Практика оценки среднего менеджмента в России 2025: Исследование

Об исследовании

• Почему это исследование важно? Средний менеджмент — это ключевое звено управления в организациях, связывающее стратегические решения топ-менеджмента с операционной деятельностью сотрудников. Именно на этом уровне чаще всего возникают управленческие «узкие места», поскольку эти руководители одновременно испытывают давление сверху — в виде требований по выполнению целей организации и снизу — в виде запросов от подчиненных на поддержку и ресурсы.

Исследование проводилось в июне — июле 2025 года на платформе LINKIS PRO от «ЭКОПСИ Консалтинг».

Актуальность исследования

Средний менеджмент — одна из наиболее часто оцениваемых категорий руководителей. Однако на рынке почти нет обобщённых данных о том, что, зачем и как оценивается именно в этой группе. Данное исследование призвано закрыть этот информационный пробел и предоставить данные о существующих практиках.

Цели исследования

• Прояснить, насколько широко в разных типах российских компаний проводится оценка менеджеров среднего звена.
• Определить, с какой целью российские организации проводят подобную оценку.
• Определить методы и инструменты, используемые для оценки руководителей среднего звена.
• Проанализировать оценочные критерии, применяемые в различных HR-процессах (подбор, развитие и др.).
• Выявить, какие зоны развития профессионально важных качеств у руководителей среднего звена, выявляемые в ходе оценки, наиболее актуальны.
• Обнаружить проблемы, с которыми сталкиваются компании при организации и поддержании системы оценки персонала.

* Проанализировать взгляд HR-менеджеров на то, как искусственный интеллект может изменить содержание работы руководителей и методы их оценки.

• Выборка исследования

• 224 компании в исследовании.
• 82% респонденты — представители HR.
• 90% респонденты связаны с оценкой.
• 47% компании > 1000 сотрудников.

• 15 отраслей.

• Ключевые выводы

• Оценка слабо влияет на принятие кадровых решений. В 44% компаний оценка подкрепляет уже принятые кадровые решения, в 21% — ее результаты не учитываются вовсе.
• Формализованная оценка редко используется при внешнем найме. При внутреннем продвижении оценку используют 58% компаний, а при найме — лишь 38%, что не позволяет объективно сравнивать полученные результаты и несет в себе риски ошибочных решений.
• В 60% компаний руководители не понимают ценность оценки персонала, при этом 67% респондентов исследования сами не связывают результаты оценки с успешностью организации.
• Оценка глубоко интегрирована в различные HR-процессы. Большинство организаций проводят оценку среднего менеджмента для решения от 2 до 6 различных HR-задач. Наиболее популярные задачи — обучение и развитие, оценка эффективности труда и формирование кадрового резерва.
• Наиболее распространенный метод оценки — оценка руководителем. Чем крупнее компания, тем более валидные и информативные методы оценки она применяет.
• Компетенции – самый популярный оценочный критерий. При этом используются и другие оценочные критерии. Выбор конкретного критерия зависит от цели оценки, а также имеет свою специфику в компаниях разного размера.
• Ожидается, что ИИ усилит арсенал существующих оценочных инструментов. ¾ респондентов прогнозируют кардинальный рост популярности инструментов на основе ИИ, что позволит автоматизировать сбор и анализ различных данных.

Распространенность оценки

Распространенность практик оценки

78% оценивают руководителей среднего звена. 84% проводят оценку хотя бы одной из категорий сотрудников. Деловая оценка людей стала регулярной HRM-практикой, которая охватывает сотрудников различных уровней.

Чем крупнее организация, тем с большей вероятностью в ней внедрена система оценки персонала. В большинстве отраслей средний менеджмент оценивается менее часто, чем другие категории персонала.

Динамика охвата руководителей среднего звена оценкой

83% компаний в 2025 году увеличили или оставили на прежнем уровне охват руководителей оценкой.

Актуальные проблемы оценки персонала

В 60% компаний руководители не понимают, зачем им нужна оценка. 67% опрошенных сами не связывают результаты оценки персонала с успешностью компании.

Как оценка персонала влияет на результаты бизнеса

Респонденты убеждены, что данные оценки полезны лишь при поддержке руководителей и когда отлажены ключевые HR-процессы.

