемых электростанций. Это позволит снизить стоимость 1 кВт·ч, ускорить решение проблемы дефицита и сократить углеродный след. Напомним, что сроки реализации проектов крупных ГЭС регулярно переносятся в графике генсхемы размещения объектов электроэнергетики. Проекты ГЭС из текущей генсхемы (Нижне-Зейская, Мотыгинская) тоже не могут быть реализованы в плановые сроки (2032–2033 годы), так как фактически строительство по ним не стартовало.

Логичным дополнением к распределенной генерации может стать снятие ограничений собственной генерации потребителей, которое сейчас установлено на уровне 25 МВт для розничных станций. Таким образом потребители смогут построить станции в центрах нагрузки без существенного сетевого строительства и дешевле, в том числе за счет использования нелокализованного оборудования. Также необходимо внедрить новые механизмы финансирования проектов генерации. Ими могут стать контракты на поставку мощности и эскроу-счета.

02 оптимизировать потребление

Довести долю Demand Response — механизм управления спросом, при котором потребители добровольно снижают потребление, чтобы сгладить пики, и получают вознаграждение — до показателей 2–6% от пикового спроса. Именно таким является мировой уровень крупных энергосистем. По оценкам ЭКОПСИ, потенциал российского рынка по управлению спросом оценивается не менее чем в 3 ГВт, что позволило бы сократить объемы строительства пиковой генерации.

Также возможно более активное использование накопителей, включая ГАЭС (гидроаккумулирующие электростанции). Однако сейчас в России отсутствуют механизмы, обеспечивающие окупаемость строительства ГАЭС. А текущие экономические и тарифные стимулы зачастую недостаточны для массового внедрения энергосберегающих проектов.

03 дифференцировать цены

Необходимо устанавливать экономически обоснованные тарифы для населения на потребление электричества сверх базового объема — на уровне 8–10 руб. за 1 кВт·ч. В 2024 году величина тарифов для населения в среднем по России составляла 5,3 руб. за 1 кВт·ч в первом диапазоне потребления. С 2025 года в стране введена новая система дифференциации тарифов, которая установила три рекомендованных диапазона потребления: базовый (3900 кВт·ч с самыми низкими ценами), экономически обоснованный (6000 кВт·ч) и приравненный к коммерческому (сверх 6000 кВт·ч) с повышающими коэффициентами для регионов с низкой газификацией и электроотоплением. Система...

дифференциации призвана бороться с чрезмерным потреблением электроэнергии серыми майнерами, стимулировать энергосбережение и снизить объем перекрестного субсидирования. Для снижения финансовой нагрузки на существующих промышленных потребителей может быть внедрен и механизм распределения стоимости новой генерации (КОМ НГО) на новых потребителей. В противном случае прогнозируется рост цен на электроэнергию существенно выше инфляции — на 30–50% за десять лет для существующих потребителей.

04 повышать эффективность и маневренность системы

Эта мера предполагает внедрить четвертую категорию надежности энергоснабжения потребителей. Сегодня таких категорий три, они определяют обязанности сетевой организации перед потребителями. Однако Минэнерго обсуждает создание еще одной для энергодефицитных районов, которая предусматривает возможность предсказуемого отключения от энергоснабжения при ухудшении режимно-балансовой ситуации. В числе прочих мер — снижение аварийности действующих станций, которое позволит сократить дефицит мощности на 5,5 ГВт из 14,1 ГВт, создание резерва за счет мобильных газотурбинных электростанций (ГТЭС) и снижение объемов экспорта.

Что говорят регуляторы и отрасль

По результатам нашего исследования на РБК вышла публикация, для подготовки которой журналисты обратились за комментариями к отрасли. В пресс-службе Минэнерго не стали комментировать РБК предложенные меры, но сообщили, что работают, чтобы обеспечить необходимый объем резервов мощностей и не допустить возникновения энергодефицита. В частности, планируется продлить программу КОММод (модернизация генерирующих мощностей) после 2031 года, разработать механизм финансирования проектов в территориально-изолированных системах, продлить до 2030 года программы повышения надежности электросетевого комплекса, совершенствовать нормативно-правовое регулирование майнинга в дефицитных регионах и распределять перекрестное субсидирование на все категории потребителей.

