Состояние индустрии моды 2025

Краткий обзор

Хотя индустрию моды трудно предсказать даже в лучшие времена, в 2025 году ее ждет особенно бурный и неопределенный период. Циклическое замедление, которого давно опасались, наступило. Потребители, напуганные недавним периодом высокой инфляции, становятся все более чувствительными к ценам. Также наблюдается неожиданный рост популярности «дюпов» (бюджетных аналогов), ускорение изменения климата и продолжающаяся перестройка мировой торговли. Региональные различия, ставшие очевидными в 2024 году, станут еще более выраженными в наступающем году. Коротко говоря, негативная среда, которую многие в индустрии моды предсказывали год назад, теперь материализовалась. Возможности для роста все еще существуют, но экономическая неопределенность, географические диспропорции, а также меняющееся поведение и предпочтения клиентов означают, что для их реализации потребуется пройти через лабиринт усложняющихся проблем на каждом этапе. Следовательно, 2025 год, скорее всего, станет моментом истины для многих брендов. Плюс в том, что возможности все еще открыты для тех брендов, которые действуют гибко и быстро адаптируются к потрясениям на хаотичном рынке.

Вялый рост продолжается

Если судить исключительно по выручке, прогноз развития индустрии моды на 2025 год представляется продолжением вялой динамики, наблюдавшейся в 2024 году: ожидается, что рост выручки стабилизируется на уровне низких однозначных показателей. В то время как сегмент люкс лидировал в создании стоимости в последние годы, McKinsey Global Fashion Index прогнозирует, что в 2024 году именно сегмент масс-маркета (non-luxury) обеспечит весь прирост экономической прибыли впервые с 2010 года (за исключением периода Covid-19). Лидеры индустрии моды, опрошенные в рамках нашего ежегодного исследования BoF-McKinsey State of Fashion Executive Survey, настроены столь же пессимистично, как и в прошлом году. Лишь 20 процентов ожидают улучшения потребительских настроений в 2025 году, в то время как 39 процентов прогнозируют ухудшение условий в отрасли. Географические драйверы выручки и экономической прибыли также претерпевают исторические сдвиги. В частности, отрасль выиграет от снижения инфляции и роста туризма в Европе, устойчивости сегмента состоятельных лиц в США и новых двигателей роста в Азии, которые помогут противостоять неопределенности в отношении потребительских расходов в Китае, все еще восстанавливающемся после пандемии. Китай останется центром притяжения региона, но, поскольку страна сталкивается с макроэкономическими трудностями, бренды переключат внимание на другие азиатские рынки, прежде всего на Японию, Корею и Индию.

Проблемы на каждом шагу

Реализация возможностей

Чтобы охватить этих потребителей, руководители компаний сообщили нам, что они будут локализовать свои модели выхода на рынок, расширять ценовые диапазоны и фокусироваться на позиционировании бренда для привлечения внимания покупателей, которые все чаще отдают приоритет ценности. Этот импульс также стимулирует расширение сегментов ресейла и офф-прайс. Бренды, которые не хотят играть в этих категориях, должны продемонстрировать клиентам, почему их продукция стоит премиальной цены. Одним из способов достижения этого является улучшение покупательского опыта. Во многих странах мира потребители возвращаются к покупкам в физических магазинах на допандемийном уровне, но ритейлерам необходимо напомнить покупателям, за что они любят посещение магазинов. Это начинается с хорошо обученного персонала, наделенного полномочиями помогать и вдохновлять клиентов. В условиях возврата к физической рознице специализированные люксовые онлайн-платформы (pure-play) столкнулись с трудностями. В наступающем году аналогичные потрясения могут пережить и массовые онлайн-маркетплейсы; котировки акций большинства из них резко упали по сравнению с пандемийными максимумами, и им трудно найти ответ на падающий спрос и растущие затраты на привлечение клиентов. Умные игроки электронной коммерции фокусируются на новых путях поиска товаров. Покупатели, которые раньше были ослеплены кажущимся бесконечным выбором во многих онлайн-магазинах, теперь сетуют на трудности с поиском того, что им нужно. Курирование контента, поиск и рекомендации на базе ИИ могут помочь клиентам эффективнее находить бренды и товары — и чувствовать большую склонность к совершению покупки. Бренды также пересматривают целевые когорты потребителей. В то время как индустрия моды исторически отдавала приоритет молодым покупателям, «серебряное поколение» клиентов старше 50 лет растет как доля в общей численности населения — и в расходах на моду. В 2025 году бренды выиграют от привлечения этих часто игнорируемых клиентов. Не все бренды одинаково умело совершают такие развороты. Часто в лидеры выходят новые бренды-челленджеры, не обремененные историческими концепциями о товарах, магазинах и клиентах. Это особенно заметно в категории спортивной одежды, где действующие лидеры конкурируют с волной небольших, но более инновационных игроков, которые стремительно захватывают долю рынка. В следующем году необходимо также отслеживать и предвидеть текущие сдвиги в мировой торговле с точки зрения их влияния на сорсинг. Ритейлеры ускорят реконфигурацию цепочек поставок, отдавая приоритет ниаршорингу и производству в геополитически дружественных странах. Эти цепочки поставок должны стать более гибкими, при этом компании будут прилагать усилия для сокращения избыточных запасов и минимизации риска дефицита. Давление на маржу, а также давление со стороны правительств по всему миру с целью сокращения выбросов и отходов модной индустрии будут стимулировать прогресс в управлении запасами. Новые технологии помогут в этих усилиях. Наконец, климатический кризис останется мощной силой, влияющей на цепочки поставок и поведение потребителей. Несмотря на то, что покупатели оказались менее склонны платить больше за экологичные товары, чем ожидалось (что делает экономическое обоснование устойчивого развития менее очевидным для руководителей на фоне других приоритетов), растущие издержки от изменения климата и действия правительств по борьбе с ним означают, что устойчивое развитие должно оставаться на вершине повестки дня. Те, кто решит подойти к устойчивому развитию с долгосрочным видением, даже борясь с краткосрочными проблемами, будут вознаграждены более эффективными бизнес-операциями и конкурентным преимуществом. Лидеры, которые быстро выявят точки роста — будь то географические, демографические или технологические — будут готовы к успеху, но только если они смогут эволюционировать. Прежний сценарий действий устарел; индустрии потребуется новая формула дифференциации и роста.

«Прежний сценарий действий устарел; индустрии потребуется новая формула».

Прогноз развития индустрии

Игра за долю рынка выходит на новый уровень

Неопределенность сохраняется: руководители входят в 2025 год с меньшим оптимизмом

Уже очередной год самым распространенным настроением среди лидеров модной индустрии на 2025 год остается «неопределенность», согласно опросу BoF-McKinsey State of Fashion 2025 Executive Survey. Лишь 20 процентов респондентов ожидают улучшения условий по сравнению с 2024 годом, 41 процент ожидают, что условия останутся прежними, и 39 процентов ожидают их ухудшения.

Как и в прошлом году, среди ожиданий руководителей наблюдается раскол, но причины для беспокойства изменились:

• Лидеры моды обеспокоены потребительскими настроениями, так как экономические перспективы остаются нестабильными и вялыми на различных рынках. 7 из 10 лидеров моды назвали потребительское доверие главным риском на 2025 год.
• Руководители по-прежнему обеспокоены тем, как геополитическая нестабильность и экономическая волатильность повлияют на ландшафт моды в предстоящем году. Учитывая меняющуюся динамику и конфликты на геополитической арене, мы ожидаем, что эти риски останутся в центре внимания.
• Между тем, инфляция опускается все ниже в списке опасений руководителей. По всему миру центральные банки снижают процентные ставки по мере охлаждения инфляции. В опросе этого года руководители почти в два раза реже упоминали инфляцию в качестве ключевого риска по сравнению с прошлым годом.

Вопрос: Какие аспекты мировой экономики, по вашему мнению, будут представлять наибольшую угрозу для роста индустрии моды в [году]? Выберите три варианта, % Источник: BoF-McKinsey State of Fashion Executive Survey, 2023, 2024 и 2025 гг.

Ожидается, что рост индустрии моды останется низким, но немного увеличится по сравнению с 2024 годом

Примечание: Прогнозы темпов роста рассчитаны на основе фактических данных, пересчитанных в доллары США по фиксированным обменным курсам 2023 года. Оценки по Китаю отражают макроэкономический контекст по состоянию на конец октября 2024 года и отличаются высокой волатильностью. Источник: McKinsey Fashion Growth Forecasts 2025.

Рост розничных продаж в годовом исчислении по географии и сегментам, %

Несмотря на сохраняющиеся вызовы, McKinsey Fashion Growth Forecasts прогнозирует, что в 2025 году мировой рынок моды продемонстрирует рост в пределах низких однозначных показателей, что отражает структурное замедление после постпандемийного бума. Это замедление в сочетании с относительно сдержанным потребительским доверием заставит бренды сосредоточиться на захвате доли рынка, а не на извлечении выгоды из избыточного роста рынка последних нескольких лет.

Макроэкономический климат продолжит препятствовать росту во всех регионах

Обзор индустрии

Макроэкономический климат продолжит препятствовать росту во всех регионах

+2,2% (ВВП) | Ожидается незначительное замедление роста ВВП до 2,2% в 2025 году, в то время как Федеральная резервная система намерена продолжить снижение ставок в 2025 году для стимулирования потребления. Покупательная способность потребителей растет, поддерживаемая сильным фондовым рынком и сектором недвижимости. В 2024 году рост зарплат опережал инфляцию, а норма личных сбережений упала ниже допандемийного уровня до 6%. | |---| | Китай | Не люкс | +3–4% (Рост рынка)

+4,5% (ВВП) | Китай переживает структурное замедление. Хотя рост ВВП все еще опережает общемировые темпы, ожидается его замедление до 4,5% на фоне кризиса на рынке недвижимости и рекордно высокого отношения долга к ВВП на уровне 288%. В августе 2024 года доверие потребителей упало до значений чуть выше рекордно низких показателей 2022 года. Остается неясным, будет ли правительственных мер достаточно для значительного улучшения настроений в 2025 году. | |---| | Европа | Не люкс | +2–4% (Рост рынка)

+1,2% (ВВП) | Ожидается незначительный рост ВВП до 1,2% в 2025 году, так как рост реальных зарплат, согласно прогнозам, подстегнет потребление. Экономическая неопределенность и геополитическая напряженность поддерживают высокую норму личных сбережений, которая достигла трехлетнего пика в июне 2024 года. Потребительский аппетит немного растет по мере увеличения располагаемых доходови снижения инфляции. Восстановление по всему континенту будет неоднородным; в ключевых экономиках, таких как Германия и Великобритания, все еще ожидается вялый рост. |

Руководители модных компаний ожидают, что в 2025 году драйвером умеренного роста станет объем продаж, а не цены

Источник: Опрос руководителей BoF-McKinsey State of Fashion, 2024 и 2025 гг.

Вопрос: Как, по вашему мнению, изменятся сопоставимые (LFL) объемы розничных продаж в среднем по всем продуктам/категориям в следующем году? * Более чем на 5%: 11% * От 1% до 5%: 41% * Без изменений: 35% * От -4% до 0%: 8% * -5% или менее: 5%

Вопрос: Насколько вы планируете увеличить/уменьшить розничные цены в среднем по всем продуктам/категориям в следующем году? * Более чем на 5%: 25% * От 1% до 5%: 40% * Без изменений: 16% * От -4% до 0%: 12% * -5% или менее: 6%

Руководители продолжают концентрироваться на росте продаж в предстоящем году. Почти трое из четырех лидеров индустрии моды отдают приоритет росту продаж, а не оптимизации затрат, что является небольшим ростом по сравнению с опросом 2024 года.

Однако драйверы роста меняются. В последние несколько лет рост объемов замедлился или даже снизился в таких регионах, как США и Азиатско-Тихоокеанский регион. Теперь, вопреки тенденциям последних лет, лидеры ожидают, что именно объемы, а не цены, станут топливом для роста.

• По сравнению с прошлым годом количество руководителей, ожидающих повышения цен, упало на 17 процентных пунктов (п. п.).
• Почти две трети руководителей ожидают роста объемов продаж в 2025 году, в основном в пределах низких однозначных чисел.
• Потребители устали от повышения цен. Это особенно актуально для покупателей со средним и низким уровнем дохода, которые более чувствительны к росту цен. В результате бренды ожидают снижения своей ценовой власти, что совпадает с неуверенностью руководителей относительно потребительского аппетита к расходам.

Чтобы завоевать долю рынка, руководители модных компаний делают ставку на дифференциацию

В погоне за дифференциацией:

Главным приоритетом руководителей в этом году является поиск способов дифференциации — будь то через новые дизайны, клиентский опыт или поиск новых ниш.

Локализация — это один из рычагов, которые используют модные бренды. Половина руководителей планируют локализовать свою модель выхода на рынок и ценностное предложение, особенно в части ценообразования, каналов исполнения заказов и ассортимента. Это поможет наладить связь с клиентами на перспективных развивающихся рынках, таких как Индия.

65% руководителей также планируют изменить свой ассортимент, чтобы включить в него разнообразные варианты в разных ценовых категориях. В 2025 году будет важно привлекать широкий круг потребителей для завоевания доли рынка, сохраняя при этом жесткий контроль над товарными запасами.

Снижение внимания к оптимизации затрат:

Хотя руководители по-прежнему уделяют приоритетное внимание достижениям в области ИИ и цифровых инноваций, они меньше сосредоточены на активном снижении издержек. Более 85% ожидают, что их себестоимость реализованной продукции, а также коммерческие, общехозяйственные и административные расходы (SG&A) будут расти низкими однозначными темпами.

Устойчивое развитие отходит на второй план:

В последние два года устойчивое развитие было одной из главных возможностей для руководителей отрасли. В этом году, в условиях возможного ограничения роста, внимание к устойчивому развитию отошло на задний план, так как руководители отдают приоритет другим возможностям, таким как дифференциация своих брендов и предложение новых дизайнов для захвата доли рынка.

Вопрос: Что, по вашему мнению, станет главной возможностью для индустрии моды в [году]?

01. Перестройка торговли

Глобальная торговля трансформируется: крупнейшие экономики диверсифицируют поставки и закупают товары в странах, с которыми у них больше политического согласия. В 2025 году этот процесс в индустрии моды ускорится из-за роста затрат, изменения торговой политики и целей в области устойчивого развития. В результате модные бренды, вероятно, удвоят усилия по диверсификации географии поставок в Азии и заложат основу для ниаршоринга.

• Цифра: В 5 раз увеличилось количество торговых барьеров с 2015 года; в 2023 году было введено около 3 000 ограничений.

02. Новые драйверы роста в Азии

Экономическое замедление Китая, изменение потребительских предпочтений и возвращение международного туризма делают рост в этой стране крайне сложным, заставляя международные бренды присматриваться к другим азиатским рынкам. В центре внимания окажется Индия, особенно для масс-маркет игроков, в то время как люксовый бум в Японии, как ожидается, продолжится и в 2025 году благодаря высоким расходам как иностранных туристов, так и местных жителей.

• Цифра: 63% руководителей модных компаний считают, что развитые страны Азиатско-Тихоокеанского региона имеют многообещающие перспективы роста в 2025 году.

03. Переосмысление процесса поиска

Покупатели модной одежды перегружены выбором, что негативно сказывается на их вовлеченности и уровне конверсии. Однако на горизонте — новая эра поиска брендов и продуктов, основанная на кураторстве с помощью ИИ в контенте и поиске.

• Цифра: 50% руководителей видят в поиске товаров потребителями ключевой сценарий использования генеративного ИИ в 2025 году.

04. «Серебряные» потребители

Модные бренды традиционно ориентировались на молодежь, но в 2025 году им может быть трудно обеспечить рост продаж только за счет молодых покупателей. «Серебряное поколение» (люди старше 50 лет) представляет собой растущую демографическую группу с высокой долей в мировых расходах. Бренды, которые привлекут этих ранее игнорируемых покупателей, создавая при этом межпоколенческую привлекательность, откроют для себя дополнительные возможности роста.

• Цифра: 72% совокупного богатства населения США приходится на людей старше 55 лет.

05. Сдвиг в восприятии ценности

Макроэкономическое давление и рост цен заставили покупателей модной одежды стать более экономными. Ожидается, что это поведение сохранится, даже когда экономика начнет подавать признаки восстановления. Эта динамика стимулирует рост в сегментах с сильным восприятием «цены-качества», таких как ресейл, офф-прайс и реплики («dupes»). Чтобы завоевать кошельки клиентов, брендам нужно будет доказать свою ценность.

• Цифра: 70% потребителей планируют продолжать делать покупки в аутлетах или офф-прайс магазинах в ближайшие 12 месяцев, даже если у них станет больше денег.

07. Трансформация маркетплейсов

После неспокойного периода для платформ электронной коммерции в сфере люкса, онлайн-маркетплейсы сегмента «не люкс» сталкиваются с новыми вызовами...

08. Битва в сегменте спортивной одежды

09. Совершенствование управления запасами

Запасы остаются проблемой для отрасли: как избыток товара, так и его дефицит (stock-outs) бьют по брендам. В 2025 году давление на маржу и регулирование в сфере устойчивого развития заставят уделить больше внимания совершенствованию сквозного планирования. Бренды будут все чаще внедрять технологические инструменты и корректировать свои операционные модели для поддержки гибких цепочек поставок.

10. Коллективная ответственность в устойчивом развитии

63% потребителей планируют продолжать совершать покупки в аутлетах или у оф-прайс ритейлеров в ближайшие 12 месяцев, даже если их располагаемые доходы вырастут.

Вслед за неспокойным периодом для платформ электронной коммерции в сегменте люкс, онлайн-маркетплейсы категории «не люкс» сталкиваются с собственными вызовами. Стоимость их акций упала на 98% по сравнению с пиковыми значениями периода Covid-19 из-за экзистенциальных проблем бизнес-моделей и рыночных потрясений. Чтобы выжить, глобальные масс-маркет маркетплейсы должны четко определить свою роль в экосистеме моды.

Согласно прогнозам, в 2024 году бренды-челленджеры обеспечат более половины экономической прибыли сегмента спортивной одежды (по сравнению с 20% в 2020 году). Это означает, что битва между новыми игроками и лидерами рынка на растущем рынке спортивных товаров, вероятно, обострится. Чтобы завоевать долю рынка, брендам необходимо разрабатывать инновационные продукты и использовать подходящих амбассадоров и каналы для трансляции уникальных историй бренда.

Запасы остаются проблемой для отрасли: как избыток товара, так и его дефицит (stock-outs) бьют по брендам. В 2025 году давление на маржу и регулирование в сфере устойчивого развития заставят уделить больше внимания совершенствованию сквозного планирования. Бренды будут все чаще внедрять технологические инструменты и корректировать свои операционные модели для поддержки гибких цепочек поставок.

Фрагментация и сложность цепочки создания стоимости в моде, в сочетании с нежеланием потребителей платить за экологичные продукты, являются естественными барьерами на пути к целям устойчивого развития. Однако, поскольку усилия по декарбонизации не достигают целевых показателей, а климатический кризис ускоряется, бездействие недопустимо. Сектор моды должен действовать сообща, чтобы добиться реальных изменений.

06. Человеческий фактор в продажах

Дифференциация клиентского опыта в магазинах является ключом к возрождению спроса на офлайн-шопинг. Бренды могут достичь этого, расширяя возможности сотрудников магазинов для реализации их полного потенциала, поскольку торговый персонал играет центральную и ценную роль в установлении контакта с клиентами. Выгода будет значительной, так как опыт клиентов и опыт сотрудников неразрывно связаны.

01. Переустройство торговли

Контейнеровозы в порту. Golero/Getty Images.

Глобальная торговля трансформируется: крупнейшие экономики диверсифицируют поставки и ориентируются на страны, с которыми у них больше политического согласия. В 2025 году этот процесс в индустрии моды ускорится из-за роста затрат, изменения торговой политики и целей в области устойчивого развития. В результате модные бренды, вероятно, удвоят усилия по диверсификации географии сорсинга в Азии и заложат основы для ниаршоринга.

Ключевые инсайты

• Количество торговых барьеров и сбоев в поставках выросло в 5 раз с 2015 года; в 2023 году было введено около 3 000 торговых ограничений.
• Импорт одежды и текстиля в США диверсифицируется в сторону от Китая самыми быстрыми темпами с 2010 года: снижение на 6 процентных пунктов (п. п.) в 2023 году по сравнению с 2019 годом.
• Доля прямых иностранных инвестиций в производство одежды в регионах ниаршоринга за последние пять лет выросла на 20 п. п. для США и на 8 п. п. для ЕС.

Приоритеты для руководства

• Регулярно оценивать географию сорсинга, используя аналитику и детальные данные о поставщиках для определения приоритетных регионов для переустройства. Учитывать как чистую маржу, так и преимущества ниаршоринга или диверсификации для денежных потоков.
• Тесно взаимодействовать с поставщиками, устанавливая стратегические отношения, отдавая приоритет прозрачности данных и совместным инвестициям для создания устойчивых и продуктивных цепочек поставок.
• Сотрудничать с отраслевыми стейкхолдерами, такими как регуляторы и производители, участвуя в совместном планировании и устанавливая согласованные цели для решения задач устойчивого развития в масштабе всей отрасли.

Вплоть до начала 2020-х годов мировая торговля вращалась вокруг отношений между США и Китаем. В последние годы геополитическая напряженность и рыночные сдвиги в сочетании с изменением экономики сорсинга привели к трансформации этой динамики. Сформировалась «многополярная» структура, в которой в глобальной торговле участвует больше стран. Стремление к диверсификации торговых потоков наблюдается во всех отраслях. В период с 2017 по 2023 год доля Китая в общем объеме импорта США упала на 5,8 процентных пункта, а импорт в таких стратегических отраслях, как электроника, сократился более чем на 20% в 2023 году. В том же году ЕС сократил общий торговый дефицит с Китаем на 27%, чтобы диверсифицировать цепочки поставок в стратегических секторах, таких как электроника и химическая промышленность. Параллельно другие крупные экономики также снижают риски, торгуя с более геополитически близкими странами. Эти экономики (преимущественно Китай, Германия, Великобритания и США) сократили геополитическую дистанцию своей торговли на 4–10% за последние пять лет.

Мировые экономики диверсифицируют сорсинг и сокращают геополитическую дистанцию торговых потоков

Примечание: Концентрация импорта измеряет широту отношений с поставщиками. Снижение указывает на диверсификацию сорсинга. Геополитическая дистанция измеряет политическое соответствие на основе голосований в ГА ООН. Снижение указывает на сокращение торговых потоков между странами, которые менее близки политически.

Диверсификация сорсинга одежды и текстиля, вероятно, продолжится быстрыми темпами в ближайшие годы

Обеспечение устойчивости

Игроки все чаще диверсифицируют географию сорсинга для создания устойчивых цепочек поставок. Доля одежды и текстиля из Китая снизилась на 6 п. п. в период с 2019 по 2023 год для США и на 3 п. п. для ЕС. Общая стоимость импорта из Китая в этот период снижалась в среднем на 5% в год для США (по сравнению с менее чем 1% среднегодового снижения в предыдущее десятилетие). Аналогично для ЕС: общая стоимость импорта снижалась в среднем на 2% в год против 1% в предыдущее десятилетие.

Диверсификация в Азии

Ожидается, что такие рынки, как Индия, Вьетнам и Бангладеш, станут ключевыми узлами сорсинга для американской и европейской легкой промышленности. Тем временем Китай постепенно теряет конкурентоспособность по издержкам из-за роста затрат на рабочую силу, которые увеличились на 38% в период с 2010 по 2021 год.

Ниаршоринг

Ожидается, что ниаршоринг станет все более актуальной стратегией: к 2030 году импорт одежды и текстиля в США и ЕС из близлежащих регионов вырастет на 2 п. п. и 3 п. п. соответственно.

Рост стоимости сорсинга, пошлины и цели устойчивого развития могут ускорить диверсификацию

• >165% — рост стоимости доставки из Азии в США в период с декабря 2023 по февраль 2024 года из-за логистических сбоев.
• 5 раз — во столько увеличилось количество торговых ограничений с 2015 года (около 3 000 введено в 2023 году).
• 63% — доля модных брендов, которым необходимо ускорить усилия по сокращению выбросов для достижения целей 2030 года.

Экономические и географические преимущества регионов сорсинга меняются, при этом несколько развивающихся рынков становятся более конкурентоспособными по затратам благодаря ряду факторов. Рост стоимости рабочей силы в Китае подрывает ценовую конкурентоспособность производителей по сравнению с другими странами Юго-Восточной Азии, такими как Вьетнам, где средние почасовые затраты на рабочую силу...

Рост затрат на сорсинг, тарифы и цели в области устойчивого развития могут ускорить диверсификацию

• >165% — рост стоимости доставки из Азии в США в период с декабря 2023 по февраль 2024 года из-за логистических сбоев.
• 5 раз — во столько увеличилось количество торговых ограничений с 2015 года (около 3 000 введено в 2023 году).
• 63% — доля модных брендов, которым необходимо ускорить усилия по сокращению выбросов для достижения целей 2030 года.

Экономические и географические преимущества регионов сорсинга меняются, при этом несколько развивающихся рынков становятся более конкурентоспособными по затратам благодаря ряду факторов. Рост стоимости рабочей силы в Китае подрывает ценовую конкурентоспособность производителей по сравнению с другими странами Юго-Восточной Азии, такими как Вьетнам, где средние почасовые затраты на рабочую силу составляют менее половины от китайских.

Стоимость доставки на маршрутах из Азии в США резко возросла. 5 февраля 2024 года тарифы на контейнерные перевозки по маршруту из Азии на восточное побережье США выросли на 165% по сравнению с показателями двухмесячной давности. Между тем, цены на морские перевозки по торговым путям через Ближний Восток с декабря 2023 года по февраль 2024 года выросли в 5 раз. Упоминания «тарифов» и «торговой политики» в отчетах компаний по производству одежды и презентациях для инвесторов увеличились более чем на 50% с 2020 года. По состоянию на май 2023 года ЕС планирует ввести импортные пошлины на товары из Китая стоимостью менее 150 евро (164 доллара США), что затронет примерно 2,3 миллиарда изделий в год. Страны Юго-Восточной Азии также ограничивают китайский импорт, вводя тарифы до 200% на импортный текстиль. США рассматривают возможность исключения китайского импорта из своего правила de minimis, согласно которому товары стоимостью менее 800 долларов США не облагаются пошлиной.

Изменения только в стране производства могут сильно повлиять на выбросы парниковых газов. Между поставщиками существует большой разброс в объемах выбросов, учитывая, что более 70% выбросов в индустрии моды приходится на деятельность на ранних этапах цепочки (upstream), прежде всего на производство текстиля. Например, в Пакистане коэффициент выбросов при производстве тканей в два раза ниже, чем в Китае, из-за меньшей доли угольной генерации. В результате некоторые модные компании начали инвестировать в декарбонизацию своего присутствия, например, инвестиции H&M в ветроэнергетику (ВИЭ) в Бангладеш в 2024 году.

Модные бренды будут рассматривать растущие рынки Азии, такие как Индия, для производства

Рейтинг наиболее перспективных регионов сорсинга на следующие пять лет

Доля респондентов (CPO в сфере производства одежды), включивших страну в топ-3, %

Источник: McKinsey Apparel CPO Survey, 2023

Модные бренды изначально обратились к Вьетнаму, чтобы снизить зависимость от Китая: стоимость экспорта одежды и текстиля из Вьетнама выросла на 35% в период с 2015 по 2020 год. Сейчас другими «горячими точками» становятся такие азиатские страны, как Индия и Бангладеш. В США импорт одежды и текстиля из этих стран увеличился на 3 процентных пункта (п. п.) и 2 п. п. соответственно в период с 2020 по 2023 год. Ожидается, что эта тенденция сохранится, поскольку руководители модных компаний ставят растущие рынки Азии на первые места в списке приоритетных регионов сорсинга на следующие пять лет, а регуляторные стимулы способствуют наращиванию производственных мощностей в этих странах. Ожидается, что Индия будет играть более заметную роль. Хотя проблемы с производственными мощностями до сих пор влияли на масштабируемость — в 2023 году в Индии был зафиксирован самый высокий процент швейных изделий, не прошедших проверку на соответствие стандартам качества, — это давление может начать ослабевать. Правительство Индии инвестировало около 2,5 миллиардов долларов в программу стимулирования производства (Production-Linked-Incentives) и реформы постановлений о контроле качества, в то время как иностранные инвестиции выросли в 3 раза с 2019 года. Бангладеш, несмотря на статус фаворита сорсинга в последние годы, столкнулся с усилением политических и климатических потрясений, что привело к переносу брендами до 40% заказов во второй половине 2024 года на другие рынки региона.

Возобновление интереса к ниаршорингу ведет к росту мощностей и расширению возможностей

а. Ниаршоринг для США включает: Латинскую Америку, Северную Америку. Для ЕС: Северную Африку, другие страны Восточной Европы, другие страны Западной Европы. b. Включает: Австрию, Бельгию, Болгарию, Хорватию, Республику Кипр, Чехию, Данию, Эстонию, Финляндию, Францию, Германию, Грецию, Венгрию, Ирландию, Италию, Латвию, Литву, Люксембург, Мальту, Нидерланды, Польшу, Португалию, Румынию, Словакию, Словению, Испанию, Швецию, Великобританию. Источник: McKinsey Analysis, fDi Intelligence

Хотя упоминания ниаршоринга в корпоративных презентациях увеличились в 20 раз в период с 2018 по 2022 год, доля импорта в Европу и США из стран ниаршоринга остается неизменной с 2019 года. Это связано с ограниченными производственными мощностями и возможностями местных поставщиков: более низкая производительность труда означает, что общие высаженные затраты (total landed cost) остаются выше, чем в других регионах — несмотря на конкурентоспособные ставки оплаты труда, более низкие затраты на доставку и тарифные преимущества. Однако эти проблемы, вероятно, будут решены в будущем.

Наращивание потенциала и мощностей

• Инвестиции: Доля прямых иностранных инвестиций в производство одежды в регионах ниаршоринга выросла на 20 процентных пунктов (п. п.) для США и на 8 п. п. для Европы за последние пять лет.
• Правительственные стимулы: Закон об Америке (Americas Act) — двухпартийный законопроект в США — в случае принятия выделит 14 миллиардов долларов на субсидии в швейной промышленности и инвестиции в ниаршоринг. Стратегия ЕС по устойчивому текстилю в 2023 году наметила ряд инициатив по снижению воздействия на окружающую среду, которые могут быть реализованы через ниаршоринг.

Конкурентоспособность по затратам

• Производительность: Местные производители и азиатские компании с предприятиями в Центральной Америке инвестируют в вертикальную интеграцию текстильного производства и поставок тканей для повышения производительности, в то время как меняющаяся демография рабочей силы в Китае приводит к постепенному снижению его преимущества в производительности.
• Скорость вывода на рынок: По мере ускорения циклов трендов ниаршоринг может принести пользу финансовым результатам компаний, потенциально сокращая сроки выполнения заказов (lead times) в 3–5 раз, обеспечивая более высокую чистую маржу и более низкий уровень запасов.