Цитаты из дополнительного интервью с респондентами

Влияет максимально: важный драйвер роста организации

«Как руководители, мы видим прямую взаимосвязь между оценками сотрудников по итогам ассессмента и их фактическими бизнес-результатами. Последние три года одним из ключевых критериев эффективности стала работа с изменениями. Анализ подтверждает прямую зависимость: сотрудники с высокими оценками в этой компетенции показывают более значимые бизнес-результаты в условиях динамичного рынка. И напротив, те, у кого этот навык развит слабо, редко достигают прорывных показателей. Наблюдения показывают, что такие сотрудники чаще застревают в «операционке», теряя стратегическую гибкость. В долгосрочной перспективе это снижает их вклад, что делает их первыми кандидатами на ротацию. Закономерность особенно заметна среди руководителей направлений: сотрудники с высокими оценками стабильно обеспечивают темпы прироста 30–35%, тогда как при низких показателях рост не превышает 0–10%. Результаты ассессмента надежно прогнозируют бизнес-эффективность. Не нужно ждать месяцы или годы, чтобы увидеть реальную ценность сотрудника — достаточно объективной оценки ключевых компетенций». — Николай Женишек, Заместитель руководителя Центра по работе с федеральными клиентами, АО «ПФ «СКБ КОНТУР»

Влияет значительно

«Оценка персонала помогает находить сильных руководителей и развивать сотрудников. Это рабочий инструмент. Она экономит время, снижает риски и помогает бизнесу расти быстрее. Вот как это работает у нас:

1. Закрываем ключевые позиции без сбоев. Благодаря программе «Кадровый резерв» мы заранее готовим людей на ключевые и критичные позиции Производственного блока. Проводим оценку по SOFT- и HARD-компетенциям. Матрица 9 box показывает, кто действительно...»

...связь особенно заметна среди руководителей направлений: сотрудники с высокими оценками стабильно обеспечивают темпы прироста 30–35%, тогда как при низких показателях рост не превышает 0–10%. Результаты ассессмента надежно прогнозируют бизнес-эффективность. Не нужно ждать месяцы или годы, чтобы увидеть реальную ценность сотрудника — достаточно объективной оценки ключевых компетенций.

— Николай Женишек, Заместитель руководителя Центра по работе с федеральными клиентами, АО «ПФ «СКБ КОНТУР»

Оценка персонала помогает находить сильных руководителей и развивать сотрудников. Это рабочий инструмент. Она экономит время, снижает риски и помогает бизнесу расти быстрее. Вот как это работает у нас:

1. Закрываем ключевые позиции без сбоев. Благодаря программе «Кадровый резерв» мы заранее готовим людей на ключевые и критичные позиции Производственного блока. Проводим оценку по SOFT- и HARD-компетенциям. Матрица 9 box показывает, кто действительно готов к повышению. Составляем индивидуальный план развития — и сотрудник постепенно входит в новую роль. Уже в первом полугодии 2025 года 30% резервистов успешно заняли целевые должности.
2. Учим именно тому, что нужно бизнесу. В 2024 году мы провели оценку 360° для почти 1900 сотрудников — и на ее основе создали программы обучения. Например, обучили всех руководителей давать качественную обратную связь.
3. Продвигаем тех, кто действительно влияет на результат. Оценка помогает принимать решения по кадрам объективно. Например, мы смотрим на результаты руководителей уровней ЗГД-1 и ЗГД-2 (тех, кто напрямую влияет на бизнес-результаты Компании) — и только потом решаем, кого повышать или перемещать.

Как следствие — согласно результатам опроса вовлеченности — из положительных моментов отмечены сильные стороны Компании метрики: «Хорошие руководители», «Меня ценят», «Есть возможности для роста».

— Директор по персоналу, компания в сфере электроэнергетики и теплоснабжения (численность персонала: ~ 50 тыс. сотрудников)

Влияет несущественно

— Елизавета Русских, Директор по персоналу, ООО «МУЛЬТИФАКТОР»

Абсолютно не влияет: неоправданная трата ресурсов

Несмотря на то, что компании вкладывают средства в оценку персонала, ее результаты далеко не всегда влияют на ключевые кадровые решения. Можно выделить ряд системных проблем в нашей компании:

• В подборе — результаты оценки либо игнорируются, либо не учитываются при принятии решений.
• В кадровом резерве — выявляются индивидуальные «зоны роста», но программы развития остаются универсальными, без персонализации.
• Назначения — часто происходят по субъективным критериям, а не на основе данных оценки.
• В программах для молодых специалистов — из-за заниженных требований и формального подхода в программу попадают почти все, а ее завершение не зависит от реальных результатов.

