Обзор глобальных цепочек создания стоимости 2026: Оркестровка корпоративной и национальной гибкости

Обзор глобальных цепочек создания стоимости 2026: Оркестровка корпоративной и национальной гибкости

Предисловие

Прошедший год подтвердил то, что чувствовали многие лидеры: глобальные цепочки поставок вступили в новую эру структурной волатильности. Только в 2025 году эскалация тарифов между крупными экономиками перераспределила торговые потоки на сумму более 400 миллиардов долларов на сегодняшний день (и эта цифра растет), 1 в то время как сбои в Красном море и Панамском канале привели к росту стоимости контейнерных перевозок на 40% в годовом исчислении. 2 Тем временем данные Международного валютного фонда (МВФ) показывают самый слабый рост промышленного производства в странах с развитой экономикой с 2009 года. 3

В то же время искусственный интеллект (ИИ) и автоматизация перерисовывают географию создания стоимости, концентрируя возможности в нескольких технологически развитых экосистемах и углубляя зависимости в данных, энергии и талантах. Инвестиции, связанные с ИИ, в операции по цепочкам поставок и производство достигли 20 миллиардов долларов в 2025 году — по сравнению с 6,5 миллиардами долларов в 2022 году. 4 Тем не менее, доступ к критически важным ресурсам, таким как передовые чипы, облачная инфраструктура и данные для обучения, остается сконцентрированным в избранных странах, что усиливает цифровой разрыв. 5

Это не изолированные потрясения — они сигнализируют о структурной перестройке глобализации. Линейная модель «производить где угодно, доставлять повсюду» распалась на региональные системы, балансирующие эффективность и устойчивость. Геополитика, энергетический переход и технологическое ускорение теперь движутся в тандеме, меняя то, где и как мир производит, перемещает и торгует.

В такой среде предвидение стало новой валютой конкурентоспособности. Этот аналитический доклад опирается на многолетнее сотрудничество между Всемирным экономическим форумом и Kearney, которое шаг за шагом отслеживало эту трансформацию. В 2023 году мы определили структурные силы, перестраивающие глобальные цепочки создания стоимости. 6 В 2024 году мы изучили, как ведущие производители перепроектируют свои сети поставок, 7 и представили Рамочную программу готовности стран (Country Readiness Framework), расширив определение национальной конкурентоспособности за счет таких факторов, как инфраструктура, энергетика, инновации, управление и дипломатия. 8

«Обзор глобальных цепочек создания стоимости 2026» продолжает эту траекторию. Основываясь на результатах более чем 100 консультаций с лидерами отрасли, правительства и академических кругов, а также на данных опроса более 300 руководителей мировых компаний и анализе конкретных случаев, этот отчет предлагает двойное руководство для навигации в условиях структурной волатильности. Для компаний в нем подробно описывается, как перестроить операции для обеспечения гибкости, доверия и цифрового предвидения. Для политиков в нем излагаются принципы создания благоприятных экосистем, в которых могут процветать адаптивные отрасли.

Цель состоит не в том, чтобы предсказать следующий сбой, а в том, чтобы помочь лидерам проектировать системы, которые будут успешно развиваться благодаря ему. В эпоху, когда предложение стало определяющим ограничением, а политика — новой переменной проектирования, успех будет принадлежать тем, кто рассматривает неопределенность как постоянное условие — и как источник преимущества.

Кива Оллгуд

Управляющий директор, Всемирный экономический форум

Глобальные цепочки создания стоимости 2026: Оркестровка корпоративной и национальной гибкости

Пер Кристиан Хонг

Глобальный руководитель Kearney Foresight; Партнер; Старший научный сотрудник Совета по глобальной бизнес-политике, Kearney

Глобальные цепочки создания стоимости 2026: Оркестровка корпоративной и национальной гибкости 3

Резюме

Глобальные цепочки поставок находятся в исторической точке перелома. После десятилетий, определявшихся масштабом, оптимизацией затрат и глобализацией, наступила новая эра, сформированная фрагментацией, системными ограничениями и непрерывными сбоями. Мир перешел от предсказуемой интеграции к структурной волатильности. Предположения, которые когда-то делали цепочки поставок эффективными — институциональная стабильность, предсказуемость сетей и открытая торговля — стали источниками хрупкости.

Рост геополитической напряженности, национальная промышленная политика и неравномерный рост требуют глубокой перестройки того, как отрасли проектируют свои производственные сети и как правительства формируют благоприятные экосистемы. «Обзор глобальных цепочек создания стоимости 2026» опирается на многолетнее сотрудничество между Всемирным экономическим форумом и Kearney и включает в себя идеи более чем 100 консультаций с лидерами промышленности, правительства и академических кругов, данные опросов более 300 руководителей мировых компаний и примеры из реальной практики. Он предлагает двойное руководство для навигации в этой новой операционной среде:

– Для частного сектора: Стратегическое руководство по оркестровке операций с предвидением, гибкостью и доверием, чтобы превратить неопределенность в преимущество.

– Для государственного сектора: Политический план по созданию благоприятной среды, в которой могут процветать адаптивные, готовые к будущему отрасли.

Пять взаимосвязанных структурных сил переопределяют перспективы глобальных цепочек поставок. Замедляющийся и неравномерный рост, вызванный инфляцией, ужесточением капитала и увеличивающимся расхождением, заставляет компании перепроектировать сети в условиях ограниченного предложения, энергии и локализованного спроса. В условиях растущей фрагментации и технологических изменений бизнес и правительство должны совместно создавать устойчивые и гибкие цепочки поставок.

Глобальные цепочки создания стоимости 2026: Оркестровка корпоративной и национальной гибкости 4

Фрагментация и геополитическая волатильность ускоряются, поскольку торговые барьеры, промышленная политика и продолжающиеся конфликты раскалывают глобализацию на конкурирующие блоки, сосредоточенные вокруг Соединенных Штатов (США), Китая и Европейского Союза (ЕС). Технологическое ускорение, возглавляемое достижениями в области ИИ, квантовых вычислений и автоматизации, переопределяет производительность и меняет способы конкуренции отраслей. И, наконец, доверие стало новой валютой, так как общественный контроль и национальное выравнивание усиливаются, превращая прозрачность, целостность данных и авторитет в стратегические императивы.

По отдельности каждая из этих сил является разрушительной; вместе они системны и переписывают то, как мир находит ресурсы, производит и доставляет товары. Результатом является среда, в которой неопределенность носит структурный, а не циклический характер, и где перспективы глобальных цепочек создания стоимости будут более транзакционными, более волатильными, более фрагментированными и, в некоторых случаях, более деградированными, чем все, с чем сталкивались мировые лидеры в последние четыре десятилетия.

Эта реальность требует новой логики лидерства для бизнеса и политики: предвидение важнее прогнозирования, оркестровка важнее контроля, а гибкость важнее эффективности. Побеждающие цепочки поставок в этом контексте переходят от централизованного контроля к распределенному интеллекту — от линейных, вертикально управляемых систем к взаимозависимым сетям поставщиков, клиентов, регуляторов, финансистов и цифровых платформ. Конкурентное преимущество теперь зависит не от сквозного контроля, а от оркестровки стоимости, доверия и данных в сетях, выходящих далеко за рамки прямого владения. Это требует действий как от бизнеса, так и от правительства.

Для корпоративных лидеров конкурентное преимущество в этой среде будет основываться на трех взаимосвязанных императивах цепочки поставок:

1. Стать оркестратором экосистемы, а не сквозным оператором: Объединение разнообразных экосистем поставщиков, клиентов, инноваторов и регуляторов вокруг общих результатов.

2. Создавать распределенный масштаб, а не концентрированный: Построение модульных, технологически оснащенных сетей, которые балансируют эффективность с адаптивностью и используют экономию на навыках, а не только на масштабе.

3. Проектировать опциональность для роста, а не избыточность для снижения рисков: Внедрение опциональности, гибкости и интеллекта для реализации возможностей роста в условиях сбоев.

Для политиков в данном отчете представлен план политики, который определяет основы промышленной экосистемы и конкурентоспособности цепочек поставок путем изложения ведущих целевых политик и мер вмешательства по семи факторам готовности. Основываясь на этом, устойчивый прогресс будет зависеть от институциональной готовности. Способность превратить политическое видение в исполнение определит, какие экономики будут привлекать инвестиции, инновации и доверие.