Прямые иностранные инвестиции в производство одежды и текстиля, % от общего объема

Латинская Америка становится ключевым хабом ниаршоринга для США, а Турция — для Европы

Латинская америка

• 65% американских модных компаний заявляют, что увеличили объем сорсинга у членов USMCA в 2023 году, особенно в Мексике — по сравнению с 40% в 2020 году — благодаря выгодным торговым соглашениям в сфере текстиля и одежды и увеличению инвестиций со стороны США.
• Маршруты доставки Мексика-США имеют преимущества по стоимости и скорости по сравнению с Китаем: стоимость одного контейнера составляет около 5 000 долларов против 18 000 долларов, а доставка занимает 5–10 дней против 60 дней в Китае, причем срок доставки из Китая удвоился из-за сбоев в цепочках поставок.
• Стоимость экспорта одежды и текстиля из Гватемалы в США увеличилась на 10% с 2020 по 2023 год. Хотя производство в этой стране обходится примерно на 5–10% дороже, чем во Вьетнаме, сроки доставки в 3 раза быстрее.
• SAE-A: Вертикально интегрированный южнокорейский производитель одежды инвестировал более 150 миллионов долларов в свою экспансию в Латинской Америке.
• Columbia: В конце 2023 года компания объявила о планах перенести производство из Азии и удвоить его объемы в Центральной Америке в течение следующих трех-пяти лет.

Турция

• Доля Турции в мировом производстве текстиля за последние два десятилетия удвоилась. В 2023 году ее доля в экспорте текстиля и одежды в Европу достигла 6%, обогнав Вьетнам.
• Более 25% европейских брендов назвали Турцию критически важным регионом сорсинга, согласно данным компании Qima, занимающейся комплаенсом (КСЭ) в цепочках поставок. Такие бренды, как Inditex, H&M, Boohoo и Asos, имеют значительные объемы сорсинга в Турции.
• Преимущества включают повышенную прослеживаемость цепочки поставок и сокращение времени от заказа до выполнения (order-to-fulfilment) со 150–170 дней в Азиатско-Тихоокеанском регионе до менее 50 дней в Турции, при среднем времени в пути 7 дней.
• Shein: Компания сотрудничает с ~1 000 производителей в Турции в рамках глобальной стратегии по приближению производства к своим ключевым потребительским рынкам.
• Kipas Textiles: Турецкий производитель инвестирует в инновации и устойчивое развитие для повышения конкурентоспособности и привлечения брендов, стремящихся к ниаршорингу производства в Европу.

Гибкие цепочки поставок и тесные отношения с поставщиками станут критическими факторами успеха

Развитие стратегических отношений с производителями и поставщиками

Пересмотрите подход к работе с производителями и поставщиками, сделав упор на развитие долгосрочного стратегического партнерства для повышения эффективности и устойчивости цепочек поставок. Исторически модные бренды и поставщики были более осторожны в осуществлении совместных инвестиций по сравнению с другими отраслями, учитывая высокую конкурентную природу рынка одежды. Однако участившиеся сбои и волатильность в структуре сорсинга брендов требуют более эффективного и тесного взаимодействия для обеспечения операционной эффективности.

Внедряйте цифровые решения для обеспечения эффективности и сотрудничества. Чтобы раскрыть полную ценность этих инструментов, модным брендам и производителям потребуется не только внедрять цифровые инструменты по всей цепочке создания стоимости, но и уделять приоритетное внимание редизайну процессов, повышению качества данных и интеграции систем планирования для обеспечения видимости для всех участников цепочки создания стоимости.

Приоритеты для руководителей

Регулярная оценка и оптимизация структуры сорсинга

Регулярно проводите аудит географии присутствия для выявления приоритетных регионов для реконфигурации...

...совместные инвестиции по сравнению с другими отраслями, учитывая высококонкурентный характер рынка одежды. Однако участившиеся сбои и волатильность в структуре сорсинга брендов требуют более эффективного и тесного взаимодействия для обеспечения операционной эффективности. Внедряйте цифровые решения для повышения эффективности и сотрудничества. Чтобы раскрыть полную ценность этих инструментов, модным брендам и производителям потребуется не только внедрять цифровые инструменты по всей цепочке создания стоимости, но и уделять приоритетное внимание редизайну процессов, повышению качества данных и интеграции систем планирования для обеспечения видимости для всех участников цепочки создания стоимости.

Регулярно оценивайте и оптимизируйте структуру сорсинга

Регулярно проводите оценку структуры присутствия для выявления приоритетных регионов для реконфигурации на основе производственных затрат и возможностей, учитывая потенциальные сбои в цепочке поставок, которые могут повлиять на оба фактора (например, конфликты, изменение климата). Используйте аналитику для изучения структуры затрат, улучшения себестоимости единицы продукции и разработки более конкурентоспособных процессов сорсинга как с существующими, так и с новыми поставщиками. Это может потребовать детальной информации от поставщиков для моделирования затрат на основе ряда входных данных и торговых соглашений. При принятии решений о сорсинге оценивайте конкурентоспособность затрат на основе чистой маржи, принимая во внимание не только входные затраты, но и конечную маржу, а также преимущества для денежных потоков от ускорения вывода продукции на рынок и повышения гибкости цепочки поставок. Сформируйте понимание сбоев в цепочке поставок во всей структуре присутствия, активно управляя последствиями для операционной деятельности, такими как стоимость и скорость вывода на рынок, и минимизируя их.

Формируйте торговые потоки совместно с участниками отрасли

Проактивно формируйте будущее торговых потоков одежды и текстиля, взаимодействуя с производителями, регуляторами и организациями в области устойчивого развития для согласования отраслевых целей и совместного инвестирования в крупномасштабные проекты по декарбонизации. Тесно сотрудничайте с производителями и поставщиками сырья для достижения целей в области устойчивого развития и сокращения выбросов в швейной промышленности. Это остается конкурентным императивом для поставщиков, а модные бренды не способны решить эти проблемы в одиночку. Внедряйте процесс совместного планирования для согласования краткосрочных и долгосрочных бизнес-целей, общих задач и стратегических планов, что позволит формализовать отраслевые связи и договоренности. Несколько брендов, поставщиков и регуляторов также могут объединиться для запуска крупномасштабных программ совершенствования сорсинга.

02. Новые двигатели роста в Азии

Показ Dior в Мумбаи. Dior/Томас Шене/Гупта Ниведита.

Замедление темпов роста экономики Китая, изменение потребительских предпочтений и возобновление международных поездок делают рост в этой стране крайне сложным, что заставляет международные модные бренды присматриваться к другим азиатским рынкам. Индия станет центром внимания, особенно для игроков масс-маркета, в то время как бум на рынке люкса в Японии, как ожидается, продолжится в 2025 году благодаря высоким расходам иностранных туристов и внутреннего населения.

• Руководители индустрии моды все более позитивно оценивают перспективы роста в Азии за пределами Китая, особенно в Индии и на зрелых рынках Азиатско-Тихоокеанского региона (например, в Японии и Корее), в отношении которых чистый показатель позитивных настроений руководителей составляет 54 процентных пункта.
• Активный рост Индии превращает ее в ключевой мировой рынок моды, особенно в среднем сегменте, который, как ожидается, вырастет примерно на 12–17 процентов в 2025 году по сравнению с прогнозируемым низким однозначным ростом мирового рынка моды.
• Рынок люкса Японии вырос на 25–30 процентов в первой половине 2024 года, что было обусловлено сохраняющейся слабостью валюты и резким ростом туризма. Ожидается, что расходы туристов вырастут с 36 миллиардов долларов в 2023 году до почти 100 миллиардов долларов в 2030 году.
• Усиливайте локализацию модели выхода на рынок, чтобы она соответствовала местным потребительским предпочтениям и культурным нормам, учитывая нюансы каждого азиатского рынка.
• Развивайте региональные омниканальные возможности как в собственных, так и в сторонних каналах продаж, чтобы удовлетворить растущий спрос покупателей и их увеличивающуюся покупательную способность.

С замедлением значительного роста ВВП Китая замедлится и рост его рынка моды

После многих лет впечатляющего роста экономика Китая сейчас оценивается в 18 триллионов долларов, а его рынок одежды является вторым по величине в мире. В 2025 году МВФ прогнозирует рост экономики Китая на 4,5 процента, что превышает рост мирового ВВП, составляющий около 3 процентов.

Хотя прогнозируемый темп роста Китая все еще выше мирового, он отражает замедление по сравнению с предыдущим десятилетием, когда средний рост составлял около 7 процентов в год с 2013 по 2019 год. Ожидается, что замедление экономики продолжится в среднесрочной перспективе: МВФ прогнозирует снижение роста ВВП до 3,3 процента к 2029 году из-за старения потребителей и замедления роста производительности.

Замедление сказывается на розничных продажах. Продажи одежды выросли всего на 1,3 процента в первой половине 2024 года по сравнению с тем же периодом предыдущего года. Этот рост примерно в два раза ниже уровня 2019 года (около 3 процентов).

Кроме того, ведущие макроэкономические показатели потребительских расходов указывают на сдержанный 2025 год. Потребительское доверие и количество сделок с жилой недвижимостью приблизились к рекордно низким уровням, в то время как отношение долга Китая к ВВП выросло до исторического максимума в 288 процентов в конце 2023 года.

Покупатель модной одежды. Эдвард Бертело/Getty Images. Люди на улице в Шанхае. DuKai photographer/Getty Images.

Это замедление в сочетании с меняющимися предпочтениями потребителей бросает вызов росту

В сегменте не-люкс местные бренды увеличивают свою долю

• Местные бренды увеличили свою долю по сравнению с международными брендами на 6 процентных пунктов (% п.) в период с 2013 по 2023 год. По состоянию на 2023 год более 50 процентов китайских потребителей предпочитали местные бренды, что на 35 % п. больше, чем в 2011 году.
• Даже лидеры рынка, такие как Uniqlo, недавно упоминали о трудностях в Китае, таких как снижение потребительского аппетита и потребность в более локализованных продуктах.
• Иностранные спортивные бренды и бренды товаров для активного отдыха продолжают процветать, фокусируясь на локализации и устойчивой ассоциации с качеством. Lululemon и Amer Sports (владелец Arc’teryx) продемонстрировали двузначный рост в Китае в первом квартале 2024 года.

В сегменте люкс изменения в поведении потребителей приводят к замедлению

• Несмотря на то, что такие бренды, как Prada Group и Hermès, продемонстрировали двузначный рост в Азии (исключая Японию) в первой половине 2024 года, рост рынка люкса в Китае замедлился до оценочных минус 3 процентов по сравнению с 12 процентами в 2023 году.
• Недавнее осуждение потребителями и правительством Китая хвастовства богатством, или «люксовый стыд» (luxury shame), стимулирует спрос на более «тихие» и доступные товары, такие как мелкая кожгалантерея, в то время как такие бренды, как Ralph Lauren, сохраняют оптимистичный прогноз.
• Ожидается, что государственные меры стимулирования поддержат спрос на люкс, но это может не отразиться на внутренних продажах. Прогнозируется, что расходы китайцев на люкс за рубежом вырастут на 12–17 % п. с 2023 по 2025 год, хотя по состоянию на май 2024 года расходы китайских покупателей на ключевых рынках люкса все еще были ниже уровня 2019 года.

Настроения руководителей индустрии моды в отношении Азии подавляюще позитивны в отношении перспектив роста в Индии, а также в зрелых и развивающихся странах Азиатско-Тихоокеанского региона. Каждый пятый респондент в опросе руководителей BoF-McKinsey State of Fashion 2025 назвал Индию целевым рынком на 2025 год.

Среди руководителей в сегменте люкса общие настроения в отношении зрелых регионов АТР, таких как Япония и Корея, еще выше (+63 процента), при этом каждый четвертый руководитель отдела моды упомянул Японию как целевой рынок в предстоящем году.

Развивающиеся страны АТР, такие как Индонезия и Таиланд, также приобретают все большее значение на мировой модной арене благодаря растущим центрам моды, таким как Бангкок, и росту влияния инфлюенсеров из Юго-Восточной Азии мирового уровня. Хотя многие из этих развивающихся рынков по всей Азии пока остаются небольшими по масштабу, руководители убеждены в их перспективах роста в будущем. 58 процентов руководителей считают, что другие развивающиеся регионы АТР предложат многообещающие перспективы в 2025 году.

Настроения руководителей индустрии моды в отношении перспектив роста рынка в 2025 году по сравнению с 2024 годом, %

Примечание: Чистый показатель настроений рассчитывается как % с позитивными настроениями минус % с негативными настроениями. Источник: Опрос руководителей BoF-McKinsey State of Fashion 2025.

Индия готова стать ключевым рынком моды благодаря сильному среднему сегменту и потенциалу в люксе

Источник: Прогнозы роста моды McKinsey 2025.

Источник: Прогнозы роста моды McKinsey 2025.

Ожидается, что в 2025 году Индия станет четвертой по величине экономикой мира с ежегодным ростом в 7 процентов, опережая все другие страны. Это ставит Индию на путь превращения в третий по величине потребительский рынок в мире к 2027 году.

Не-люкс: Уверенный рост обусловлен средним классом и цифровизацией

• В Индии насчитывается 430 миллионов человек, принадлежащих к среднему классу — это больше, чем средний класс США и Западной Европы вместе взятых. Ожидается, что к 2050 году эта цифра достигнет 1 миллиарда, в основном за счет городов второго и третьего эшелона.
• Индийские покупатели модной одежды все больше ориентируются на тренды. Цифровизация ускоряет этот сдвиг, как и значительная доля молодых потребителей в стране. Люди в возрасте до 35 лет составляют 66 процентов населения Индии, что составляет более 808 миллионов человек.

Люкс: Высокий рост обусловлен демографическими и структурными факторами

• Ожидается, что численность лиц с очень высоким уровнем дохода (UHNWI) в Индии, обладающих активами на сумму более 30 миллионов долларов, вырастет на 50 процентов в период с 2023 по 2028 год, что сделает этот сегмент самым быстрорастущим в мире.
• Ожидается, что число аспирационных покупателей (aspirational customers), на долю которых приходится около половины мировых продаж предметов роскоши, вырастет с 60 миллионов в 2023 году до 100 миллионов в 2027 году.
• По состоянию на октябрь 2023 года международные покупки на сумму более 700 000 индийских рупий (8 400 долларов США) облагаются налогом по ставке 20 процентов, что стимулирует внутренние расходы.
• Новые люксовые торговые центры и универмаги, такие как Jio World Plaza и Galeries Lafayette, увеличивают объем элитной недвижимости в городах первого эшелона.

Брендам моды, стремящимся к успеху в Индии, необходимо учитывать уникальные препятствия и нюансы

а. Анализ до сентября 2024 года. Примечание: список не является исчерпывающим; включает запланированные на 2024 и 2025 годы запуски, которые еще не состоялись. Источник: анализ McKinsey, сентябрь 2024 г.

Примеры модных брендов, планирующих расширение в Индии в 2025 году

• Mango: Индия входит в топ-10–15 рынков в стратегии роста Mango. Бренд заявил о планах увеличить количество своих магазинов в Индии со 110 до 120 в ближайшие годы.
• Decathlon: Считает Индию «ключевым рынком». Планирует увеличить количество магазинов в стране со 110 до 190 и инвестировать 111 миллионов долларов в этот рынок в течение следующих пяти лет.
• Bulgari: Планирует расширить как онлайн, так и офлайн-присутствие в Индии, увеличив количество магазинов с 12 в 6 городах до более чем 20 в более чем 12 городах, а также рассматривает потенциальное партнерство в сфере электронной коммерции с ритейлером Ethos.

Ключевые факторы для брендов моды при выходе на рынок Индии

Проблемы инфраструктуры

Наличие качественной торговой недвижимости остается ограниченным, особенно в городах второго и третьего эшелона, что затрудняет физическую экспансию, прежде всего для люксовых брендов. Доставка на «последней миле» также остается сложной задачей, требующей от международных компаний значительных инвестиций для обеспечения бесшовного клиентского опыта.

Выбор партнера и операционная модель

Хотя такие бренды, как Uniqlo, успешно вышли на рынок Индии самостоятельно, поиск правильного локального партнера по-прежнему играет важную роль для международных брендов. Локальный партнер может помочь определить верную операционную модель и стратегию выхода на рынок (go-to-market), учитывая сложные региональные нюансы.

Динамика локального потребления

Индийская культура оказывает сильное влияние на моду и может сильно варьироваться от региона к региону. Индийские покупатели склонны тратить больше на ювелирные изделия (44% против среднемировых 13%) и меньше на одежду (40% против 52%). В сегменте одежды доминируют локальные бренды, специализирующиеся на традиционной одежде, и эта тенденция усиливается с ростом местных игроков сегмента fast-fashion. В 2023 году девять из 20 ведущих брендов одежды были отечественными. При этом растущая открытость к западным силуэтам делает такие ниши, как масштабная свадебная индустрия, привлекательными для международных брендов.

Регуляторные требования

Требования регуляторов, такие как правила локализации закупок, а также высокие региональные налоги, продолжают оставаться барьерами. Однако некоторые изменения в политике для иностранных брендов теперь позволяют 100-процентные прямые иностранные инвестиции в розничную торговлю монобрендами и продажи через электронную коммерцию еще до открытия физических точек.

Рынок люксовой моды Японии, оцениваемый в 20–25 миллиардов долларов на конец 2023 года, в первой половине 2024 года вырос на 25–30 процентов в годовом исчислении при постоянных курсах валют. У таких игроков, как LVMH, Richemont и Hermès, наблюдался двузначный рост продаж в стране, превысивший допандемийный уровень. Даже модные бренды, у которых во втором квартала 2024 года наблюдалось общее снижение продаж, такие как Kering (-11 процентов) и Ferragamo (-13 процентов), продемонстрировали здоровый рост выручки в Японии — примерно на 27 процентов и 10 процентов соответственно.

Ключевым драйвером этой устойчивости является девальвация иены: в июле 2024 года валюта достигла 38-летнего минимума по отношению к доллару. Это привлекло покупателей предметов роскоши со всего мира, что привело к рекордно высоким продажам в магазинах беспошлинной торговли (duty-free) в универмагах.

В отличие от других рынков, туризм в Японии полностью восстановился после пандемии. В первой половине 2024 года страну посетили 17,7 миллиона человек, что на 66 процентов больше, чем в 2023 году, и на 7 процентов больше, чем в 2019 году. При этом 25 процентов туристов прибыли из Южной Кореи, 17 процентов — из Китая, 17 процентов — с Тайваня и 8 процентов — из США.

Слабость иены сделала Японию ключевым направлением для международного шопинга в 2024 году

а. Уровень восстановления определяется как продажи в магазинах за текущий период, деленные на сопоставимые продажи в магазинах за 2019 год. Источник: Global Blue.

В 2–3 раза выросли расходы на покупки tax-free по сравнению с 2019 годом

Расходы международных и внутренних потребителей на люкс продолжают стимулировать рынок Японии

Ожидается, что японский рынок роскоши в 2025 году вырастет на 8–12 процентов, сохраняя позиции одного из ведущих направлений для люксового шопинга в ближайшие годы. Такие бренды, как Hermès, открывают новые магазины в Японии после двузначного роста продаж, в то время как развивающиеся бренды, включая Gemmyo, Ganni и Studio Nicholson, открыли свои первые магазины в стране за последний год.

В краткосрочной перспективе позитивная ценовая динамика продолжит стимулировать въездной туризм, хотя этот тренд будет зависеть от траектории иены и денежно-кредитной политики Банка Японии. Агентство по туризму Японии ожидает, что ежегодные расходы на туризм достигнут около 100 миллиардов долларов к 2030 году, что значительно превысит рекорд 2023 года в 36 миллиардов долларов.

Внутренний спрос также остается стабильным: японские покупатели обеспечивают значительную долю продаж предметов роскоши. Страна остается одной из крупнейших экономик мира и занимает второе место в Азии по количеству лиц с очень высоким уровнем дохода (UHNWI) — группы, численность которой, как ожидается, вырастет более чем на 12 процентов с 2023 по 2028 год.

Источник: Прогнозы роста моды McKinsey 2025.

Стратегия выхода на рынок моды, учитывающая локальные нюансы, имеет решающее значение для успеха в Азии

Развивайте сильные омниканальные предложения, используя как собственные, так и сторонние каналы

Инвестируйте в создание интегрированных предложений для физических магазинов и онлайн-продаж, адаптируясь к особенностям азиатских рынков:

• В Китае делайте ставку на модель direct-to-consumer (DTC) и собственные онлайн-площадки. Собственные онлайн-каналы получили значительное развитие с 2020 года из-за снижения офлайн-трафика и роста стоимости привлечения клиентов на маркетплейсах. Кроме того, китайские потребители ценят покупки напрямую у бренда из-за возможностей персонализации — согласно опросу McKinsey, 69 процентов китайских потребителей ценят индивидуальный подход.
• В Индии сотрудничайте с местными онлайн-маркетплейсами. Ограниченное предложение коммерческой недвижимости и сложности логистики на «последней миле», особенно в городах второго и третьего эшелона, делают партнерство с локальными онлайн-платформами ключевым фактором охвата потребителей. Такие ритейлеры, как Myntra (принадлежит Flipkart), стали основными партнерами международных брендов. Например, H&M продает через эту платформу в Индии, в то время как на всех остальных рынках компания осуществляет продажи только через собственные каналы.
• В Японии предлагайте гиперперсонализированные услуги розничной торговли там, где это уместно. Этот подход является ключевым для привлечения местных клиентов, особенно в сегменте люкс, где стратегии в стиле консьерж-сервиса, известные как gaisho, ориентированы на VIP-покупателей. Группы универмагов, такие как Daimaru Matsuzakaya, сообщают, что продажи через систему gaisho в первой половине 2023 года выросли на 7 процентов и составили почти треть всех продаж.

Сформируйте локализованный подход к выходу на рынок, который находит отклик у потребителей и соответствует культуре

Адаптируйте ассортимент международных брендов...

...маркетплейсы являются ключом к охвату потребителей. Розничные онлайн-продавцы, такие как Myntra (принадлежит Flipkart), стали ключевыми партнерами для международных брендов в Индии. H&M, например, осуществляет продажи на этой платформе в Индии, в то время как на всех остальных рынках компания осуществляет продажи только через собственные каналы.

• В Японии предлагайте гиперперсонализированные услуги розничной торговли там, где это уместно. Этот подход является ключевым для привлечения местных клиентов, особенно в сегменте люкс, где стратегии в стиле консьерж-сервиса, известные как gaisho, ориентированы на VIP-покупателей. Группы универмагов, такие как Daimaru Matsuzakaya, сообщают, что продажи через систему gaisho в первой половине 2023 года выросли на 7 процентов и составили почти одну треть всех продаж.

Адаптируйте портфели продуктов международных брендов и цепочки поставок для более эффективного обслуживания местных рынков, поскольку модные вкусы и динамика трендов существенно различаются между азиатскими и западными рынками (а также внутри самих азиатских стран):

• Удовлетворяйте предпочтения местных потребителей, создавая специальные коллекции, изменяя размерную сетку изделий и корректируя архитектуру ценообразования. Тем не менее брендам необходимо следить за тем, чтобы стили не слишком отклонялись от их международных предложений, иначе они рискуют размыть глобальный имидж бренда.
• Оценивайте возможности локализации элементов цепочки поставок для повышения гибкости и скорости вывода товаров на рынок (speed-to-market), чтобы конкурировать с местными игроками. Это будет особенно актуально в Индии, где локальные бренды имеют сильную долю рынка. Высокие налоги на импорт одежды и трудности с доставкой на «последней миле» также могут стать проблемой для международных брендов, не обладающих развитыми местными компетенциями.
• Адаптируйте маркетинговые сообщения и сотрудничайте с местными инфлюенсерами для охвата потребителей в соответствующих каналах. Чтобы достичь правильного баланса между глобальными и локальными элементами, компаниям следует рассмотреть возможность создания местных команд на целевых рынках, особенно в функциях брендинга, маркетинга и коммуникаций, где стратегии могут значительно варьироваться в зависимости от региона.

Myntra: онлайн-ворота на модный рынок Индии

Генеральный директор Myntra Нандита Синха помогает брендам охватить миллионы молодых, амбициозных и следящих за трендами индийских потребителей с растущим уровнем доходов. Онлайн-ритейлер модного сегмента мидл-маркет удваивает усилия по созданию контента под руководством инфлюенсеров, масштабированию своих премиальных предложений и поощрению глобальных брендов использовать возможности страны в области сорсинга.

Бренды прилагают все усилия, чтобы привлечь миллионы гиперподключенных и следящих за трендами клиентов из числа миллениалов и поколения Z в Индии — когорты, которая открывает модным компаниям возможность осваивать новые рынки роста в Азии. В центре этого процесса находится гигант модной электронной коммерции Myntra. Платформа, работающая в сегментах масс-маркет и премиум, становится все более важным каналом онлайн-продаж для таких глобальных брендов, как H&M, Mango и Ralph Lauren, а также для местных игроков, таких как Masaba и Rohit Bal. Базирующаяся в Бангалоре, «Кремниевой долине Индии», компания использует искусственный интеллект и другие технологии для предоставления услуг по подбору стиля и рекомендаций по товарам.

«Индийские представители поколения Z очень внимательно следят за глобальными трендами и хотят перенимать их очень быстро», — говорит Нандита Синха, ставшая исполнительным директором Myntra в 2022 году после более чем восьми лет работы в материнской компании Flipkart Group (принадлежит Walmart). Используя инсайты о потребителях, основанные на данных, тестируя социальную коммерцию и привлекая в качестве амбассадоров звезд Болливуда первой величины, Синха помогла Myntra привлечь более 60 миллионов активных пользователей в месяц.

Платформы электронной коммерции, такие как Myntra, являются ключевыми драйверами роста в Индии, поскольку они помогают брендам преодолеть нехватку подходящей физической торговой инфраструктуры на рынке, говорит она. «Мы только начинаем. В Индии лишь 12 процентов одежды покупается онлайн... В стране 75 миллионов покупателей поколения Z, и 16 миллионов из них находятся на нашей платформе, так что нам еще предстоит пройти долгий путь». Но чтобы завоевать долю рынка, бренды-партнеры не должны полагать, что потребители в Индии монолитны, советует она. «Важно иметь правильного местного партнера, чтобы иметь возможность ориентироваться во многих "Индиях", которые существуют».

АРНИКА ТХАКУР

Что именно делает Индию столь привлекательным двигателем роста для международных модных брендов в 2025 году?

Индия продолжает демонстрировать темпы роста, превышающие среднемировые показатели. У страны также есть растущая база молодых амбициозных клиентов, которые будут продолжать расширять свою потребительскую корзину. Индия — уникальная страна, обладающая как потенциалом сорсинга, так и потенциалом потребления. Именно здесь ценность для международных брендов становится чрезвычайно выгодной: они могут охватить эту огромную базу клиентов таким образом, который задействует и производственный потенциал страны. Существует три фактора, стимулирующих рост брендов: рост доходов, омоложение клиентской базы и проникновение интернета.

Какое место занимает Myntra в этой картине роста?

Электронная коммерция — это важный вектор доступа к стране. Myntra остается крупнейшей платформой для международных модных брендов: к нам ежемесячно приходят почти 60 миллионов потребителей. Шесть миллионов из них посещают нас ежедневно. Мы также предлагаем услугу под названием Myntra Marketing Services; когда бренды приходят в Индию, мы помогаем им строить бренд в стране через совместную маркетинговую деятельность.

Какова доля продаж традиционной индийской одежды и одежды в стиле индо-западного фьюжн на Myntra по сравнению с западной одеждой, и что это значит для международных брендов?

Традиционная одежда занимает большую долю, но западная одежда быстро растет и лидирует по темпам роста в сегменте женской одежды. Люди празднуют все индийские фестивали, свадьбы стали более грандиозными, что подстегивает потребление традиционной одежды как премиальной, праздничной категории. Runway Icons, наше онлайн-направление премиальной традиционной одежды, выросло почти на 100 процентов в 2023 году. Но мы видим рост числа покупателей, выбирающих западную одежду. Что касается международных брендов, Mango в прошлом году выпустила специальную коллекцию к Дивали, где использовались западные силуэты с элементами праздничного декора... Именно в таких проектах мы видим успех.

Как Myntra планирует капитализировать возможности в сегменте высокой моды, поскольку международные люксовые бренды стремятся расширить свое присутствие в Индии?

Премиумизация будет продолжать расти, как и потребление в классах «аффлюент» и «аппер-аффлюент» (состоятельные и сверхсостоятельные граждане). Это означает, что люксовые бренды и бренды категории bridge-to-luxury найдут свое место на рынке. У нас есть встроенное приложение Myntra Luxe, где мы сотрудничаем с различными брендами, такими как The Collective (мультибрендовая розничная сеть предметов роскоши группы Aditya Birla в Индии), которые представлены эксклюзивно на нашей платформе. Одни из самых больших возможностей на рынке роскоши лежат в сегменте аксессуаров, особенно в категории часов. Бренды в этой категории, такие как Tissot, демонстрируют рост. Рынок люксовой парфюмерии растет в два раза быстрее обычного рынка.

Какие темпы роста наблюдаются в других сегментах моды? Какие категории опережают рынок и почему?

Обувь и аксессуары продолжают расти быстрее рынка. В сегменте одежды наблюдался небольшой скачок потребления после пандемии, когда люди вернулись в офисы и снова начали путешествовать. Ситуация немного стабилизировалась, но в следующем году мы увидим рост в этом сегменте. Основной движущей силой этого роста станут покупатели поколения Z, которые ищут новые тренды по доступным ценам. Трендовые товары — это, вероятно, самый быстрорастущий рынок в стране на сегодняшний день, и платформы,

«Индия — уникальная страна, обладающая как потенциалом сорсинга, так и потенциалом потребления».

которые делают на этом акцент, будут играть ключевую роль в ближайшие несколько лет. Масс-премиум и DTC-бренды лидируют в росте сегмента одежды. Международные бренды также продолжают расти быстрее, чем категория в целом.

Какие особенности покупательского поведения в сфере моды определяют индийских потребителей поколения Z?

Потребители поколения Z здесь сильно отличаются от миллениалов, но они не отличаются от своих сверстников за рубежом. Частота их покупок на 30–40 процентов выше, чем у миллениалов, что мы и наблюдаем во всем мире. Во-вторых, они вдохновляются международными трендами. Зумеры отходят от традиционных медиа и ориентируются на инфлюенсеров и стайлинг. Когда они смотрят на изображения в онлайн-каталогах, их отзыв таков: они хотят видеть полный образ, чтобы понять, как стилизовать вещь, а не просто фотографии самого изделия. Каталоги должны вдохновлять, а не просто показывать продукт. Именно это мы использовали при создании FWD [иммерсивное приложение Myntra для шоппинга]. У нас есть сервис Myntra Minis с коротким, «быстроусвояемым» контентом — короткими видео о стиле и продуктах. Почти 10 процентов наших активных пользователей в месяц взаимодействуют с ними, и у них более высокий уровень удержания и расходов. Мы очень эффективно используем поиск по изображениям для поколения Z, а также запустили проект Glam Clan, где приглашаем клиентов Myntra, публикующих отзывы и фотографии на нашей платформе, становиться инфлюенсерами.