В пресс-службе «Системного оператора» также не стали обсуждать предложенные меры, но напомнили о планах развития согласно действующей генсхеме:

Что касается перспектив повторения на Юге России прошлогоднего сбоя, в СО заметили, что ситуация возникла на фоне общего высокого уровня аварийности электростанций при резком росте потребления в связи с жарой. Поэтому «важнейшим условием успешного прохождения летнего периода максимальных нагрузок в ОЭС Юга является завершение ремонтных работ на оборудовании до наступления пиковых нагрузок и выполнение генерирующими компаниями намеченных мероприятий для повышения надежности работы и недопущения технических ограничений установленной мощности генерирующего оборудования», — сообщил РБК председатель правления СО Федор Опадчий. Реализация мероприятий по снижению аварийности может обеспечить дополнительно более 2 ГВт мощности.

Гидроэнергетический потенциал России, использование которого экономически целесообразно сегодня, освоен на 20%. «Это один из самых низких уровней использования гидроэнергетических ресурсов среди развитых и развивающихся стран», — отметили в пресс-службе ассоциации «Гидроэнергетика России». Там напомнили, что по графику генсхемы первые крупные вводы объектов гидроэнергетики должны состояться в ближайшие 3–7 лет. «И если по Загорской ГАЭС-2 планы амбициозны, но достижимы, то по вводам 2031–2032 годов на 3,6 ГВт, а также по вводам 2033–2035 годов еще на 3,3 ГВт все не так однозначно», — отметили в ассоциации.

И поскольку особенностью средних и крупных ГЭС является их продолжительный срок проектирования и строительства (десять и более лет), то «решения о механизме финансирования и начале строительства для ГЭС с датой ввода в 2032 году надо принимать в ближайшее время». Вместе с тем за 15 лет объем финансирования инвестпроектов гидроэнергетики сократился более чем в 2,5 раза, до 40 млрд руб. в год. Большая часть этих средств направляется на завершающиеся программы технического перевооружения и модернизацию, поэтому без принятия специальных решений сокращение инвестиции продолжится. Ключевой мерой поддержки должен стать возврат механизма заключения договоров о предоставлении мощности (ДПМ ГЭС/ГАЭС), который действовал в 2010–2019 годах.

Как сообщили РБК в пресс-службе «ЭН+», компания ведет диалог с государством о мерах поддержки, которые обеспечат окупаемость новых ГЭС. Без этого «даже плановый ввод ГЭС представляется затруднительным», поскольку гидроэлектростанции являются капиталоемкими объектами с длительными сроками реализации. В «РусГидро» относительно сроков строительства Нижне-Зейской ГЭС рассказали, что работы по проектированию станции продолжаются, а завершить их планируется в 2025 году.

В Ассоциации малой энергетики представили данные по распределенной генерации:

«Новую генерацию нужно строить больше, быстрее и, что немаловажно, существенно проще и по типовым проектам», — высказался Сергей Роженко, руководитель группы аналитики в энергетике Kept. Эксперт отмечает, что за последние 30 лет в России не построено ни одной крупной электростанции на 3–4 ГВт с нуля, в основном велось только расширение и модернизация существующих площадок. Однако в типизации и освоении поточного строительства типовых энергоблоков ТЭС заложен потенциал повышения физической эффективности. Кроме того, вызовом является наличие достаточных энергоресурсов в точке потребления (газ, уголь, уран). В связи с этим не исключено появление новых «угольных регионов» для размещения ТЭС как инструмента быстрого масштабирования мощностей.

Предложенные меры разумны, но главное — их реализация, которая может оказаться сложной и по срокам, и по стоимости, предупредил Сергей Черепов, директор департамента энергетики «Рексофт».

«Без изменения правил майнинга (тем более серого) проблемы будут только усугубляться. Потребление ЦОДов при этом растет прогнозируемо, а майнинг — почти неуправляемо».

• Результаты исследования «Проблема энергодефицита в регионах России и возможные пути ее решения» * Направление стратегического консалтинга в «ЭКОПСИ»