Новый аналитический инструмент, представленный в этом отчете, — Навигатор готовности производства и цепочек поставок — обеспечивает общий, основанный на данных компас для тех же факторов готовности как для правительства, так и для лидеров отрасли. Он предназначен для поддержки компаний в принятии решений по проектированию их глобального присутствия, а для правительств — для диагностики пробелов в промышленной конкурентоспособности, таргетирования высокоэффективных реформ и достоверного информирования глобальных инвесторов о прогрессе.

Частные и государственные лидеры теперь разделяют мандат на перестройку цепочек поставок в условиях структурной неопределенности. Будущее глобальных цепочек создания стоимости будет определяться не теми, кто предвидит сбои, а теми, кто проектирует через них — превращая волатильность в импульс для роста и создавая структурную гибкость, чтобы процветать в той самой неопределенности, которой боятся другие.

Глобальные цепочки создания стоимости 2026: Оркестровка корпоративной и национальной гибкости 5

1 Выход за рамки традиционных цепочек поставок

Оркестровка устойчивости, инноваций и доверия в цепочках поставок имеет важное значение для процветания в условиях раздробленных глобальных систем.

Традиционные цепочки поставок строились для линейной эффективности и изобилия; теперь они сталкиваются со структурной волатильностью, вызванной геополитической напряженностью, прокси-конфликтами, политическим вмешательством и быстрой автоматизацией. Глобальная операционная среда претерпевает глубокую перестройку, при которой традиционные модели цепочек поставок больше не жизнеспособны. То, что когда-то было стабильной сетью торговли и специализации, раскололось на конкурирующие блоки, асимметричный рост и ускоряющееся технологическое соперничество.

Само предложение стало ограничением — в энергетике, минералах, рабочей силе, логистике и даже институциональном доверии. В этом новом контексте цепочки поставок переместились из вспомогательных функций бэк-офиса на передовую национальной стратегии и корпоративной устойчивости. Цель больше не состоит в том, чтобы восстановить старое равновесие или поглотить шоки, а в том, чтобы построить системы, предназначенные для освоения перманентности сбоев. Успех теперь зависит от перехода от прогнозирования к оркестровке будущего — объединения безопасности поставок, инноваций и доверия к экосистеме в интегрированную, адаптивную модель преимущества, которая может гибко меняться вместе с силами, меняющими мировую экономику.

В конечном счете, каждый доллар, потраченный нами на гибкость, вероятно, принес 10-кратную отдачу по сравнению с каждым долларом, потраченным на прогнозирование или сценарное планирование. > > Марк Энгель, Директор по цепочкам поставок, Unilever (2016–2022)

Неопределенность в глобальной операционной среде больше не является итерационным циклом, которым нужно управлять, а скорее системным условием, под которое необходимо проектировать процессы. Последние прогнозы МВФ, Всемирного банка, Организации экономического сотрудничества и развития (ОЭСР) и Организации Объединенных Наций (ООН) указывают на «более низкий рост в течение более длительного времени», предупреждая, что геополитика, экономическая дивергенция и технологическая асимметрия сделали потрясения постоянной чертой мировой экономики.

Волатильность теперь является базовым уровнем. Геополитическая конкуренция преимущественно определяет национальную стратегию, поскольку страны стремятся к безопасности и суверенитету, в то время как меры промышленной политики превратились из исключения в норму. Организация Global Trade Alert зафиксировала более 3000 новых мер торговой и промышленной политики к текущему моменту в 2025 году, что примерно в 3,5 раза превышает годовой показатель 2016 года.

Тем временем, энергетический и ресурсный национализм меняют условия доступа к критически важным минералам и сырью. Сама политическая среда стала операционной переменной — динамичной, оспариваемой и имеющей глубокие последствия для того, где компании строят объекты, закупают ресурсы и инвестируют. Пять структурных сил переопределяют глобальные цепочки поставок:

Сдержанный и неравномерный рост

Спрос и предложение разобщаются, поскольку медленный рост, устойчивая инфляция и ужесточение рынков капитала меняют структуру прибыльности и инвестиций. Рост стагнирует в странах с развитой экономикой, в то время как отдельные развивающиеся регионы расширяются. Руководители операционных отделов меняют свою парадигму с «предложения, преследующего спрос» на «спрос, формируемый вокруг ограниченного предложения», перепроектируя сети с учетом локального роста, доступности энергии и инфраструктуры.

1.1 Оркестрация цепочек поставок для обеспечения опциональности и роста

Фрагментированные сети

Растущие торговые барьеры, тарифы и мандаты на локализацию углубили экономическую фрагментацию. Длинные линейные цепочки поставок, оптимизированные для эффективности, превращаются в цифровые экосистемы. Ниаршоринг (перенос производства в соседние страны), двойной сорсинг и прогнозирование на основе ИИ становятся стандартной практикой, в то время как геополитика и промышленная политика теперь являются структурными переменными проектирования, требующими гибкости в соблюдении нормативных требований, сценарного моделирования и политического предвидения.

Геополитическая нестабильность

Перманентные конфликты, от Украины до Ближнего Востока и Восточной Азии, наряду с переустройством исторических альянсов, открывают период более глубокой волатильности. Глобализация распадается на полуавтономные торговые блоки, закрепленные за США, Китаем, ЕС и развивающимися «колеблющимися государствами». Для лидеров цепочек поставок конкурентное преимущество теперь заключается в опциональности — способности плавно переключать производство, сорсинг и логистику между несколькими конкурирующими системами.

Технологическое ускорение

ИИ, квантовые вычисления и автоматизация ускоряют разрыв в производительности между странами и секторами, концентрируя ценность в руках нескольких цифровых гигантов и подвергая других новым зависимостям в области вычислений, данных и энергии. Исследование Kearney показывает, что те, кто рано внедрил ИИ в цепочки поставок, уже достигают значительных операционных улучшений.

Скорость обучения заменила масштаб в качестве решающего дифференциатора, увеличивая расхождение.

Доверие как новая валюта

Рост общественного скептицизма и геополитическое соперничество заставляют компании работать в условиях повышенного контроля и согласованности с национальными интересами. Прозрачность, обмен данными и корпоративная подотчетность стали стратегическими активами, делая авторитет среди партнеров и экосистем столь же ценным, как и эффективность. Каждая из этих сил сама по себе является разрушительной; вместе они носят системный характер и переписывают условия функционирования цепочек поставок. Результатом является среда, в которой неопределенность структурна, а не циклична. Чтобы ориентироваться в этой сложности, Всемирный экономический форум и Kearney изучили спектр вероятных сценариев будущего, которые могут возникнуть и часто будут сосуществовать в течение следующих трех-пяти лет. Эти перекрывающиеся реальности уже определяют решения в различных отраслях и географических регионах. Они представляют собой прогноз для глобальных цепочек создания стоимости, которые будут более транзакционными, более волатильными, более фрагментированными и, в некоторых случаях, более деградировавшими, чем всё, с чем глобальные лидеры сталкивались в последние четыре десятилетия. Каждый из них представляет собой различное равновесие рисков, возможностей и операционных условий (Рисунок 1).

РИСУНОК 1: Как геополитика и экономика формируют глобальную среду для цепочек поставок

Эти сценарии подчеркивают, что глобальные цепочки создания стоимости должны противостоять нескольким операционным средам, часто одновременно, в зависимости от географии, сектора или отрасли. Например, производитель полупроводников, сталкивающийся с экспортным контролем, технологическим раздвоением и ресурсным национализмом, скорее всего, работает в рамках «фрагментированного» сценария, в то время как компания по производству потребительских товаров, справляющаяся с инфляцией, меняющимися настроениями потребителей и глобальными перебоями в поставках, может работать в условиях «волатильного» спроса. Ни одна компания не может планировать единое предсказуемое будущее. Устойчивость теперь зависит от способности ориентироваться в нескольких расходящихся вариантах будущего одновременно. Традиционные реактивные модели цепочек поставок, построенные для стабильности, устарели. Для руководителей высшего звена центральный вопрос сместился: как надежно удовлетворять спрос, когда доступ к энергии, труду, данным и другим критически важным ресурсам может быть переопределен в одночасье политикой, технологиями или конфликтами? Ответ кроется в структурной гибкости систем, спроектированных для переключения между сценариями без потери согласованности.

Данные опроса руководителей

• На 60% больше лидеров видят в устойчивости и гибкости основу конкурентного преимущества и роста, чем пять лет назад.