Как социальная коммерция, видео короткого формата и сотрудничество с микро-инфлюенсерами помогают вам охватить больше молодых потребителей, особенно в небольших городах?

В этом году мы удвоили усилия в области социальных сетей и сотрудничества с инфлюенсерами. В дальнейшем мы будем создавать контент почти с 40 000 микро-инфлюенсеров, что поможет нам охватить города второго и третьего уровней, молодое поколение и так далее. Мы удвоим усилия по охвату покупателей поколения Z через FWD. Мы видим, как через FWD «взлетают» такие товары, как, например, брюки карго, которые сейчас актуальны и в тренде.

Затем мы представляем их нашим покупателям через микро-инфлюенсеров. Это то направление, которое мы продолжим развивать.

С какими специфическими для Индии проблемами и возможностями сталкиваются бренды при выходе на этот рынок?

Глобальные модные бренды в Индии сталкиваются с такими трудностями, как ограниченная розничная инфраструктура, высокие импортные пошлины и операционная сложность. Несмотря на масштаб страны, количество качественных торговых центров уровня tier-1 ограничено; их число растет, но недостаточно быстро по сравнению с темпами роста потребления. Вторая проблема — это предложение: чем более локализованы поставки, тем выше ценность для клиента. Третья — Индия состоит из множества «Индий» [это крайне разнообразный рынок]. Четвертая — построение бренда. Есть бренды с международным наследием, часть которого перейдет и на Индию, но над развитием бренда нужно работать постоянно.

Myntra экспериментирует с поиском и подбором товаров на базе ИИ. Как это влияет на показатели конверсии? Какие еще технологические инновации вы тестировали?

Если рассматривать два столпа модного клиентского опыта, то первый — это вдохновение, где в игру вступает социальная коммерция. Мы реализуем это в разных форматах, например, через контент от инфлюенсеров — это наш инструмент поиска через контент. Он пользуется большим успехом: мы видим почти 6 миллионов потребителей, которые взаимодействуют с Myntra Minis. Второй столп — это помощь. Здесь на помощь приходят такие инструменты, как MyFashionGPT (позволяющий пользователям находить сопутствующие варианты товаров). Наш стилист-ассистент на базе ИИ, My Stylist, помогает потребителям подбирать образы к купленным товарам. Maya — это наш чат-бот для коммерции в режиме реального времени на базе ИИ. Мы зафиксировали почти 2 миллиона пользователей, взаимодействующих с этими инструментами. Именно здесь мы наблюдаем более высокую конверсию, более высокий доход на одного пользователя и более высокий коэффициент возврата этих клиентов за покупками. Есть и другие ключевые векторы, где мы используем ИИ, например, подбор размера и посадки. Это снижает процент возвратов и повышает конверсию, что является очень эффективным примером того, как ИИ помогает бизнесу.

Интервью было отредактировано и сокращено.

«Для масштабов страны количество высококачественных торговых центров первого уровня ограничено; они расширяются, но недостаточно быстро по сравнению с темпами роста потребления».

03. Переосмысление поиска

Женщина ищет информацию на ноутбуке. Izusek/Getty Images.

Ключевые выводы Приоритеты руководства

3. Переосмысление поиска

Покупатели модной одежды перегружены выбором, что негативно сказывается на их вовлеченности и показателях конверсии брендов. Однако на горизонте маячит новая эра поиска брендов и товаров, основанная на курировании контента и поиска с помощью ИИ.

• 50 процентов руководителей в сфере моды считают поиск товаров ключевым сценарием использования генеративного ИИ в 2025 году.

• 82 процента клиентов хотят, чтобы ИИ помогал сократить время, которое они тратят на изучение товаров перед покупкой.

• Новейшая модель ИИ GPT-4o от OpenAI на 15–20 процентов точнее своих предшественников и демонстрирует меньше галлюцинаций.

• Создать фундамент для внедрения ИИ, определив подходящих технологических партнеров и инфраструктуру для развертывания ИИ, обеспечив при этом оптимизацию контента о товарах для ИИ-поиска.

• Приоритизировать наиболее ценные сценарии использования, применяя подход «тестируй и учись» для последовательного получения точных результатов и улучшения клиентского опыта перед масштабированием.

• Внедрить руководства для внутренних команд по надлежащему использованию ИИ и коммуникации, обеспечивая соответствие результатов работы модели тональности и ценностям бренда.

Огромный объем выбора работает против модных брендов, негативно влияя на конверсию, так как покупатели все чаще бросают корзины. В ответ на это некоторые ритейлеры сократили объем своего предложения, чтобы повысить релевантность и уменьшить «паралич выбора». Asos, например, объявил, что будет предлагать клиентам меньше брендов, но более релевантных, сократив закупку стока на 30 процентов в годовом исчислении в первом квартале 2024 года, и планирует дальнейшее сокращение запасов на 16 процентов к концу 2024 года.

Поиск остается основным способом обнаружения товаров в интернете. 69 процентов покупателей заявляют, что при совершении покупок онлайн они переходят непосредственно к строке поиска ритейлера. Однако 80 процентов недовольны опытом поиска и в результате покидают сайт. 41 процент называют нерелевантные результаты основным барьером для совершения покупки.

Модные бренды начинают решать эти проблемы с помощью генеративного ИИ. Хотя эти усилия многообещающие, они все еще находятся в стадии разработки. Revolve сообщила о значительном росте вовлеченности клиентов в результате экспериментов с поиском на базе генеративного ИИ. Kering, с другой стороны, в 2023 году представила Madeline, торгового ассистента на базе ChatGPT, на сайте KNXT (используемом для тестирования цифровых инноваций), но позже отключила эту функцию.

Переосмысление поиска товаров станет ключевым направлением для игроков индустрии моды в 2025 году.

Сценарии использования генеративного ИИ с наибольшим потенциалом в 2025 году по мнению руководителей в сфере моды, %

Источник: BoF-McKinsey State of Fashion 2025 Executive Survey

По мнению руководителей модных компаний, поиск товаров и клиентский поиск — это наиболее приоритетный сценарий использования генеративного ИИ в 2025 году. Это обусловлено следующими факторами:

Растущий потребительский спрос на опыт покупок с использованием ИИ

79 процентов опрошенных Google покупателей заявили, что им было бы полезно, если бы ИИ понимал их специфические потребности и рекомендовал товары. 82 процента говорят, что хотят, чтобы ИИ сократил время, затрачиваемое на изучение товаров перед покупкой. В связи с этим 84 процента организаций заявляют, что гиперперсонализированный опыт во всех точках касания с клиентами является приоритетом на ближайшие 12 месяцев.

Повышение конкурентоспособности в качестве и стоимости

Острая конкуренция между такими технологическими игроками, как Google, Meta и OpenAI, привела к значительному улучшению качества моделей при одновременном снижении стоимости их развертывания. Новейшая модель ИИ от Google DeepMind, Gemini, предложит ИИ-обзоры с уточненными рекомендациями, многоэтапными рассуждениями, планированием и мультимодальными возможностями. В октябре 2024 года компания представила новый опыт покупок, сосредоточенный на функциях ИИ, таких как персонализированная лента покупок и руководства, обобщающие релевантную информацию о товарах. Meta также обновила свою ИИ-модель с открытым исходным кодом Llama 3.1, число ежемесячных пользователей которой выросло в 10 раз с января по июль 2024 года.

Повышение точности инструментов ИИ

Конкуренция также способствовала повышению точности. Например, GPT-4o от OpenAI на 15–20 процентов точнее предыдущих моделей и генерирует меньше галлюцинаций при выполнении различных задач. Аналогичным образом, стартапы, такие как Anthropic, выходят на рынок с моделями уровня Claude 3.5 Sonnet, демонстрирующими более высокую точность по сравнению с существующими моделями.

Появление историй коммерческого успеха

Хотя эксперименты принесли смешанные результаты, некоторые бренды начали осознавать влияние инвестиций в ИИ на поиск товаров и свою чистую прибыль. Zalando объяснила 18-процентный рост прибыльности в годовом исчислении во втором квартале 2024 года, в частности, внедрением нескольких функций генеративного ИИ, направленных на снижение затрат и повышение вовлеченности клиентов, включая торгового ассистента на базе ChatGPT, персонализированные рекомендации товаров и курируемый контент.

Эта новая эра обеспечит клиентам более глубокое курирование поиска и контента.

Ожидаемые отраслевые сдвиги в 2025 году

...обеспечит клиентам более глубокое курирование поиска и контента.

Новые ИИ-игроки меняют поиск товаров в индустрии моды

Растущее стремление брендов и ритейлеров улучшить клиентский опыт в онлайне вызвало интерес к партнерствам в сфере ИИ с такими игроками, как Lily AI, Bloomreach, Vantage Discovery, Constructor и другие. B2B-платформа Constructor позволяет брендам и ритейлерам внедрять ИИ в поиск товаров. Оцениваемая в 550 млн долларов, компания утроила свою выручку с 2022 года.

Constructor сотрудничает с такими брендами, как Under Armour и Birkenstock, для создания персонализированного поиска; за первые шесть месяцев после запуска платформа обработала более 100 млрд взаимодействий с клиентами. Бренды и ритейлеры осознали потенциал оптимизации поиска для обработки запросов потребителей, которые становятся все более контекстуальными и разговорными, используя подсказки на естественном языке для формирования списка релевантных вариантов.

Daydream использует генеративный ИИ, машинное обучение и компьютерное зрение для выдачи высокоперсонализированных результатов поиска с помощью естественного языка и распознавания изображений в детальных каталогах товаров. Daydream привлекла 50 млн долларов посевного финансирования и заключила партнерские соглашения с такими брендами, как Alo Yoga, Jimmy Choo, Dôen и другими, с целью запуска бета-версии осенью 2024 года. 12

Потребители используют несколько режимов поиска, например, распознавание изображений, чтобы найти образы, которые они хотят купить. Такие гиганты, как Google и Amazon, используют эту технологию, в то время как новые стартапы (например, Capsule, поддерживаемый Y Combinator) фокусируются на совершенствовании альтернативных методов поиска для индустрии моды. Платформа Capsule включает уникальный индекс товаров, основанный на анализе более 20 000 точек данных в день. Приложение работает аналогично музыкальному сервису Shazam, используя компьютерное зрение и глубокое обучение для идентификации стилей, похожих на загруженные пользователями. 13

Торговые платформы на базе ии / партнеры по поиску на базе ии

• >2 000 брендов и ритейлеров подключены к пред-бета запуску Daydream.
• 99% изображений пользователей, загруженных в Capsule в неделю запуска, совпали с ссылками на товары.
• 20-кратное увеличение возврата инвестиций (ROI) для некоторых брендов при использовании ИИ-поиска товаров от Constructor.

Мультибрендовые ритейлеры с огромными массивами данных стимулируют изменения в курировании контента

Zalando инвестирует в генеративный ИИ, чтобы стать для клиентов единым пространством («one-stop destination»), охватывающим как поиск товаров и вдохновение, так и бесшовные покупки.

Поиск: ИИ-ассистент Zalando, использующий технологию ChatGPT, с момента запуска в 2023 году был востребован более чем 500 000 клиентов. Он использует данные текущих взаимодействий с пользователями для уточнения и повышения точности результатов с течением времени. 18

Контент: Проект Zalando Stories использует генеративный ИИ для показа курируемого контента пользователям на основе данных в реальном времени. Аналогичным образом B2B-инструмент Trend Spotter выявляет возникающие тренды на Zalando в шести столицах моды, позволяя брендам создавать модели и контент, которые резонируют с предпочтениями клиентов в реальном времени.

Alibaba в августе 2024 года создала фирму «цифровых технологий» в рамках своего подразделения электронной коммерции TTG. 16

Поиск: Taobao and Tmall Group (TTG) представили Wenwen — чат-бот на базе большой языковой модели, который предоставляет персонализированные рекомендации на запросы потребителей, используя мультимодальные форматы (текст, изображения, видео и аудио). Это первое в Китае полностью интегрированное ИИ-приложение для электронной коммерции. Wenwen был использован более 1,5 млрд раз за один месяц в период фестиваля шопинга «11.11» в 2023 году. 17

Контент: Курируемый контент платформы и персонализированные короткие вдохновляющие видеоролики позволили повысить показатель кликабельности (CTR).

• >7 млн новых пользователей с тех пор, как Zalando приобрела лайфстайл-издание Highsnobiety в рамках перехода к расширенному курированию контента. 19 * 30% улучшение показателя кликабельности (CTR) при использовании персонализированного контента в Wenwen.

Социальные сети продолжат менять способы поиска и покупки модных товаров

Рынок социальной коммерции, млрд долларов США

Поиск брендов через социальные сети теперь так же распространен, как и через поисковые системы: эти методы используют 38% и 37% покупателей соответственно. 20

Хотя покупки внутри приложений в соцсетях являются основной частью рынка электронной коммерции в Китае (приложение для коротких видео Douyin занимает 15% рынка e-commerce, а общий объем транзакций вырос на 256% в 2023 году), в США и Европе социальная коммерция еще не набрала обороты. Однако растущая роль соцсетей в поиске товаров может, наконец, раскрыть этот потенциал на Западе в 2025 году. Ожидается, что рынок социальной коммерции в США и Великобритании к 2027 году вырастет почти вдвое. 23 Это обусловлено следующими драйверами:

• Прогнозные алгоритмы: Алгоритм TikTok уникален своей ориентацией на поиск контента; страница «Для вас» предсказывает интересы пользователей на основе их индивидуальных предпочтений, позволяя им открывать новые бренды и продукты.
• Инструменты для контента: TikTok Shop запустил набор креативных решений на базе генеративного ИИ, позволяющих брендам быстрее создавать качественный контент, что повышает их коммерческие перспективы. 24 * Интегрированный путь к покупке: В 2023 году у TikTok Shop было 33 млн пользователей в США, что на 40% больше, чем в 2022 году. 25 По оценкам, к 2027 году около 43% пользователей будут совершать покупки через эту платформу. 26 После запуска в TikTok Shop бренд Princess Polly добился увеличения стоимости покупок на 350% и 5-кратного роста частоты покупок благодаря таргетированному поиску, при этом 60% клиентов были новыми для бренда. 27

Pinterest связывает свои инвестиции в ИИ для внутриплатформенной коммерции с повышением удобства совершения покупок, включая такие функции, как AI Collage, который позволяет покупателям курировать контент. Посты с товарами, доступными для покупки, на Pinterest имеют на 300% более высокую вероятность вовлечения. Платформа также планирует инвестировать в динамическое ИИ-решение для рекламы, которое позволит брендам оптимизировать объявления в реальном времени, отдавая приоритет пользователям и продуктам с наивысшей отдачей. 28

Игрокам индустрии моды следует внедрять подход к поиску на базе ИИ, ориентированный на ценность

Приоритеты руководства

Управление рисками и этика

• Внедрить фреймворки лучших практик ИИ для руководства командами по вопросам надлежащего использования и коммуникации ИИ в контенте и поиске для завоевания доверия клиентов.
• Постоянно контролировать процесс разработки и обучения ИИ-моделей, включая более широкие наборы данных, учитывающие интересы всех категорий клиентов.
• Мониторить точность поиска и результаты работы моделей с помощью человеческой валидации и A/B-тестирования для обеспечения резонанса с клиентами.
• Соблюдать баланс между изменениями и тональностью бренда (tone of voice), отдавая приоритет аутентичности и избегая жестких выводов, продиктованных алгоритмами.

Приоритет ценности и точности, затем масштабирование

• Применять фреймворк приоритизации для выявления сценариев использования поиска и обнаружения товаров с наивысшей ценностью на основе инсайтов о клиентах.
• Использовать подход «тестируй и учись» (test-and-learn), начиная с кейсов, выполняющих конкретные задачи с неизменно точными результатами, прежде чем масштабировать их на более широкую клиентскую базу или набор активностей.
• На постоянной основе оценивать компромиссы, на которые ритейлерам, возможно, придется пойти между показом наиболее релевантных товаров для улучшения конверсии и монетизацией результатов поиска через спонсорские предложения брендов.

Создание фундамента для ИИ

• Включить грамотность в сфере ИИ в критерии найма на смежные роли, например, в маркетинговые функции, связанные с клиентским опытом и восприятием бренда. Повышать квалификацию существующего персонала в области надлежащего использования ИИ.
• Создать технологическую базу (включая стек технологий и инфраструктуру), обеспечивающую гибкость для внедрения и масштабирования сценариев поиска и обнаружения.
• Определить подходящих технологических партнеров для экономически эффективного развертывания генеративного ИИ или развивать внутренние компетенции через поглощения.
• Обеспечить оптимизацию данных о товарах для ИИ-поиска, выявляя релевантные характеристики и атрибуты продуктов как для органического поиска, так и для поиска через контент.

04. Покупатели «серебряного возраста»

Ключевые инсайты / Приоритеты руководства

Модные бренды традиционно ориентировались на молодежь, но в 2025 году им может быть сложно наращивать продажи только за счет молодых покупателей. «Серебряное поколение» в возрасте старше 50 лет представляет собой растущую группу населения с высокой долей в общемировых расходах. Бренды, которые взаимодействуют с этими ранее игнорируемыми покупателями...

...ренние компетенции через поглощения. Обеспечить оптимизацию данных о товарах для ИИ-поиска, выявляя релевантные характеристики и атрибуты продуктов как для органического поиска, так и для поиска через контент. 03. Переосмысление поиска. Потребительские сдвиги.

Джейн Фонда на подиуме L'Oréal Paris. Кристи Спарроу/Stringer/Getty Images.

Модные бренды традиционно ориентировались на молодежь, но в 2025 году им может быть сложно наращивать продажи только за счет молодых покупателей. «Серебряное поколение» в возрасте старше 50 лет представляет собой растущую группу населения с высокой долей в общемировых расходах. Бренды, которые взаимодействуют с этими ранее игнорируемыми покупателями, создавая при этом межпоколенческую привлекательность, откроют возможности для дополнительного роста.

• В 2025 году люди в возрасте 50 лет и старше обеспечат 48 процентов дополнительного роста мировых потребительских расходов.
• В Китае доля населения старше 50 лет вырастет на 5 процентных пунктов с 2020 по 2025 год и достигнет 38 процентов от общей численности населения.
• На долю людей в возрасте 55 лет и старше в США в 2024 году приходилось 72 процента национального благосостояния.
• Пересмотрите подход к традиционной маркетинговой сегментации, используя аналитику данных для выявления сегментов клиентов, разделяющих схожие ценности.
• Оцените универсальную привлекательность ассортимента продукции, инвестируя в технологии или материалы, улучшающие функциональность, или в более универсальный дизайн продуктов с вариациями базовых стилей, которые нравятся разным поколениям.
• Установите KPI, чтобы обеспечить учет долгосрочного ROI зрелых клиентов в маркетинговых и канальных стратегиях, ориентированных на разные поколения.

Модным брендам будет все труднее обеспечивать рост только за счет молодых поколений

Молодые потребители сильнее ограничены в средствах, чем другие группы. Когда речь заходит об одежде, поколение Z является наименее лояльной когортой потребителей.

• 73% потребителей поколения Z в США сообщают об изменении покупательских привычек из-за роста цен.
• 50% потребителей поколения Z в США предпочитают изучать и покупать новые бренды, по сравнению с 33 процентами среди лиц в возрасте 50+.
• 80% потребителей поколения Z чувствуют себя перегруженными обилием брендов.

Более половины потребителей поколения Z обеспокоены своим финансовым положением в ближайшем году. В ответ на это молодые покупатели в США меняют свои привычки, в том числе около 40 процентов тратят меньше на одежду. В Великобритании 70 процентов представителей поколения Z отдают приоритет доступности при покупке одежды. Поколение Z также чаще использует кредиты, чем другие поколения. В США 15 процентов пользователей кредитных карт поколения Z достигли лимита заимствований в первом квартале 2024 года — больше, чем в любом другом поколении.

Потребители поколения Z предпочитают покупать товары разных брендов, часто в поисках последних трендов. В среднем только 29 процентов их гардероба составляют вещи одного и того же бренда, по сравнению с 52 процентами у людей в возрасте 50 лет и старше. Молодые покупатели в США на 15 процентных пунктов (% п.) чаще склонны пробовать разные бренды по сравнению со старшими поколениями. Аналогично, поколение Z в США и Китае на 9 % п. реже обращает внимание на бренд одежды, если им нравится стиль.

Доля потребителей поколения Z в США и Китае, сообщивших о переходе на более дешевые модные бренды за последние 12 месяцев, была на 10 % п. выше, чем у старших поколений. Молодые потребители чувствуют себя перегруженными объемом брендов, на которые они нацелены. 80 процентов покупателей поколения Z говорят, что они подвергаются воздействию большего количества брендов и рекламы, чем любое другое поколение.

Тем не менее, поколение Z и миллениалы остаются в центре внимания многих модных брендов. В 2025 году примерно 60 процентов руководителей модных компаний планируют удвоить усилия в отношении этих групп потребителей, на которые ориентируются в два раза чаще, чем на старшие поколения; 29 процентов руководителей говорят, что планируют ориентироваться на поколение X, и 14 процентов — на бэби-бумеров.

Конкуренция за кошельки молодых покупателей будет расти, несмотря на существующую насыщенность рынка. 04. Покупатели «серебряного возраста». Потребительские сдвиги.

Увеличение продолжительности жизни и снижение рождаемости приводят к тому, что численность населения мира старше 50 лет растет быстрее, чем любая другая когорта. В 2020 году «серебряное поколение» в возрасте старше 50 лет составляло 25 процентов мирового населения. К 2050 году оно будет составлять более трети.

Этот тренд еще более выражен в развитых экономиках. В США доля населения в возрасте старше 50 лет достигнет 37 процентов в 2025 году и вырастет до 42 процентов к 2050 году. Более половины населения Китая и стран EU5 (а) к 2050 году будет старше 50 лет. Даже на развивающихся рынках с относительно молодым населением будет наблюдаться рост старших когорт. В Индии, например, доля потребителей старше 50 лет вырастет с 20 процентов в 2020 году до 34 процентов в 2050 году.

Население по возрастным когортам, млн человек

Между тем, формируется растущая когорта покупателей модной одежды «серебряного возраста».

a. EU5 включает Францию, Германию, Италию, Испанию и Великобританию. Источник: Мировой банк, Глобальные данные, Оценки и прогнозы численности населения.

«Серебряное поколение» непропорционально богаче и больше тратит на моду

Общий прирост мировых потребительских расходов в 2024 и 2025 годах по возрасту, млрд USD

• Всего расходов (2025E): 61,1 трлн USD (в 2024 году было 57,9 трлн USD) * Возраст 50+: 1 550 млрд (48% от общего прироста; 31% от общего населения) * Возраст 20-49: 990 млрд (32% от общего прироста; 42% от общего населения) * Возраст 0-19: 647 млрд (20% от общего прироста; 26% от общего населения)

Большая доля благосостояния

Благодаря многолетнему накоплению активов и стабильным доходам, у старших поколений больше свободных денежных средств, которые можно потратить на моду. На долю лиц в возрасте 55 лет и старше в США приходилось 72 процента богатства в начале 2024 года — и эта доля увеличивается с каждым годом. В Великобритании медианное совокупное богатство принадлежит людям в возрасте от 60 лет, чье состояние почти в 9 раз превышает состояние людей в возрасте от 30 лет.

Высокая устойчивость

В результате старшие поколения, как правило, более устойчивы в периоды экономической неопределенности. Например, менее 20 процентов покупателей «серебряного возраста» в США, EU5 (а) и Китае заявили, что они отслеживали свои расходы в 2024 году, по сравнению с более чем 30 процентами представителей поколения Z.

Высокие расходы

Люди в возрасте 50 лет и старше обеспечили 38 процентов от общего объема мировых расходов в 2024 году и станут драйверами 48 процентов роста мировых расходов, 60 процентов роста в Китае и США и 79 процентов в EU5 в 2025 году (а). Даже на развивающихся рынках, таких как Индия, где доля пожилого населения относительно невелика, люди старше 50 лет обеспечат 30 процентов роста расходов в 2025 году.

• «Серебряное поколение» занимает большую долю в общих расходах на моду, чем молодые покупатели: на долю лиц в возрасте 59 лет и старше пришлось 37 процентов розничных расходов на одежду в США в 2023 году по сравнению с 23 процентами у миллениалов. Аналогично, расходы на душу населения на одежду были на 21 процент выше у лиц в возрасте 59 лет и старше по сравнению с миллениалами и поколением Z в США в 2023 году.
• Это отчасти отражает изменение отношения этой когорты, которая все чаще опровергает возрастные стереотипы. Половина женщин в возрасте 50 лет заявляют, что сейчас они больше следят за стилем, чем когда им было 20 лет.

a. EU5 включает Францию, Германию, Италию, Испанию и Великобританию. Источник: World Bank Data Lab Projections.

Модным брендам необходимо учитывать потребности «серебряного поколения», чтобы привлечь их средства

Впечатления имеют значение

Покупатели «серебряного возраста» тратят меньше времени на покупку одежды, чем среднестатистический покупатель: на 17 процентных пунктов (% п.) меньше в США и на 36 % п. меньше в ЕС. Поскольку они активно посещают рестораны и путешествуют, бренды, создающие впечатления вне дома, скорее всего, привлекут их внимание.

Они не гонятся за трендами

Для «серебряного поколения» важен индивидуальный стиль, но в меньшей степени — тренды (на 20 % п. и 16 % п. меньше среднего показателя в США и ЕС соответственно). В результате они, как правило, более лояльны к брендам и совершают покупки в рамках более узкого круга марок.

Функциональность превыше всего

Они отдают приоритет функциональности (на 23 % п. и 29 % п. выше среднего в США и ЕС) и комфорту (на 21 % п. и 8 % п.) перед стилем. Таким образом, бренды с вневременным дизайном и четкой идентичностью с большей вероятностью найдут отклик у этой когорты.

Ценность важнее цены

«Серебряное поколение» в ЕС ставит ценность (value) на 25 % п. выше среднего. Им нужны универсальные вещи, подходящие для разных случаев. Поскольку они не обязательно следуют трендам, они с большей вероятностью совершат покупку со скидкой или через офф-прайс каналы.

Модные предпочтения потребителей «серебряного возраста», разница в % п. по сравнению с более молодыми потребителями (a)

a. К молодым потребителям относятся лица в возрасте до 30 лет. Источник: Потребительский опрос BoF-McKinsey State of Fashion 2025.

«Я бы лучше инвестировал в одну высококачественную...»

«...Я бы лучше инвестировал в одну высококачественную вещь»

Вероятность согласия выше / Вероятность согласия ниже

a. К молодым потребителям относятся лица в возрасте до 30 лет. Источник: Потребительский опрос BoF-McKinsey State of Fashion 2025.

Предпочтения по каналам покупки одежды, разница в % п. п. по сравнению с молодыми потребителями (a)

Понимание того, где и как «серебряное поколение» находит и покупает моду, имеет решающее значение.

a. К молодым потребителям относятся лица в возрасте до 30 лет. Источник: Потребительский опрос BoF-McKinsey State of Fashion 2025.

Они медленнее переходят к омниканальности

Представители «серебряного поколения» с одинаковой вероятностью совершают покупки как в магазине, так и онлайн, но они реже используют омниканальный подход. Покупатели старшего возраста в США и ЕС соответственно на 15 процентных пунктов (% п. п.) и на 14 % п. п. реже проверяют отзывы о товарах в интернете перед посещением магазина. Брендам следует использовать достаточно широкий охват соответствующих маркетинговых каналов, чтобы охватить эту аудиторию.

Магазины — ключевое место для поиска новинок

«Серебряное поколение» на 12 % п. п. и 25 % п. п. чаще ищет вдохновение в магазинах в США и ЕС соответственно. Это независимые покупатели, которые реже взаимодействуют с продавцами-консультантами. Бренды, оптимизирующие торговое пространство, скорее всего, увидят рост конверсии. Между тем, в Китае 47 процентов представителей этой группы используют социальные сети, такие как WeChat, для поиска модных новинок.

Мультибрендовый ритейл в приоритете

«Серебряное поколение» отдает явное предпочтение мультибрендовым ритейлерам: в ЕС этот показатель на 17 % п. п. выше среднего. Игрокам модной индустрии следует пересмотреть свое присутствие в различных торговых сетях для расширения охвата. Вопреки распространенному мнению, представители старшего поколения не более склонны делать покупки в универмагах, за исключением Китая.

Ресейл не является приоритетом

Частично из-за отсутствия интереса к вопросам устойчивого развития в моде, «серебряное поколение» на 7–17 % п. п. реже взаимодействует с нетрадиционными модными каналами, такими как ресейл. В США представители этой группы на 18 % п. п. реже покупают бренды с сертификатами устойчивого развития, чем среднестатистический покупатель. Это указывает на то, что брендам следует делать упор на качество, а не на другие характеристики продукта.

Межпоколенческая привлекательность достижима с помощью брендинга, маркетинга и ассортиментной стратегии

Ассортимент продукции

Линейка LifeWear от Uniqlo разработана с учетом функциональности, высокого качества повседневных вещей и ориентации на разные поколения. Uniqlo сообщила о росте выручки на 17,8 процента в мае 2024 года, назвав LifeWear ключевым драйвером международного роста. Большая часть коллекции универсальна по дизайну: 90 процентов текущего ассортимента имеет лаконичный крой или минималистичный принт в «вневременных» тонах. Uniqlo отличает свою классику использованием технологических особенностей, обеспечивающих функциональность, таких как технологии Heattech, Puffertech и Airism. Uniqlo заключила долгосрочные партнерские отношения с такими дизайнерами, как Дж. В. Андерсон и Кристоф Лемер, а недавно назначила Клэр Уэйт Келлер креативным директором, что помогает бренду стать актуальным для более молодой и следящей за модой аудитории, сохраняя при этом тот же вневременной и понятный дизайн.

Маркетинг

После подачи заявления о банкротстве в мае 2020 года, J.Crew восстановила свой бренд, привлекая новое поколение покупателей. В результате ожидается, что J.Crew достигнет рекордных продаж в 2024 году. J.Crew стремится предлагать вневременной, стабильный ассортимент, обычно внося лишь небольшие изменения в основные модели, чтобы оставаться актуальными и расширять привлекательность для аудитории. Маркетинг бренда подчеркивает долговечность изделий, демонстрируя их универсальность, например, через видеоролики «Design Try-On» в социальных сетях, которые привлекают молодую аудиторию. Реагируя на потребительский спрос, в 2024 году J.Crew перезапустила свой культовый печатный каталог после семи лет отсутствия, вызывая ностальгию и показывая, что печатная продукция все еще может работать в моде. В США, например, люди в возрасте до 30 лет с такой же вероятностью ищут вдохновение в журналах, как и люди старше 50 лет.