При этом компания продолжает показывать рост, и заметить прямую связь между «низкими» оценками назначаемых сотрудников и результатами бизнеса сложно. В крупных организациях влияние решений отдельных людей часто теряется за масштабом бизнеса. В результате оценка персонала может оставаться формальным процессом, не интегрированным в реальные HR- и бизнес-стратегии.

— HR-менеджер, компания в сфере оказания B2B услуг (численность персонала ~ 1 тыс. сотрудников)

Давайте будем честны: сама по себе оценка ничего не меняет. Ее ценность — в том, какие решения мы на ее основе принимаем. Это как медицинская диагностика: можно годами хранить результаты анализов в столе, а можно — начать лечение и выздороветь. Все зависит от целей:

• Если мы оцениваем для развития — то следом идут индивидуальные планы, обучение, коучинг. И тогда через полгода-год получаем сотрудников с новыми навыками, которые приносят больше результата.
• Если оцениваем для кадрового резерва — то выстраиваем систему преемственности. Это значит: меньше простоев на критичных позициях, быстрая адаптация новых руководителей и сохранение темпов роста.
• Если оцениваем при подборе — то сокращаем процент «промахов» в найме. Экономим время и деньги компании, сразу беря тех, кто реально подходит.

Главное — не «оценили и забыли». Ценность появляется только тогда, когда за оценкой следуют действия: развитие, ротации, точечные кадровые решения. Именно это — а не сами цифры в отчетах — в итоге и двигает бизнес вперед.

Удовлетворенность HR-менеджеров процессом оценки

Внедрение оценки на системной основе повышает удовлетворенность HR качеством оценочного процесса на 42 процентных пункта.

Проведенное исследование раскрывает парадокс, сложившийся вокруг оценки персонала в современном бизнесе. С одной стороны, она прочно укоренилась как стандартная управленческая практика, что говорит о признании её потенциальной ценности для бизнеса в принципе.

При этом на практике мы часто наблюдаем серьёзный разрыв: многие руководители не видят прямой связи между оценкой и бизнес-результатами, а HR-специалисты нередко разделяют этот скепсис. В такой ситуации процесс оценки рискует превратиться в формальность, не подкреплённую реальными ресурсами и вниманием. Интервью с респондентами подтверждают, что ценность оценки рождается не из самих отчётов и полученных цифр, а из тех управленческих решений, которые она запускает.

По своей сути, оценка является не итогом, а отправной точкой — катализатором таких процессов, как точечное развитие сотрудников, формирование кадрового резерва или обоснованное кадровое продвижение. Таким образом, превращение оценки в действенный инструмент роста зависит от одного ключевого условия: её глубокой интеграции в другие HR- и бизнес-процессы. Заметный эффект возникает тогда, когда за диагностикой следует фаза системной работы с её результатами. Этот вывод в том числе подтверждают данные о том, что внедрение оценки на системной основе почти вдвое повышает удовлетворенность HR-менеджеров, ответственных за оценку персонала, от своей работы.

— Юлия Иванова, Партнер ЭКОПСИ

Цели оценки

Для чего проводится оценка?

Ключевые инсайты:

• 84% организаций проводят оценку для комплексного решения от 2 до 6 различных HR-задач.
• 16% компаний ограничиваются единственной целью, самая популярная из которых — оценка эффективности труда (5%).
• 42% компаний не используют оценку действующих руководителей для целей внутреннего продвижения.
• 68% компаний не проводят формализованную оценку внешних кандидатов при подборе на позиции среднего менеджмента.

Цели и задачи оценки руководителей среднего звена в зависимости от размера бизнеса

Шкала распространенности: >80% — очень высокая; 61–80% — высокая; 41–60% — средняя; 21–40% — низкая; <20% — очень низкая.

На основе данных исследования можно сделать несколько важных наблюдений о современной практике оценки руководителей среднего звена. Проведение подобной оценки изначально задумывается с расчетом на использование ее результатов в различных HR-процессах. Большинство организаций проводят оценку среднего менеджмента для решения от 2 до 6 различных HR-задач.