«Ни одна компания не могла быть полностью готова к потрясениям, свидетелями которых мы стали за последние 5–10 лет. Теперь, с учетом геополитики, всё стало еще более непредсказуемым. Лучшее, что может сделать компания, — это реагировать со скоростью, не делая преждевременных выводов о каком-либо отдельном сбое». > > — Андреа Паоло Лаи, президент по глобальным операциям, Oerlikon

На протяжении десятилетий операционная деятельность следовала простой логике: бизнес задумывал продукты и формировал спрос, а цепочки поставок исполняли. Это разделение предполагало изобилие, стабильный доступ к ресурсам и беспрепятственную глобальную торговлю. Эта парадигма больше не действует. Это точка перегиба для новой модели лидерства. Каждое решение о росте — это решение о поставках. В советах директоров осознают, что цепочки поставок — это не конец процесса создания стоимости, а сама её архитектура. Они становятся стратегическими платформами для создания стоимости, инноваций и геополитической устойчивости, а не пассивными исполнителями спроса. Для многих лидеров этот сдвиг требует пересмотра фундаментальных стратегических вопросов снабжения. Например: «Можно ли перепроектировать наш продукт, чтобы использовать более доступные материалы?» или «Должна ли наша стратегия выхода на рынок отдавать приоритет регионам с более стабильными экосистемами поставок?» Это не теоретические вопросы; это практический выбор при проектировании.

Во время нехватки полупроводников в 2020–2022 годах компания Ford Motor Company перестроила свою операционную модель вокруг дефицита, а не масштаба. Компания перешла от продаж через дилерские центры с большими запасами к модели производства под заказ, распределяя дефицитные чипы на высокомаржинальные автомобили и новые модели, а также упрощая конструкцию за счет удаления второстепенных функций. Согласовав производство с ограниченными ресурсами, а не со спекулятивными прогнозами, Ford увеличил свой банк заказов в США до уровня, в семь раз превышающего допандемийный, и превратил серьезное структурное ограничение в конкурентное преимущество. Это пример оркестрации устойчивости в действии — интеграции предвидения, проектирования и исполнения в единую адаптивную систему — и доказательство того, что цепочки поставок больше не являются пассивными механизмами исполнения, а стали динамичными платформами для создания стоимости и устойчивости.

1.2 Стратегический сдвиг на уровне высшего руководства: от исполнения цепочки поставок к оркестрации стоимости

«Бизнес-стратегия должна быть привязана к стратегии цепочки поставок, а не только к прогнозам роста. Без этой привязки мы можем по умолчанию выбрать варианты с низкими затратами, оставив предприятие в тупике и под ударом, когда случится следующий сбой». > > — Руководитель по устойчивому развитию в секторе одежды, США

• Количество лидеров цепочек поставок, участвующих в принятии решений по стратегии продукта и рынка на ранних этапах, увеличилось более чем в два раза по сравнению с показателем пятилетней давности.

Преобразование цепочки поставок в динамичную, адаптивную сетевую систему — а не в фиксированную линейную систему — является, таким образом, не функциональным обновлением, а императивом лидерства. Конкурентоспособность теперь зависит от лидеров, которые могут осуществлять оркестрацию в условиях фрагментации — согласовывать промышленные стратегии, сети поставок и цифровые экосистемы. Компании, которые когда-то оптимизировали деятельность ради эффективности, теперь перестраиваются ради выносливости — встраивают опциональность в сорсинг, регионализируют производство и инвестируют в цифровую прозрачность, чтобы быстро переключаться при изменении условий. Это знаменует собой новое мышление лидеров, при котором цепочки поставок больше не являются центрами затрат, которыми нужно управлять, а стратегическими активами, которые нужно проектировать. Те, кто успешно наладит оркестрацию между партнерами, политиками и данными, превратят волатильность в преимущество.

«Победа в этом мире постоянных изменений и вариативности требует более глубокого сотрудничества и согласованности как внутри компаний, так и во всех сетях их поставщиков и клиентов. Инженерные решения для сложной динамики цепочек поставок — это командный вид спорта, и традиционные разрозненные организационные структуры вряд ли смогут эффективно реагировать». > > — Питер Гиббонс, президент группы Global Enterprise Supply Chain, 3M (2023–2025)

• 3 из 4 лидеров отдали бы приоритет инвестициям в устойчивость для получения превосходной доходности.

2 Корпоративная стратегия структурной гибкости в цепочках поставок

Конкурентное преимущество теперь обеспечивается оркестрацией экосистемы, распределенным масштабом и опциональностью.

Если эпоха линейной оптимизации закончилась, то устойчивая волатильность требует новой корпоративной стратегии, построенной на структурной гибкости, а не на контроле. Успех теперь зависит от того, насколько быстро организации могут почувствовать сбой, перенастроить мощности и заново задействовать свои преимущества. Это новый рубеж операционного лидерства: от эффективности к адаптивности, от исполнения к оркестрации. Основываясь на данных опросов, обширных исследованиях и диалогах с более чем 100 лидерами мировой индустрии, три взаимозависимых императива определяют фундамент этой новой модели. Каждый из них превращает неопределенность из ограничения в катализатор роста.

2.1 Стратегические императивы для создания адаптивных, готовых к будущему цепочек поставок

РИСУНОК 2: Стратегические императивы для цепочек поставок

Стратегические императивы для цепочек поставок

Императив 1: Быть оркестратором экосистемы, а не оператором полного цикла

Переосмысление:

Традиционные операторы цепочек поставок мыслят в рамках линейной функциональной ориентации «планирование-закупка-производство-доставка» и управляют тем, чем владеют. Оркестраторы, напротив, формируют то, на что они влияют. В многополярной экономике ни одна компания не может быть устойчивой в изоляции.

Мандат:

Переход от операционного контроля к оркестровке экосистемы — активная синхронизация возможностей в рамках разнообразной, гибкой экосистемы поставщиков, технологических провайдеров, логистических партнеров и контрактных производителей. Оркестратор обеспечивает слаженность систем, которые изначально не согласованы: партнеров из частного сектора, государственной политики, цифровых инфраструктур и социальных ожиданий. Доверие и прозрачность становятся показателями эффективности.

Оркестровка должна выходить за пределы вашей непосредственной экосистемы, теперь она стала гораздо масштабнее. Оркестровка необходима не только для тех элементов, которые вы можете контролировать, но и для тех, которые вы не можете контролировать, но можете помочь сформировать.

Кэти Венгель, исполнительный вице-президент, главный директор по техническим операциям и рискам, Johnson & Johnson

1 из 3 руководителей говорят, что цифровая видимость и координация определяют конкурентоспособность цепочки поставок, опережая стоимость и эффективность.

Как достичь стратегической оркестровки:

Переход от оператора к оркестратору требует как организационных, так и технологических преобразований:

– Формирование экосистемы: Выявляйте и развивайте разнообразный портфель стратегических партнеров, которые дополняют сильные стороны друг друга. Замените транзакционные закупки совместной разработкой, открытыми инновациями и соглашениями об обмене данными, которые повышают устойчивость.

– Согласование стимулов: Разрабатывайте коммерческие соглашения, практики обмена данными и показатели эффективности вокруг коллективного успеха — надежности, производительности, качества, оперативности и инноваций — а не краткосрочных затрат (см. «Практическое применение императива 1»).

– Создание цифровой нервной системы: Интегрируйте данные в реальном времени из производства, логистики и политических сигналов в единый операционный центр. ИИ превращает эти данные в предвидение, помогая предугадывать сбои до их распространения и принимать быстрые и комплексные решения (см. «Практическое применение императива 2»).

– Обеспечение динамического распределения ресурсов: Относитесь к капиталу, производственным мощностям и талантам как к мобильным активам. Плавно перемещайте их между регионами и партнерами по мере изменения политики, спроса или профилей рисков.