Брендинг

New Balance провела многолетнюю трансформацию бренда, превратив свои «папины кроссовки» в модный межпоколенческий бренд. Возрождая ретро-стили 70-х, 80-х и 90-х годов и сотрудничая с иконами стритвира, такими как Aimé Leon Dore, Joe Freshgoods и Salehe Bembury, а также со знаменитостями вроде Джека Харлоу, New Balance успешно восстановила свою актуальность для всех поколений. Эти усилия позволили привлечь как миллениалов, так и поколение Z, сохранив при этом привлекательность для старших поколений за счет акцента на ностальгии. Более 40 процентов потребителей во всех возрастных группах от 18 до 55 лет и старше отдают предпочтение этому бренду.

Подписи к изображениям: Реклама New Balance. New Balance. Изображение из каталога J.Crew. Лора Джейн Коулсон/J.Crew. Магазин Uniqlo. Майк Кемп/Getty Images.

Бренды, адаптирующие свой маркетинг, каналы продаж и продуктовые стратегии, будут в выигрышном положении

Переосмысление сегментации клиентов

Отойдите от сегментации клиентов исключительно по возрасту. Используйте данные для выявления ценностей и предпочтений, которые объединяют покупателей разных возрастных групп, и используйте это для формирования маркетинговой стратегии и коммуникаций. Хотя «серебряное поколение» в целом не привязано к конкретным каналам (им одинаково удобно покупать и в магазине, и онлайн), бренды с последовательной коммуникацией на основе ценностей, представленной во всех каналах, скорее всего, останутся в центре их внимания.

Определение стратегии каналов на основе данных

Адаптируйте KPI, чтобы при распределении маркетинговых бюджетов и выборе стратегии каналов учитывался долгосрочный ROI зрелых клиентов. После того как покупатели «серебряного поколения» совершили покупку у бренда, они, как правило, демонстрируют большую лояльность, поэтому брендам стоит сосредоточиться на метриках удержания этих покупателей, а не только на привлечении новых. Печатная продукция остается ключевым инструментом маркетинга для «серебряного поколения», так же как и значимый опыт взаимодействия в магазине, в то время как социальные сети, такие как Facebook и WeChat, более популярны среди клиентов старше 50 лет.

Диверсификация продуктового портфеля

Проанализируйте, насколько ассортимент привлекателен для разных поколений. Чтобы создавать продукты, ориентированные как на молодых, так и на пожилых покупателей, бренды могут внедрять более адаптивные варианты основных линеек. Чтобы привлечь пожилых клиентов, можно сосредоточиться на предложении новых технических характеристик или инновационных материалов, отвечающих их уникальным предпочтениям, таким как комфорт и функциональность.

J.Crew: как построить бренд «вне возраста»

В то время как американский ритейлер с сорокалетней историей планирует достичь рекордных продаж в этом году, генеральный директор Либби Уэдл рассказывает, как ей и ее команде дизайнеров удалось решить экзистенциальную проблему и вернуть ключевых клиентов, которые отдалились от бренда за эти годы.

Когда в 2020 году J.Crew вышла из процедуры банкротства, американский бренд, известный своими свитерами с косами и приталенными костюмами, находился на экзистенциальном перепутье. После многих лет финансовой неопределенности компания наконец стала платежеспособной благодаря новому владельцу. Но с точки зрения потребителей положение ритейлера все еще было шатким. Ориентированная на высокую моду Дженна Лайонс, занимавшая пост креативного директора J.Crew с 2008 по 2017 год, возможно, и вывела бренд в «стратосферу моды», но при этом оттолкнула многих лояльных клиентов, которые сетовали на снижение качества и погоню за трендами. Именно этот кризис идентичности достался Либби Уэдл, когда четыре года назад она была назначена генеральным директором J.Crew Group. Благодаря последовательной, сбалансированной продуктовой стратегии и умелой адаптации к поведению потребителей после пандемии, Уэдл, работающая в компании с 2004 года, успешно восстановила ритейлера, не прибегая к радикальной перестройке бизнес-модели и не отказываясь от своих корней в стиле «преппи». Прогнозируется, что в 2024 году продажи J.Crew Group, которая также владеет брендом Madewell, достигнут 3 млрд долларов — рекордного показателя. Уэдл рассказывает, как ее команде удалось этого добиться, и о важности того, чтобы никогда не терять из виду своего основного клиента.

АВТОР: КЭТЛИН ЧЕН

Вы руководили процессом восстановления J.Crew последние четыре года. Какова была ваша стратегия в самом начале?

Когда я вступила в должность в ноябре 2020 года, это было, безусловно, неспокойное время. Предстояло сделать очень многое, но у меня не было заранее прописанной стратегии. Мне кажется, было много этапов обучения. Мы получили много ценных уроков от наших основных клиентов, а также осознали, что нужно для того, чтобы значимо привлечь в бренд новых людей и каково правильное соотношение этих аудиторий для нас. Сегодня мы четко понимаем нашу миссию — создание бренда, который действительно воплощает стиль нескольких поколений, и продолжение развития для удовлетворения потребностей всех этих клиентов. Я думаю, мы на высоте, когда делаем это по-настоящему хорошо.

Какие основные действия потребовались, чтобы привести J.Crew в то состояние, в котором компания находится сейчас...

Первоочередной задачей было убедиться, что мы полностью уверены в нашем творческом направлении. То, что Олимпия [Гайо], руководитель направления женской одежды, только пришла в компанию, и мы вместе заново знакомились с брендом, а вскоре после этого пригласили Брендона [Бабензиана], дизайнера мужской одежды, стало критически важным фактором. Мы проявляем себя лучше всего, когда во главу угла ставим сильный креатив и отличный дизайн. Сейчас мы видим положительную динамику при выпуске коллекций — как в новых модных направлениях, так и в нашей классике или обновленных классических моделях. Еще один важный для нас столп — это клиентский опыт. Он касается и наших розничных магазинов, и цифрового взаимодействия. А также каталога, который мы перезапустили этой осенью.

Как сегодня выглядит структура клиентской базы J.Crew?

Для нашего основного клиента стиль всегда на первом месте, и в демографическом плане это люди практически без возраста. При этом многим из них от 30 до 50 лет, и они, скорее всего, выросли вместе с J.Crew. Это наши лучшие клиенты. Это представители разных поколений, и они приводят в бренд своих детей. Также очень важно не ослепнуть, делая только то, что, по мнению клиента, он хочет. Нужно вдохновлять и восхищать их — именно здесь вступают в игру творческая составляющая и та магия, которую нам удалось вернуть. В конечном счете, мы стремимся создавать продукт, который действительно находится вне времени и возраста.

Десять лет назад J.Crew с трудом удавалось балансировать между ультрамодными предложениями под руководством Лайонс и обслуживанием более зрелых клиентов, которые покупали у бренда годами. Как вам удалось решить эту проблему баланса в ассортименте?

Основная проблема, которую я заметила, придя в компанию, заключалась в необходимости вернуться к подходу, ориентированному на креатив и дизайн, который при этом учитывал бы наше наследие и классику; нужно было найти ту самую золотую середину. Мы не трендовый бренд. Мы бренд, который в конечном итоге укоренен в наследии и классике. Некоторые из этих вещей эволюционируют, кажутся современными, а некоторые на самом деле остаются вполне традиционными. Баланс критически важен для того, чтобы не оттолкнуть основного клиента и при этом заинтересовать нового, который может к нам прийти. Таким образом, мы наблюдаем прекрасный баланс: люди возвращаются к бренду, и в то же время мы видим очень хорошие темпы привлечения аудитории в возрасте до 30 лет. Это баланс продукта. Это баланс сторителлинга, и в конце концов, вы всегда должны помнить о своем основном клиенте.

«Очень важно не ослепнуть, делая только то, что, по мнению клиента, он хочет. Нужно также вдохновлять и восхищать их».

Что включает в себя процесс проектирования для поддержания этого баланса?

У нас идет постоянный внутренний диалог. «Стоит ли нам оставить эту вещь? Должны ли мы двигаться дальше? Насколько сильно нам нужно изменить этот стиль-бестселлер? Стоит ли нам от него отказаться?» К счастью, в нашем распоряжении много отличных данных о клиентах и информации о продажах продукции. Мы много общаемся с нашими покупателями. Сейчас у нас есть широкий доступ к аудитории, и благодаря всему этому мы, как мне кажется, нашли очень удачную точку равновесия. Если мы работаем с трендом — например, сегодня в моде куртка-амбарка (barn jacket), и у нас была потрясающая винтажная версия, которую мы перевыпустили, и она была распродана за считанные минуты — это невероятно. Но в нашем ассортименте также есть [новая версия] оригинальной куртки-амбарки в мужской линии, а также вощеная и укороченная версии в женской коллекции. Таким образом, наличие таких итераций того, что является нашим наследием, но поданных в современном и актуальном виде, стало основой нашей продуктовой формулы.

Как J.Crew адаптировала свою цепочку поставок в соответствии с новой стратегией дизайна?

Как вы знаете, мы не масс-маркет (fast fashion). Мы верим в то, что нужно давать время на творческий и дизайнерский процессы. Мы используем много итальянских тканей, которые требуют довольно длительного времени на подготовку. Мы не пытались сократить наш календарь, чтобы адаптироваться к [быстрому] циклу моды. Тем не менее, мы считаем, что возможности появляются постоянно. За последние четыре года мы наладили более быстрый цикл, который позволяет нам реагировать на то, что происходит в нашем собственном бизнесе и в мире, становясь более динамичными. Я думаю, вы должны быть динамичными, даже если хотите защитить долгосрочный творческий сторителлинг. Бренду очень легко качнуть маятник в ту или иную сторону. Я считаю, что нужно быть гибкими, но в то же время очень осторожными в сохранении целостности продукта, который вы поставляете.

Изображение из каталога J.Crew. Тео Веннер/J.Crew. 04. Потребительские сдвиги: «серебряные» покупатели

Какова роль дистрибуции в охвате всех ваших различных сегментов клиентов?

Важно понимать, где находятся разные аудитории, и встречать их там. Это означает, что опыт в магазине будет отличаться от того, что вы увидите на сайте, который стал каналом для удобства. Магазин же стал местом демонстрации лучшего, что есть у бренда. Я думаю, если сравнивать эти два канала, то они поменялись ролями по сравнению с тем, что было 10 лет назад, когда люди заходили в магазин, чтобы просто что-то забрать. Магазины были каналом удобства. Сегодня, благодаря простоте онлайн-шопинга, для нас стало гораздо логичнее демонстрировать лучшее от бренда именно в магазинах, которые являются одной из важнейших платформ для нас. Существует много способов заявить о себе в мире, и есть моменты, когда нужно преподносить вещи по-разному в TikTok по сравнению с Instagram, например. Стоит давать больше свободы на определенных платформах, где для людей важно чувствовать аутентичность и органичность, и использовать другие платформы для того, чтобы быть настолько вдохновляющими и амбициозными, насколько это необходимо.

Почему вы решили вернуть каталог именно сейчас?

Самым громким и четким отзывом, который мы получили от клиентов, был: «Пожалуйста, верните каталог». Когда я начинала, я знала, что мы не готовы, потому что магия каталога заключалась в сторителлинге и возможности действительно поручиться за продукт, поэтому я позволила нам не торопиться. С творческой точки зрения при разработке каталога мы не думаем о том, что эта история для молодого клиента, а та — для пожилого. Когда вы открываете эту книгу, она кажется действительно вневозрастной. Взаимодействие вокруг бренда, объединяющее каталог и магазин, стало для нас, я бы сказала, неожиданно прекрасным моментом. Это действительно связывает все части того, за что люди любят этот бренд. Клиентская составляющая, очевидно, критически важна, и то, что магазины снова стали такими значимыми, очень радует тех из нас, кто в этом бизнесе давно. Я думаю, это просто еще раз подчеркивает важность физического контакта и тот ажиотаж, который люди испытывают от шопинга в целом, общения с любимыми брендами, а также важность не только отличного маркетинга, но и предоставления отличного продукта и опыта, стоящего за этим маркетингом.

Интервью было отредактировано и сокращено. Деми Мур в рекламе J.Crew. Макс Фараго/J.Crew. Изображение из каталога J.Crew. Тео Веннер/J.Crew. 04. Потребительские сдвиги: «серебряные» покупатели

Вешалка с подержанной одеждой. ArtMarie/Getty Images.

Ключевые выводы

Макроэкономическое давление и рост цен заставили покупателей модной одежды перейти к экономному поведению. Ожидается, что эта тенденция сохранится, даже когда экономика некоторых стран начнет подавать признаки восстановления. Данная динамика способствует росту сегментов с сильным восприятием «соотношения цены и качества», таких как перепродажа (ресейл), офф-прайс, бюджетные аналоги (дупы) и другие. Чтобы завоевать кошельки клиентов, брендам нужно будет доказать свою ценность.

• Покупатели модной одежды последовательно придерживаются экономного поведения: 64 процента американских покупателей перешли на более дешевые товары в третьем квартале 2024 года.

• Более 70 процентов клиентов планируют совершать покупки в аутлетах или у офф-прайс ритейлеров в ближайшие 12 месяцев, даже если их бюджет на дискреционные расходы увеличится.

• Почти каждый третий взрослый житель США утверждает, что намеренно покупал «дуп» (аналог) премиального или люксового продукта. Половина опрошенных говорят, что купили его в целях экономии, в то время как 17 процентов продолжат покупать аналоги, даже если смогут позволить себе оригинал.

• Определить ценностное предложение бренда, которое найдет отклик у клиентов, основываясь на их поведении при переходе на более дешевые товары и их определении «ценности», ориентируясь, например, на цену или качество.

• Сделать акцент на ценности в коммуникациях бренда, чтобы завоевать доверие клиентов и убедить их в том, что продукт достоин покупки.

• Рассмотреть возможность внедрения ценности в продуктовое предложение и стратегию каналов продаж. Определить целесообразность запуска новых ориентированных на выгоду продуктов, ценовых категорий или каналов, таких как ресейл или аутлеты.

05. Сдвиг в сторону ценности

Потребительские сдвиги

Риск номер один, упомянутый руководителями модных брендов в 2025 году, — это уровень потребительской уверенности и готовность тратить.

1. Покупатели модных товаров стремятся тратить меньше и делать это разумнее

В 2022 году индексы потребительской уверенности в США, Еврозоне и Китае достигли самых низких уровней с 2005 года, а в августе 2024 года уверенность в Китае снова приблизилась к рекордно низким значениям. На всех рынках сохраняется неопределенность покупателей относительно макроэкономических условий. В первой половине 2024 года уровень потребительской уверенности был примерно на 10–30 пунктов ниже средних показателей 2019 года в Еврозоне, США и Китае, хотя в Еврозоне и США уровни уверенности немного подрастают по сравнению с 2023 годом.

2. Намерения тратить средства на дискреционные категории, такие как мода, остаются низкими.

Более 40 процентов покупателей в США, Великобритании и Германии тратят на одежду, обувь и аксессуары меньше, чем год назад.

3. Потребители не только стремятся тратить меньше, но и стараются максимально эффективно использовать свои средства. Более 60 процентов потребителей в США и Великобритании заявляют, что пытаются сэкономить на моде «часто» или «насколько это возможно». В США этот показатель достигает 75 процентов.

Покупатели с любым уровнем дохода переходят на более дешевые товары (trade-down), меняя тип продукта или количество покупок в погоне за лучшей выгодой, но их поведение варьируется в зависимости от сегмента. В то время как покупатели масс-маркета и бюджетного сегмента (value) склонны покупать в аутлетах или у офф-прайс ритейлеров (>33 процентов) или искать лучшую цену на товар (>31 процента), покупатели премиум-класса чаще используют сервисы «купи сейчас, плати потом» (BNPL) (16 процентов) или платформы ресейла для экономии (23 процента). Клиенты премиум-сегмента принимают определенные модели поведения по переходу на более дешевые товары даже чаще, чем клиенты других сегментов; большая часть из них утверждает, что покупала более дешевую реплику, или «dupe», желаемого продукта по сравнению с покупателями масс-маркета и бюджетного сегмента.

#1 >60% покупателей говорят, что часто пытаются сэкономить на одежде, обуви и аксессуарах.

Распродажа одежды. Майк Кемп/Getty Images.

Даже при улучшении экономики поведение, ориентированное на поиск выгоды, скорее всего, сохранится

Покупатели не спешат увеличивать свои бюджеты на моду, даже когда экономические перспективы и потребительские настроения в некоторых регионах улучшаются. Более 80 процентов покупателей планируют тратить столько же или меньше на одежду, обувь и аксессуары в 2025 году.

«Инфляционный шлейф» — идея о том, что покупателям требуется время, чтобы адаптироваться к более высоким ценам, — не единственная действующая динамика. Даже клиенты с растущими дискреционными расходами отдают приоритет впечатлениям и путешествиям, а не моде. В третьем квартале 2024 года главной категорией, на которую тратились американские и европейские покупатели, было питание вне дома, за которым следовали путешествия и покупка продуктов питания.

Опрос также выявил устойчивость поведения покупателей, ищущих выгоду. На вопрос о том, на какие категории они стали бы тратить больше (например, продукты питания, одежда, досуг) при наличии более высокого дискреционного дохода, более 70 процентов ответили, что сохранят определенные привычки по переходу на более дешевые товары (trade-down) при покупке модных вещей.

«Ценность» или «выгода» могут принимать разные значения. Для одних это может означать покупку подержанных вещей или покупку на распродаже, для других — покупку меньшего количества вещей, но более высокого качества.

Поведение, которое покупатели сохранят, даже если у них будет больше денег на расходы, %

Источник: BoF-McKinsey State of Fashion 2025 Consumer Survey. Далее следует углубленный анализ.

Доступность стимулирует рост офф-прайс ритейлеров и аутлетов

Офф-прайс ритейлеры продолжают наращивать выручку и повышать рентабельность, несмотря на общую турбулентность рынка, показывает анализ Глобального индекса индустрии моды McKinsey (MGFI) за этот год. Ожидается, что традиционные офф-прайс ритейлеры Burlington, Ross и TJX увеличат выручку в 2024 году в среднем на 4,6 процента (средневзвешенное значение) по сравнению с 2,6 процента в среднем для публичных компаний индустрии моды. Ross и TJX также вошли в список «суперпобедителей» MGFI, лидируя по экономической прибыли в отрасли в 2023 году.

Каналы аутлетов также извлекают выгоду из этой динамики. В первой половине 2024 года рентабельность B2C-канала Zalando выросла на 1,4 процентных пункта в годовом исчислении, а выручка увеличилась на 0,6 процента. Тем временем офф-прайс бренды в сфере электронной коммерции растут еще быстрее: такие игроки, как BestSecret, выросли на 25 процентов в первом квартале 2024 года.

В 1,8 раза выше рост выручки офф-прайс ритейлеров в период с 2023 по 2024 год по сравнению с рынком в целом.

«Мы убеждены, что потребители будут продолжать искать выгоду. Мы считаем, что наша стратегия торговли в широком диапазоне доходов и возрастных демографических групп отличает нас от других ритейлеров». — Эрни Херрман, главный исполнительный директор и президент TJX, 21 августа 2024 г.

«Продажи и прибыль во втором квартале оказались выше наших ожиданий, поскольку наши выгодные предложения нашли отклик у клиентов... сейчас более чем когда-либо мы считаем, что соотношение цены и качества имеет решающее значение для [клиентов] при выборе места для покупок». — Майкл Хартшорн, президент группы и главный операционный директор Ross, 22 августа 2024 г.

Магазин TJ Maxx. Shutterstock.

Поиск выгоды потребителями обеспечивает успех рынку ресейла

Рынок ресейла в США в 2023 году рос в 15 раз быстрее, чем сектор розничной торговли одеждой в целом. К 2025 году продажи подержанных вещей составят 10 процентов мирового рынка одежды, и ожидается, что этот сегмент будет расти со среднегодовым темпом роста (CAGR) 12 процентов и достигнет 350 миллиардов долларов к 2028 году.

Среди потребителей бытует мнение, что покупки на ресейле приносят больше выгоды. 60 процентов респондентов говорят, что покупка подержанной одежды обеспечивает им наилучшее соотношение цены и качества. В сегменте масс-маркета такие игроки, как ThredUp и Vinted, впервые вышли на уровень безубыточности в 2023 году. Vinted сообщает, что 65 процентов ее покупателей предпочитают покупать меньше более дорогих и долговечных вещей, а не больше дешевых модных товаров. Некоторые бренды осознали эту возможность для роста и развивают собственные возможности ресейла.

41% потребителей обращаются к точкам продаж подержанных вещей при поиске выгодных предложений на одежду.

Sandro

Программа ресейла Sandro способствует лояльности клиентов, предоставляя продавцам либо 70 процентов от стоимости перепродажи, если они выбирают прямую выплату, либо 100 процентов стоимости в виде кредитов Sandro на новые покупки.

Shein

Shein запустила собственную онлайн-платформу для P2P-ресейла Shein Exchange в Европе летом 2024 года после успеха в США. В 2023 году Shein Exchange привлекла более 4,2 миллиона новых пользователей в США.

Клиент магазина подержанной одежды. ThredUp.

Погоня за доступными альтернативами породила «манию реплик» (dupe mania)

Проведя ребрендинг того, что раньше считалось табуированными подделками, поколение Z популяризировало «dupes» — дубликаты более дорогих продуктов. Однако это явление вышло за пределы поколения Z. Почти треть взрослых жителей США заявляют, что намеренно покупали реплику (dupe) премиального или люксового продукта, а хэштег #dupe в TikTok набрал почти 6 миллиардов просмотров.

Покупатели обращаются к репликам не только ради разовых трендов. Среди британских покупателей 11 процентов говорят, что покупают реплику хотя бы раз в несколько месяцев. Половина утверждает, что делает это ради экономии, но 17 процентов считают реплики отличной альтернативой, даже если бы они могли позволить себе оригинал.

1 из 3 взрослых в США говорит, что намеренно купил реплику премиального или люксового продукта.

Shein привлекает инфлюенсеров, которые открыто продвигают товары Shein как реплики (dupes).

Quince

Бренды вроде Quince были построены на принципе «то же самое, но дешевле», производя реплики люксовых базовых вещей по доступным ценам при сохранении качества. В 2023 году продажи Quince утроились, и бренд стремится снова утроить продажи в 2024 году, чтобы достичь 1 миллиарда долларов.

Lululemon

Lululemon организовала поп-ап корнер, где покупатели могли обменять свои реплики леггинсов на оригинальные — бесплатно. Кампания окупилась, так как 50 процентов посетителей были новыми клиентами.

Леггинсы Lululemon в магазине. Shutterstock.

Поиск доступных альтернатив привел к возникновению «реплика-мании» (dupe mania). В рамках ребрендинга того, что раньше считалось табуированным контрафактом, представители поколения Z популяризировали «реплики» (dupes) — дубликаты более дорогих товаров. Однако это явление вышло за пределы интересов только зумеров. Почти 1 из 3 взрослых в США заявляет, что намеренно покупал реплику премиального или люксового продукта, а хэштег #dupe в TikTok набрал почти 6 миллиардов просмотров.

Покупатели обращаются к репликам не только ради краткосрочных трендов. Среди британских потребителей 11 процентов говорят, что покупают реплики как минимум раз в несколько месяцев. Половина опрошенных делает это ради экономии, но 17 процентов считают реплики отличной альтернативой, даже если могли бы позволить себе оригинал.

1 из 3 взрослых в США говорит, что намеренно купил реплику премиального или люксового продукта.

Shein привлекает инфлюенсеров, которые открыто продвигают товары Shein как реплики (dupes).

Бренды вроде Quince были построены на принципе «то же самое, но дешевле», производя реплики люксовых базовых вещей по доступным ценам при сохранении качества. В 2023 году продажи Quince утроились, и бренд стремится снова утроить продажи в 2024 году, чтобы достичь 1 миллиарда долларов.

Lululemon организовала поп-ап корнер, где покупатели могли обменять свои реплики леггинсов на оригинальные — бесплатно. Кампания окупилась, так как 50 процентов посетителей были новыми клиентами.

Леггинсы Lululemon в магазине. Shutterstock.

Брендам, стремящимся к дифференциации, необходимо убедить покупателей в том, что их товары стоят своих денег.

Ralph Lauren: продажа мечты в любом ценовом сегменте

Бренд с 57-летней историей посвятил последние годы продвижению концепции «Мир Ральфа» (Ralph’s World) — эстетичного мира преппи, в который может попасть каждый по цене рубашки поло (или льняного костюма, или часов за 100 000 долларов). Генеральный директор Патрис Луве объясняет, почему это обеспечило бренду успех даже в то время, когда потребители протестуют против повышения цен.

Многие бренды говорят о «построении миров», но лишь немногие так преданы этой концепции, как Ralph Lauren, который недавно воссоздал свой ресторан Polo Bar в поместье в Хэмптоне, чтобы принимать гостей своего последнего модного показа. Это был один из самых ярких элементов «Мира Ральфа» — всеобъемлющей концепции, ставшей стержнем стратегии по повышению имиджа бренда. Это позволило компании расшириться в высокомаржинальные категории, такие как верхняя одежда и сумки, сохраняя при этом высокие продажи рубашек поло. Цель состоит в том, чтобы каждый клиент, как бы он ни соприкасался с миром Ральфа, чувствовал, что получает высокую ценность за свои инвестиции.

Покупатели, похоже, поддерживают этот подход: магазины Ralph Lauren полны людей, хотя средняя цена проданных товаров выросла более чем на 70 процентов с 2018 года. Инвесторы также довольны — в октябре 2024 года акции компании достигли исторического максимума. Однако проект по повышению позиционирования бренда сейчас сталкивается с серьезным испытанием: покупатели по всему миру демонстрируют усталость от стремительного роста цен, а замедление экономики Китая омрачает перспективы этого некогда многообещающего рынка. Навигация в условиях турбулентности заставляет Ralph Lauren удваивать ставку на сторителлинг и опираться на основные продукты, обеспечившие бренду долголетие.

Брайан Баскин

Многие бренды повышали цены и работали над имиджем. На рынке чувствуется, что потребители начали от этого уставать. Был ли у вас такой опыт?

Мы уже несколько лет находимся в процессе повышения позиционирования нашего бренда. Это означает улучшение сторителлинга, продукта и клиентского опыта. Результатом становится возможность устанавливать соответствующие цены. Нас часто сравнивают с другими компаниями в том плане, что мы [повышаем сопоставимые цены]. Я не считаю, что мы просто «задираем ценник». Я вижу это как драйвер элевации бренда, при котором мы гарантируем наличие потребительской ценности. Чтобы цена закрепилась, потребитель должен чувствовать, что это хорошая инвестиция. Я думаю, каждый покупатель заботится о ценности. Будь вы миллиардером или тем, кто едва сводит концы с концами на 12 долларов в час, каждый заботится о ценности и хочет быть уверенным, что вкладывает деньги в то, что отражает его интересы.

Когда вы говорите о ценностном предложении, как оно выглядит для ваших топ-клиентов и для тех, кто только стремится к покупке люкса?

Во-первых, каждый покупает частичку мира Ralph Lauren. Хотите ли вы быть банкиром с Уолл-стрит, наездником в Хэмптоне или ковбоем в Колорадо — мы создаем эти «кинодекорации». Продукты — это реквизит. Покупатели — актеры. Это верно и для КСЭ (топ-клиентов), которые тратят у нас 1 миллион долларов за раз, чтобы полностью обставить свой дом, и для тех, кто идет в один из наших аутлетов за рубашкой поло. Мы используем всю широту нашего портфеля. Уникальность в том, что мы продаем часы за 100 000 долларов и при этом предлагаем наборы футболок. Такой диапазон позволяет нам взаимодействовать со всеми типами потребителей. Мы привлекательны и для сверхбогатых людей, и для тех, кто хочет купить «кусочек мечты», пусть даже это не часы за 100 000 долларов.

Интуитивно понятно, как дорогие часы связаны с миром Ральфа. Но как это работает для набора футболок или рубашки поло?

Как потребитель, я взаимодействую с тремя вещами. Первое — сторителлинг. Сейчас это касается каждого. Мы значительно увеличили инвестиции в маркетинг — теперь они составляют около 7 процентов от общей выручки компании, тогда как несколько лет назад [в 2017 финансовом году] этот показатель был на уровне 3,3 процента. Мы используем как масштабный сторителлинг (например, наша недавняя кампания «Ralph’s New York»), так и более таргетированные маркетинговые активности для разных групп потребителей. Второе — это работа над продуктом: мы подчеркиваем его превосходное качество и вневременной стиль, чтобы вещь можно было носить и через пять, и через десять лет. Третье — опыт покупок. Часто люди зацикливаются только на магазинах. Для нас же повышение уровня касается каждой точки контакта потребителя с брендом: будь то наш сайт, аутлеты или работа с оптовыми партнерами. Сочетание этих трех факторов позволяет нам быть привлекательными и для того, кто просто хочет рубашку поло, и для того, кто решил полностью сменить интерьер дома.

«Широкий ассортимент продукции позволяет нам взаимодействовать со всеми типами потребителей. Мы привлекательны и для сверхбогатых, и для тех, кто хочет купить кусочек мечты».

Давайте поговорим о последнем показе в Хэмптоне. Как вы использовали его для работы с вашими КСЭ и для глобального выстраивания имиджа мира бренда?

На самом деле мы не проводим просто «модные показы». Да, у нас есть модели на подиуме, но мы создаем культурные моменты бренда и приглашаем вас «в кино». Сентябрьское «кино» снималось в Хэмптоне. Больше всего мне нравятся показы, демонстрирующие весь наш портфель: люксовую коллекцию Purple Label, Polo, мужскую, женскую и детскую линии. Мы активируем этот показ через каждую точку контакта. Если вы — наш КСЭ, мы предложим вам прийти на шоу. В магазинах мы можем организовать просмотр. Мы активно транслируем это в социальных сетях. Идея в том, чтобы создать эффект объемного маркетинга («surround-sound») и привлечь как текущих, так и будущих потребителей. Мы видим, что такие культурные моменты находят очень широкий отклик и являются невероятным способом привлечения новых клиентов, что является жизненной силой нашей компании.

Как изменились магазины в ходе этого процесса повышения позиционирования...

...мне больше всего нравятся те показы, которые демонстрируют весь портфель брендов. У нас есть люксовая бизнес-коллекция, Purple Label, Polo, мужская, женская и детская линии. Затем мы активируем этот показ через каждую точку контакта. Если вы — наш КСЭ, мы предложим вам возможность присоединиться к нам на шоу. В наших магазинах мы можем организовать просмотр показа. Мы будем активно использовать наши платформы в социальных сетях. Идея заключается в том, чтобы создать маркетинговую программу с эффектом объемного звучания («surround-sound») и привлечь широкую группу как текущих, так и будущих потребителей. Мы видим, что такие культурные моменты находят очень широкий отклик и являются невероятным способом привлечения новых клиентов, что является жизненной силой нашей компании.