Практически все компании формализованно оценивают действующих руководителей, при этом 68% компаний не проводят ассессмент для внешних кандидатов, что лишает возможности их объективного сравнения. Использование единых стандартов оценки для всех типов сотрудников могло бы стать следующим шагом в развитии этой практики, открыв возможность для значительного повышения качества кадровых решений.

Наиболее популярная цель проведения этого вида оценки — обучение и развитие (66%). На наш взгляд, есть определенная специфика, связанная с размером бизнеса. Крупный бизнес системно инвестирует в развитие компетенций наиболее талантливых руководителей. Малый и средний бизнес больше ориентирован на быстрое закрытие дефицитных навыков для оперативного усиления команды. Оценка эффективности труда занимает второе по популярности место в рейтинге.

различных HR-процессах. Большинство организаций проводят оценку среднего менеджмента для решения от 2 до 6 различных HR-задач. Практически все компании формализованно оценивают действующих руководителей, при этом 68% компаний не проводят ассессмент для внешних кандидатов, что лишает возможности их объективного сравнения. Использование единых стандартов оценки для всех типов сотрудников могло бы стать следующим шагом в развитии этой практики, открыв возможность для значительного повышения качества кадровых решений.

Наиболее популярная цель проведения этого вида оценки — обучение и развитие (66%). На наш взгляд, есть определенная специфика, связанная с размером бизнеса. Крупный бизнес системно инвестирует в развитие компетенций наиболее талантливых руководителей. Малый и средний бизнес больше ориентирован на быстрое закрытие дефицитных навыков для оперативного усиления команды. Оценка эффективности труда занимает второе по популярности место в рейтинге целей (65%), для которых проводится оценка менеджеров среднего звена. Мы вынесли некоторые факты в отдельный блок в главе «Инсайты». Оценка, выполняемая для этой цели, часто проводится в расширенном формате (Performance Review): оценивается как выполнение поставленных на определенный период рабочих задач, так и оцениваются профессионально важные качества сотрудника. Оценка с целью формирования кадрового резерва (61%) — в основном проводится в крупных компаниях (82%). Результаты такой оценки способствуют решению критически важных задач: обеспечить преемственность, снизить кадровые риски, спланировать карьерные траектории сотрудников.

Методы оценки

Популярность методов в зависимости от размера организации

Чем крупнее организация, тем с большей вероятностью в ней внедрена система оценки персонала. Наукоемкие методы оценки, требующие глубокой адаптации под конкретные должности, используют чаще крупные компании. Эта тенденция универсальна для всех отраслей.

* Наукоемкие методы оценки персонала основаны на сложных теориях, требуют глубоких специальных знаний как в области психометрии, статистики, организационной психологии, так и конкретной профессиональной деятельности (Центры оценки, кейс-тесты, психометрические тесты, тесты профессиональных знаний).

Выбор конкретного метода в зависимости от цели оценки

Анализ применения наукоемких методов

Анализ применяемых методов оценки выявляет закономерность: применение наукоемких методов оценки руководителей среднего звена коррелирует с размером компании. Крупный бизнес выступает их главным адептом, системно используя такие инструменты, как центры оценки, психометрическое тестирование, кейс-тесты, тесты профессиональных знаний. Разработка таких оценочных инструментов — сложный процесс, требующий экспертизы высокого уровня.

И это объяснимо. С одной стороны, крупные компании чаще сталкиваются со сложными управленческими задачами. И для снижения рисков лучше всего подходят точные, валидные и глубокие методы диагностики. Ведь цена неверного кадрового решения здесь крайне высока. С другой стороны, крупные компании часто обладают необходимыми ресурсами, опытом и экспертизой, чтобы привлекать внешних провайдеров.

Малый и средний бизнес, напротив, демонстрирует более прагматичный и оперативный подход. Их выбор склоняется в сторону менее стандартизованных методов, таких как, например, оценка непосредственным руководителем. Фокус смещается с фундаментального изучения потенциала на оценку актуального поведения человека. На основе практического опыта взаимодействия руководителя с сотрудником решаются конкретные кадровые вопросы в формате «здесь и сейчас».

Критерии оценки

Распространенность критериев по типам компаний

91% компаний используют компетенции для оценки руководителей среднего звена.

Оценка внешних кандидатов

При подборе малый бизнес часто ищет уже готового опытного руководителя, в то время как сверхкрупные компании фокусируются на высокопотенциальных кандидатах для «выращивания» внутри компании.

Шкала распространенности: >80% — очень высокая, 61–80% — высокая, 41–60% — средняя, 21–40% — низкая, <20% — очень низкая.