Оркестровка — это, в конечном счете, дисциплина лидерства. Чтобы влиять на результаты без полного контроля, требуются смирение, дипломатия и способность балансировать между прозрачностью и стратегическим преимуществом.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ИМПЕРАТИВА 1: Оркестровка гибкости в фрагментированной цепочке поставок игрушек

Глобальная сеть ресторанов быстрого обслуживания закупает игрушки более чем у 15 поставщиков. Чтобы повысить гибкость без контрактного контроля, бренд в партнерстве с Black Lake Technologies развернул облачную платформу для производственных цехов среди своих поставщиков игрушек для обеспечения обмена производственными данными в реальном времени. Три поставщика внедрили эту платформу, делясь текущими производственными данными через защищенный интерфейс, в то время как другие отказались и приняли на себя риски штрафов за поставку. Бренд вознаградил трех интегрированных поставщиков большим количеством заказов с более высокой маржой, продемонстрировав, как доверие и общие стимулы могут стимулировать внедрение технологий, улучшать видимость и повышать гибкость даже в фрагментированных сетях поставок.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ИМПЕРАТИВА 2: Создание сквозной видимости цепочки поставок с помощью облачного операционного центра

Microsoft создала облачный операционный центр для объединения своей обширной, разрозненной цепочки поставок Azure. Система, работающая на основе цифровых двойников и данных в реальном времени, отслеживает аппаратные компоненты от хабов до системных интеграторов, через сборку, складирование и доставку в центры обработки данных. Система обеспечивает единый источник проверенной информации для более чем 500 лиц, принимающих решения в разных организациях и регионах, интегрируя логистику, инвентарь и развертывание в единое целое. Повышая видимость и координацию с партнерами, платформа позволяет принимать более быстрые решения на основе аналитики, помогая Microsoft гарантировать соответствие мощностей облака спросу, одновременно проактивно выявляя и смягчая последствия сбоев в своей глобальной сети.

Императив 2: Создавать распределенный масштаб, а не концентрированный масштаб

Десятилетия оптимизации затрат привели к созданию концентрированных мега-объектов, которые обеспечивают эффективную экономию на масштабе, но становятся критическими едиными точками отказа в эпоху геополитических конфликтов, климатических потрясений и усиления протекционизма.

Замена концентрации федерацией. Распределенный масштаб означает создание глобально согласованных, но регионально автономных и гибких сетей производственных и инновационных хабов, которые связаны цифровыми технологиями, устойчивы на местном уровне и согласованы с политикой.

Как достичь распределенного масштаба:

– Проектирование федеративной архитектуры: Модулируйте производство так, чтобы мощности могли беспрепятственно перемещаться между географическими регионами. Федеративная сеть извлекает выгоду из обучения, а не только из масштаба, благодаря сочетанию внутренних ресурсов и внешних партнеров, что позволяет быстро перенастраивать активы по мере изменения условий (см. «Практическое применение императива 3»).

– Инвестирование в легкие, гибкие заводы: Небольшие, автоматизированные и энергоэффективные предприятия сокращают линии снабжения и могут быть быстро перепрофилированы под требования местного рынка или в случае сбоев. Внедрение решений по требованию, таких как 3D-печать, еще больше повышает эту адаптивность, радикально сокращая цепочки поставок и повышая оперативность реагирования на запросы рынка (см. «Практическое применение императива 4»).

– Внедрение модульных технологий: Стандартизируйте оборудование и процессы в виде повторяющихся «блоков» или модулей, чтобы новые площадки можно было быстро копировать за месяцы, а не годы. Это позволяет производственным мощностям быстро адаптироваться к шокам предложения, изменениям спроса или региональным сбоям (см. «Практическое применение императива 5»).

– Закрепление в точках политических возможностей: Размещайте мощности там, где совпадают промышленные стимулы, надежность энергоснабжения и торговый доступ. Учитывайте политику и регулирование в каждой оценке затрат и рисков, рассматривая их как стратегические входные данные, а не как запоздалую мысль.

Распределенные сети не заменяют глобализацию; они перестраивают ее, создавая множество связанных региональных двигателей, которые вместе образуют устойчивую глобальную систему.

Количество руководителей, регионализирующих производство для обеспечения гибкости и масштабируемости, выросло почти на 300% по сравнению с показателем пятилетней давности.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ИМПЕРАТИВА 3: Сплоченная глобальная сеть для адаптивного производства

Siemens запустила свою стратегию Mosaic, основанную на принципах CRISP («связанность; устойчивость и надежность; интеллект; устойчивое развитие; ориентация на людей»), чтобы интегрировать глобально распределенные заводы в единую, цифровую производственную сеть. Заводы Mosaic спроектированы так, чтобы работать автономно, гибко масштабировать мощности, поддерживать партнерские заводы и обмениваться оперативной информацией через централизованную систему планирования и составления графиков. Этот подход делает акцент на адаптивности и превосходстве в принятии решений, что позволяет Siemens выполнять обязательства по поставкам, контролировать расходы и быстро реагировать на любые сбои.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ИМПЕРАТИВА 4: Сетевые заводы переосмысливают промышленный масштаб

Модель распределенных «мини-заводов» Nucor (200-300 килотонн против мега-заводов на 10-20 миллионов тонн) позволила компании быстро реагировать на колебания спроса после COVID, избегать ограничений пропускной способности электросетей и использовать более широкие кадровые резервы. Каждый завод работает автономно для обеспечения гибкости на местах. Чтобы предотвратить разрывы в координации, Nucor создала центральное подразделение бизнес-технологий для стандартизации данных и маршрутизации заказов. Эта модель показывает, как распределенный масштаб может повысить конкурентоспособность в условиях волатильности.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ИМПЕРАТИВА 5: Масштабирование производства вакцин против COVID-19 с помощью модульного проектирования

Сразу после пандемии COVID инициатива BioNTainer компании BioNTech представила модульные контейнерные установки для производства мРНК, которые могут быть быстро развернуты и масштабированы по всему миру. Каждый BioNTainer обеспечивает полный цикл производства вакцин с передовой автоматизацией и цифровым контролем качества. Стандартизированная конструкция позволяет осуществлять репликацию и перемещение в течение нескольких недель, обеспечивая быстрое региональное реагирование на кризисы в области здравоохранения. Первые развертывания в Руанде и Сенегале продемонстрировали, как модульное интеллектуальное производство может укрепить региональные мощности биопроизводства, сократить цепочки поставок и повысить глобальную устойчивость здравоохранения, приближая производство к спросу.

Императив 3: Проектировать опциональность для роста, а не избыточность для смягчения рисков

Устойчивость когда-то была страховкой от редких событий. Компании, которые будут процветать в условиях структурной волатильности, — это те, кто рассматривает опциональность как стратегию, а не избыточность как затраты.

Создание финансовой и операционной эластичности, позволяющей быстро перераспределять ресурсы при возникновении сбоев. Истинная устойчивость измеряется не тем, насколько стабильной остается организация, а тем, как быстро она восстанавливается и адаптируется. Этот подход не только защищает выручку и снижает подверженность затратам, вызванным сбоями, но и обеспечивает рост за счет использования новых возможностей (см. «Практическое применение императива 6»).

Как построить стратегическую устойчивость:

– Количественная оценка отдачи от устойчивости (ROR): Применяйте призму «стоимости под риском» (value-at-risk) к готовности, показывая, что каждый доллар, инвестированный в дополнительные возможности, предотвращает многократные убытки. Метрика ROR помогает сделать инвестиции в устойчивость осязаемыми, измеряя предотвращенные затраты и операционные потери во время прошлых сбоев и моделируя финансовое воздействие потенциальных будущих шоков (см. «Практическое применение императива 7»).

– Кодификация регламентов (Playbooks): Разрабатывайте операционные планы, основанные на сценариях и триггерах, которые определяют, когда следует сменить поставщиков, перенаправить запасы или изменить дизайн продукции. Заранее спланированная структура обеспечивает ясность, необходимую для решительного реагирования, поддержания производства и обслуживания глобальных клиентов в условиях любого сбоя, защищая существующие потоки доходов и репутацию.

– Превращение данных в возможности для роста: Используйте те же данные и аналитику, которые обнаруживают сбои, для выявления неудовлетворенного спроса, арбитража поставок сырья и материалов или новых рынков. Анализируя внутренние сигналы, такие как уровни запасов и данные о взаимодействии с поставщиками, наряду с внешними сигналами, такими как торговые потоки и цены на сырьевые товары, компании могут на ранних стадиях выявлять возможности для роста, принимать более быстрые решения и укреплять конкурентоспособность в любых условиях (см. «Практическое применение императива 8»).

Устойчивость — это не центр затрат, а двигатель роста. При правильном проектировании она превращает предвидение в финансовые показатели.

74% руководителей считают, что устойчивость стимулирует рост, а не просто управляет рисками.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ИМПЕРАТИВА 6: Превращение дефицита воды в возможность для роста

OCP превратила критическое ограничение по воде в возможность, инвестировав на ранних этапах в опреснение и рециркуляцию воды, чтобы отделить производство от лимитов пресной воды. То, что начиналось как смягчение рисков, превратилось в OGW-OCP Green Water, новую дочернюю компанию, обеспечивающую водную автономию объектов OCP, одновременно поставляя чистую воду в близлежащие города и поддерживая сельское хозяйство.