Как изменились магазины в ходе этого процесса повышения позиционирования по сравнению, скажем, с периодом пяти- или шестилетней давности?

Во-первых, теперь у вас есть возможность посетить гораздо большее количество магазинов. Это стало важной частью нашего повышения позиционирования, так как мы уделяем больше внимания прямым продажам потребителю (D2C). Мы внедрили много инноваций в типы магазинов в зависимости от города, в котором находимся. Мы фокусируемся на наших топ-30 городах. Ранее на этой неделе мы открыли новый магазин в Шэньчжэне. Это по-настоящему современный взгляд на опыт Ralph Lauren, который отлично вписывается в Шэньчжэнь. Не уверен, что мы могли бы сделать то же самое на Мэдисон-авеню. Мы не реновировали наши флагманские магазины много лет. Мы верим в винтаж, но наступает момент, когда потребительский опыт не обязательно должен быть винтажным, поэтому мы только что обновили наш магазин в Чикаго. Мы добавили кофейню. Кофе стал невероятным успехом, превзошедшим наши самые смелые мечты. Мы используем гостеприимство как рычаг. Мы уделяем больше внимания работе с клиентами (clienteling). В Лондоне мы только что отремонтировали целый этаж в нашем новом магазине на Бонд-стрит, который теперь выглядит и ощущается как квартира Ralph Lauren. Именно туда могут приходить наши КСЭ. Они могут провести там весь день со своими семьями. Мы внедряем технологии. Вы могли видеть экраны с «бесконечной полкой», где в нашем магазине теперь можно получить доступ ко всему ассортименту. Мы хотим, чтобы люди могли приобщиться к нашему полноценному образу жизни. Мы не просто продаем деним. Мы не просто продаем сумки. Хотите купить диван? У нас есть диван. Хотите купить рубашку-поло? У нас есть и она.

Нью-Йоркская кампания Ральфа. Лаклан Бейли/Ralph Lauren.

Китай был довольно проблемным рынком, особенно для западных брендов высшего сегмента. Ralph Lauren настроен более оптимистично. Что вы видите там такого, чего не видят другие?

Китай — это огромная возможность для нас в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе, и у нас там очень хорошая динамика. У нас очень сфокусированная стратегия на топ-6 городов, что, я думаю, является отличительной чертой по сравнению с некоторыми другими игроками. Можно утверждать, что мы недостаточно развиты по сравнению с другими люксовыми брендами, так как на Китай приходится около 8 процентов наших [продаж]. До Covid этот показатель составлял около 3 процентов, так что мы хорошо растем, но у других этот рынок занимает 20 процентов, 30 процентов, 40 процентов бизнеса, что также указывает на масштаб возможностей для нас. Что касается продукции, то в Китае мы продаем наши самые премиальные товары. Ранее мы говорили о ценности. Потребитель явно видит ценность в этих более дорогих изделиях — представьте себе прекрасные льняные костюмы, чудесные кашемировые водолазки. Мы продолжим делать на это ставку. Сейчас такое время, когда потребители в условиях неопределенности и тревоги — а в Китае этого много — отдают предпочтение брендам, которые они знают, продуктам, которым доверяют, и категориям товаров, с которыми они знакомы. Очень многие наши изделия являются классикой и тем, что мы называем core-ассортиментом. Около 70 процентов нашего бизнеса — это core-ассортимент, который можно приобрести из сезона в сезон, в отличие от модных новинок, где все действительно меняется каждый сезон. Мы известны этими иконами, такими как свитер жгутовой вязки, рубашка-поло, оксфордская рубашка, твидовый пиджак, кожаная верхняя одежда, и это сейчас очень хорошо резонирует с потребителем.

Является ли это соотношение [70 процентов — core-ассортимент, 30 процентов — мода] стабильным?

На самом деле мы внесли значительные изменения, чтобы гораздо больше опираться на core-ассортимент. В некоторых наших направлениях бизнеса раньше было 20 процентов core и 80 процентов моды. Мы пришли к выводу, что это не наша игра. Наша игра — это культовые продукты, которые потребители узнают, любят и которым доверяют год за годом, из поколения в поколение. Мы стали гораздо больше ориентироваться на это, включая женское направление, которое исторически считалось более зависимым от модных трендов. Вместо того чтобы пытаться менять все каждый сезон, у нас есть огромная база, на которой можно строить. В нашем core-ассортименте так много того, чему доверяют потребители, и того, о чем многие из них еще даже не знают.

Расширение категорий является важным столпом этой стратегии. Как вы оцениваете, в какие категории инвестировать в следующую очередь?

Поскольку Ralph Lauren — это такой широкий лайфстайл-бренд, это на самом деле непросто, потому что есть очень много вещей, которые мы могли бы сделать. Фильтр, через который мы смотрим: как это сочетается с общим капиталом бренда, категориями, а затем — масштаб потенциальной выгоды и сложность реализации. Мы компания с оборотом почти 7 миллиардов долларов, на пути к 10 миллиардам, поэтому мы ищем крупные «строительные блоки». Затем — какие возможности или опыт требуются, чтобы быть авторитетными, потому что наш менталитет таков: если мы собираемся играть в какой-то области, то не ради участия, а ради победы. Нам неинтересно быть номером 55 в категории. Мы хотим занимать лидирующие позиции. Это была философия Ральфа с самого начала. Если детализировать это, то сейчас мы активно развиваем женскую одежду, верхнюю одежду и сумки. Я думаю, что это довольно устойчивые направления, учитывая размер бизнеса. Верно? Если вы спросите меня: «Как вы думаете, когда вы полностью реализуете потенциал этих трех категорий? Через два года? Через три?» Я отвечу, что это, вероятно, займет более 10 лет. В этот офис поступает так много других предложений в духе «Можем ли мы сделать это? Можем ли мы сделать то?», и ответ всегда: «Да, но позже».

Есть ли какие-то заключительные мысли, которые вы хотели бы добавить?

Я думаю, что сейчас вокруг люксового сегмента много негатива. Да, некоторые крупные бренды испытывают трудности, но есть компании, которые побеждают, и если посмотреть на то, что является драйвером этого успеха, то это сила бренда и его актуальность. Это фокус на core-ассортименте, узнаваемых, аутентичных, вневременных продуктах, а также реальное внимание к опыту покупок и умение поставить себя на место потребителя с точки зрения того, что он ищет. Я оптимистичен в отношении того, где находится этот бизнес и куда он может прийти. Будут приливы и отливы, но я думаю, что негативизм, вероятно, преувеличен.

Данное интервью было отредактировано и сокращено.

Продавец-консультант и покупатель в магазине одежды. Pixdeluxe/Getty Images.

Ключевые инсайты | Приоритеты руководства

Дифференциация клиентского опыта в магазинах является ключом к возобновлению спроса на офлайн-покупки. Бренды могут достичь этого, расширяя возможности сотрудников магазинов для реализации их полного потенциала, поскольку торговый персонал играет центральную и ценную роль в установлении связи с клиентами. Выгоды будут значительными, так как опыт клиентов и сотрудников неразрывно связаны.

• Сотрудники магазинов могут стать ключевым драйвером удовлетворенности клиентов во всех регионах, согласно опросу потребителей BoF-McKinsey State of Fashion 2025.
• 75 процентов покупателей склонны тратить больше после получения высококачественного обслуживания от персонала магазина, что указывает на возможности для дополнительных и перекрестных продаж.
• Исследование 2024 года показало, что более 20 процентов упущенных продаж у крупного ритейлера в США были связаны с проблемами персонала магазина, такими как субоптимальное взаимодействие или отсутствие сотрудников на месте.
• Предоставьте персоналу магазина обучение и инструменты для изменения способов взаимодействия с клиентами, переориентировав внимание на экспертизу в продукте и построение отношений, используя новые технологии для вооружения персонала аналитическими данными.
• Мотивируйте персонал магазинов, расширяя структуры стимулирования за пределы немедленных целей по личным продажам в сторону долгосрочного развития омниканальных клиентов.
• Оптимизируйте процессы с помощью автоматизации или цифровизации в тех взаимодействиях с клиентами, где человеческое участие ценится меньше, тем самым высвобождая время сотрудников магазина для концентрации на ключевых драйверах конверсии.
• Развивайте роль сотрудника магазина, уделяя внимание карьерному росту и межличностным аспектам работы, таким как установление связи с клиентами, что поможет удерживать сотрудников в сегодняшней конкурентной среде найма.

В 2025 году на фоне замедления продаж в физических магазинах будет крайне важно максимизировать вовлеченность клиентов

Теперь, когда постпандемийный ажиотаж возвращения покупателей в магазины начал остывать, рост продаж в физических точках в 2025 году прогнозируется на уровне в среднем от 1 до 2 процентов на ключевых рынках, по сравнению с высокими однозначными или двузначными показателями роста в последние несколько лет. Эта нормализация происходит на фоне того, что посещаемость магазинов приближается к допандемийному уровню во всех регионах. Некоторые рынки, такие как континентальная Европа, ожидают, что в 2024 году они превзойдут свой допандемийный объем офлайн-рынка. Тем не менее, роль магазина в глобальном масштабе изменилась. По оценкам, почти 70 процентов розничных продаж сегодня находятся под влиянием цифровых каналов, что делает магазины скорее местом для конверсии и укрепления лояльности к бренду, чем для первоначального знакомства с ним. 54 процента покупателей одежды говорят, что предпочитают покупать одежду в физических магазинах, а не онлайн. По мере замедления роста магазинов ритейлерам необходимо будет еще больше дифференцировать свой опыт обслуживания в точках продаж от конкурентов, чтобы конвертировать посетителей в покупателей. В то время как ритейлеры были сосредоточены на внедрении цифровых инноваций в магазинах, при этом они деприоритизировали некоторые базовые аспекты, ради которых покупатели и возвращались в офлайн-точки.

Такие рынки, как континентальная Европа, ожидают, что в 2024 году объем их офлайн-рынков превысит допандемийный уровень. Однако роль магазина в глобальном масштабе изменилась. По оценкам, почти 70 процентов розничных продаж сегодня находятся под влиянием цифровых каналов, что делает магазины скорее местом для конверсии и укрепления лояльности к бренду, чем для первоначального знакомства с ним. 54 процента покупателей одежды говорят, что предпочитают покупать одежду в физических магазинах, а не онлайн. По мере замедления роста числа магазинов ритейлерам необходимо будет еще больше дифференцировать свой опыт обслуживания в точках продаж от конкурентов, чтобы конвертировать посетителей в покупателей. В то время как ритейлеры были сосредоточены на внедрении цифровых инноваций в магазинах, при этом они деприоритизировали некоторые базовые аспекты, ради которых покупатели и возвращались в офлайн-точки, такие как человеческий фактор в продажах.

75% покупателей в 2022 году были склонны тратить больше после получения качественного обслуживания.

20% упущенных продаж в магазинах были связаны с проблемами персонала, такими как низкая вовлеченность или отсутствие сотрудников на месте.

Сотрудники магазинов играют решающую роль в дифференциации клиентского опыта.

Драйверы удовлетворенности и неудовлетворенности качеством обслуживания в магазине (ранжированы по относительной важности)

Обязательные гигиенические факторы:

Нечеловеческие элементы процесса покупки и характеристики магазина, как правило, являются обязательными или гигиеническими факторами. Эти элементы вызывают как высокую удовлетворенность при их наличии, так и сильное недовольство при их отсутствии, но они не способствуют дифференциации опыта или росту продаж.

Дифференцирующие факторы:

Человеческое взаимодействие, такое как общение с сотрудниками магазина, обычно является ключевым дифференциатором опыта в магазине. Это вызывает восторг у покупателей и служит основным драйвером конверсии и лояльности, поскольку такой обмен информацией возможен только в офлайн-точках.

Взаимодействие с людьми особенно важно для «аспирационной» аудитории (стремящейся к роскоши) и молодых потребителей. Первые в 2 раза чаще обращаются к персоналу за советами по стилю по сравнению с покупателями бюджетного и среднего сегментов, а вторые — в 1,5 раза чаще по сравнению с покупателями старше 50 лет.

60% покупателей называют плохо обученный или неподготовленный персонал причиной недовольства посещением магазинов.

Решение проблем с человеческим капиталом необходимо для удержания сотрудников на современном рынке труда

Покупатели меньше всего удовлетворены человеческим взаимодействием в магазинах: показатели здесь в среднем на 25 процентных пунктов (% п.) ниже, чем по другим аспектам, включая работу примерочных, кассовые операции и атмосферу в магазине. Удовлетворенность персоналом магазина в США, Великобритании и Германии в два раза ниже, чем в Китае.

Хотя уровень удовлетворенности низок во всех возрастных группах, покупатели моложе 30 лет демонстрируют более высокую чистую удовлетворенность (43 процента) по сравнению с 32 процентами среди лиц в возрасте 50 лет и старше. Напротив, покупатели старшего возраста чаще приходят в восторг от атмосферы магазина.

В 2023 году 75 процентов компаний по всему миру в различных отраслях сообщили о нехватке линейного персонала. Дефицит рабочей силы особенно выражен в розничной торговле. По состоянию на май 2024 года в США количество вакансий в ритейле превышало число соискателей на 2,5 миллиона. Более 44 процентов американских работников розничной торговли планируют уволиться в течение трех-шести месяцев. Это также заметно в секторе роскоши, где некоторые флагманские магазины в Париже сообщили о нехватке персонала в 20 процентов в 2024 году. Лидер индустрии LVMH прогнозирует, что до конца 2025 года компании потребуется нанять 22 000 новых сотрудников, из которых почти две трети составят продавцы-консультанты.

Работники розничной торговли в 1,2 раза чаще увольняются, чем среднестатистический сотрудник в США.

За последние несколько лет рост заработной платы в розничной торговле США опередил другие сектора. С начала пандемии почасовая оплата труда в ритейле выросла более чем на 20 процентов против 11 процентов в частном секторе в целом. В Великобритании рост зарплат в ритейле также опережает другие отрасли: в августе оплата труда выросла на 9 процентов в годовом исчислении. Это частично было вызвано почти 10-процентным увеличением минимального размера оплаты труда (national living wage) в апреле 2024 года, что затронуло значительную часть линейного персонала розницы.

Рост затрат на рабочую силу делает высокую текучесть кадров в отрасли более дорогостоящей. Потеря одного линейного сотрудника обходится ритейлеру в среднем от 2 000 до 10 000 долларов. Расходы, как правило, выше для управленческих позиций и опытных сотрудников. Умноженные на тысячи сотрудников в течение нескольких лет, эти издержки могут серьезно давить на чистую прибыль ритейлера.

До 10 000 долларов — средняя оценочная стоимость потери одного линейного сотрудника розничной торговли.

Повышение квалификации персонала и инвестиции в технологические инструменты поддержки обеспечат более качественное взаимодействие с клиентами

Поскольку фокус работы сотрудников магазинов смещается в сторону взаимодействия с клиентами, важно вооружить их инструментами и знаниями для содержательного общения. Новые технологии на базе систем управления взаимоотношениями с клиентами (CRM) могут помочь продавцам получать информацию о клиенте в режиме реального времени для улучшения качества обслуживания. Бренды сегментов люкс и масс-маркет начали использовать технологии для отслеживания вовлеченности и связи с клиентами после того, как они покидают магазин. Другие предоставляют персоналу персонализированные рекомендации для кросс-продаж и апселла на основе данных.

Профессиональное развитие сотрудников долгое время было приоритетом для ритейлеров, учитывая молодую и неопытную рабочую силу (более 30 процентов всех первых рабочих мест в США приходится на розничную торговлю). Однако ожидается, что в следующем году внимание к обучению возрастет. Поскольку текучесть кадров продолжает расти, ритейлерам необходимо будет увеличить скорость и экономическую эффективность обучения. Форматы, такие как обучение на базе ИИ и микрообучение (где контент разбит на небольшие блоки), будут играть все более важную роль. Обучение положительно влияет на удовлетворенность и удержание сотрудников. Один крупный ритейлер, внедривший курсы на уровне колледжа и сертификацию навыков, обнаружил, что его сотрудники в четыре раза чаще остаются на своих рабочих местах.

Повышение квалификации персонала и оптимизация взаимодействия с клиентами с помощью технологий

Более половины руководителей в сфере моды согласны с тем, что использование цифровых инструментов для содействия омниканальным продажам будет ключевым приоритетом в следующем году. Повышение квалификации и обучение сотрудников магазинов является главным приоритетом для руководителей, стремящихся улучшить продажи и взаимодействие с клиентами в 2025 году.

Создание системы стимулов для персонала, которая приоритизирует взаимодействие с клиентами и выстраивание отношений, может повысить как продажи, так и удовлетворенность сотрудников. Когда стимулы совпадают с теми аспектами работы, которые сотрудники считают значимыми, они могут чувствовать себя более реализованными и ценными. Для любого вида вознаграждения ключевые показатели эффективности (KPI) должны отражать новые методы работы. Изменения могут включать поощрение персонала за привлечение новых участников программ лояльности или за стимулирование омниканальных продаж (например, цифровых заказов, оформленных в магазине). Пересмотренные стимулы необходимы для вознаграждения за пожизненную ценность клиента (LTV), а не за отдельные транзакции, и должны лучше отражать современные пути совершения покупок. Изучение товаров в магазине остается влиятельным каналом получения информации о продукте, однако по состоянию на 2021 год только 31 процент компаний измеряли вклад физических магазинов в цифровые продажи и наоборот. Стимулы для сотрудников должны вознаграждать...

...пожизненную ценность клиента и отражать современные покупательские привычки.

Персонал магазинов должен быть освобожден от рутины, чтобы сосредоточиться на драйверах удовлетворенности клиентов

Ритейлеры могут использовать технологии для автоматизации и оптимизации таких процессов, как цифровое управление задачами, оформление заказов и планирование производства, что позволит высвободить время сотрудников для деятельности, ориентированной на клиента. Хотя сама технология не является новой, раскрытие полной ценности радиочастотной идентификации (RFID) в работе магазинов должно оставаться приоритетом для ритейлеров в предстоящем году. Правильное внедрение RFID в процессы магазина, связанные с инвентаризацией, может привести к сокращению соответствующих трудозатрат на 10–15 процентов. Кроме того, бренды все чаще тестируют сценарии использования RFID, ориентированные на клиента, которые делают покупательский опыт более бесшовным, одновременно высвобождая время сотрудников магазина. Несмотря на то что кассы самообслуживания с использованием RFID находятся на начальном этапе развития, в ближайшем году ожидается их распространение; Radar, технологическая компания, сотрудничающая с крупными ритейлерами одежды, такими как American Eagle, планирует запустить функцию оплаты на базе RFID в 2024 году.

Ритейлеры все чаще внедряют подходы к расстановке персонала на основе данных, улучшая то, как и где сотрудники распределяют свое время. Ведущие игроки собирают данные о транзакциях и посещаемости, включая перемещения внутри магазина, для принятия более обоснованных решений по графику работ. Кроме того, они тестируют различные подходы, чтобы понять, где человеческий капитал задействован лучше всего для стимулирования дополнительных продаж. Например, американский бренд спортивной одежды пересмотрел модель расстановки персонала после того, как выяснилось, что присутствие сотрудников в примерочных является ключевым фактором роста как продаж, так и размера корзины за счет кросс-продаж и апсейла.

Для улучшения опыта сотрудников ритейлерам следует приоритизировать развитие и человеческое взаимодействие

Примечание: В ходе опроса респондентам, указавшим, что они «в некоторой степени склонны» уволиться с текущей работы в ближайшие три-шесть месяцев, предлагалось выбрать три основных аспекта опыта сотрудника из списка 12 факторов, влияющих на их планы. Источник: US Great Attraction Survey, апрель 2022 г. и май 2023 г.

В розничной торговле существует шесть основных факторов, влияющих на удержание персонала. Сотрудники в США планируют увольняться в первую очередь из-за проблем с карьерным развитием, ссылаясь на ограниченные возможности роста. Вопросы вознаграждения занимают второе место под влиянием макроэкономического давления. Однако сотрудники, увлеченные индустрией, склонны называть эти же факторы в качестве причин остаться, поэтому инвестиции в развитие карьеры и вознаграждение могут стать беспроигрышным вариантом («win-win») для ритейлеров, стремящихся сократить высокие затраты на текучесть кадров.

Это подчеркивает важность определения целевого профиля сотрудника, специфичного для конкретной компании: будь то карьерные энтузиасты бренда, пенсионеры, заинтересованные в скидках магазина, или совместители, ищущие гибкости. Улучшение опыта сотрудников может привести к формированию более удовлетворенного, постоянного коллектива и, как следствие, более довольных клиентов. Компании, входящие в верхний квартиль по показателю опыта сотрудников, в два раза чаще оказываются в верхнем квартиле по показателю качества обслуживания клиентов. Сотрудники с высокой степенью удовлетворенности, как правило, демонстрируют более высокие результаты работы, так как они обычно имеют больший стаж и совершают меньше ошибок. Работники розничной торговли также ценят взаимодействие с клиентами, называя «реляционные» (связанные с общением) элементы работы ключевой причиной того, почему они считают свой труд значимым.

Ритейлерам будет крайне важно разработать комплексное ценностное предложение для сотрудников

Aritzia: Переосмысление шопинга — один магазин за другим

Еще не так давно Aritzia была малоизвестным брендом женской одежды, предлагавшим качественные базовые вещи для офиса в скромной сети магазинов. Генеральный директор Дженнифер Вонг рассказывает о том, как ритейлер оказался в состоянии гиперроста — и почему превосходство начинается внутри компании.

Автор: Кэтлин Чен

Задолго до взрыва популярности «тихой роскоши» и тренда #Corpcore в TikTok, Aritzia была малозаметным канадским ритейлером, специализирующимся на простых в стилизации брюках и блейзерах для тех, кто «в теме». Компания последовательно расширялась с момента запуска в Ванкувере 40 лет назад, но только после пандемии ее рост перешел в фазу гиперускорения. Безусловно, цикл моды, благоволящий минималистичным базовым вещам — основе ассортимента Aritzia — помог подстегнуть этот процесс. Однако именно комплексная розничная стратегия генерального директора Дженнифер Вонг и программы развития карьеры для сотрудников превратили ритейлера в компанию, готовую утроить продажи по сравнению с 2021 финансовым годом, став настоящим тяжеловесом на рынке розничной торговли Северной Америки. Зайдите в любой из 124 магазинов Aritzia, и поклонники бренда скажут, что в шопинге здесь есть нечто особенное, что делает его неотразимым. Вонг не раскрывает точную формулу успеха, но намекает на важность обслуживания клиентов, премиальной недвижимости и жесткого управления товарной стратегией.

Какова роль розничной торговли в Aritzia?

Это наш 40-й год в бизнесе, и мы начинали как традиционный ритейлер. Кажется, если ритейл может быть в крови, то он у нас в крови. Розничная торговля сегодня сильно отличается от того, чем она была в 1984 году, когда...

...сотрудников, которые помогли ритейлеру выйти на траекторию утроения продаж по сравнению с 2021 финансовым годом, превратив его в настоящего тяжеловеса на рынке розничной торговли Северной Америки. Зайдите в любой из 124 магазинов Aritzia, и поклонники бренда скажут, что в шопинге здесь есть нечто особенное, что делает его неотразимым. Вонг не раскрывает точную формулу успеха, но намекает на важность обслуживания клиентов, премиальной недвижимости и жесткого управления товарной стратегией. АВТОР: КЭТЛИН ЧЕН. 06. Человеческий фактор в продажах. Фэшн-система. 83. Состояние индустрии моды 2025.

Это наш 40-й год в бизнесе, и мы начинали как традиционный ритейлер. Кажется, если ритейл может быть в крови, то он у нас в крови. Розничная торговля сегодня сильно отличается от того, чем она была в 1984 году, когда мы открыли наш первый магазин, но многие вещи остались неизменными. Клиенты по-прежнему хотят исключительного опыта. Им нужны интересные и красивые товары, которые они могут носить и которым могут доверять. Самым большим изменением стал формат магазина. Он вырос с примерно 1500 квадратных футов до около 10 000 квадратных футов в среднем на сегодняшний день, и мы с нетерпением ждем открытия магазинов в районе Нью-Йорка, которые будут еще больше. Это создает совершенно иную динамику, включая возможность размещения кафе, а также зон с едой и напитками.

Как Aritzia удается обеспечивать высокий уровень обслуживания клиентов в своих магазинах?

У нас есть программа обучения мирового уровня. Мы верим в сервис, поэтому речь идет не только о продажах. Речь идет о том, чтобы установить контакт с покупателем, понять, что именно он ищет, и иметь возможность продемонстрировать и предложить товары для любого случая, по которому он совершает покупку, независимо от его стилевых предпочтений. Первое, что нужно сделать, — это установить контакт и «считать» клиента. Как только нам удается определить потребности клиента, завязываются отношения, в которых клиент видит, насколько выгодно работать со стилистом-консультантом. В то же время, если вы получаете ответ «я просто смотрю», я думаю, это очевидный сигнал, и, к счастью, наши стилисты-консультанты — люди, ориентированные на людей. Мы искренне верим в персонализированные отношения, поэтому, когда вы заходите в наши магазины, всё очень индивидуально, в этом мы вдохновляемся люксовыми брендами. У многих наших стилистов-консультантов складываются настоящие отношения с клиентами, когда те возвращаются снова и снова именно к ним, потому что между ними установилась связь.

Как Aritzia подходит к визуальному мерчандайзингу и силе внутримагазинных витрин?

Речь идет о том, чтобы представить наш продукт в любом сезоне так, чтобы он казался привлекательным для покупателя, зашедшего в магазин. Фавориты наших клиентов перемежаются с новинками, которые мы представляем в сезоне, и я думаю, что сочетание этих двух факторов вдохновляет покупателя. Мы стилизуем манекены таким образом, чтобы показать разные способы ношения одной и той же вещи. Мы можем визуально продемонстрировать на манекене множество различных вариантов стилизации блейзера — от нарядного образа до варианта с бейсболкой.

Какие еще яркие компоненты входят в создание опыта в магазине, о которых люди не обязательно задумываются?

Самым большим отличительным фактором для нас являются наши локации. Мы размещаем наши магазины в лучших локациях, которые только можем занять, будь то Сохо, Пятая авеню или торговые центры класса AAA, в которых мы присутствуем. Причем речь идет не только о самих торговых центрах, но и о конкретном месте внутри них. Наши магазины — это наш маркетинговый инструмент номер один; мы следим за тем, чтобы находиться там, где есть пешеходный трафик и где мы будем на виду. Это, пожалуй, один из самых серьезных драйверов отличия, но как только вы оказываетесь внутри магазина, главное — это люди. У нас потрясающие сотрудники, которые любят то, что они делают. В конечном счете, когда вы входите, вы чувствуете энергию, и эта энергия создается людьми в магазине. У нас колоссальная команда. 15 процентов наших сотрудников работают с нами 10 лет и более.

«Это, пожалуй, один из самых серьезных драйверов отличия, но как только вы оказываетесь внутри магазина, главное — это люди. У нас потрясающие сотрудники, которые любят то, что они делают». 06. Человеческий фактор в продажах. Фэшн-система. 84. Состояние индустрии моды 2025.

Можете ли вы немного рассказать о процессе подбора и удержания торгового персонала? Вы, как известно, начали свою карьеру в качестве стилиста-консультанта и в итоге достигли своего нынешнего положения.

Да, я идеальный пример человека, который начинал как стилист-консультант на неполный рабочий день, думал, что после окончания университета пойду в банковскую и финансовую сферу, и вот я здесь, 37 лет спустя, на посту генерального директора, и я очень горжусь своей карьерой здесь. Когда меня спрашивают, почему я так долго остаюсь в Aritzia, я выделяю три причины. Первое — мне никогда не приходилось искать возможности для карьерного роста где-то еще. В Aritzia, где мы растем и делаем что-то новое, возможностей масса. Второй момент заключается в том, что я действительно искренне люблю людей, с которыми работаю. Это исключительно умные люди, интеллектуальное общение с которыми на работе меня стимулирует. Они делают меня лучше. Они держат планку высоко. И третья составляющая — очень приятно быть причастным к успешному бренду. Приятно иметь четкую личную перспективу, а когда вы хорошо работаете, это вознаграждается и финансово. Одна из вещей, которые мы делаем, — мы привлекаем удивительные таланты: людей, которые увлечены модой, любят работать с нашими клиентами, стремятся к совершенству и разделяют наши ценности в творчестве. В то же время мы действительно верим в продвижение внутренних кадров. У нас можно строить карьеру во многих направлениях: креативном (продукт), операционном, в продажах или менеджменте. Существует четкий путь, по которому можно идти, и как только вы попадаете к нам, мы считаем это началом формирования пайплайна для наших талантов и руководства.

Интерьер магазина Aritzia. Aritzia. 06. Человеческий фактор в продажах. Фэшн-система. 85. Состояние индустрии моды 2025.

Считаете ли вы это главным преимуществом в развитии лояльности и удержании сотрудников?

Во время пандемии мы не уволили и не отправили в неоплачиваемый отпуск ни одного сотрудника из-за COVID-19. Порой было очень напряженно думать о том, как мы собираемся заботиться о наших людях и о нашем бизнесе, но нам удалось и то, и другое. Мы продолжали платить нашим сотрудникам, каждому из них, во время пандемии, пока наши магазины были закрыты. Это позволило нам к моменту открытия магазинов иметь обученный персонал, готовый немедленно приступить к работе. После пандемии в розничной торговле начался ажиотаж. Возник отложенный спрос. Поэтому нам не пришлось судорожно пытаться нанять людей в условиях дефицита рабочей силы.

Каковы амбиции Aritzia по расширению розничной сети?

Сейчас мы сосредоточены на США. Именно оттуда идет рост. Мы открываем 10–12 магазинов в год, и я бы сказала, проводим 4–5 репозиционирований в год. Это означает, что у нас может быть существующий магазин, который мы можем репозиционировать в той же локации или расширить его площадь. Мы открываемся на новых рынках. Мы открываем больше магазинов на существующих рынках. Сейчас у нас 57 магазинов в США, и мы думаем, что их количество может приблизиться к 150.

Что, по вашему мнению, лежит в основе стремительного роста Aritzia за последние пару лет?

Наш продукт, наши инновации в продукте и способность попадать в цель. Затем — опыт в магазине: красивый дизайн магазинов, музыка, которую мы включаем, наши кафе, обслуживание клиентов, которое мы предлагаем. Это премиальные локации недвижимости, в которых расположены наши магазины, и, конечно же, наши люди в каждом отдельном подразделении бизнеса. Это технологии, операционная грамотность, наши практики работы с персоналом в плане подбора и удержания. Это вся вспомогательная инфраструктура, люди, процессы и технологии, которые мы смогли развить по мере роста, при этом обязательно инвестируя в инфраструктуру. Все эти вещи — то, что отличает Aritzia. И дело не в чем-то одном, а в сочетании всех этих факторов и в том, как нам удавалось эффективно реализовывать всё это на протяжении многих лет. Когда я говорю, что мы хотим быть превосходными во всем, — это именно то, что у нас на уме. Это наше мышление.