Оценка действующих руководителей

Сверхкрупные компании развивают и удерживают руководителей с уникальным «Hard & Soft» профилем и потенциалом, в то время как малому бизнесу нужны невыгоревшие универсальные управленцы.

Оцениваются практические умения широкого, «универсального» профиля.

Шкала оценки:

• 80% — очень высокая * 61–80% — высокая * 41–60% — средняя * 21–40% — низкая * <20% — очень низкая

Анализ того, какие критерии используются для оценки руководителей среднего звена, отражает особенности управления в компаниях разного масштаба. Причем наиболее ярко различия проявляются при сравнении данных от малого бизнеса и сверхкрупных компаний.

При оценке внешних кандидатов малый бизнес демонстрирует запрос на «готовых» специалистов. Здесь доминируют критерии опыта работы и профессиональных компетенций — компании ищут универсального управленца, способного сразу включиться в работу. В сверхкрупных компаниях логика иная: они ориентируются на долгосрочную перспективу, делая ставку на потенциал кандидатов, их способности к обучению и сложные управленческие компетенции. Это инвестиция в «выращивание» руководителя под специфические требования большой организации.

Аналогичное различие прослеживается и в оценке действующих руководителей. Малый бизнес ценит практические умения широкого профиля и обращает внимание на риски выгорания ключевых сотрудников. Для небольшой компании состояние каждого руководителя критически важно. Сверхкрупный бизнес фокусируется на развитии уникального сочетания «hard- и soft-skills», оценивая мотивационные драйверы и потенциал для долгосрочных инвестиций в развитие.

Таким образом, подход к оценке становится своего рода маркером бизнес-модели компании — от поиска оперативной эффективности через готовых специалистов в малом бизнесе до стратегических инвестиций в потенциал и сложные компетенции в крупном.

Ульяна Гагарина, Директор проектов, направление «Центр оценки», ЭКОПСИ

Результаты оценки

Анализ дефицитов профессионально важных качеств, которые чаще всего выявляет оценка у руководителей среднего звена, демонстрирует запрос на более зрелых, автономных лидеров, способных самостоятельно принимать решения и нести ответственность за них.

Распространенность дефицита компетенций у руководителей среднего звена

Доступность квалифицированных кадров на позиции руководителей среднего звена

50% компаний сталкиваются с недостатком «идеальных» кандидатов, как следствие, растет роль обучения, развития, а затем удержания наиболее способных и потенциальных, а выявлять их призвана формализованная оценка.

В крупных компаниях с их высокими требованиями и стандартами наиболее заметны разрывы между реальностью и ожиданиями от готовности среднего менеджмента.

Сравнительный анализ дефицитов качеств

На 32 п.п. повышается актуальность результатов оценки для бизнеса при их использовании для обучения и развития, чем для принятия кадровых решений.

Использование результатов оценки руководителей среднего звена

Результаты оценки руководителей среднего звена воспринимаются в первую очередь как основа для обучения и развития. Кадровые решения часто остаются скорее элементом управленческого мастерства, чем продуктом регулярного менеджмента и аналитики. Оценка нередко используется постфактум — для легитимизации и обоснования уже принятого руководителем решения (44%), скорее как механизм защиты самого решения, а не инструмент анализа. Подобная практика сопряжена с высокими рисками.

Предоставление обратной связи по результатам оценки

Обратная связь для внутренних сотрудников — это стандартная развивающая практика, направленная на их рост и мотивацию. Для внешних кандидатов она предоставляется лишь в половине случаев, рассматривается как дополнительная опция, а не обязательный этап. Внутренние сотрудники получают обратную связь почти вдвое чаще, чем внешние кандидаты.

• 52% Внешних кандидатов получают обратную связь.
• 91% Внутренних кандидатов получают обратную связь.

Кто предоставляет обратную связь:

Станислав Куликов, Партнер ЭКОПСИ, руководитель направления «Развитие персонала и внедрение изменений»

Чаще всего оценка выявляет, что руководителям недостает таких компетенций как «стратегическое мышление», «управленческая зрелость» и «внедрение изменений». На этом фоне растет роль обучения, развития, а затем удержания наиболее талантливых кандидатов и сотрудников. Именно оценка объективными методами позволяет выявить способных и потенциальных, в кого действительно стоит инвестировать. Исследование показывает: когда речь идет о развитии руководителей, результаты оценки используются на треть чаще, чем при принятии кадровых решений. Это говорит о многом — менеджеры воспринимают оценку как возможность для роста, а не как угрозу.