ПРАКТИЧЕСКОЕ ПРИМЕНЕНИЕ ИМПЕРАТИВА 7: Количественная оценка отдачи от инвестиций в устойчивость

Сквозная система управления рисками цепочки поставок Cisco отдает приоритет усилиям по смягчению последствий на основе влияния на выручку и подверженности геополитическим, кибернетическим рискам и рискам непрерывности. Система оценивает шесть категорий риска с более чем 25 подкатегориями, используя анализ на основе данных для выявления и устранения наиболее критических уязвимостей. Ее руководящим принципом является проактивное смягчение уязвимостей и обеспечение непрерывности.

поставок для обеспечения установленных сроков восстановления и предотвращения операционных потерь во время сбоев. Этот подход позиционирует управление рисками как стратегическую функцию защиты стоимости, которая информирует ежегодное планирование и инвестиционные решения. 14 П Р И Н Ц И П В Д Е Й С Т В И И 6 П Р И Н Ц И П В Д Е Й С Т В И И 7 Global Value Chains Outlook 2026: Orchestrating Corporate and National Agility 15

Стратегия мульти-хабов для локальной гибкости

Чтобы повысить устойчивость и сократить время выхода на рынок, Schneider Electric использует стратегию мульти-хабов, интегрируя НИОКР, производство и продажи на ключевых рынках. Эта стратегия ставит в приоритет скорость и адаптивность как долгосрочные инвестиции. Она фокусируется на адаптации дизайна продукции и материалов к местному наличию при сохранении глобальной масштабируемости. Совместная разработка с поставщиками гарантирует, что компоненты соответствуют региональным экосистемам поставок. Распределенные хабы сокращают время выхода на рынок и повышают устойчивость. В то время как долгосрочные императивы определяют, чего должны достичь организации, катализаторы определяют основы, необходимые для воплощения этой стратегии в жизнь (Рисунок 3). Эти сквозные возможности превращают стратегические намерения в операционное движение.

2.2 Катализаторы перемен: Основополагающая готовность к адаптивным, оперативным цепочкам поставок

Основополагающие катализаторы перемен

РИСУНОК 3 Катализаторы перемен

• Инфраструктура данных и ИИ – От прозрачности к предвидению

• Таланты будущего – Преимущество человеческой изобретательности

• Организационная гибкость в масштабе – Скорость принятия решений как конкурентное преимущество

• Динамичное управление поставщиками – От затрат к доверию

• Прогнозирование геополитических и регуляторных рисков – Политика как параметр проектирования

П Р И Н Ц И П В Д Е Й С Т В И И 8 Global Value Chains Outlook 2026: Orchestrating Corporate and National Agility 16

Инфраструктура данных и ИИ – от прозрачности к предвидению

Единый стек интеллектуальной инфраструктуры — охватывающий уровень сенсоров, уровень доверенной связи и уровень ИИ и аналитики — формирует цифровую основу, которая дополняет традиционную физическую инфраструктуру. Данные в реальном времени, прогнозная аналитика и цифровые двойники соединяют каждый узел — через поставщиков, партнеров, поставщиков логистических услуг и регуляторов — в единую нервную систему. Данные беспрепятственно поступают из цеха в зал заседаний, в то время как ИИ преобразует эти входные данные в предвидение: прогнозирование узких мест, тестирование сценариев «что, если» и ускорение проектирования продукции. Сочетая внутренние операционные данные с внешними сигналами, такими как данные из точек продаж, погода и социальные настроения, отрасли получают возможность чувствовать спрос на уровне продукта и адаптировать производство почти в реальном времени. Эти возможности превращают операционное предвидение в ежедневную дисциплину, а не в ежеквартальное упражнение.

Геополитический и регуляторный риск – политика как параметр проектирования

Политическая волатильность больше не является фоновым шумом. Она определяет стоимость, риск и доступ. Ведущие предприятия отслеживают торговые правила, экспортный контроль, санкции, а также углеродную или трудовую политику, чтобы предвидеть изменения до того, как они произойдут. Будь то стресс-тестирование структуры сети на соответствие регуляторным сценариям, моделирование влияния тарифов или пограничных налогов на структуру затрат или оценка стимулов для решоринга и инвестиций в чистую энергию — внедрение этой интеллектуальной составляющей в процесс принятия решений в цепочке поставок стало необходимым. Это позволяет промышленным игрокам избегать обесцененных активов и выявляет коридоры возможностей, создаваемые новыми стимулами или двусторонними соглашениями. Компании, которые рассматривают политику как параметр проектирования, а не как ограничение, уже превращают национальные повестки в корпоративное преимущество.

Динамичное управление поставщиками – от затрат к доверию

Эффективность затрат без прозрачности стала невозможной. Ведущие компании теперь оценивают поставщиков с помощью многоуровневых информационных панелей для мониторинга производительности, финансового состояния, киберугроз и соблюдения стандартов ESG в режиме реального времени. Устойчивость и этика учитываются наряду с ценой, предоставляя информацию о потенциальных сбоях у поставщиков, от банкротства вендора до использования детского труда. Управление поставщиками эволюционирует от контроля затрат к созданию доверия (credibility), которое в конечном итоге станет новой валютой доверия в условиях растущей фрагментации мира.

Организационная гибкость в масштабе – скорость принятия решений как конкурентное преимущество

Организационная структура должна двигаться со скоростью событий. Гибкость начинается с культуры расширения прав и возможностей принятия решений на местах, подкрепленной психологической безопасностью и цифровой прозрачностью. Ведущие организации, готовые к кризисам, децентрализуют суждения, сохраняя при этом слаженность за счет общих данных и четких целей. Обеспечение такого уровня гибкости требует переосмысления операционных моделей для достижения баланса между четким стратегическим направлением сверху вниз и расширенными полномочиями снизу вверх. Это включает в себя внедрение децентрализованной ответственности и оптимизацию прав на принятие решений с установленными рамками, создание многофункциональных команд, способных выполнять планы действий в чрезвычайных ситуациях без бюрократических задержек. Редизайн структур для обеспечения скорости и гибкости ресурсов гарантирует, что промышленные игроки смогут быстро менять курс, сохранять эффективность и обеспечивать доход в периоды волатильности, одновременно накапливая институциональные знания для долгосрочной устойчивости.

Таланты будущего – преимущество человеческой изобретательности

Технологии обеспечивают гибкость, но люди реализуют её на практике. По мере того как автоматизация и ИИ переопределяют рабочие процессы, приоритет смещается к талантам, владеющим как техническими, так и когнитивными навыками — от аналитики до решения проблем и системного мышления. Государственно-частные программы, модели микрообучения и цифровые академии обеспечивают развитие навыков так же быстро, как развиваются технологии. Устранение дефицита навыков требует от промышленности, научных кругов и правительства согласования учебных планов и ускорения переподготовки рабочей силы. Кросс-функциональная мобильность и непрерывное обучение внедряют адаптивность, превращая гибкость из стремления в реальную возможность. Вместе эти катализаторы внедряют адаптивность и предвидение в операции, делая гибкость повторяемой и измеримой. Они соединяют видение с исполнением, превращая оркестрацию в хорошо отработанную дисциплину во всей организации. Поддержание актуальности этих катализаторов требует от лидеров развития вместе с появляющимися вспомогательными факторами — от квантовых вычислений, меняющих сферу безопасности, до синтетической биологии, переопределяющей производство, и меняющихся геополитических союзов, требующих новых моделей управления.

Цитата

«Решения должны приниматься как можно ближе к тому месту, где проявляются последствия. Наша цель — наделить региональных лидеров полномочиями эффективно реагировать на сбои и меняющиеся условия, предоставляя прозрачные данные и практические выводы по всей цепочке поставок и операций».

Микеланджело Канцонери, Глобальный руководитель группы интеллектуального производства, Merck Group Global Value Chains Outlook 2026: Orchestrating Corporate and National Agility 17

Эти три императива — оркестрация, распределенный масштаб и устойчивость как рост — образуют интегрированную операционную модель, сила которой проявляется в их согласованной работе, создавая благотворный, взаимозависимый цикл. Распределенные сети создают гибкость, оркестрация синхронизирует её, а устойчивость превращает её в показатели эффективности. Катализаторы обеспечивают постоянное обучение и развитие этого цикла.