Это интервью было отредактировано и сокращено. Рекламная кампания Aritzia. Aritzia. 06. Человеческий фактор в продажах. Фэшн-система. 86. Состояние индустрии моды 2025.

07. Маркетплейсы в условиях трансформации индустрии моды

Женщина покупает одежду через мобильное приложение. Alistair Berg/Getty Images.

После неспокойного периода для платформ электронной коммерции в сфере люкса, онлайн-маркетплейсы сегмента масс-маркет столкнулись с собственными проблемами. Цены на акции упали на 98 процентов по сравнению с пиковыми значениями периода COVID-19 из-за экзистенциальных проблем бизнес-моделей и рыночных потрясений. Чтобы выжить, не-люксовые маркетплейсы во всем мире должны четко определить свою роль в экосистеме моды.

• Европейские онлайн-маркетплейсы модной одежды в бюджетном и среднем ценовом сегментах уничтожили 700 миллионов долларов экономической прибыли (EP) в 2023 году. Хотя в 2024 году убытки могут сократиться до 400 миллионов долларов, большинство этих игроков остаются разрушителями стоимости, генерируя отрицательную EP — резкий разворот по сравнению с ситуацией всего четырехлетней давности.

• Несмотря на конкуренцию со стороны Shein и Temu, Amazon защищает свое лидерство в бюджетном сегменте в США. В сегментах среднего рынка и премиум универмаги максимально используют свои омниканальные преимущества, а узкоспециализированные онлайн-ритейлеры укрепляют свои ценностные предложения.

• В Китае социальная коммерция и низкобюджетные игроки штурмом захватили рынок: количество ежемесячно активных пользователей приложений Douyin и Pinduoduo увеличилось на 52 и 45 процентов в период с июня 2020 года по июнь 2024 года соответственно.

• Сделайте ассортимент конкурентным преимуществом. Тщательно отбирайте предложения, чтобы платформа стала предпочтительным местом для покупателей, при этом минимизируя сложность ассортимента.

• Максимизируйте пожизненную ценность клиента (LTV), обеспечивая лучший в своем классе пользовательский опыт — от привлечения до совершения покупки и удержания.

• Улучшайте прибыльность за пределами основного бизнеса за счет предложений в сегменте B2B и дополнительных источников дохода от потребителей, таких как модели подписки.

• Модернизируйте технологический стек, разработав дорожную карту для оптимизации пользовательского опыта, одновременно упрощая интеграцию систем со сторонними сторонами, например, новыми брендами.

• Повышайте эффективность затрат, используя ИИ для основных процессов, как во фронтенде, так и в бэкенде.

Онлайн-маркетплейсы модной одежды сталкиваются с экзистенциальными вызовами бизнес-модели и потрясениями

Ожидания клиентов требуют от игроков инвестиций помимо основных функций и логистики. В 2023 году 81 процент потребителей отдавали предпочтение персонализированному опыту. Многие игроки все еще полагаются на устаревшие технологические стеки. Чтобы справиться с высокими затратами и низкой скоростью вывода товаров на рынок, им потребуются комплексные дорожные карты по работе с данными и аналитикой.

После пандемии Covid-19 потребители захотели тактильно взаимодействовать с товарами и получать личное обслуживание. В результате посещаемость розничных магазинов во всем мире выросла, почти достигнув допандемийного уровня. Хотя сегмент онлайн-моды продолжит расти быстрее, чем офлайн, ожидается, что его рост значительно замедлится.

Экономическая модель маркетплейсов находится в кризисном состоянии...

С июля 2023 года по июнь 2024 года стоимость охвата 1 000 пользователей в Meta выросла на 24 процента, в то время как рентабельность расходов на рекламу упала на 44 процента. Число покупателей одежды в США, которые не уверены, какие бренды выбрать в начале шоппинга, увеличилось на 30 процентных пунктов с 2020 по 2022 год.

Такие практики, как «брекетинг» (заказ нескольких размеров или фасонов с последующим возвратом большинства из них), приводят к высокому уровню возвратов и росту расходов ритейлеров. Некоторые ритейлеры ввели плату за возврат, которую клиенты, возможно, не захотят оплачивать. В первые 3 месяца 2024 года 48 процентов американских покупателей бросали корзины из-за неожиданных сборов.

Модель производства «по требованию», используемая Shein, бросила вызов маркетплейсам с менее гибкими механизмами выпуска продукции. Shein ежедневно выставляет от 2 000 до 10 000 новых товаров, используя данные о потребительском спросе в реальном времени для производства партий по 100–200 единиц. Это сокращает время выполнения заказа до 10 дней по сравнению с нормой в 21 день.

...в то время как другие факторы давления усиливают напряжение

Игроки «первой волны» онлайн-маркетплейсов с трудом удерживают рост стоимости акций

У «первой волны» чисто онлайн-маркетплейсов (игроков, которые вышли на рынок и захватили значительную долю до 2015 года) наблюдался скачок цен на акции из-за завышенных оценок во время пандемии Covid-19, когда физические магазины были закрыты. Однако возобновление интереса к физическим магазинам и изменения в конкурентной среде привели к резкому падению с 2021 года, при этом многие акции торгуются ниже уровня 2018 года.

Специализированные модные игроки оказались наиболее подвержены потрясениям в секторе. Другие компании, работающие в разных категориях, такие как Zalando (расширившая ассортимент на товары лайфстайл), смогли лучше справиться с колебаниями спроса на моду. Несколько лет назад инвесторы отдавали приоритет росту продаж в электронной коммерции, но с ростом стоимости капитала они сосредоточились на прибыльности. Убыточные предприятия больше не жизнеспособны. Влияние на испытывающие трудности специализированные модные маркетплейсы особенно заметно. Asos и Boohoo входят в число наиболее зашорченных акций Великобритании; Boohoo сталкивается с давлением акционеров с требованием разделить бизнес и продать его ведущие бренды.

В Европе онлайн-маркетплейсам модной одежды потребуется эволюция бизнес-моделей

В Европе онлайн-маркетплейсы модной одежды «первой волны» теряют долю рынка в пользу бюджетных и быстрорастущих игроков, таких как Shein и Temu, а также традиционных ритейлеров. Согласно индексу McKinsey Global Fashion Index, в 2023 году онлайн-маркетплейсы модной одежды зафиксировали самое крупное разрушение стоимости с 2010 года — 700 миллионов долларов. Хотя ожидается, что этот убыток сократится, компании все еще пытаются развивать свои бизнес-модели. Ожидается, что в 2025 году усилятся четыре динамики:

• Приоритизация прибыльных заказов: Zalando увеличила средний чек до 60,40 евро (65,60 долларов) в первом квартале 2024 года против 57,30 евро (62,23 доллара) в 2023 году за счет премиализации и расширения в сегмент спортивной одежды. Asos ввел вычет из суммы возврата для клиентов с высокой частотой возвратов и для возвратов, где сумма корзины ниже определенного порога.
• Поиск новых пулов стоимости: About You и Zalando расширили свои операции в сегменте B2B в поисках более высокой маржи, создавая отдельные подразделения для предложения технологических, маркетинговых и логистических услуг модным брендам.
• Масштабирование и влияние на баланс сил между маркетплейсом и брендом: В сегменте люкс Mytheresa приобрела Yoox-Net-a-Porter в октябре 2024 года. Вероятно, этот тренд ускорится и в не-люксовых сегментах. Например, Frasers Group увеличила свои доли в Asos, Boohoo и N Brown.
• Использование генеративного ИИ: 45 процентов руководителей модной индустрии говорят, что кейсы использования генеративного ИИ в маркетинге обладают огромным потенциалом для создания стоимости в 2025 году.

Amazon Fashion лидирует в бюджетном сегменте США; средний и премиальный сегменты остаются фрагментированными

Основными онлайн-маркетплейсами модной одежды в США являются Amazon Fashion, Shein, Temu и крупные мультибрендовые ритейлеры. Другие специализированные онлайн-игроки уступают по масштабу и имеют региональную концентрацию. Amazon Fashion лидирует на рынке онлайн-моды в США, обеспечив более 40 процентов общей выручки от онлайн-продаж одежды в 2023 году.

Хотя Shein и Temu бросают вызов (количество их активных пользователей в месяц выросло на 21 и 297 процентов в 2023 году соответственно), Amazon защищает свое лидерство, запустив бюджетный маркетплейс для товаров дешевле 20 долларов с доставкой от девяти до одиннадцати дней. Дальнейшие события могут усилить этот бюджетный вектор:

• Законодатели в США пересматривают порог de minimis, который позволяет ввозить товары стоимостью менее 800 долларов без уплаты пошлин. В случае его отмены цены на примерно треть товаров Shein и Temu могут вырасти на 20 процентов.
• Потенциальные ограничения охвата TikTok в США могут затронуть Shein и Temu. Хэштег Temu имел 11 миллиардов просмотров в начале 2023 года, а Shein является ведущим модным брендом в TikTok Shop по состоянию на середину 2024 года.

В среднем и премиальном сегментах универмаги используют свое омниканальное преимущество и запускают онлайн-маркетплейсы для сторонних продавцов. Специализированные онлайн-ритейлеры укрепляют свои портфели высокого ценового сегмента: например, Revolve приобрела люксовый бренд Alexandre Vauthier. Amazon также укрепляет свои позиции в этих сегментах с помощью таких инициатив, как запуск Luxury Stores в 2020 году и инвестиции в Saks Global в 2024 году.

Рост количества активных пользователей в месяц для м...

...есяц для крупнейших онлайн-платформ в сфере моды в Китае, июнь 2020 г. — июнь 2024 г., %

а. Общее количество пользователей электронной коммерции, не только в категории моды. Источник: QuestMobile

В Китае ключевое значение имеет управление прибыльностью социальной коммерции и баланс брендовых и бюджетных товаров.

Социальная и лайв-коммерция имеют решающее значение для вовлечения и конверсии в онлайн-шопинге модной одежды в Китае. Традиционные платформы с «витринной» моделью, такие как Tmall и Taobao (принадлежат Alibaba), сталкиваются с жесткой конкуренцией со стороны социальных платформ. За последние 12 месяцев 44% китайских потребителей покупали модную одежду на социальных платформах. Более половины заявляют, что покупают одежду в Douyin. Среди других растущих платформ — ориентированная на низкие цены Pinduoduo и мессенджер WeChat, где бренды используют мини-программы и собственные DTC-аккаунты.

Учитывая стремительный рост числа игроков, брендам необходимо сбалансировать дистрибуцию по следующим направлениям:

• Управление прибыльностью социальной коммерции с участием лайвстримеров: В 2023 году 81% потребителей совершали покупки через прямые эфиры, и, по прогнозам, к 2026 году этот рынок вырастет с 3 до 8 трлн юаней, при этом в данный сегмент выходят более традиционные игроки. Однако по мере замедления экономического роста рекламные мероприятия становятся дороже. Лайвстримеры взимают высокую плату и получают комиссию от валовой стоимости проданных товаров (GMV), что вынуждает продавцов конкурировать по цене и брать на себя расходы по скидкам. Импульсивные покупки в ходе прямых трансляций также приводят к высокому уровню возвратов.
• Балансировка ассортимента брендовых и бюджетных товаров: Alibaba, ранее фокусировавшаяся на качественных брендовых товарах, переходит к стратегии низких цен. Однако ей необходимо сбалансировать брендовые предложения Tmall с бюджетными товарами Taobao, доступными через тот же сайт, так как продавцы брендов могут не захотеть размещаться рядом с дешевыми «репликами». Тем временем Pinduoduo стремится привлечь бренды, которые могут с опаской относиться к прежней ориентации платформы на небрендовые товары и товары категории «аутлет», а также к ее аудитории, ориентированной на минимальную стоимость.

Пять действий для обеспечения долголетия маркетплейсов первой волны

1. Максимизация пожизненной ценности клиента (LTV) Используйте собственные маркетинговые каналы для привлечения трафика, инвестируйте в платную рекламу для ретаргетинга существующих клиентов, а также персонализируйте рекомендации товаров и предложения для увеличения среднего чека и частоты покупок. Повышайте удержание клиентов, четко информируя о преимуществах программ лояльности, таких как ранний доступ к лимитированным коллекциям. Подкрепляйте это первоклассным обслуживанием клиентов и технологиями управления взаимоотношениями с клиентами (CRM).

2. Превращение ассортимента в конкурентное преимущество Приоритетно используйте клиентскую аналитику для формирования ассортимента, который отличается от конкурентов, становясь предпочтительным местом для покупок. Работайте вместе с брендами над эксклюзивными капсульными коллекциями, цветовыми решениями или коллаборациями. Минимизируйте сложность и неэффективные складские единицы (SKU) для повышения эффективности ассортимента. Соблюдайте баланс между оптимизацией и поддержанием достаточной широты предложения для обеспечения масштаба.

3. Создание новых путей к прибыльности Расширяйте услуги для бизнеса (B2B), такие как предоставление аналитики потребительских данных на основе трафика веб-сайта, услуги по размещению рекламы и фулфилмент-решения. Изучайте дополнительные источники дохода от потребителей, такие как модели подписки на доставку и финансовые предложения.

4. Использование ИИ для снижения операционных расходов Повышайте эффективность затрат за счет внедрения ИИ в различных сценариях. Например, используйте ИИ для создания описаний товаров, таблиц размеров и рекомендаций по посадке, чтобы снизить процент возвратов; оптимизируйте логистическую сеть; автоматизируйте планирование спроса и управление запасами.

5. Модернизация технологического стека и талантов Создайте четкий план анализа данных, который максимизирует преимущества новых технологий, превращая ИТ из центра затрат в драйвер бизнеса. Создайте гибкую ИТ-инфраструктуру, готовую к интеграции, которая сможет поддерживать новые предложения за пределами основного бизнеса. Инвестируйте в лучшие технологические таланты для реализации этих планов.

Mytheresa: лидерство в сегменте онлайн-торговли товарами класса люкс

Генеральный директор Михаэль Клигер превратил немецкого онлайн-ритейлера в лидера рынка роскоши и одного из немногих, кто сохранил прибыльность на фоне общеотраслевого спада. В преддверии сделки по приобретению одного из своих крупнейших конкурентов, Yoox-Net-a-Porter, Клигер прогнозирует более стабильный рынок онлайн-продаж люкса в 2025 году.

Быть мультибрендовым люксовым онлайн-ритейлером никогда не было так сложно. Высокие затраты на привлечение новых клиентов, постоянная проблема избыточных запасов и бренды, предпочитающие продавать на собственных сайтах. Общее замедление темпов роста в сегменте люкса спровоцировало чистку в категории: Matches перешла под внешнее управление, а Farfetch был приобретен корейским гигантом электронной коммерции Coupang в ходе экстренной распродажи активов. Выжившие должны доказать, что они могут предложить покупателям опыт, который те не получат в другом месте, вместо того чтобы пытаться конкурировать по цене или бесконечному выбору. Mytheresa стала ярким примером того, как делать это успешно. Немецкий онлайн-ритейлер обеспечил прибыльный рост, сосредоточившись на стимулировании продаж среди своих самых состоятельных клиентов. Найдя выигрышную формулу, Mytheresa не прекращает инновации. Даже когда старые соперники ослабевают, всегда появляются новые стартапы в сфере электронной коммерции, стремящиеся утвердиться на рынке. Чтобы оставаться конкурентоспособными в долгосрочной перспективе, онлайн-ритейлеры должны выйти за рамки обслуживания узкой ниши, даже такой прибыльной, как «верхний 1%» покупателей. Они также должны балансировать между повышением лояльности клиентов (что способствует росту прибыли) и стратегией привлечения новых клиентов, которая позволит расширить охват без убытков. Именно поэтому Mytheresa приобретает одного из своих основных конкурентов, Yoox-Net-a-Porter, который располагает большим количеством брендов и более широкой клиентской базой. (Сделка должна быть закрыта в 2025 году после одобрения регулирующими органами). Но для исполнительного директора компании Михаэля Клигера сохранение устойчивости в онлайн-люксе — это не просто игра на консолидацию. Клигер ожидает медленного, но устойчивого восстановления в 2025 году и намечает пути сохранения сильных позиций в трудные времена, включая освоение новых рынков, продажу большего количества товаров по полной цене и доказательство потребителям и брендам-партнерам ценности мультибрендовой розницы.

Автор: Малик Моррис

В этом году спад в сегменте люкса произошел стремительно и особенно сильно ударил по онлайн-торговле, что привело к ситуации с Matches и Farfetch. Если заглянуть на несколько месяцев вперед, чего вы ожидаете от сектора онлайн-продаж люкса?

Заглядывая вперед, я ожидаю продолжения стабилизации сектора в целом. Нам пришлось очень нелегко, но это также вызвало здоровую реакцию в виде сокращения мощностей. Отрасль сократила объем стоков на рынке. Я не ожидаю V-образного восстановления, скорее стабилизацию и постепенный прогресс. Ничто не изменило обоснованного ожидания того, что доля цифрового люкса продолжит расти и определенно преодолеет порог в 30% в ближайшие пару лет.

Спад в Китае — важном рынке для люкса — оказался тяжелым для ряда игроков. Как Mytheresa справляется с ситуацией там?

Мои ожидания относительно стабилизации в основном связаны с Европой и США. Китай, по моим прогнозам, не станет хуже; он стабилизируется, но не сильно улучшится. Но именно в такие времена нужно показывать свою приверженность рынку. Это время, когда мы проводим мероприятия, внедряем китайскую версию нашего названия [Mei Lin Shi] и нанимаем нового регионального президента [по Большому Китаю, Деде Чан Бриньоли].

Видите ли вы рынки, на которых намечаются возможности для роста в онлайн-торговле люксом?

Для поиска возможностей всегда нужны три элемента. Первый — экономический рост. Второй — значительную часть нашего бизнеса составляет женская одежда. Нужна страна, культура, где женщины участвуют в трудовой деятельности. В любом обществе, где люди больше путешествуют и где больше людей выходят на работу, мы видим рост электронной коммерции, потому что тогда шопинг перестает быть просто привлекательным времяпрепровождением. И последний фактор — это, конечно, разрешения регулирующих органов. Индия соответствует всем требованиям: средний класс, достаток, огромная история успеха... все больше женщин выходят на работу. Некоторые африканские рынки уже соответствуют всем трем критериям. На некоторых рынках Африки имеется отличная технологическая инфраструктура, которую люди иногда упускают из виду.

Электронную коммерцию часто считают каналом, где потребители изучают товары и совершают покупки ради удобства, в то время как магазины — это место, куда они идут за полноценным люксовым опытом. Можно ли обеспечить по-настоящему роскошный опыт покупок, работая только в онлайне, и как вы это делаете?

В онлайне можно создать люксовый опыт, но это не будет копией того, что дает магазин. Мы можем понять, чего хочет от нас клиент, а клиент хочет вдохновения. У меня есть отличная цитата от клиентки. Она...

...сказала: «У меня нет такой роскоши, как возможность тратить время впустую». Когда решение о покупке принято, когда этап вдохновения пройден, наша роскошь заключается в эффективности и скорости. Наша роскошь в том, что вам не нужно беспокоиться или ехать в город. Нужно определять роскошь так, как этого хочет клиент.

«В онлайне можно создать люксовый опыт, но это не будет копией того, что дает магазин. Мы можем понять, чего хочет от нас клиент».

Очные мероприятия для топ-клиентов — один из основных драйверов продаж Mytheresa. Однако привлечение новых клиентов по-прежнему критически важно для долгосрочного роста онлайн-ритейлеров. Как люксовым ритейлерам соблюдать баланс между обслуживанием ключевых клиентов и привлечением новых покупателей с разным уровнем дохода?

У нас есть очень четко определенная целевая аудитория — «wardrobe builders» (клиенты, формирующие гардероб), которые тратят много. Чтобы привлекать больше таких клиентов, мы очень тонко настроили наш цифровой маркетинг. Секрет здесь в использовании мощных алгоритмов, которые рассчитывают прогнозируемую пожизненную ценность клиента (LTV). Когда мы проводим крупные мероприятия, мы всегда даем клиентам возможность привести друга. Мы также организуем мероприятия с амбассадорами... в их домах; мы сотрудничаем с ними, что часто включает пожертвования в выбранную ими благотворительную организацию. Затем они приглашают 50–60 своих друзей, а социальный круг очень хорошего клиента — это потенциал для появления новых хороших клиентов. Критически важный момент здесь заключается в том, что мы снова и снова пытаемся найти покупателей, которые соответствуют нашей модели.

Сегодня многие онлайн-покупатели находят товары не напрямую на сайте ритейлера, а через социальные сети и поиск Google. Когда новый клиент приходит на сайт через такие «боковые двери», как вы удерживаете его и повышаете его лояльность и пожизненную ценность?

Мы стараемся генерировать качественный трафик за счет того, где и что мы рекламируем. Если вы рекламируете кроссовки за 150 долларов и получаете клики, вы получаете иной трафик, чем при рекламе кроссовок за 800 долларов. Это все те решения, которые вы должны принять, чтобы определить тип и качество трафика, направляемого на ваш сайт. Далее все зависит от того, как пройдет первая покупка. Мы знаем, что уровень удовлетворенности при первой покупке является мощным драйвером лояльности, потому что, если клиент остался недоволен, второго шанса у вас не будет. Затем, когда мы вступаем в отношения и понимаем не только то, что они купили, но и то, что они смотрели, мы можем стать лучше в предоставлении релевантного контента с точки зрения рекомендаций товаров. Когорта клиентов, которых мы привлекли в 2015 году, с точки зрения денежных затрат все еще растет.

Вы открыто заявляли, что Mytheresa извлекает выгоду из проблем своих конкурентов. Но есть и более мелкие люксовые онлайн-ритейлеры, которые преуспевают и стремятся достичь уровня Mytheresa. Как вы планируете оставаться впереди конкурентов и сохранять доминирующее положение в 2025 году? Я полагаю, что сделка с Yoox-Net-a-Porter поможет в этом.

Существует много хороших онлайн-ритейлеров, более мелких, которые проделывают фантастическую работу в плане кураторства и позиционирования. Мы относимся к ним с большим уважением, и это заставляет нас не расслабляться. Мы должны быть в тонусе. Благодаря брендам Net-a-Porter и Mr Porter мы можем оставаться в высшей степени актуальными, не размывая имидж. Мне не нужно размывать Mytheresa или Net-a-Porter. Я делаю их оба максимально сильными. Интеграция Net-a-Porter и Mr Porter, а также перевод Yoox на специализированную платформу, которая действительно отвечает их потребностям — это очень масштабная задача. Mytheresa доказала, что мы очень хороши в реализации крупных проектов. Мы внедрили собственную технологию. Это не было сделано сторонними консультантами. Операционное совершенство имеет решающее значение, и я с большим уважением отношусь к этой задаче, но при этом твердо уверен, что мы справимся.

Экономическая ситуация заставила ритейлеров увеличить объемы уценок. Даже если некоторые компании делают меньше скидок, они все равно случаются чаще, чем раньше. Как люксовые онлайн-ритейлеры могут убедить амбициозных покупателей приобретать больше товаров по полной цене даже в периоды экономической неопределенности?

Нам нужно гарантировать, что ценность заключается не только в цене. Мы не можем игнорировать цену. Мы не можем сказать: «Нет, вы должны игнорировать цену», это невозможно. Вы должны компенсировать это предоставлением превосходного сервиса. Да, вы можете купить это там со скидкой 10 процентов, но у нас есть полное доверие. Если что-то случится, мы здесь для вас. Вы уверены, что другой магазин сделает это для вас? Вы уверены, что это подходящий товар? Вы должны компенсировать это. Наша стратегия не в том, что если у них минус 10, то и у нас минус 10. С экономической точки зрения это просто не имеет смысла. Поэтому, какие дополнительные эмоциональные компоненты мы можем предложить?

Mytheresa известна своей прибыльностью в индустрии, где получение прибыли может быть затруднительным. Кроме того, как в люксовом ритейле, клиенты ожидают высокого уровня обслуживания — от взаимодействия с поддержкой до доставки, что сопряжено с расходами. Как вы управляете затратами таким образом, чтобы люксовая электронная коммерция оставалась прибыльной?

Если вы хотите обслуживать такого [люксового] клиента, это не дешево. Они ожидают многого, и вы должны это дать. Сосредоточьтесь на продажах по полной цене. Высокая доля продаж по полной цене позволяет вам тратить больше. Сосредоточьтесь на более дорогих вещах. Красивая упаковка товара обходится вам в ту же сумму, лежит ли внутри товар за 50 долларов или за 1000 долларов. Третий по важности пункт для получения прибыли — это маркетинговые расходы. Убедитесь с помощью лучших инструментов и алгоритмов, что вы тратите свой маркетинг на ценных клиентов. Если вы тратите крупную сумму денег, но этот клиент остается с вами на следующие пять, шесть, 10 лет, это была отличная сделка.

В течение нескольких лет бренды сокращали свои оптовые аккаунты, чтобы развивать каналы прямых продаж потребителю (DTC). Какую ценность мультибрендовые онлайн-ритейлеры могут предложить покупателям и брендам, и как ритейлерам удерживать партнеров-брендов в долгосрочной перспективе?

Вопрос, на который мы, как ритейлер, должны ответить [для брендов]: почему я должен делиться своей маржой? Наш главный аргумент — мы должны обеспечивать дополнительную видимость, мы должны приводить дополнительных клиентов и мы должны обеспечивать актуальность. Если ваш единственный ответ: «Ну, я привожу вам трафик», то ваша добавленная стоимость очень мала. Бренды сегодня стали более привередливыми, потому что они расширили свои усилия в ритейле и улучшили DTC. Во многих аспектах они охватывают больше людей, чем могли охватить 10 лет назад. Оптовикам и ритейлерам приходится работать усерднее.

Это интервью было отредактировано и сокращено.

08. Противостояние в сегменте спортивной одежды

Теннисист Бен Шелтон в одежде On. Shi Tang/Getty Images.

Ожидается, что в 2024 году игроки-претенденты в сегменте спортивной одежды — такие как Deckers (владелец Hoka) и Asics — создадут более 50 процентов стоимости сегмента, впервые обойдя традиционных лидеров рынка спортивной одежды, известных как «Большая четверка» (Nike, Adidas, Puma и Under Armour), по показателю экономической прибыли, согласно Глобальному индексу моды McKinsey. Претенденты добились успеха за счет более быстрого роста выручки по сравнению с традиционными лидерами, одновременно увеличивая свою прибыльность. Ожидается, что претенденты...

...взаимодействовать с местными сообществами для обеспечения аутентичности. • Разработать четкую стратегию дистрибуции с использованием каналов прямых продаж потребителю (DTC) для стимулирования вовлеченности и сторителлинга, одновременно стратегически используя ритейл-каналы для максимизации охвата и прибыльности.

Ожидается, что в 2024 году игроки-претенденты в сегменте спортивной одежды — такие как Deckers (владелец Hoka) и Asics — создадут более 50 процентов стоимости сегмента, впервые обойдя традиционных лидеров рынка спортивной одежды, известных как «Большая четверка» (Nike, Adidas, Puma и Under Armour), по показателю экономической прибыли, согласно Глобальному индексу моды McKinsey. Претенденты добились успеха за счет более быстрого роста выручки по сравнению с традиционными лидерами, одновременно увеличивая свою прибыльность. Ожидается, что в период с 2020 по 2024 год (прогноз) выручка претендентов росла на 18 процентов в год — что на 14 процентных пунктов (% п. п.) выше показателей традиционных лидеров — а их прибыльность за этот период выросла на 4 п. п., в то время как у традиционных лидеров наблюдалось снижение прибыльности на 2,4 п. п. 1 Частные компании-претенденты, включая New Balance, Vuori и Alo Yoga, также демонстрируют исключительный рост во всем мире. 2

В 2024 году бренды-претенденты сгенерируют большую часть экономической прибыли в сегменте спортивной одежды

Экономическая прибыль (EP) публичных традиционных брендов в сравнении с публичными брендами-претендентами, a 2018–2024E, %

a. Экономическая прибыль (EP) — это показатель, определяемый как чистая операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов (NOPLAT) с поправкой на валютные курсы минус плата за капитал (WACC, умноженная на инвестированный капитал), отражающий экономическую стоимость, созданную в результате операционной деятельности и инвестиций. b. Претенденты, к которым относятся Deckers, Amer Sports, Wolverine, Fila, Lululemon, Skechers, Li Ning, On, Columbia Sportswear, Asics и Anta Sports, в 2018 году достигли доли рынка более 25 процентов. Amer Sports и On включены в выборку с 2020 года на основании наличия публичных данных после выхода на биржу в 2024 и 2021 годах соответственно. c. Традиционные лидеры классифицируются как бренды, выручка которых в 2018 году превысила 5 миллиардов долларов, включая Nike, Adidas, Puma и Under Armour. Эти бренды, известные как «Большая четверка», достигли пика годового роста до 2018 года, сохраняя в то время сильное присутствие в нескольких категориях.

Источник: McKinsey Global Fashion Index.

