Отчет о тенденциях в области трудовых ресурсов 2026

Отчет о тенденциях в области трудовых ресурсов 2026

Влияние ИИ, требования возврата в офис (RTO) и изменения в корпоративной культуре

Заглядывая в 2026 год, бизнес-лидеры по всему миру сталкиваются с общим набором проблем: вовлеченность сотрудников снижается, уровень выгорания растет, а темпы изменений, обусловленные экономической неопределенностью, достижениями в области ИИ и развивающимися моделями работы, продолжают ускоряться. Чтобы помочь вам соответствовать этому моменту, я с гордостью представляю второй ежегодный «Отчет о тенденциях в области трудовых ресурсов» от DHR Global. Мы опросили 1500 корпоративных специалистов в Северной Америке, Европе и Азии, чтобы понять, как эти силы меняют рабочую среду, и определить действенные стратегии для поддержания вовлеченности и удержания персонала. Это те же вопросы, которые мы задаем себе, развиваясь в глобальном масштабе и оставаясь верными нашим ценностям, ориентированным на людей.

Несмотря на региональные нюансы, результаты опроса раскрывают универсальную истину: культура является мощным двигателем вовлеченности и адаптивности. Организации, которые отдают приоритет гибкости, инвестируют в развитие и руководствуются принципами аутентичности, лучше подготовлены к преодолению сегодняшних сложностей и построению более устойчивого будущего.

В этом отчете вы найдете основанные на данных идеи и практические рекомендации, которые помогут вам руководить осознанно — способствуя укреплению доверия, прозрачности и связи между вашими командами. В DHR Global мы привносим уникальный взгляд как глобальная бутиковая фирма с глубоким опытом работы в сегменте среднего бизнеса. Мы надеемся, что этот отчет послужит стимулом для содержательных дискуссий внутри вашей организации и поможет вам сформировать рабочую среду, в которой процветают и люди, и результаты.

С уважением,

Прия Танеджа Генеральный директор DHR Global

РАЗДЕЛ 1: Кризис идентичности: корпоративная культура проходит новое испытание

Культура — это фундамент каждой организации. Почти все респонденты отмечают, что корпоративная культура в их компании является в некоторой степени (40%) или очень (53%) важной для их опыта работы. Однако лишь 36% сотрудников считают, что культура их компании четко определена и способствует достижению результатов. Многие вместо этого описывают ее как реактивную и непоследовательную в разных командах (46%) или расплывчатую и не формируемую активно (15%). Давно прошли те времена, когда большинство сотрудников работали вместе в офисах, где общие привычки и спонтанные разговоры формировали культуру естественным образом. Теперь сотрудники в более распределенных рабочих средах ценят значимое признание и автономию выше офисных льгот или социальных мероприятий.

Разрыв в культуре: улица с двусторонним движением

В то время как 77% руководителей высшего звена (C-suite) говорят, что культура «очень важна», только 37% сотрудников начального уровня считают так же. Руководители также в 2,5 раза чаще, чем рядовой персонал, считают культуру своей компании четко определенной. Лидеры могут задавать видение, но культура процветает только тогда, когда сотрудники принимают ее и активно участвуют. Даже самые стратегические культурные инициативы терпят неудачу без этой связи.

РИС. 1. Основные улучшения для корпоративной культуры

Признание и гибкость возглавляют список того, что, по мнению сотрудников, больше всего улучшило бы корпоративную культуру сегодня [Рис. 1]. Этот акцент на признании также проявляется в данных о выгорании: доля сотрудников, называющих отсутствие вознаграждения или признания основным фактором выгорания, почти удвоилась с прошлого года — с 17% до 32% [Рис. 4].

Потребность в более эффективной корпоративной культуре глубока. Почти треть респондентов (31%) выбрали «более сильную, целенаправленную корпоративную культуру» как одно из трех главных улучшений, которые они хотят получить от своего работодателя в течение следующего года [Рис. 2].