Структурная гибкость — это корпоративный эквивалент национальной готовности. Это способность перераспределять капитал, возможности и мощности быстрее, чем разворачивается внешняя волатильность. Она превращает время и таланты, а не масштаб, в решающее преимущество. Ведущие гибкие компании измеряют скорость перераспределения ресурсов, а не размер своих активов, превращая волатильность из угрозы в плацдарм для роста. Компании, способные перенаправить производство за считанные дни, сменить источники поставок за недели и перепроектировать продукцию за месяцы, переопределяют темпы конкуренции. Они больше не реагируют на неопределенность, они используют её в своих интересах.

Тем не менее, корпоративная гибкость не может существовать в вакууме. Даже самые продвинутые стратегии зависят от окружающих их экосистем. Без поддерживающей политики, институционального потенциала и государственных инвестиций корпоративные стратегии рискуют оказаться ограниченными. В следующем разделе описывается, как правительства могут создать благоприятные условия для процветания этих распределенных, оркестрованных, готовых к будущему сетей в масштабе.

2.3 Освоение стратегии: Система построения структурно гибких производственных и сбытовых сетей

Global Value Chains Outlook 2026: Orchestrating Corporate and National Agility 18

3 Стратегический план политики для адаптивных промышленных экосистем

Правительствам следует применять дальновидный подход к созданию адаптивных промышленных экосистем с сильными институтами и гибкими процессами. Промышленная политика раньше означала привлечение инвестиций в производство, но теперь она означает культивирование экосистем. В условиях структурной волатильности конкурентоспособность зависит от того, насколько эффективно правительства создают и поддерживают фундаментальную готовность к поддержке адаптивных, готовых к будущему производственных сетей.

«Рамочная программа готовности стран к производству и цепочкам поставок», опубликованная в предыдущем отчете Всемирного экономического форума в партнерстве с Kearney, определяет семь факторов готовности, которые остаются центральными для разработки политики и мер вмешательства: надежная инфраструктура, энергетическая безопасность, технологический и инновационный потенциал, квалифицированные таланты, амбиции в области устойчивого развития, регуляторная согласованность и геополитический баланс. Правительства, которые рассматривают их как интегрированную систему, станут якорем для следующей волны промышленных инвестиций.

Опираясь на мнения более чем 100 руководителей цепочек поставок и государственных лидеров, следующий стратегический план освещает глобальные передовые практики в области политики и мер вмешательства по этим семи рычагам национальной готовности, напрямую подкрепляя корпоративные императивы оркестрации, распределенного масштаба и устойчивости для роста.

Факторы готовности стран к производству и цепочкам поставок

РИСУНОК 4 Факторы готовности стран

Global Value Chains Outlook 2026: Orchestrating Corporate and National Agility 19

3.1 Рычаги политики для конкурентоспособных промышленных экосистем

Инфраструктура – Связность как основа устойчивости

Рисунок 5

Примечания: 1 — Беспроводная телекоммуникационная технология пятого поколения; 2 — Программный интерфейс приложения (API); 3 — Интернет вещей (IoT); 4 — Малые и средние предприятия (МСП)

Цифровая основа в реальном времени, базирующаяся на 5G, центрах обработки данных, протоколах данных и открытых API...

синхронизирует поставщиков, партнеров и производственные узлы для беспрепятственной координации.

Сокращение логистических сроков и промышленные зоны формата «подключи и работай» (plug-and-play) позволяют отраслям развертывать небольшие гибкие заводы в разных регионах с минимальными барьерами для распределенной сети.

Климатически устойчивые и кибербезопасные порты, дороги и энергетические сети обеспечивают непрерывность операций во время сбоев, защищая как выручку, так и репутацию.

Инфраструктура | Ресурсы и энергия | Технологии и инновации | Труд и навыки | Устойчивое развитие | Фискальная и нормативная среда | Геополитический ландшафт

Прогноз развития глобальных цепочек создания стоимости на 2026 год: Организация корпоративной и национальной гибкости 20

Ресурсы и энергия – Безопасность ресурсов как стратегическое преимущество

РИСУНОК 6: Фактор готовности страны

Инфраструктура | Ресурсы и энергия | Технологии и инновации | Труд и навыки | Устойчивое развитие | Фискальная и нормативная среда | Геополитический ландшафт

Прогноз развития глобальных цепочек создания стоимости на 2026 год: Организация корпоративной и национальной гибкости 21

Технологии и инновации – Масштабирование передовых возможностей

РИСУНОК 7: Фактор готовности страны

Инфраструктура | Ресурсы и энергия | Технологии и инновации | Труд и навыки | Устойчивое развитие | Фискальная и нормативная среда | Геополитический ландшафт

Прогноз развития глобальных цепочек создания стоимости на 2026 год: Организация корпоративной и национальной гибкости 22

Труд и навыки – Люди как двигатели промышленной готовности

РИСУНОК 8: Фактор готовности страны

Инфраструктура | Ресурсы и энергия | Технологии и инновации | Труд и навыки | Устойчивое развитие | Фискальная и нормативная среда | Геополитический ландшафт

Прогноз развития глобальных цепочек создания стоимости на 2026 год: Организация корпоративной и национальной гибкости 23

Устойчивое развитие – Совмещение роста и устойчивости

РИСУНОК 9: Фактор готовности страны

Инфраструктура | Ресурсы и энергия | Технологии и инновации | Труд и навыки | Устойчивое развитие | Фискальная и нормативная среда | Геополитический ландшафт

Прогноз развития глобальных цепочек создания стоимости на 2026 год: Организация корпоративной и национальной гибкости 24

Фискальная и нормативно-правовая среда – Предсказуемость как магнит для инвестиций

РИСУНОК 10: Фактор готовности страны

Инфраструктура | Ресурсы и энергия | Технологии и инновации | Труд и навыки | Устойчивое развитие | Фискальная и нормативная среда | Геополитический ландшафт

Прогноз развития глобальных цепочек создания стоимости на 2026 год: Организация корпоративной и национальной гибкости 25

Геополитический ландшафт – Дипломатия как управление экономическими рисками

РИСУНОК 11: Фактор готовности страны

...и многовекторная дипломатия открывают более жизнеспособные локации с низкими тарифами для расширения распределенного производства. Геополитическая стабильность, оценка рисков и гарантии укрепляют доверие инвесторов за счет снижения операционной подверженности потрясениям или возможности релокации в страны-доверенные партнеры. Инфраструктура, Ресурсы и энергия, Технологии и инновации, Труд и навыки, Устойчивое развитие, Фискальная и регуляторная среда, Геополитический ландшафт.

Прогноз глобальных цепочек создания стоимости 2026: Организация корпоративной и национальной гибкости 26

Инициатива «Новая инфраструктура» 2020 года, выдвинутая Китаем для развития цифровой связности, позволила стране развернуть крупнейшую в мире сеть 5G (технология беспроводной телекоммуникации пятого поколения) с более чем 4,25 млн базовых станций и проникновением пользователей 5G, превышающим 71%. Это создало 8 миллионов рабочих мест в экосистеме 5G, обеспечив координацию производства в режиме реального времени на огромных расстояниях благодаря более чем 4 000 заводам 5G, созданным по всей стране. 15

Пример 1: инфраструктура

Инфраструктурная программа Китая стимулирует промышленную связность

Национальная информационная панель (дашборд) Катара, созданная для повышения устойчивости на фоне сбоев в цепочках поставок, вызванных региональными геополитическими обстоятельствами и изменением климата, отслеживает 24 основных продукта питания в режиме реального времени и выдает предупреждения, когда запасы опускаются ниже пороговых значений (например, запас пшеницы менее чем на 60 дней). Во время COVID-19 сфера ее охвата расширилась и стала включать маски, СИЗ и критически важные промышленные ресурсы. Интегрируя данные прогнозирования и таможни, а также используя модели конкурентных торгов наряду с такими стимулами, как баллы за «внутристрановую ценность», система способствует созданию резервных запасов и локальному производству, стабилизирует цепочки поставок и обеспечивает быструю адаптацию на основе данных.