Бренды-претенденты агрессивно захватывают долю рынка, ориентируясь на ниши и расширяя охват

Стратегия успеха брендов-претендентов

Внедрение видимых инноваций

В последние годы традиционные лидеры чрезмерно полагались на постепенные (инкрементальные) улучшения своих функциональных технологий. Эти инновации часто менее заметны и привлекают меньше внимания потребителей. 3 С другой стороны, бренды-претенденты переосмыслили беговую обувь с помощью видимых инноваций, которые обеспечивают как функциональность, так и узнаваемое отличие. Массивные промежуточные подошвы Hoka обеспечивают уникальную амортизацию и легко узнаваемы, в то время как подошвы CloudTec® от On используют особую ячеистую структуру для поддержки бегунов. 3 4 5

Ориентация на специализированные категории

В то время как традиционные лидеры фокусировались на широком наборе спортивных категорий, многие претенденты адаптировали свои предложения под более узкие сегменты, ориентируясь на новых клиентов и нишевые виды спорта. Lululemon развила свой бизнес до 6 миллиардов долларов в 2021 году, заполнив пробел в одежде для фитнеса для женщин, который традиционные лидеры не смогли освоить. 6 Продажи женских товаров составили менее 25 процентов от оптовых продаж Nike в 2023 финансовом году и от общего объема продаж Under Armour в 2023 году. 7 8 Тем временем Arc’teryx и Salomon реализовали амбициозные планы роста, сосредоточившись на сообществах любителей активного отдыха (outdoor) с помощью маркетинга, который привлек покупателей повседневных кроссовок. 9

Заполнение свободных ниш в оптовом канале

В конце 2010-х годов традиционные бренды, такие как Nike и Adidas, начали активно смещать дистрибуцию в сторону каналов прямых продаж потребителю (DTC), снижая значимость опта. 15 16 Пока традиционные бренды уходили от некоторых оптовых партнеров, бренды-претенденты переходили в высокопосещаемые розничные сети, такие как Dick’s Sporting Goods и JD Sports. Многие претенденты воспользовались этим сдвигом, придерживаясь стратегии «сначала опт» (wholesale-first), которая обеспечивала от 65 до 70 процентов продаж. 17 18 19

Использование культурного маркетинга

Претенденты заимствовали маркетинговые приемы у традиционных лидеров, делая ставку на знаменитостей и культуру. New Balance и Alo Yoga, например, привлекли таких известных звезд, как Джек Харлоу и Кендалл Дженнер. 10 11 В то время как традиционные лидеры боролись за аутентичность из-за слишком широкой фан-базы, претенденты транслировали большую искренность в общении с сообществами. Vuori и Gymshark сосредоточились на низовом маркетинге, налаживая связи с йогами Южной Калифорнии и английским фитнес-сообществом соответственно, в то время как Hoka привлекала беговые клубы и сотрудничала с такими культурными платформами, как Hypebeast и End. 12 13 14

Ожидается, что в 2025 году сегмент спортивной одежды продолжит расти быстрее, чем рынок моды в целом. В ключевых регионах рост спортивной одежды, по прогнозам, опередит показатели широкого рынка моды на 5–6 процентных пунктов (% п. п.) в Китае, на 3 п. п. в США и на 2–3 п. п. в Европе. 20 Целых 90 процентов компаний, производящих спортивную одежду, прогнозируют либо стабильный рост, либо увеличение продаж в предстоящем году. 21

Ключевые драйверы роста включают все более размытую границу между модой и активным отдыхом, приоритетность здоровья и благополучия среди всех возрастных групп, а также растущий доступ к спортивному контенту и мероприятиям: • Двое из трех представителей поколений миллениалов и зумеров носят одежду в стиле атлейжер несколько раз в неделю. 22 • 56 процентов представителей поколения Z считают фитнес очень высоким приоритетом, а старшие поколения становятся более активными во всем мире. 23 21 • Ожидается, что к 2030 году мировой сектор спортивного туризма вырастет на 18 процентов. 24

Годовой рост розничных продаж по регионам и сегментам, %

Примечание: Рынок спортивной одежды включает спортивные товары, одежду в стиле атлейжер и товары для активного отдыха (outdoor). Источник: Прогнозы McKinsey State of Fashion.

Битва за долю этого растущего рынка обострится в 2025 году.

Динамика цен на акции отдельных игроков сегмента спортивной одежды, 4 января 2024 г. – 25 сентября 2024 г. (индекс: 4 января 2024 г. = 100)

Претенденты продолжают демонстрировать рост котировок своих акций. С января до конца сентября 2024 года цена акций Asics подскочила на 168 процентов, акций On — на 91 процент, а акций материнской компании Hoka, Deckers, — на 38 процентов. 25 Между тем, у традиционных лидеров наблюдалась более негативная динамика — за исключением Adidas, которая вернула импульс роста благодаря возрождению популярности своих хитовых кроссовок Samba. Это подтверждает необходимость для традиционных лидеров обновить свои стратегии в области продукта, маркетинга и каналов продаж.

Чтобы завоевать долю рынка, бренды будут диверсифицировать свои предложения, балансируя между охватом и культурным авторитетом. Диверсификация является распространенной тактикой роста и основной частью стратегии традиционных лидеров. Однако бренды-претенденты также диверсифицировали свою деятельность, чтобы расти. Выбирая направление диверсификации, бренды должны соблюдать баланс между ориентацией на виды спорта с наибольшей клиентской базой (высокий уровень участия) и теми, которые обеспечивают наибольший культурный авторитет (большое количество фанатов, следящих за спортом).

Бренды функциональной экипировки и одежды в стиле атлейжер все глубже проникают на территории друг друга

Например, бренд Alo Yoga, известный одеждой для йоги и тренировок, в 2024 году выпустил свои первые функциональные кроссовки для бега, в то время как On расширяется в такие категории, как тренинг и теннис, стремясь удвоить свою долю в продажах одежды в течение трех-пяти лет. 29 30 31 Lululemon планирует удвоить свой мужской бизнес к 2026 году по сравнению с 2021 годом, сосредоточившись на функциональных видах спорта, таких как гольф и теннис. 32

Инновации в материалах и продуктах имеют решающее значение для укрепления доверия к брендам в спортивных категориях

В последние годы появилось меньше прорывных инноваций: количество выданных патентов упало на 55 процентов в период с четвертого квартала 2021 года по 2023 год. 33 Хотя Nike столкнулась с пристальным вниманием ритейлеров к своему пайплайну инноваций, она остается самой активной компанией с точки зрения патентования, подав наибольшее количество заявок (182) в мировой спортивной индустрии в четвертом квартале 2023 года. 33 34

Общее оценочное число участников в США в сравнении с фан-базой отдельных видов спорта, 2025 год

Количество людей, занимающихся спортом (a), в сравнении с количеством фанатов (посещаемость мероприятий, телезрители): Йога, Хайкинг, Тренажерный зал и тренировки, Бег, Велоспорт, Плавание, Лыжи, Теннис и ракетные виды спорта, Баскетбол, Футбол (европейский), Гольф, Американский футбол, Бейсбол.

Мировая фан-база ракетных видов спорта выросла до одного миллиарда человек, а количество поисковых запросов в Google по слову «теннис» увеличилось на 75–80 процентов с начала 2024 года. 26 27 28

a. Население США старше 6 лет. Источник: Отчет SFIA «Topline participation» 2024, анализ McKinsey.

Ожидается, что игроки будут создавать аутентичные сообщения, усиливаемые амбассадорами. По мере дальнейшего сближения спорта и культуры традиционные лидеры и претенденты могут больше сосредоточиться на связи с местной аудиторией, включая культурные элементы в свой маркетинг. Во время Олимпийских игр 2024 года в Париже New Balance сотрудничал с местными художниками, такими как Франк Пеллегрино, в своем магазине в квартале Маре. New Balance также воплотил в жизнь проект Джо Фрешгудса «From Prom to Paris» через персональные художественные выставки. 45 Adidas восстанавливает связи...

(Футбол) Гольф Американский футбол Бейсбол. Мировая фанатская база ракетных видов спорта выросла до одного миллиарда человек, а количество поисковых запросов в Google по слову «теннис» с начала 2024 года увеличилось на 75–80 процентов. 26 27 28 08. Противостояние в сегменте спортивной одежды. Система моды.

Ожидается, что игроки будут создавать аутентичные сообщения, усиливаемые амбассадорами. По мере дальнейшего сближения спорта и культуры традиционные лидеры и претенденты могут больше сосредоточиться на связи с местной аудиторией, включая культурные элементы в свой маркетинг. Во время Олимпийских игр 2024 года в Париже New Balance сотрудничал с местными художниками, такими как Франк Пеллегрино, в своем магазине в квартале Маре. New Balance также воплотил в жизнь проект Джо Фрешгудса «From Prom to Paris» через персональные художественные выставки. 45 Adidas восстанавливает связи с китайской молодежью в рамках своей стратегии «В Китае, для Китая». Это включает локализацию через партнерство с Китайским фондом литературы и искусства для продвижения спортивной культуры в рамках программы «Мастера века» (Century Masters), цель которой — ежегодно охватывать 10 000 школ. Adidas также объединился с китайским актером Чэнь Сяо для продвижения своих инициатив по всему Китаю. 46

В будущем претенденты и лидеры рынка, вероятно, будут более стратегически подходить к выбору знаменитостей для партнерства, отдавая приоритет авторитетным спикерам, а не тем, у кого просто самая большая аудитория. В июне 2024 года Зендея подписала многолетнее соглашение о сотрудничестве с On; бренд намерен использовать это для создания содержательного сторителлинга вокруг движения и благополучия. 42 В том же месяце Puma назначила звезду K-pop Розэ из группы Blackpink своим долгосрочным глобальным амбассадором. Стиль Розэ соответствует эстетике Puma, что делает ее идеальной кандидатурой для переосмысления классических продуктов бренда и руководства программой «Перепиши классику» (Rewrite the Classics). 43 44

ДОЛГОСРОЧНЫЙ ПОТЕНЦИАЛ СПОНСОРСТВА АТЛЕТОВ ПРИВЛЕЧЕНИЕ ЗНАМЕНИТОСТЕЙ ДЛЯ СТОРИТЕЛЛИНГА БРЕНДА КОНВЕРГЕНЦИЯ СПОРТА И МЕСТНОЙ КУЛЬТУРЫ

Ожидается, что рынок спортивного спонсорства вырастет с 63 млрд долларов в 2021 году до 109 млрд долларов к 2030 году. 35 Некоторые атлеты, особенно молодые звезды, предпочитают партнерство с небольшими брендами, так как такие контракты могут предложить больше контроля над их имиджем. 36 Несмотря на более низкие ставки, небольшие бренды предлагают атлетам творческий контроль или доли в капитале, как это видно на примере сотрудничества Holo Footwear и игрока НБА Айзека Окоро. 37 Этот сдвиг может побудить бренды предлагать более гибкие условия сделок для удержания и привлечения талантов. Бренды признают долгосрочный потенциал начинающих талантов, чему способствуют инициативы, позволяющие атлетам колледжей подписывать контракты. 38 New Balance подписал контракт с Коко Гауфф шесть лет назад, и теперь она является одной из самых востребованных женщин-атлетов на рынке. 39 В 2022 году Nike подписал контракт с игроком WNBA Кейтлин Кларк, номером 1 драфта WNBA 2024 года. 40 41

Теннисистка Коко Гауфф. Robert Prange/Getty Images. Zendaya x On. On. Магазин Adidas в Китае. Pedro Pardo/AFP/Getty Images.

Бренды спортивной одежды должны найти правильный баланс между точками контакта с клиентами в каналах DTC и оптовых продаж

Источник: анализ McKinsey, годовые отчеты и пресс-релизы Nike Adidas Hoka On

On и Hoka планируют продолжать расширение в сегменте прямых продаж потребителю (DTC). 47 48 Тем временем Nike и Adidas восстанавливают часть своего внимания к оптовым продажам после резкого перехода в сторону DTC, что привело к недополучению целевых показателей продаж и росту уровней запасов.

DTC будет использоваться для клиентского опыта и создания сообщества: Adidas запускает в Великобритании свой новый формат премиальных аутлетов «The Pulse», разработанный для удобства и легкой адаптации к востребованным продуктам и новым коллекциям. 53 54 Hoka открыла свой первый флагманский магазин в США в Нью-Йорке в июне 2024 года, который также будет служить пространством для мероприятий. 55

Оптовая торговля будет использоваться для увеличения охвата и присутствия бренда: Ожидается, что бренды будут отдавать приоритет ритейлерам с высоким трафиком или культурно значимым партнерам, таким как Dick’s Sporting Goods и End, и искать способы интеграции в их экосистемы, например, предлагая эксклюзивные сделки участникам программ лояльности. 56 57 Lululemon, который реализует 90 процентов продаж через собственные каналы, стал партнером Zalando для расширения дистрибуции в Европе. 58

Конкуренция за место на полке растет: Ритейлеры спортивной одежды совершенствуют магазины и расширяются, чтобы привлечь больше трафика, одновременно снижая зависимость от отдельных брендов. Sports Direct планирует открыть 10 новых флагманских магазинов, а JD Sports приобрела Finish Line и Hibbett в Северной Америке. 59 60 61 Foot Locker расширяет ассортимент продукции в ответ на изменение предпочтений потребителей в пользу более широкого выбора брендов в соответствии со своим планом «Lace Up» 2023 года, который включает стремление сократить долю Nike в продажах с 70 процентов в 2023 году до примерно 55–60 процентов к 2026 году. 62

Брендам следует приоритизировать продукт, маркетинг и дистрибуцию для завоевания доли рынка

Удвоить усилия в маркетинге, транслирующем преимущества инноваций

Создавайте убедительный контент для маркетинга продукта, который четко передает преимущества и новизну инноваций, пробиваясь сквозь информационный шум с помощью простого и эффектного сообщения. Реализуйте целевые маркетинговые стратегии, которые делают инновации заметными через авторитетные каналы, такие как сообщества беговых клубов.

Инвестировать в инновации основного продукта и за его пределами

Создавайте прорывные инновации в продуктах, которые заметны и пригодны для маркетинга, обеспечивая быстрые пайплайны от атлета к потребителю. Диверсифицируйте деятельность в новых категориях, балансируя охват и доверие, не теряя из виду основные предложения. Повторно выводите на рынок стили из основных франшиз, обновляя архивные дизайны и используя потребительские тренды.

Разработать стратегию дистрибуции с четкими ролями каналов

Используйте каналы прямых продаж потребителю (DTC) для вовлечения клиентов и сторителлинга бренда. Участвуйте в стратегических партнерствах с ритейлерами для максимизации охвата и прибыльности. Обеспечьте согласованность во всех точках контакта с клиентами, предлагая связанные программы членства между брендом и ритейлером.

Выстраивать аутентичные партнерства на всех уровнях

Обеспечивайте сотрудничество с начинающими атлетами на ранних этапах с помощью привлекательных и гибких контрактов. Сместите фокус сообщений на корни бренда с помощью четкого, аутентичного сторителлинга, работая со знаменитостями, которые соответствуют нарративу бренда. Взаимодействуйте с сообществами через локальные активации и мероприятия на ключевых рынках для завоевания доверия и создания ажиотажа.

New Balance: подрыв индустрии кроссовок

Пока бренд стремится к продажам в размере 10 млрд долларов, президент и генеральный директор Джо Престон откровенно рассказывает о том, что New Balance делает такого, чего не делают конкуренты, об уникальном подходе компании к партнерству с брендами и атлетами, а также о планах оставаться впереди в битве инноваций.

Когда заходит речь о брендах-претендентах на рынке кроссовок, New Balance может быть не первым именем, которое приходит на ум. 117-летняя компания старше таких новичков, как швейцарский беговой бренд On и принадлежащий Deckers бренд Hoka, более чем на столетие. Но в то время как бренд исторически вел себя относительно тихо по сравнению с более крупными именами, такими как Nike, Adidas и Puma, и даже оставался частной компанией, радикальная трансформация за последнее десятилетие прочно поставила его в группу быстрорастущих брендов, коллективно отнимающих долю рынка у отраслевых лидеров. В 2023 году продажи выросли на 23 процента по сравнению с предыдущим годом, достигнув 6,5 млрд долларов. Цель New Balance — увеличить этот показатель до 10 млрд долларов в ближайшие несколько лет. Чтобы достичь этой цели, президент и главный исполнительный директор Джо Престон, пришедший в бренд в 1995 году и занявший высший пост в 2018 году, не планирует ничего менять. Цель бренда в предстоящем году — придерживаться выбранного курса и сосредоточиться на том, что уже работает. Это включает в себя управление дистрибуцией, чтобы не перенасыщать рынок какой-либо одной моделью, поддержание тесных отношений с оптовыми партнерами и сохранение предельно сфокусированного подхода компании к выбору правильных партнеров бренда — не просто самых известных, будь то атлеты, такие как Сидни Маклафлин-Леврон, или дизайнеры, такие как Тедди Сантис.

ДАНИЭЛЬ-ЯУ МИЛЛЕР

Что New Balance делает правильно из того, чего не делают конкуренты?

Для нас все дело в контроле над собственной судьбой. Это основано на стремлении быть ближе к потребителю, понимать, как они хотят делать покупки, где и когда, а также быть тонко настроенными на происходящие тренды и гарантировать, что мы поставляем продукты и опыт, которые ставят нас на пересечение спорта и моды, спорта и музыки. Именно там, по нашему мнению, сосредоточена огромная энергия.

New Balance гораздо старше многих своих конкурентов. Считаете ли вы себя брендом-претендентом?

Да, мы определенно стараемся работать с таким менталитетом. Мы не так велики, как два крупнейших игрока в индустрии. [Поэтому] нам нужно быть уверенными, что мы действуем в манере, соответствующей тому, кто мы есть, но также и деструктивной (disruptive), как это могут делать молодые бренды и бренды-претенденты.

Считаете ли вы, что статус частной компании помог в этом?

Я определенно думаю, что в некоторых областях это нам помогает. Это позволяет нам придерживаться долгосрочного видения. Хороший пример тому — производство в США. Мы единственный спортивный бренд, у которого есть фабрики здесь, в США: две в Массачусетсе, а в Мэне у нас [три] фабрики. Мы только что добавили новую в Нью-Гэмпшире. Все наши конкуренты — большинство из них публичные компании — пытались сделать это в прошлом и сдались. Мы верим, что для нас это отличный способ...

Мы стараемся работать с таким настроем. Мы не так велики, как два крупнейших игрока в индустрии. [Поэтому] нам нужно быть уверенными, что мы действуем в манере, соответствующей тому, кто мы есть, но также и деструктивной (disruptive), как это могут делать молодые бренды и бренды-претенденты.

Я определенно думаю, что в некоторых областях это нам помогает. Это позволяет нам придерживаться долгосрочного видения. Хороший пример тому — производство в США. Мы единственный спортивный бренд, у которого есть фабрики здесь, в США: две в Массачусетсе, а в Мэне у нас [три] фабрики. Мы только что добавили новую в Нью-Гэмпшире. Все наши конкуренты — большинство из них публичные компании — пытались сделать это в прошлом и сдались. Мы верим, что для нас это отличный способ стать драйвером инноваций. Мы открыли новый центр НИОКР в области производства здесь, в Бостоне, примерно в миле от нашей штаб-квартиры.

Есть ли другие преимущества производства некоторых товаров внутри страны?

Я думаю, что это безусловно помогает нам с точки зрения качества. Мы сами производим обувь. [Мы] проектируем процессы, которые используются при создании этой обуви, и это само по себе обеспечивает более высокое качество продукции, которую мы выпускаем с контрактными производителями. Я фундаментально верю, что в результате это становится реальной силой нашей компании.

Какое значение вы уделяете инновациям?

Мы сделали две значительные инвестиции: одну в производственную сферу, открыв новый центр производственных инноваций; вторую — в центр инноваций продукции, который находится внутри нашего комплекса New Balance Track, буквально через дорогу от нашей глобальной штаб-квартиры. Все это направлено на предоставление лучшего продукта лучшим атлетам мира, с которыми мы работаем индивидуально. [Мы] также используем эти инсайты, чтобы гарантировать, что внедряем инновации для обычных спортсменов. Кроме того, мы хотим быть уверены, что остаемся инновационными во всей нашей компании. Мы стараемся идти в ногу со временем или опережать технологические инновации, которые позволяют нам стать ближе к потребителю, раньше замечать тренды и, что самое важное, реагировать на эти тренды достаточно заблаговременно, чтобы это имело значение.

Как вы используете свой архив, чтобы выводить на рынок неиспользованные ретро-товары или инновационные продукты на основе ретро-дизайна?

Нам очень повезло с количеством продуктов, которые в свое время были основаны на инновациях и производительности, поэтому они действительно аутентичны. Это позволяет нам возвращать их к жизни таким образом, чтобы они оставались интересными за счет цвета и материалов, но при этом мы стараемся оставаться верными тому, чем был этот продукт изначально. Наши дизайнерские команды постоянно

«Аутентичность — это действительно мощный элемент ДНК бренда… Это реальное отличие, которое у нас есть по сравнению с некоторыми другими брендами, пытающимися бросить вызов двум гигантам».

изучают наш каталог, чтобы увидеть, есть ли что-то, что будет резонировать с происходящим в сегодняшней среде. Некоторые из этих идей вы видите реализованными, другие всё еще ждут своего часа, потому что команды ждут момента, который совпадет с определенными трендами, происходящими по всему миру.

Ожидаете ли вы долгосрочного интереса к этим ретро-стилям?

Я думаю, что аутентичность — это очень мощный элемент ДНК бренда. Поскольку в категорию приходят более молодые потребители, которые пытаются понять бренд, его происхождение и то, что сделало его таким, какой он есть, я думаю, это всегда будет важно. Популярность определенных силуэтов может расти или падать в зависимости от моды, но я считаю, что аутентичность — это ключ. Это реальное отличие, которое у нас есть по сравнению с некоторыми другими брендами, пытающимися бросить вызов двум гигантам.

Как вы определяете правильный объем продукта для вывода на рынок, стремясь при этом максимизировать продажи и не упустить прибыль?

В этом есть и искусство, и наука. Существует математическое уравнение, которое можно решить, но также нужно чувствовать рынок. Это сочетание наличия сильных аналитических групп и людей в командах, которые понимают рыночную среду. Я думаю, что опыт, который у нас есть в управлении рынком — будь то мерчандайзинг или работа «в полях», — является очень важным элементом.

Рынок кроссовок сегодня более конкурентен, чем когда-либо. Каким вы видите развитие этой динамики?

Рынок был нестабильным (disruptive) на протяжении последних 15 лет. Первые 10 лет это было связано в основном с ритейлом и переходом потребителей от покупок исключительно в магазинах к покупкам в интернете. В нашем секторе, благодаря ценовым категориям и специфике продукта, которую нужно «почувствовать», бренды могут открывать собственные магазины. Я думаю, что сочетание того, что мы являемся ритейлером и отличным партнером для наших оптовиков, способствует нашему росту, потому что мы можем представить себя наилучшим образом.

Британский рэпер и амбассадор New Balance Dave. New Balance.

Как вы находите правильный баланс между прямыми продажами и оптом?

Мы считаем, что оптовая торговля — это очень важная часть охвата потребителя. Мы гордимся тем, что стараемся быть хорошим партнером для наших оптовых контрагентов. Мы верим, что это неотъемлемая часть нашего роста, здоровья нашего бренда и здоровья всей индустрии. В то же время мы знаем, что наш акцент на DTC (прямые продажи потребителю) позволяет нам представить бренд наилучшим образом, и мы верим, что это сочетание очень эффективно.

В этом году произошло большое сближение индустрий спорта и моды. Каков подход New Balance к оценке потенциальных партнеров сейчас?

Такой же, как и к любым деловым отношениям: мы ищем людей или компании, которые, по нашему мнению, разделяют наши ценности. Я думаю, единственное, что отличает нас от конкурентов в наших отношениях с этими атлетами или представителями мира моды, — это индивидуальный (bespoke) подход, который мы применяем. Наша цель — быть спортивным брендом премиум-класса, и мы хотим быть уверены, что сотрудничаем с партнерами, которые разделяют это видение. Затем мы применяем индивидуализированный подход не только к разработке продукта, но и к его реализации и тому, как он выходит на рынок. Я думаю, что это сочетание доказало свою успешность для нас.

Данное интервью было отредактировано и сокращено.

«Сочетание того, что мы являемся ритейлером и отличным партнером для наших оптовиков, способствует нашему росту».

Американский рэпер и амбассадор New Balance Джек Харлоу. New Balance.

09. Совершенство управления запасами

Женщина, работающая на складе. Luis Alvarez/Getty Images.

Ключевые выводы

Приоритеты для руководителей • Устранение функциональной разобщенности (silos) во всей цепочке создания стоимости, сотрудничество на основе анализа первопричин, подкрепленного фактами, и изменение корпоративного мышления для содействия межфункциональному принятию решений. • Стимулирование эффективности управления запасами в командах путем согласования организационных KPI и перехода к динамичному подходу в управлении стоками. • Использование технологических инструментов, которые объединяют данные различных функций ритейла и максимально приближены к реалиям спроса, с вовлечением поставщиков, где это возможно.

9. Совершенство управления запасами

Управление запасами остается сложной задачей для отрасли: как избыточные запасы, так и дефицит товаров (stock-outs) негативно влияют на бренды. В 2025 году давление на маржу и законодательство в области устойчивого развития заставят уделить больше внимания совершенствованию сквозного планирования. Бренды будут все чаще внедрять технологические инструменты и корректировать свои операционные модели для поддержки гибких цепочек поставок.

• По оценкам, в 2023 году индустрия моды произвела от 2,5 млрд до 5 млрд единиц избыточных запасов стоимостью от 70 млрд до 140 млрд долларов в ценах реализации. • Средняя доля ассортимента модных брендов, продаваемого со скидкой, увеличилась на 5 процентных пунктов в первой половине 2024 года по сравнению с предыдущим годом. • Регламент по экодизайну устойчивых продуктов потребует от брендов в ЕС отчитываться об управлении избыточными запасами в 2025 году, а в 2026 году уничтожение нераспроданных товаров станет незаконным.

Хотя проблемы с запасами сложны для большинства отраслей ритейла, индустрия моды сталкивается с особыми трудностями:

• Стремительные циклы трендов: количество микротрендов резко возросло, а поисковый объем по трендовым стилям колеблется в пределах 300 процентов всего за 12 месяцев, что затрудняет прогнозирование спроса. Количество видео с тегом #fashion в TikTok увеличилось в 2,5 раза за последние три года. Игроки сегмента ультрабыстрой моды, такие как Shein, также сокращают время выхода на рынок (speed-to-market) до всего лишь 15 дней.

• Непредсказуемая сезонность: изменение климата мешает прогнозировать погодные условия и соответствующий спрос. Отклонения температуры от средних значений затрудняют реализацию стоков. Хотя глобальные температуры в 2024 году стали самыми высокими за всю историю наблюдений, лето 2024 года в некоторых европейских регионах было самым холодным почти за десятилетие.

• Длинные цепочки поставок: сложная маршрутизация модных товаров через ритейлеров, бренды и производителей приводит к длительным срокам выполнения заказов с ограниченной гибкостью. Аналогично, рост числа сбоев в цепочках поставок также создает проблемы для брендов. Например, задержки в Суэцком канале могут увеличить сроки поставок на 30 процентов.

• Сложность продуктов и каналов продаж: потребители все чаще покупают модные товары через различные каналы, что затрудняет для брендов обеспечение множества вариантов размеров и цветов в растущем числе точек взаимодействия, особенно если не используется единый пул запасов. Одним из примеров является социальная коммерция, через которую одна пятая американских покупателей приобрели одежду за последние 12 месяцев.

Решение «уравнения запасов» в моде становится все более сложной задачей...

цепочки поставок: Сложная маршрутизация модных товаров через ритейлеров, бренды и производителей приводит к длительным срокам выполнения заказов с ограниченной гибкостью. Аналогично, рост числа сбоев в цепочках поставок также создает проблемы для брендов. Например, задержки в Суэцком канале могут увеличить сроки поставок на 30 процентов.

• Сложность продуктов и каналов продаж: потребители все чаще покупают модные товары через различные каналы, что затрудняет для брендов обеспечение множества вариантов размеров и цветов в растущем числе точек взаимодействия, особенно если не используется единый пул запасов. Одним из примеров является социальная коммерция, через которую одна пятая американских покупателей приобрели одежду за последние 12 месяцев.

Решение «уравнения запасов» в моде становится все более сложной задачей.

Источник: Planalytics. Средняя температура и сезонный спрос, янв. 2019 – янв. 2024, %

Температуры выше среднего снижают потребительский спрос на зимнюю одежду, из-за чего брендам становится все труднее реализовывать сезонные запасы.

Объем избыточных запасов в индустрии моды в 2023 году оценивался в сумму от 70 до 140 млрд долларов в розничных ценах. В 2024 году, несмотря на то что в целом по отрасли уровень запасов оставался в целом стабильным, около трети брендов продолжали испытывать трудности с товарными позициями. Запасы в сегменте товаров роскоши выросли на 2 процентных пункта (п. п.) в первой половине 2024 года по сравнению с 2023 годом. Компании LVMH и Kering зафиксировали избыточные запасы на сумму почти 5 млрд евро (5,4 млрд долларов) в совокупности в 2023 году, при этом обесцененные запасы составили от 4 до 8 процентов от общего объема продаж. Многие бренды прибегли к тактикам, снижающим прибыль, таким как уценки. В США средняя доля модных товаров со скидкой в первой половине 2024 года выросла на 5 п. п. в годовом исчислении. Компания Nike сообщила, что уценки затронули в среднем около 44 процентов ее ассортимента в 2024 году по сравнению всего с 19 процентами в 2022 году.

В результате модные бренды продолжают бороться как с избытком товаров, так и с их дефицитом.

Дефицит (stock-out), превышающий небольшую долю, допустимую для целей построения имиджа бренда, несомненно, ведет к упущенной выгоде. Коренные причины дефицита стали разнообразнее, чем когда-либо, и затрагивают различные подразделения, что затрудняет их выявление и устранение. Они варьируются от проблем со своевременностью и полнотой поставок (OTIF) со стороны поставщиков до неточного прогнозирования запасов. Отсутствие нужных размеров в наличии является главной жалобой среди покупателей. Ошибки при закупке запасов в разрезе размеров, по оценкам, приводят к потере прибыли в размере до 20 процентов в среднем. Например, Lululemon объяснила замедление роста в США в первом квартале 2024 года частично недостаточным объемом запасов и дефицитом женских товаров маленьких размеров.

• 2,5–5 млрд единиц избыточной одежды произведено модными брендами в 2023 году.
• 20% — средняя потеря ежемесячной прибыли брендов из-за неточных закупок запасов в разрезе размеров.

Фокус на прибыльности заставляет бренды оптимизировать запасы.

В 2025 году бренды будут все чаще отдавать приоритет прибыльности на фоне стагнации объемов продаж и увеличения объемов уценок. Учитывая сильную корреляцию между оборачиваемостью запасов и рентабельностью, жесткое управление запасами станет одним из рычагов, которые они смогут использовать. Между тем, рост стоимости складирования, вызванный ограниченными мощностями и высокими процентными ставками, также подталкивает бренды к реализации нераспроданных остатков: стоимость складирования в 2023 году выросла на 10 процентов по сравнению с предыдущим годом.

Недавние правила в области устойчивого развития усиливают давление.

Хотя создание избыточных запасов долгое время было предпочтительным вариантом для максимизации продаж, существуют дополнительные соображения устойчивого развития, которые могут повлиять на эту стратегию в 2025 году, включая нормативное регулирование и самостоятельно установленные цели по сокращению выбросов. В июле 2024 года ЕС утвердил Регламент по экодизайну экологически устойчивых продуктов (ESPR), который обяжет модные компании в ЕС отчитываться о нераспроданном текстиле начиная с 2025 года и сделает незаконным уничтожение нераспроданной продукции в начале 2026 года. Аналогично, в августе 2024 года Калифорния стала первым штатом США, утвердившим программу расширенной ответственности производителя (EPR) для текстиля, требующую от игроков рынка одежды представить план по сбору, ремонту и переработке товаров к июлю 2030 года. Поскольку 60 процентов брендов отстают от целей по устойчивому развитию, сокращение перепроизводства и минимизация отходов с помощью экономически эффективных инициатив могут помочь брендам достичь поставленных целей и сохранить чистую прибыль.

Управление запасами является ключевым фактором для достижения прибыльности и соблюдения новых правил.

Примечание: Включает отдельные бренды сегментов масс-маркет, мидл-маркет и доступной роскоши. Источник: данные S&P CapIQ, анализ McKinsey.