Привлечение провайдеров

Привлечение внешних консультантов по оценке персонала

Количество внешних провайдеров в компаниях (от числа привлекающих)

Ключевой факт: 50% компаний, работающих с внешними консультантами, привлекают для этого больше, чем одного провайдера.

Критерии выбора внешних консультантов по оценке персонала

Стоимость услуг лидирует в общем рейтинге критериев при выборе провайдера по оценке, хотя ни один респондент не поставил её на 1-е место.

Компаний, которые работают с внешними консультантами по оценке персонала, привлекают для этого больше, чем одного провайдера.

Доля компаний, привлекающих внешних провайдеров (в зависимости от размера)

Количество привлекаемых провайдеров

Критерии «первого выбора» при поиске провайдера

На первом месте при выборе поставщика по оценке — наличие у консультантов научно обоснованных инструментов оценки.

Комментарий эксперта Экопси (Юлия Полетаева)

Оценка руководителей — сложная задача, и компании подходят к ней по-разному. В то время как большинство организаций (около двух третей) предпочитают решать этот вопрос силами внутренних HR, крупный бизнес выбирает иной путь. Более половины крупных компаний привлекают для этого внешних экспертов, видя в этом стратегическую выгоду.

Причина не только в бюджете. На собственном опыте такие компании убедились, что внутренним HR-специалистам часто не хватает как ресурсов, так и специализированных методик для глубокой и объективной оценки. Поэтому они рассматривают внешнюю оценку как стратегическую инвестицию в развитие лидерства, а не как простые затраты. Выбирая подрядчика, компании, конечно, учитывают стоимость, но она служит скорее ограничителем, а не главным аргументом. Основное, что их интересует, — это качество. Речь идет о проверенных научных методах, которые гарантируют объективный и практико-ориентированный результат.

Разработать точный и валидизированный инструмент оценки внутри компании — практически невыполнимая задача. Для этого требуется не только узкоспециальная экспертиза, но и готовые инструменты, обширные нормативные базы данных и отработанные методологии. Гораздо эффективнее обратиться к профессиональному провайдеру и приобрести уже готовое, качественное решение.

Еще одно важное преимущество — независимость внешнего консультанта. Только он может беспристрастно оценить ситуацию, минуя внутренние конфликты интересов. Например, рядовому сотруднику HR бывает непросто оценивать руководителя, стоящего выше в корпоративной иерархии. Это может вызывать сопротивление и этические дилеммы. Внешний эксперт снимает эти барьеры, обеспечивая чистоту и воспринимаемую справедливость процесса.

Если провайдер не просто выполняет разовый проект, а предлагает полноценный сервис, его консультанты становятся для руководителей и HR-департаментов не просто подрядчиками, а долгосрочными партнерами. В итоге, привлечение внешних экспертов — это уже не просто «передача задачи на аутсорс». Это осознанный шаг для повышения качества кадровых решений, построения культуры непрерывной оценки и, в конечном счёте, для максимальной отдачи от самого ценного ресурса компании — ее сотрудников.

Влияние ИИ

46% респондентов прогнозируют кардинальные перемены в работе из-за ИИ. Влияние ИИ на оценочные инструменты воспринимается похожим образом: 49% ожидают значительных изменений.

Ожидаемое влияние ИИ на процессы в ближайшие 3–5 лет

• Ожидание значительного влияния ИИ в зависимости от размера компании

• Прогноз изменения популярности инструментов оценки под влиянием ИИ

75% респондентов ожидают роста популярности инструментов на основе ИИ.

• Комментарий эксперта Экопси (Юрий Шатров)

Если отойти от графиков и посмотреть на картину шире, история простая: рынок оценки ждёт не «робота-рекрутёра», а усиления того, что уже работает. Семь из десяти респондентов говорят о росте ИИ-инструментов — и это читается как запрос на скорость и масштаб, а не на замену профессионального суждения.

Наибольший рывок обещают вещи вроде анализа видеоинтервью. Машина забирает рутину: расшифровывает, кодирует ответы по шкалам, подсвечивает «красные флаги». Роль человека — принять решение и дать осмысленную обратную связь.