Пример 2: ресурсы и энергия

Национальный дашборд Катара для обеспечения безопасности критически важных поставок

Китай привел свой режим интеллектуальной собственности (ИС) в соответствие со стандартами Соглашения ТРИПС ВТО и установил высокие национальные цели по подаче заявок на патенты, товарные знаки и авторские права. Реформы создали специализированные суды по интеллектуальной собственности и усилили правоприменение, одновременно поощряя передачу технологий из университетов. К 2023 году Китай значительно превысил свои цели (4,4 млн патентных заявок, 7,8 млн регистраций товарных знаков), повысив правовую определенность и уверенность в инновациях. 16

Пример 3: технологии и инновации

План действий Китая по реализации Национальной стратегии интеллектуальной собственности

Skillnet Ireland использует 70 бизнес-сетей для предоставления субсидируемого обучения, разработанного совместно с компаниями, ежегодно обслуживая более 24 700 фирм и 92 400 сотрудников. Партнерство с правительством и образовательными учреждениями обеспечивает обучение в области цифровизации, устойчивого развития, инноваций и лидерства. Эта модель с разделением ответственности формирует устойчивую, актуальную и адаптивную рабочую силу, сохраняя при этом стабильные затраты на обучение во всей экосистеме. 17

Пример 4: труд и навыки

Повышение квалификации под руководством предприятий в Ирландии

Прогноз глобальных цепочек создания стоимости 2026: Организация корпоративной и национальной гибкости 27

«Зеленый план 2030» Сингапура — это общенациональная дорожная карта устойчивого развития, согласованная с глобальными соглашениями и сфокусированная на пяти столпах («город в природе, устойчивый образ жизни, перезагрузка энергетики, зеленая экономика и устойчивое будущее»). План включает структуру зеленых облигаций на сумму 35 млрд сингапурских долларов и «эко-фонд» в размере 50 млн сингапурских долларов для общественных и деловых проектов, а также инициативы по посадке одного миллиона деревьев и расширению природных парков на 50%. Эти меры снижают экологические риски и укрепляют позиции Сингапура как устойчивого хаба. 18

Пример 5: устойчивое развитие

Зеленый план Сингапура 2030 — Общенациональная модель устойчивого производства и торговли

Тамилнад стал одним из самых надежных промышленных направлений Индии благодаря политической стабильности, последовательному регулированию, индивидуальным стимулам, развитой инфраструктуре и квалифицированным кадрам. На протяжении более 15 лет его предсказуемая политика привлекает долгосрочные глобальные инвестиции. Японские фирмы отмечают простоту ведения операций и быстрое получение разрешений, в то время как VinFast (вьетнамский производитель электромобилей) построил свой завод площадью 400 акров на 50 000 единиц всего за 17 месяцев — гораздо быстрее обычных 24–36 месяцев, — отдавая должное проактивной политике Тамилнада и готовности рабочей силы. Эта стабильная, благоприятная для инвестиций среда позиционирует штат как надежный узел в глобальных цепочках поставок.

Пример 6: фискальная и регуляторная среда

Стабильный и предсказуемый инвестиционный климат Тамилнада

После восстановления независимости в 1990-х годах Эстония вложила значительные средства в электронное правительство. Такие услуги, как онлайн-голосование, электронная подача налоговых деклараций и цифровые подписи, сократили бюрократическую волокиту и личные взаимодействия, в которых могло иметь место взяточничество. В настоящее время страна неизменно входит в число наименее коррумпированных стран Центральной и Восточной Европы.

Пример 7: фискальная и регуляторная среда

Электронное правительство Эстонии

«Бамбуковая дипломатия» — это руководящий подход Вьетнама к международным отношениям, символизирующий дипломатию, основанную на опоре на собственные силы, устойчивости и адаптивности к сложной глобальной среде. Этот принцип позволяет Вьетнаму расширять и углублять государственные партнерства и торговые структуры, балансируя между внутренними приоритетами и глобальной интеграцией. В период глобальной перестройки этот сбалансированный подход поддерживает предсказуемую связность, основанную на правилах, и способствует более плавному прохождению торговых и инвестиционных потоков для предприятий, работающих во Вьетнаме.

Пример 8: геополитический ландшафт

Бамбуковая дипломатия Вьетнама

Прогноз глобальных цепочек создания стоимости 2026: Организация корпоративной и национальной гибкости 28

Марокко использовало близость Танжера к Европе и планомерное развитие поставщиков, чтобы стать региональным производственным центром. С 1990-х годов страна наращивала потенциал, соответствующий европейским стандартам, и вырастила более 250 поставщиков автомобильных компонентов с уровнем локализации 60–65%, стремясь к 80%. Зоны промышленного ускорения требуют от фирм экспортировать 70% продукции; эта модель сейчас воспроизводится для цепочки создания стоимости аккумуляторов.

Пример 9: геополитический ландшафт

Стратегическая локализация Марокко для глобальной конкуренции

Исполнение, а не формулирование политики, теперь является истинным отличительным признаком национальной конкурентоспособности. Высокоэффективные экономики разделяют общую черту: они относятся к самому управлению как к задаче проектирования. Основываясь на передовом мировом опыте и результатах государственно-частных консультаций, успешные страны обладают тремя институциональными способностями, которые служат основой этого проектирования.

Центральные координационные органы — От фрагментированных полномочий к системному согласованию

Промышленная трансформация охватывает министерства, полномочия и регионы. Правительствам необходимы высокоуровневые многофункциональные координационные структуры, такие как Логистический кабинет Панамы, которые объединяют национальные приоритеты, интегрируют факторы готовности и разрешают компромиссы в сферах инфраструктуры, энергетики, навыков и технологий. Эти структуры действуют как «контрольные вышки» политики для разрешения межведомственных конфликтов, синхронизации стимулов и обеспечения того, чтобы национальные амбиции претворялись в исполняемые проекты на всех уровнях власти. Важно отметить, что они также должны позволять эксперименты «снизу вверх» со стороны провинций и городов, создавая петлю обратной связи между центральной стратегией и местными инновациями.

Форумы по взаимодействию между государственным и частным секторами — От консультаций к совместному созиданию

Чтобы привести частные инвестиции в соответствие с государственными целями, правительствам следует институционализировать официальные механизмы структурированного сотрудничества. Отраслевые советы, исполнительные круглые столы и кластеры для конкретных экосистем превращают диалог в проектирование. Они выявляют рыночные сигналы в реальном времени, определяют узкие места и совместно создают целевые меры для прямой связи промышленных стимулов с потребностями бизнеса. Эти форумы формируют взаимную подотчетность и доверие, сокращают циклы обратной связи и трансформируют процесс разработки политики из эпизодических переговоров в непрерывное партнерство.

Подразделение по мониторингу эффективности политики — От мониторинга к непрерывному совершенствованию

Динамичное «подразделение по эффективности политики» замыкает цикл между амбициями и результатами. Помимо отслеживания показателей, оно диагностирует, почему меры увенчались успехом или провалились, количественно оценивает отдачу от инвестиций в политику и активирует корректировки в середине процесса. Используя аналитику на базе ИИ и межведомственные данные, оно относится к регулированию как к живой системе, которая постоянно тестируется, совершенствуется и пересматривается. Институционализируя этот механизм обучения, правительства встраивают гибкость в саму бюрократию. Вместе эти три способности формируют институциональный фундамент для национальной готовности и управления, которое учится, адаптируется и лидирует с той же скоростью, что и промышленность.

3.2 Институциональные аспекты реализации политики

Прогноз глобальных цепочек создания стоимости 2026: Организация корпоративной и национальной гибкости 29

Политика и корпоративная стратегия требуют общего компаса на основе данных для мониторинга прогресса и принятия решений. Навигатор готовности производства и цепочек поставок обеспечивает такое согласование. Построенный на основе ранее опубликованной Системы готовности стран к производству и цепочкам поставок, а также на глобально признанных наборах данных, навигатор является модульным интерактивным инструментом, который количественно оценивает готовность страны по семи факторам. Вместо статического рейтинга он позволяет проводить сравнительный анализ, который пользователи могут адаптировать под свой конкретный контекст и стратегические приоритеты.

Для лидеров отрасли — Инструмент стратегического присутствия

Компании могут использовать навигатор для принятия решений на основе данных о том, где расширять или перебалансировать свое глобальное присутствие. Лидеры могут назначать весовые коэффициенты каждому фактору готовности исходя из своего контекста, такого как вертикаль отрасли, сложность продукта, интенсивность инноваций и толерантность к риску. Например, производитель полупроводников может приоритизировать надежность инфраструктуры и энергетическую безопасность, в то время как компания по производству одежды может сделать акцент на возможностях рабочей силы и доступе к рынкам. Результатом является сформированный на основе данных портфель вариантов размещения, соответствующих уровню риска и амбициям роста.