РИС. 2. Основные способы, которыми работодатели могут улучшить условия работы для сотрудников

РИС. 2. [ПРОДОЛЖ.] Региональные приоритеты вкратце | Северная Америка

РИС. 2. [ПРОДОЛЖ.] Региональные приоритеты вкратце | Европа

РИС. 2. [ПРОДОЛЖ.] Региональные приоритеты вкратце | Азия

Ключевой вывод

Поскольку культура больше не привязана к офисной рутине, лидеры должны работать над тем, чтобы сделать ее осязаемой для сотрудников через видимое признание, реальную гибкость и ценности, практикуемые ежедневно. Устойчивая и масштабируемая корпоративная культура также требует активного и значимого участия сотрудников.

Следующие шаги для руководителей

Лидеры могут развивать корпоративную культуру, создавая программы признания, охватывающие все уровни, адаптируя гибкость к потребностям различных команд и регионов и демонстрируя на личном примере культуру, которую они хотят видеть. Руководители также могут сделать культуру общей ответственностью, поощряя вклад и идеи со стороны сотрудников.

РАЗДЕЛ 2: Вовлеченность падает, выгорание сохраняется: новый риск для удержания сотрудников

Вовлеченность сотрудников значительно снизилась по сравнению с прошлым годом: только 64% работников описывают себя как очень или чрезвычайно вовлеченных — по сравнению с 88% в 2025 году. Эта тенденция характерна для всех регионов, при этом вовлеченность самая низкая в Азии (59%) и несколько выше в Северной Америке (67%) и Европе (68%). Профессиональное развитие продолжает оставаться главным фактором вовлеченности (71%), опережая удаленную/гибридную работу (63%) и инструменты GenAI (55%) [Рис. 3].

Тем не менее, по мере того как гибкий график работы и ИИ становятся стандартными реалиями, их положительное влияние на вовлеченность ослабевает. Многие сотрудники ощущают напряжение, так как новизна гибкой работы и ИИ исчезает, а уверенность в сохранении рабочего места в целом снижается.

РИС. 3. Факторы, способствующие и препятствующие вовлеченности сотрудников, 2025 г. в сравнении с 2026 г.

На фоне снижения вовлеченности выгорание остается серьезной проблемой для сотрудников: 83% работников испытывают хотя бы некоторую степень выгорания, что соответствует уровню 2025 года (82%). Проблема наиболее остро стоит в сферах розничной торговли (62%), технологий (58%) и здравоохранения (61%), где уровень умеренного или экстремального выгорания самый высокий. Чрезмерная рабочая нагрузка (48%) и слишком продолжительный рабочий день (40%) возглавляют список причин для респондентов во всех регионах [Рис. 4].

РИС. 4. Основные факторы выгорания, 2025 г. в сравнении с 2026 г.

Что подпитывает стойкое выгорание?

Стоит отметить, что в то время как уровень выгорания остается стабильным, его влияние на вовлеченность выросло: 52% работников говорят, что выгорание снижает вовлеченность, по сравнению с 34% в 2025 году.

Помогает ли технологическая культура повысить вовлеченность?

Несмотря на высокий уровень выгорания среди сотрудников, технологический сектор лидирует среди всех отраслей по вовлеченности: 78% сотрудников сообщают, что они очень или чрезвычайно вовлечены. Почти половина работников сферы технологий (48%) говорят, что их корпоративная культура четко определена и активно формирует их опыт, что позволяет предположить, что сильная культура компании может помогать поддерживать уровень вовлеченности выше среднего по отрасли.

Выгорание также бьет по одним группам сотрудников сильнее, чем по другим. Ассистенты (62%) и сотрудники начального уровня (61%) чаще всего сообщают о снижении вовлеченности из-за выгорания по сравнению с лишь 38% руководителей высшего звена, 55% вице-президентов, 44% директоров и 48% менеджеров.

Отсутствие решительных мер по борьбе с выгоранием рискует не только подорвать моральный дух и продуктивность, но и привести к потере ключевых талантов. Увольнение высокоэффективных сотрудников создает дополнительные препятствия для организаций: 91% респондентов говорят, что уход высокорезультативных коллег влияет на компанию.