Но психометрика, 360°, Центры оценки никуда не исчезнут. За счёт большей технологичности они получат «апгрейд» — будут быстрее администрироваться, адаптироваться под уровень кандидата, а отчёты станут понятнее и интерактивнее для руководителя.

И да, есть инструменты, которые будут постепенно вытесняться. Клинические опросники и проективные методики теряют популярность — они плохо связаны с рабочим поведением и слабее защищаемы юридически. Оценочные конференции тоже сдают позиции — могу предположить, что это дорого и трудно масштабировать (особенно в распределённых командах). Хотя в ряде задач — крупных кадровых конкурсах, например, — без них не обойтись.

Как это приземлить на процесс?

• Если у вас широкая воронка, ИИ ставим «на вход»: авторазбор видео, текстовых откликов и резюме, потом — стандартные инструменты оценки по типу структурированного интервью.
• Если поток кандидатов умеренный, ИИ — внутри текущих инструментов: автопроверка кейсов, автоматизированные отчёты с рекомендациями по развитию, подсказки интервьюеру по уточняющим вопросам.

ИИ — это усилитель валидных практик. Ставьте его туда, где он снимает рутину и ускоряет обратную связь, а решение и ответственность оставляйте людям.

Инсайты

2/3 компаний оценивают эффективность труда руководителей среднего звена.

Оценка результативности (Performance Review) руководителей

Цели оценки результативности работы среднего менеджмента

Частота и методы проведения оценки

В 72% компаний оценку проводят непосредственные начальники. Основные методы:

• Оценка руководителя — 72% * Объективные данные (КПЭ) — 69% * Обратная связь 360 — 58%

Комментарий эксперта Экопси (Алина Уварова)

Оценка руководителей среднего звена является ключевой точкой сопряжения стратегических целей компании с повседневным управлением. Именно на этом уровне должны пересекаться два контура — управление результативностью и управление талантами.

Построение эффективной системы управления результативностью остаётся сложной задачей. Согласно данным исследования, 67% респондентов не связывают результаты оценки с общей успешностью организации. По их мнению, ключевым условием полезности оценки персонала является налаженная работа основных HRM-процессов.

Большинство участников (83%) отметили, что основным инструментом оценки остаётся оценка непосредственным руководителем. Этот подход экономичен, однако отличается высокой степенью субъективности. Периодичность проведения оценки среднего менеджмента — в основном один раз в год — представляется оправданной практикой. Для данной категории руководителей целесообразно фокусироваться на долгосрочных целях.

Важно, чтобы оценка руководителей не превращалась в формальную процедуру, а выступала действенным инструментом стратегического управления. В этом случае компания сохранит два ключевых актива — объективную обратную связь о результативности бизнеса и возможность осознанного развития своих лидеров.

Другие исследования по теме «Оценка персонала в России»

Настоящее исследование продолжает ряд работ по теме оценки персонала:

1. ЭКОПСИ (2024). Практики оценки персонала.
2. ЭКОПСИ (2025). Устройство и эффективность систем кадрового резерва в России.
3. ЭКОПСИ (2022). Будущее оценки персонала.
4. ЭКОПСИ (2016). Оценка потенциала в российских организациях.

...кадровых решений. Важно, чтобы оценка руководителей не превращалась в формальную процедуру, а выступала действенным инструментом стратегического управления. В этом случае компания сохранит два ключевых актива — объективную обратную связь о результативности бизнеса и возможность осознанного развития своих лидеров.

Алина Уварова

Партнер Экопси, Лидер практики «Вознаграждение и мотивация» Комментарий эксперта Экопси

Приложение 3

Настоящее исследование продолжает ряд российских исследований по теме оценки персонала:

Контакты

Сергей Смоленцев

Автор и исполнитель исследования. Директор проектов, направление «Центр оценки». Тел.: +7 495 645-00-40 Email: smolentsev@ecopsy.ru

Камилла Мантаева

Контакты по вопросам услуг. Руководитель направления «Центр оценки», партнер Экопси, к.психол.н. Тел.: +7 495 645-00-40 Email: mantayeva@ecopsy.ru

Telegram-канал: «Пришел. Увидел. Оценил»

О компании Экопси

Мы работаем на стыке экономики и психологии.

Основные направления экспертизы:

• Стратегия и операционные модели * HR-системы * Производственные системы * Производственная безопасность * Системы работы с клиентами * Люди: оценка и развитие