Для политиков — Система диагностики и бенчмаркинга

Правительства могут использовать навигатор для сравнительного анализа национальных показателей и выявления пробелов в экосистеме по семи факторам готовности. Оценка на основе данных позволяет политикам нацеливать реформы на наиболее важные области и направлять ресурсы на структурную конкурентоспособность, а не на краткосрочные стимулы. Прозрачные метрики дополнительно повышают доверие инвесторов, сигнализируя о надежности и прогрессе на мировых рынках. В конечном счете, Навигатор готовности производства и цепочек поставок устраняет разрыв между промышленными амбициями и их реализацией. Предлагая общую доказательную базу, он превращает дискуссию в сотрудничество для согласования государственных и частных решений через общую призму измеримой готовности. По мере фрагментации и перестройки цепочек создания стоимости устойчивое преимущество будет обеспечиваться совместным проектированием и реализацией промышленных стратегий, соединяющих инновации с политикой, потенциал с капиталом и предвидение с реформами. Формируется целостный план роста — тот, который рассматривает сбои как условие проектирования и как фундамент стратегии и политики.

3.3 Навигатор готовности производства и цепочек поставок

Прогноз глобальных цепочек создания стоимости 2026: Организация корпоративной и национальной гибкости 30

Заключение

Стратегии, которые когда-то обеспечивали десятилетия успеха, теперь принадлежат другой эпохе. Глобальная операционная среда необратимо изменилась: дефицит, фрагментация и волатильность больше не являются исключительными случаями, а стали структурными особенностями бизнес-ландшафта. Гиперспециализация и точечная эффективность, когда-то бывшие золотым стандартом операционного совершенства, превратились в уязвимости в мире, определяемом ограничениями. Но это не отступление от прогресса. Это эволюция цели. Задача, стоящая перед лидерами, заключается в перестройке архитектуры для работы в условиях структурной неопределенности.

...гибкость и создавать системы, которые могут адаптироваться так же быстро, как и силы, их преобразующие. Победителями станут не те, кто наиболее точно предсказывает будущее, а те, кто проектирует с учетом дивергенции, чтобы внедрить предвидение, гибкость и доверие в саму основу своей деятельности. Для бизнеса этот рубеж определяют три взаимозависимых стратегических императива:

– Оркестровка экосистем: Создание влияния в адаптивных сетях партнеров, поставщиков и технологий, которые могут коллективно реагировать на сбои.

– Масштабирование через распределенные сети: Структурирование производства для обеспечения опциональности, модульности и оперативности, заменяя концентрацию скоординированной автономией.

– Повышение устойчивости через опциональность для роста: Отношение к гибкости не как к страховке от риска, а как к источнику непрерывного обновления для захвата новых рыночных возможностей.

Для правительств конкурентоспособность теперь основывается на институциональной маневренности. Она требует способности превращать политическое видение в исполнение. Все семь рычагов готовности стран к производству и цепочкам поставок должны функционировать как единая интегрированная система, движущаяся со скоростью рынков. Государственно-частная оркестровка определит, какие экономики будут привлекать инвестиции, инновации и доверие.

Вместе эти сдвиги знаменуют появление новой операционной логики: предвидение важнее прогнозирования, оркестровка важнее контроля, гибкость важнее эффективности. Они требуют лидеров, способных видеть за поворотами, действовать поверх систем и согласовывать стратегию с ритмом глобальных изменений. Всемирный экономический форум продолжит предоставлять платформу для сотрудничества, объединяющую правительства и промышленность, чтобы гарантировать, что глобальная реконфигурация экосистем производства и цепочек поставок станет двигателем ответственного роста и общего процветания в структурно нестабильном мире. Те, кто овладеет этой дисциплиной как архитекторы адаптивности, превратят неопределенность из ограничения в катализатор роста. Поступая так, они переопределят значение устойчивости для мировых цепочек поставок. Истинной мерой лидерства в предстоящее десятилетие станет способность превращать волатильность в видение и проектировать организации, которые процветают в той самой неопределенности, которой боятся другие.

Перспективы глобальных цепочек создания стоимости 2026: Оркестровка корпоративной и национальной гибкости

Участники и благодарности

Всемирный экономический форум и компания Kearney благодарят следующих лиц за их вклад и участие в консультациях и дискуссиях сообщества, которые способствовали разработке этого аналитического доклада.

Производственная группа

Примечания

1. Институт международной экономики Петерсона. (2025). Глобальный трекер торговой политики: оценка экономического воздействия эскалации и перестройки тарифов.

2. Международный валютный фонд. (2024). Атаки в Красном море нарушают мировую торговлю. https://www.imf.org/en/blogs/articles/2024/03/07/red-sea-attacks-disrupt-global-trade.

3. Международный валютный фонд. (2025). Перспективы развития мировой экономики: управление в условиях неопределенности.

4. IDC. (2025). Глобальное руководство по расходам на искусственный интеллект: приложения для цепочек поставок и производства, обновление 2025 года.

5. Международный валютный фонд. (2025). Глобальное влияние ИИ: помните о разрыве. Рабочий документ WP/25/076.

6. Всемирный экономический форум. (2023). Глобальная перенастройка: переосмысление глобальных цепочек создания стоимости для будущего.

7. Всемирный экономический форум. (2024). От сбоев к возможностям: стратегии перенастройки глобальных цепочек создания стоимости.

8. Всемирный экономический форум. (2024). Помимо стоимости: готовность стран к будущему производства и цепочек поставок.

9. Косгроув, Э. (2020, 13 июля). Директор по цепочкам поставок Unilever: Гибкость важнее прогнозирования, когда цепочка поставок находится в напряжении. Supply Chain Dive. https://www.supplychaindive.com/news/unilever-csco-agility-forecasting-coronavirus/581323/.

10. Международный валютный фонд. (2025). Перспективы развития мировой экономики: управление в условиях неопределенности, апрель 2025; Всемирный банк. (2025). Глобальные экономические перспективы, июнь 2025; ОЭСР. (2025). Экономический прогноз, промежуточный отчет: управление в условиях неопределенности, март 2025.

11. Департамент по экономическим и социальным вопросам ООН. (2025). Мировое экономическое положение и перспективы: обновление на середину года; Global Trade Alert (новые вмешательства в год). Скорректировано; дата отсечки — 31 декабря. Данные на 2025 год приведены по состоянию на 17 октября 2025 года. https://globaltradealert.org/data-center.

12. Avanade. (б.д.). Решение Microsoft для облачных цепочек поставок (кейс-стади контрольной башни). https://www.avanade.com/en-ch/insights/clients/microsoft-supply-chain-control-tower.

13. BioNTech SE. (б.д.). BioNTech представляет первое модульное производство мРНК. https://investors.biontech.de/news-releases/news-release-details/biontech-introduces-first-modular-mrna-manufacturing-facility.

14. Национальный институт стандартов и технологий и Проект по обеспечению устойчивости США. (б.д.). Лучшие практики управления рисками в киберцепочках поставок: Cisco — Сквозное управление рисками в цепочках поставок. https://www.nist.gov/system/files/documents/itl/csd/NIST_USRP-Cisco-Cyber-SCRM-Case-Study.pdf.

15. Томас, Х. П. (2025, 23 января). Китайские телекоммуникационные компании эксплуатируют 4,25 миллиона базовых станций 5G. RCR Wireless News. https://www.rcrwireless.com/20250123/featured/chinese-5g-base-stations.

16. Всемирная организация интеллектуальной собственности. (2024). Мировые показатели интеллектуальной собственности 2024. https://www.wipo.int/edocs/pubdocs/en/wipo-pub-941-2024-en-world-intellectual-property-indicators-2024.pdf.

17. IDA Ireland. (б.д.). Исследование Skillnet Ireland и IDA Ireland подчеркивает необходимость развития цифровых навыков и навыков работы с данными у всех сотрудников, не связанных с ИТ. https://www.idaireland.com/latest-news/press-release/skillnet-ireland-and-ida-ireland-research-study.

18. Министерство финансов, Сингапур. (б.д.). Зеленые облигации. https://www.mof.gov.sg/policies/fiscal/green-bonds/.

Всемирный экономический форум

91–93 route de la Capite CH-1223 Cologny/Geneva Switzerland contact@weforum.org www.weforum.org

Всемирный экономический форум, приверженный улучшению состояния мира, является международной организацией по государственно-частному сотрудничеству. Форум привлекает ведущих политических...

...ческих, деловых и других лидеров общества для формирования глобальных, региональных и отраслевых повесток дня.