Основные последствия включают:

1. Повышенное давление на оставшихся членов команды — 43%

2. Пробелы в знаниях — 34%

3. Снижение мотивации и вовлеченности — 32%

Снижение вовлеченности и стойкое выгорание требуют решительных действий. Основное внимание следует уделить выстраиванию прочных связей на рабочем месте и коммуникации, чтобы каждый сотрудник чувствовал себя ценным и мотивированным.

Лидеры должны уделить первоочередное внимание управлению рабочей нагрузкой и рабочим временем для устранения основных причин выгорания, а также инвестировать в профессиональное развитие для повышения удержания персонала. Особенно важно уделять пристальное внимание сотрудникам, находящимся на ранних этапах карьеры, которые наиболее уязвимы к потере вовлеченности.

РАЗДЕЛ 3: Обоюдоострый меч ИИ: рост производительности и пробелы в коммуникации

ИИ быстро стал неотъемлемой частью современного рабочего места. За последний год 39% сотрудников сообщили о заметном росте производительности благодаря инструментам ИИ, причем наибольшее влияние отмечено в Азии (44%), за которой следуют Европа (40%) и Северная Америка (33%). Организации реагируют на это, корректируя приоритеты обучения и развития (34%), смещая больше ответственности в сторону стратегии и критического мышления (27%) и создавая новые роли для надзора за системами ИИ (25%) [Рис. 5].

Раздел 3

Отчет о тенденциях на рынке труда 2026

Влияние ИИ на организации за последние 12 месяцев

Рис. 5.

Новые достижения приносят новые риски

Один из пяти респондентов сталкивался с дезинформацией, ошибками или вводящими в заблуждение результатами работы инструментов ИИ. Последствия вполне ощутимы:

Разрыв в руководстве ии

Несмотря на растущее влияние ИИ, большинство сотрудников все еще ждут указаний относительно того, что эта технология означает для их повседневных ролей и навыков. Только 34% заявляют, что их организация уже «очень четко» сообщила эту информацию.

Желание сотрудников получить руководство со стороны лидеров велико: 24% работников ставят наличие четкого плана того, как ИИ повлияет на их работу, в число 3 приоритетных изменений, которых они хотят в этом году.

Без этого руководства сотрудникам приходится самостоятельно решать, какие навыки кажутся ценными для карьерного роста в эпоху ИИ. Большинство отдает приоритет глубокой экспертизе в конкретной области (35%), в то время как другие сосредотачиваются на более широких кросс-функциональных знаниях (29%), гибких навыках, таких как коммуникация и лидерство (22%), или на грамотности в области ИИ и данных (13%).

Четкая коммуникация по поводу внедрения ИИ меняет всё. Показательный пример — сфера технологий. Половина сотрудников (52%), работающих в сфере технологий, говорят, что их компания очень четко разъяснила влияние ИИ, что является самым высоким показателем среди всех опрошенных секторов. Технологические сотрудники также чаще всего сообщают о значительном росте вовлеченности благодаря инструментам GenAI (37% по сравнению с 14–23% в других секторах), что указывает на прямую связь между стратегией использования ИИ и преимуществами.

В то время как 69% руководителей высшего звена (C-suite) и 51% вице-президентов говорят, что их организация очень четко информировала об ИИ, с этим согласны только 12% сотрудников начального уровня и 22% специалистов младшего звена. Разрыв проявляется и в вовлеченности: 74% руководителей высшего звена сообщают о более высокой вовлеченности благодаря GenAI по сравнению с 27% сотрудников начального уровня. Лидеры могут полагать, что они общаются четко, но большинство сотрудников этого не слышат — что ставит под угрозу успешное внедрение ИИ и вовлеченность.

ИИ стремительно трансформирует работу, но большинству сотрудников все еще не хватает руководства относительно того, как эта технология повлияет на их роли и навыки, особенно это касается сотрудников в начале карьеры. Решение кроется в активной и четкой коммуникации.

Дальнейшие шаги для руководителей

Чтобы реализовать полную ценность ИИ, руководители должны сосредоточиться на прозрачных, последовательных сообщениях и предоставить сотрудникам на каждом уровне предписывающую дорожную карту для адаптации и роста вместе с новыми технологиями.

Раздел 4

Реальность RTO: гибкость — ключ к завоеванию доверия сотрудников

Политика возвращения в офис (RTO) все еще меняет облик рабочего места, но поддержка со стороны сотрудников далеко не гарантирована. За последние два года 38% сотрудников напрямую столкнулись с распоряжениями о возвращении в офис, однако только 34% полностью поддерживают подход своей организации. Почти четверть (23%) в той или иной степени или решительно выступают против этого.

Региональная реакция на RTO различается: 47% сотрудников в Азии напрямую столкнулись с RTO, по сравнению с 34% в Европе и 32% в Северной Америке. Тем не менее, решительное сопротивление наиболее высоко в Северной Америке (18%) и гораздо ниже в Европе (7%) и Азии (3%), что сигнализирует о том, что у американских сотрудников могут быть более радикальные ожидания относительно гибкости работы.

Региональные ответы на RTO | Северная Америка

Региональные ответы на RTO | Европа

Региональные ответы на RTO | Азия

Поддержка RTO также разделена по уровням должностей. В то время как 61% руководителей высшего звена выражают полную поддержку, этот показатель падает до менее чем 40% среди других ролей — включая всего 30% сотрудников начального уровня и 19% специалистов младшего звена. Молодые поколения, имеющие небольшой опыт офисной жизни до пандемии, могут быть еще менее склонны видеть преимущества очной работы.

В основе этого сопротивления лежит стремление к ясности и возможности выбора. Сотрудники хотят иметь право голоса в своем офисном опыте, при этом возможность выбирать дни для посещения офиса является их главным запросом [Рис. 7].

Вполне понятно, что сотрудники хотят знать «почему» стоят за распоряжениями об очной работе. Когда организации не сообщают об этом, политика RTO может казаться произвольной и быстро терять поддержку.

РИС. 7. Что сделало бы дни пребывания в офисе более приемлемыми?

Решения по RTO — это проверка доверия и взаимопонимания в разных регионах. В Северной Америке оппозиция гораздо выше, чем в Европе или Азии, что отражает различные ожидания относительно гибкости и коммуникации во всем мире. Но независимо от местоположения, завоевание поддержки требует четких объяснений причин очной работы и вовлечения сотрудников в формирование того, как функционирует RTO. Когда вы связываете политику с местными реалиями и прислушиваетесь к голосам сотрудников, поддержка и вовлеченность следуют естественным образом.

Заключение

Построение организационной устойчивости для будущего

Инвестиции в профессиональное развитие гарантируют, что сотрудники будут готовы к будущему как в технологическом, так и в профессиональном плане. Когда политика RTO внедряется четко и с заботой, сотрудники с большей вероятностью останутся вовлеченными и преданными делу. Приоритетно развивая культуру и навыки, лидеры создадут условия для гибкости, устойчивости и долгосрочного успеха в бизнесе. В то время, когда так много неопределенности, лидерство, основанное на доверии, непрерывном обучении и подлинной связи, — это то, что действительно двигает организации вперед.

Методология

DHR Global провела опрос 1 500 офисных работников умственного труда, владеющих английским языком, в возрасте 21 года и старше. Респонденты были равномерно распределены по трем географическим регионам: 500 из Северной Америки (США и Канада), 500 из Европы (Германия и Великобритания) и 500 из Азии (Индия, Гонконг и Сингапур).

DHR — ведущий частный провайдер услуг по поиску руководителей высшего звена, консультированию по вопросам лидерства и поиску будущих лидеров, работающий на более чем 60 рынках в 22 странах. Обладая глубоким опытом в более чем 20 отраслях и функциях, DHR предоставляет кадровые решения через консультантов с непосредственным отраслевым опытом. На протяжении более 35 лет фирма известна своими связями, ответственностью и ориентацией на клиента, а также готовностью быстро предоставить нужные таланты. DHR была отмечена Forbes, Inc., Aetna, Newsweek и Hunt Scanlon за свои показатели, культуру и рост.

DHR Global является частью группы компаний Hoffmann Family of Companies. Узнайте больше на сайте www.dhrglobal.com