Модным брендам необходимо внедрять проактивные тактики управления запасами с использованием технологических инструментов.

В поисках финансовой устойчивости и более экологичных бизнес-практик компании осознают важность проактивного подхода к оптимизации запасов:

• Инструменты планирования и прогнозирования на основе данных: 75 процентов руководителей модных компаний планируют сделать приоритетным внедрение инструментов на основе данных. Бренды обращаются к поставщикам платформ расширенной аналитики, таким как o9, Nextail и Blue Yonder, для автоматизации процессов — от прогнозирования спроса до распределения запасов. Эти сценарии использования потенциально могут сократить запасы на 5–15 процентов и достичь улучшения показателей дефицита на 15–25 процентов. Kering сообщила о 20-процентном повышении точности прогнозирования запасов благодаря AI-планированию спроса.

• Динамическая корректировка бюджета на закупки (OTB): увеличение доли закупок внутри сезона помогает брендам контролировать уровень запасов. Другие механизмы, такие как «тестируй и реагируй» (test and react) и «по запросу» (on demand), также все чаще используются брендами, позволяя им закупать небольшие партии и тестировать реакцию рынка перед повторным заказом, чтобы снизить риски затоваривания. В 2023 году Asos объявила о своей цели масштабировать модель «тестируй и реагируй» до 10 процентов продукции собственных брендов.

• Оптимизация сети: по мере усложнения цепочек поставок бренды стремятся максимизировать эффективность своей сети. Продвинутая аналитика и цифровые двойники могут помочь в моделировании сценариев по всем каналам. Hugo Boss планирует инвестировать более 150 млн евро (163 млн долларов) в цифровые технологии к 2025 году и сообщила о снижении отношения запасов к продажам на 3,4 п. п. во втором квартале 2024 года по сравнению с тем же периодом годом ранее.

Лучшие стратегии руководителей модных компаний по оптимизации запасов в 2025 году, %

Источник: BoF-McKinsey State of Fashion 2025 Executive Survey, только для компаний сегментов доступной роскоши и роскоши.

Достижение устойчивого эффекта потребует сквозного взаимодействия по всей цепочке создания стоимости.

Традиционно отделы мерчандайзинга, сорсинга, логистики и снабжения использовали изолированные решения для проблем с запасами. Это приводило к потере стоимости из-за неэффективной передачи задач, непрозрачных процессов и ограниченного обмена данными между командами и каналами. Бренды больше не могут ожидать, что команды по снабжению или магазины решат проблему дефицита запасов самостоятельно. Вместо этого они должны разрушить барьеры, сотрудничая и связывая решения об уровнях товарных запасов по всей цепочке создания стоимости и через омниканальную оптимизацию. По оценкам, сквозная (end-to-end) трансформация обеспечивает экономию затрат в ритейле на 10–15 процентов, в то время как внедрение индивидуальных решений в отдельных подразделениях обычно дает лишь 5–10 процентов.

Пять рычагов для обеспечения сквозного взаимодействия при планировании

Бренды должны отразить эти изменения через обновленную операционную модель и смену менталитета.

Расширение ответственности за уровень запасов.

Необходимо согласовать цели в масштабе всей организации, установив KPI для запасов, такие как стоимость хранения, оборачиваемость, отслеживаемость и продаваемость (sell-through), с ответственностью, разделяемой между подразделениями и одобренной руководством. Фокус должен быть смещен на возврат инвестиций, а не просто на сокращение затрат. Следует поддержать смену менталитета со статического подхода к закупкам (с циклом 6–9 месяцев) на динамический подход, который работает в режиме реального времени.

...анализ по SKU, локации и каналу. Обеспечение регулярного анализа эффективности запасов на сессиях по итогам периодов. Внедрение регулярных сессий по улучшению точности прогнозов и процессов планирования.

Бренды должны отразить эти изменения через обновленную операционную модель и смену менталитета.

Расширение ответственности за уровень запасов

Необходимо согласовать цели в масштабе всей организации, установив KPI для запасов, такие как стоимость хранения, оборачиваемость, отслеживаемость и продаваемость (sell-through), с ответственностью, разделяемой между подразделениями и одобренной руководством. Фокус должен быть смещен на возврат инвестиций, а не просто на сокращение затрат. Следует поддержать смену менталитета со статического подхода к закупкам (с циклом 6–9 месяцев) на динамический подход, который работает в режиме реального времени и вовлекает весь бизнес. Необходимо прививать корпоративную уверенность в инструментах обработки данных для принятия решений.

Внедрение процессов и культурного менталитета, разрушающего обособленность («силосы»)

Сотрудничайте по всей цепочке создания стоимости, прививая менталитет партнерства, работая на основе «единого источника истины» (так называемый «платформенный подход») и связывая принятие решений между функциями. Это позволит проводить основанные на фактах интервенции в запасы при поддержке центрального руководства и еженедельных совещаний. Обеспечьте поддержку со стороны высшего руководства, имеющего влияние в организации, которое может устранить барьеры для сотрудничества и подать пример всей компании. Установите регулярность решения проблем на основе фактов для совместного устранения вопросов сервиса и запасов, например, через ниаршоринг распределения заказов.

Использование технологических инструментов

Применяйте клиентоцентричный подход к использованию генеративного ИИ, машинного обучения и инструментов продвинутой аналитики, чтобы оставаться ближе к реалиям спроса и повышать точность систем расширенного планирования и диспетчеризации. Сделайте приоритетом прозрачность данных и объедините данные между функциями розничной торговли, интегрируя несколько систем. Изучите и выявите существующие этапы передачи данных и потенциальные проблемы интерпретации между системами или командами. Привлекайте поставщиков и будьте открыты к обмену инсайтами и данными с производителями для улучшения сквозной видимости ранних индикаторов сбоев.

10. Коллектив по устойчивому развитию

Ветряные турбины. Justin Paget/Getty Images.

Фрагментация и сложность цепочки создания стоимости в моде в сочетании с нежеланием потребителей платить за экологичные продукты являются естественными барьерами на пути к достижению целей КСЭ. Однако, поскольку усилия по декарбонизации не достигают целевых показателей, а климатический кризис ускоряется, бездействие недопустимо. Сектор моды должен действовать коллективно для достижения результата.

• 63 процента брендов отстают от своих целей по декарбонизации на 2030 год.

• Только 18 процентов руководителей модной индустрии считают устойчивое развитие одним из трех главных рисков для роста в 2025 году по сравнению с 29 процентами в 2024 году, несмотря на ускорение регуляторных реформ в отрасли.

• Прогнозируется, что потребление одежды вырастет на 63 процента до 102 миллионов тонн к 2030 году. Если отрасль продолжит двигаться по текущей траектории, к 2050 году она будет использовать более одной четверти мирового углеродного бюджета.

• Установить «двойную миссию»: приверженность инициативам в области устойчивого развития при одновременном решении вопросов прибыльности через коллективные отраслевые действия.

• Консолидировать и поддерживать поставщиков путем достижения объемов «критической массы» и укрепления стратегических отношений, согласовывая стимулы с общими дорожными картами декарбонизации.

• Партнерство с ведущими поставщиками услуг по прослеживаемости и измерению воздействия для получения детализированных данных, которые обеспечивают видимость по всей цепочке создания стоимости и позволяют устанавливать четкие, достижимые цели.

Сложность, фрагментация и потребительские настроения являются барьерами для достижения целей устойчивого развития.

Разрыв между действиями и намерениями потребителей

Существует разрыв между «действием и намерением», когда речь идет о потребителях и экологичной моде. Хотя 46 процентов покупателей в Великобритании говорят, что избегают покупки быстрой моды, более половины совершили покупку у ритейлера быстрой моды в прошлом году.

• Готовность потребителей платить надбавку за экологичные товары остается неясной. В США и Великобритании, например, 61 процент потребителей ставят цену как более важный фактор, чем устойчивое развитие при покупке одежды. Это возлагает на бренды обязанность активно взаимодействовать с потребителями и просвещать их, чтобы стимулировать спрос на экологичные продукты. За исключением нескольких брендов, отрасль еще не выработала рыночное и масштабируемое ценностное предложение для устойчивой моды.

Фрагментация поставщиков и брендов

Цепочка создания стоимости в моде охватывает тысячи игроков с ограниченной интеграцией. Это ограничивает отдачу от инвестиций и делает построение оптимального и экономически эффективного пути к декарбонизации по своей сути сложным:

• В мире существует более 300 000 модных брендов, каждый из которых занимает не более 3 процентов от общего объема продаж в отрасли.
• Между тем, примерно 60 процентов мирового производства одежды осуществляется малыми и средними поставщиками, которые могут сталкиваться с неопределенностью в объемах заказов и конкурирующими запросами на инициативы устойчивого развития от разных брендов. Аналогичным образом, им часто не хватает кредитных рейтингов и поручителей для получения финансирования.

Воспринимаемая экономическая и операционная сложность

Декарбонизация цепочки поставок моды может стоить 1 триллион долларов, но она, вероятно, более экономически жизнеспособна, чем думают руководители. Однако ряд факторов маскирует эту реальность:

• 70 процентов выбросов в моде происходят на ранних этапах производства (upstream), однако поставщики с трудом справляются с первоначальными затратами на инициативы по декарбонизации из-за низкой маржи и высокой стоимости финансирования.
• Экономически эффективные рычаги (например, энергоэффективность) обычно требуют значительного сотрудничества и изменений в бизнес-операциях, что может подвергнуть поставщиков таким рискам, как увеличение сроков выполнения заказов и корректировка объемов.
• Конкурирующие бизнес-приоритеты часто оказываются важнее инициатив по устойчивому развитию, которые сравнительно трудно измерить с точки зрения воздействия и возврата инвестиций.

В результате бренды, поставщики и инноваторы с трудом добиваются прогресса.

Бренды снижают приоритетность устойчивого развития и сокращают свои обязательства

63 процента брендов по-прежнему отстают от своих обязательств в области устойчивого развития. Тем не менее, только 18 процентов руководителей модной индустрии ставят устойчивое развитие в тройку главных рисков для роста в 2025 году по сравнению с 29 процентами в 2024 году. Многие модные бренды сокращают свои обязательства, например, перенося сроки или отказываясь от целей по достижению чистого нулевого уровня выбросов (net zero).

Поставщики также снижают приоритетность устойчивого развития

Более 40 поставщиков не смогли выполнить обязательства по установлению научно обоснованных целей устойчивого развития, в основном из-за невыполнимости и высоких затрат.

Экологические инновации с трудом масштабируются

Шведская компания по переработке текстиля Renewcell подала заявление о банкротстве в феврале 2024 года. С тех пор она была рефинансирована и переименована в Circulose компанией Altor Equity Partners с фокусом на масштабирование перспективной технологии при новом финансировании и поддержке. Аналогичным образом, компания Bolt Threads приостановила производство альтернативы коже Mylo, поддерживаемой Stella McCartney и Adidas, в июне 2023 года. Обе компании сообщили о трудностях с обеспечением достаточного финансирования и объемов, необходимых для масштабирования. Другие игроки в сфере экологичных материалов, такие как TomTex, сейчас ищут партнерства за пределами модной индустрии для обеспечения более крупных объемов заказов.

Ежегодное сокращение интенсивности выбросов Охвата 3 (Scope 3) в индустрии моды по брендам, %

Бездействие недопустимо. Модная индустрия может сосредоточиться на экономически эффективной декарбонизации.

Кривая предельных затрат на сокращение выбросов (MACC) для крупных игроков моды

• Сотрудничество с поставщиками: рычаги энергоэффективности (Низкая стоимость / Высокий потенциал сокращения) * Инновации в материалах: переработанный полиэстер из текстиля в текстиль * Сотрудничество с поставщиками: возобновляемая электроэнергия (ВИЭ) (соглашения о закупке, энергетические контракты) * Инновации в материалах: органический и переработанный хлопок

Бренды должны рассмотреть возможность быстрых действий

К 2030 году мировое потребление одежды, по прогнозам, вырастет на 63 процента до 102 миллионов тонн. При такой тра...

ектории к 2050 году на долю швейной промышленности будет приходиться более одной четверти мирового углеродного бюджета. 14

Аналогичным образом, нормативные акты, такие как Стратегия ЕС в области устойчивого и цикличного текстиля, сигнализируют о переходе от добровольных действий к обязательным, с возможными финансовыми штрафами за несоблюдение. Бренды должны рассмотреть свою роль как оркестраторов цепочки создания стоимости, действуя коллективно для быстрого достижения критической массы и масштаба, разделяя при этом затраты и риски между участниками.

Бренды могут изучить экономически эффективные способы декарбонизации

Вопреки распространенному мнению, внедрение рычагов устойчивого развития может способствовать повышению экономической эффективности, а до 50 процентов сокращения выбросов на втором уровне (tier-two) может быть финансово нейтральным. 15 Бренды могут достичь двойной выгоды: сокращения выбросов и экономии затрат. Например, сотрудничество с поставщиками по низкозатратным мерам энергоэффективности может компенсировать более дорогие инициативы, такие как инновации в области экологичных материалов. Кроме того, сокращение отходов и перепроизводства может быть достигнуто за счет эффективного управления запасами. Более подробную информацию см. в теме 09 «Совершенствование управления запасами».

Бездействие недопустимо. Модная индустрия может сосредоточиться на экономически эффективной декарбонизации.

• Сотрудничество с поставщиками: рычаги энергоэффективности (Низкая стоимость / Высокий потенциал сокращения) * Инновации в материалах: переработанный полиэстер из текстиля в текстиль * Сотрудничество с поставщиками: возобновляемая электроэнергия (ВИЭ) (соглашения о закупке, энергетические контракты) * Инновации в материалах: органический и переработанный хлопок * Сокращение перепроизводства и отходов (а)

а. Для получения более подробной информации о сокращении перепроизводства и отходов см. Тему 09 «Совершенствование управления запасами». Источник: анализ McKinsey, интервью с экспертами, исследовательские работы.

Долгосрочное сотрудничество брендов и поставщиков — неотъемлемая часть сокращения выбросов в отрасли

H&M Group, Bestseller и Copenhagen Infrastructure Partners (CIP) объявили о планах по развитию первого проекта оффшорной ветроэнергетики в Бангладеш для обеспечения производителей в регионе возобновляемой энергией. По прогнозам, проект позволит сократить выбросы примерно на 725 000 тонн ежегодно и поддержит страну в достижении ее цели — обеспечить 40 процентов национальной электроэнергии за счет возобновляемых источников (ВИЭ) к 2041 году. 18

На производство второго уровня (tier-two) — этап, на котором производятся и обрабатываются ткани, — приходится от 45 до 65 процентов выбросов модной индустрии третьего охвата (scope-three). 16 Тем не менее, 75 процентов модных брендов не привлекают поставщиков к своим инициативам в области устойчивого развития. 17

Стимулирование декарбонизации — это долгосрочный и сложный процесс, в котором бремя финансирования и реализации инициатив часто ложится на поставщиков. Хотя примеры коллективных действий уже появляются, большему числу брендов потребуется принять в них участие для достижения значимого масштаба:

• Консолидация и партнерство по стратегическим обязательствам: Модные бренды могут сосредоточиться на меньшем количестве отношений с поставщиками, консолидируя закупки для достижения критической массы. Это помогает брендам влиять на устойчивое развитие и операционные улучшения своих поставщиков и поддерживать их. Брендам следует сосредоточиться на своих основных поставщиках, обеспечивающих от 60 до 80 процентов объема закупок, либо в основных, либо в высокообъемных категориях.
• Принятие долгосрочных обязательств перед поставщиками: Чтобы оправдать первоначальные затраты на внедрение и сложность устойчивых практик, бренды должны брать на себя долгосрочные стратегические обязательства перед поставщиками через соглашения о выкупе объемов (off-take), увеличение сроков выполнения заказов и краткосрочные ценовые премии.
• Коллективное решение отраслевых проблем: Бренды могут играть активную роль в снижении барьеров для реализации, например, привлекая финансовые институты для предоставления поставщикам беспроцентных кредитов или дисконтирования будущих заказов. Аналогичным образом, бренды могут сотрудничать с поставщиками и политиками для выявления приоритетных рычагов и обучения поставщиков передовым практикам в области энергоэффективности, эффективного планирования и партнерского взаимодействия.

H&M Group, Bestseller и CIP

Инициатива Future Supplier, анонсированная в июне 2024 года, направлена на снижение стоимости финансирования проектов по декарбонизации за счет того, что бренды помогают гарантировать долг, который берут на себя их поставщики. Этому способствует Fashion Pact в партнерстве с Apparel Impact Institute, Guidehouse и DBS Bank. Инициатива направлена на сопоставление проектов с самым высоким потенциалом воздействия, определение общих заводских единиц, мер вмешательства и затрат для обеспечения глобальных и региональных совместных усилий модных брендов. 19

Инициатива Future Supplier

PVH Corp. объединилась с Standard Chartered Bank и HSBC Bank USA для создания новой программы финансирования поставщиков, которые превосходят стандарты PVH в области прав человека и экологической цепочки поставок, предлагая выгодные варианты торгового финансирования и льготное кредитование для стимулирования проектов в области устойчивого развития. 20 21

PVH Corp.

В последние годы появилось несколько стартапов в области экологичных материалов, демонстрирующих прорывные технологии и четкие ценностные предложения. Но лишь немногим удалось достичь масштаба и значительно сократить использование в моде материалов с интенсивными выбросами. Бренды должны снизить коммерческие риски для создания нового бизнеса. Те, кто сделает это, не только ускорят сокращение выбросов, но и обеспечат себе преимущество первопроходца, получив доступ к экологичным материалам по более низким ценам, чем у конкурентов:

• Меньшее количество, но более смелые инвестиции: Брендам следует применять более сфокусированный подход к поддержке инноваций в материалах, делая более крупные инвестиции, которые обеспечат стартапам капитал для масштабирования операций и достижения мощностей, необходимых для трансформации отрасли.
• Снижение коммерческих рисков: Чтобы предоставить стартапам ресурсы, необходимые для масштабирования и достижения ценовой конкурентоспособности, бренды могут предлагать варианты финансирования напрямую, например, через долговое финансирование, или косвенно, демонстрируя четкий спрос через соглашения об офтейке и многолетние контракты.
• Развитие компетенций в области инновационных материалов: Бренды должны развивать внутреннее понимание технических и экономических аспектов внедрения новых материалов. Для этого им необходимо скорректировать бизнес-процессы, такие как принятие краткосрочного роста стоимости материалов и управление объемами через поэтапное внедрение.

Бренды могут создать благоприятные условия для масштабирования инноваторов в области экологичных материалов

H&M Group и Vargas Holding запустили Syre, новое предприятие по масштабированию переработки полиэстера из текстиля в текстиль в марте 2024 года. 22 Syre поддерживается фирмами частного и венчурного капитала TPG Rise Climate, Giant Ventures и Norrsken, и в мае 2024 года закрыло раунд финансирования серии А на сумму 100 миллионов долларов. 23 H&M обеспечила соглашение об офтейке с Syre на сумму 600 миллионов долларов сроком на семь лет, покрывающее значительную долю долгосрочной потребности H&M в переработанном полиэстере. Целью этого соглашения является быстрое масштабирование технологии. Между тем, Syre объявила о планах открыть два крупных завода по переработке в Иберии и Вьетнаме в рамках более масштабного плана по запуску 12 производственных заводов на полную мощность по всему миру к 2032 году. 23

H&M Group и Syre

В рамках своих усилий по достижению 25-процентной доли материалов нового поколения к 2030 году, Inditex объявила о трехлетнем партнерстве с Ambercycle, чтобы помочь масштабировать производство переработанного полиэстера из текстиля в текстиль. Партнерство, анонсированное в 2023 году, включает обязательство по закупке, согласно которому Inditex будет приобретать 70 процентов продукции Ambercycle, поддерживая компанию в масштабировании и строительстве ее первого коммерческого завода, производство на котором, как ожидается, начнется в 2025 году. 24 25 26

Inditex и Ambercycle

Бренды могут возобновить прогресс, если сосредоточатся на работе с более широкой экосистемой моды.

Детализация данных

Сотрудничайте с ведущими поставщиками услуг по отслеживанию и измерению воздействия, а также более тесно взаимодействуйте с поставщиками по вопросам прозрачности данных. Для постановки целей поставщикам нужны подробные данные об их выбросах углерода. Сбор этих данных требует времени, технологий и ноу-хау. Составьте карту всей цепочки создания стоимости, включая поставщиков третьего уровня (tier-three) — первый этап цепочки, связанный с обработкой сырья, — для улучшения видимости и качества данных. Эта работа имеет решающее значение для постановки более достижимых целей в области устойчивого развития, определения приоритетности и последовательности инициатив по декарбонизации и измерения их воздействия.

Пересмотр долгосрочных контрактов с поставщиками

Внедрите новые процессы отбора поставщиков, создав совместную модель работы с поставщиками второго уровня. Обеспечьте соблюдение планов декарбонизации через согласованные стимулы и коммерческие контракты. Используйте кривые предельных затрат на сокращение выбросов (см. стр. 125) для выявления и приоритизации устойчивых инициатив совместно с поставщиками. Консолидируйте поставщиков для достижения критической массы, не становясь чрезмерно зависимыми от какого-либо одного партнера. Бренды должны независимо выбирать поставщиков первого уровня и работать с ними над установлением более строгих критериев устойчивости для заключения контрактов между первым и вторым уровнями.

Принятие обязательств по инициативам в области устойчивого развития

Примите концепцию «двойной миссии», одновременно решая задачи прибыльности и устойчивого развития, сотрудничая со стейкхолдерами для реализации инициатив по сокращению выбросов. Бренды и производители могут экономически эффективно сокращать свои выбросы за счет совместных инвестиций. Переходите к ориентированной на действия коллективной модели, обмениваясь передовым опытом по декарбонизации поставщиков и финансовым решениям, которые могут значительно масштабировать инициативы и снизить финансовые риски. Примите обязательства по коммерциализации — этапу между...

достичь критической массы, не становясь чрезмерно зависимыми от какого-либо одного поставщика. Брендам следует самостоятельно выбирать поставщиков первого уровня и работать с ними над установлением более строгих критериев устойчивости для заключения контрактов между первым и вторым уровнями.

Примите концепцию «двойной миссии», одновременно решая задачи прибыльности и устойчивого развития, сотрудничая со стейкхолдерами для реализации инициатив по сокращению выбросов. Бренды и производители могут экономически эффективно сокращать свои выбросы за счет совместных инвестиций. Переходите к ориентированной на действия коллективной модели, обмениваясь передовым опытом по декарбонизации поставщиков и финансовым решениям, которые могут значительно масштабировать инициативы и снизить финансовые риски. Примите обязательства по коммерциализации — этапу между разработкой и широкой доступностью. Это поможет решениям избежать стагнации на малых масштабах, одновременно обеспечивая преимущество первопроходца и максимизируя потенциал.

Глобальный индекс моды McKinsey. Покупатели масс-маркета. Getty Images.

Глобальный индекс моды McKinsey

Экономическая прибыль отрасли продолжает достигать рекордных высот. Однако динамика рынка меняется. Если раньше в создании стоимости лидировали игроки сегмента люкс, то теперь их догоняют представители не-люксовых сегментов. Эти сдвиги привели к тому, что разрыв между лидерами и отстающими стал минимальным с 2011 года.

• Экономическая прибыль (EP) выросла на 16 процентов с 2022 по 2023 год и, как ожидается, достигнет рекордных уровней в 2024 году. При этом ожидаемый в 2024 году рост на 5 процентов ниже показателей 2023 года.
• Хотя сегмент люкс был драйвером создания стоимости в последние годы, в 2024 году ожидается, что EP сегмента упадет впервые с 2016 года (за исключением периода Covid-19) из-за снижения спроса, создающего давление на маржу.
• Вслед за изменением динамики сегментов в 2023 году, в 2024 году ожидается, что сегмент не-люкс принесет больше EP, чем любой другой сегмент с 2010 года (за исключением периода Covid-19). Это обусловлено операционной эффективностью и переходом потребителей на более дешевые товары (trading down), при росте индекса на 30 пунктов по сравнению с 2023 годом.
• Ожидается, что маржа в сегменте люкс снизится на 2 процентных пункта (% пункта) в 2024 году, в то время как сегменты премиум/бридж и мид-маркет, по прогнозам, продемонстрируют рекордно высокую маржу.
• В сегменте не-люкс исключительную прибыльность и рост выручки демонстрируют спортивные товары и бренды, представленные в торговых центрах, в то время как чистые онлайн-маркетплейсы сокращают свои убытки по EP.
• Ожидается, что в период с 2022 по 2024 год топ-20 процентов игроков потеряют 13% пунктов в стоимости, в то время как нижние 20 процентов прибавят 13% пунктов, что сократит разрыв между участниками рынка.
• Люкс возглавляет список «Суперпобедителей» (Super Winners) по результатам последнего полного года. Среди новых участников — Deckers, мексиканский оператор универмагов El Puerto de Liverpool и Moncler. До конца 2024 года ожидаются дальнейшие перестановки.

Глобальный индекс моды McKinsey (MGFI) использует данные 400 публичных компаний для отслеживания наиболее важных сегментов, категорий товаров и рынков индустрии моды. Он измеряет финансовый рост и создание стоимости через экономическую прибыль (EP), рассчитываемую как разница между скорректированной операционной прибылью компании (за вычетом налогов) и стоимостью ее капитала. EP также отражает стоимость, созданную с течением времени, что позволяет индексу оценивать, сколько компания инвестирует для достижения своих результатов. В последние годы компании сместили акцент с роста выручки на прибыльность, что привело к значительному улучшению маржи. Поскольку EP крайне чувствительна к росту маржи, которая в два раза важнее оборачиваемости капитала для формирования траектории EP, эти улучшения маржи привели к непропорциональному созданию стоимости. В 2023 году улучшение маржи на 0,5 процентного пункта (% пункта) и рост выручки на 4 процента привели к увеличению EP отрасли на 16 процентов. Ожидается, что эта тенденция сохранится и в 2024 году: EP вырастет на 5 процентов за счет увеличения маржи на 0,2% пункта и роста выручки на 3 процента. Кроме того, учитывая улучшенную капиталоемкость по сравнению с 2019 годом, ожидается, что EP стабилизируется на уровне в 2,8 раза выше доковидных показателей.

Ожидается, что в 2024 году отрасль зафиксирует рекордную экономическую прибыль

Развитие совокупной экономической прибыли (EP), индекс (2010=100)

а. На основе фактических данных за 1-е полугодие (для 65 процентов компаний) и консенсус-прогноза аналитиков на 2-е полугодие. Источник: McKinsey Global Fashion Index

Улучшение показателей прибыльности, которое привело к рекордно высокому уровню EP в индустрии моды, оправдало ожидания инвесторов. Однако доля оценки, обусловленная ожиданиями будущей прибыли, снизилась, что свидетельствует о неуверенности инвесторов в будущих возможностях создания стоимости в отрасли. Чтобы вернуть доверие инвесторов, компаниям необходимо будет разработать убедительные стратегии и брендовые нарративы, направленные на достижение устойчивого роста. Люкс уже начал демонстрировать признаки этого. После пика в 2020 году стоимость предприятия (EV) в сегменте люкс в 2024 году торгуется немного выше, чем в 2022 году (соотношение EV к EBITA составляет 19,2 против 18,0 в 2022 году), что связано с текущим замедлением роста и ожидаемой будущей стоимостью. Оценки не-люксового сегмента продолжают снижаться, достигнув самых низких мультипликаторов с 2012 года (15,9 в 2024 году против 16,8 в 2022 году).

Однако рекордно высокой EP недостаточно, чтобы развеять неуверенность инвесторов, которая ведет к снижению оценок

а. Стоимость предприятия (EV). Значение за 2024 год указано за календарный год, остальные — за финансовые годы компаний. b. EV/EBITA — финансовый коэффициент, сравнивающий стоимость предприятия (EV) с его прибылью до вычета процентов, налогов и амортизации (EBITA), используемый для оценки стоимости и прибыльности компании. c. Прибыль до вычета процентов, налогов и амортизации. d. На основе фактических данных за 1-е полугодие (для 65 процентов компаний) и консенсус-прогноза аналитиков на 2-е полугодие. Примечание: Люкс включает сегменты «люкс» и «доступный люкс», не-люкс включает сегменты «премиум/бридж», «мид-маркет» и «бюджетный/дисконт».

Развитие совокупной экономической прибыли (EP) и индекса EBITA (2010=100)

В период с 2021 по 2022 год только люксовый сегмент способствовал росту экономической прибыли индустрии моды. Сегмент достиг этого роста отчасти за счет повышения цен. Другие сегменты тянули EP отрасли вниз. В 2023 году эта динамика начала меняться. Львиную долю создания стоимости обеспечил не-люксовый сегмент, в то время как на долю люкса пришлось лишь 11 пунктов из общего 33-пунктового роста индекса EP отрасли. Ожидается, что этот сдвиг сохранится и в 2024 году. Ожидается, что сегмент люкс впервые с 2016 года (за исключением периода Covid-19) создаст меньше стоимости, чем в предыдущем году. Между тем, ожидается, что не-люксовый сегмент внесет больший вклад в стоимость — ожидается рост индекса экономической прибыли на 30 пунктов — чем любой другой сегмент с 2010 года (за исключением периода Covid-19).

Ожидается, что сегмент не-люкс поддержит EP, что ознаменует сдвиг в динамике отрасли

Изменение EP отрасли по вкладу стоимостных сегментов, 2021–2024E, Индекс (EP отрасли 2010 года = 100)

а. На основе фактических данных за 1-е полугодие (для 65 процентов компаний) и консенсус-прогноза аналитиков на 2-е полугодие. Примечание: Люкс включает сегменты «люкс» и «доступный люкс», не-люкс включает сегменты «премиум/бридж», «мид-маркет» и «бюджетный/дисконт». Источник: McKinsey Global Fashion Index

Переход потребителей на более дешевые товары стимулирует не-люкс, в то время как ценообразование и спрос бросают вызов люксу

После многих лет повышения цен игроки сегмента люкс больше не могут использовать этот рычаг без негативного влияния на спрос. Некоторые игроки сделали выбор в пользу большего количества промо-акций, что сократило их маржу. В целом в сегменте также наблюдались перебои в работе одного из ключевых драйверов роста — материкового Китая, где доверие потребителей упало. Покупатели модной одежды последовательно демонстрируют экономное поведение: 64 процента американских покупателей перешли на более дешевые товары в третьем квартале 2024 года. Более 70 процентов покупателей планируют совершать покупки в аутлетах или дисконт-ритейлерах в ближайшие 12 месяцев, даже если их бюджет на дискреционные расходы увеличится, согласно опросу потребителей BoF-McKinsey State of Fashion 2025. Поскольку компании сегмента не-люкс продолжают фокусироваться на сокращении затрат и повышении операционной эффективности, ожидается улучшение прибыльности, особенно в мид-маркете.

Совокупная экономическая прибыль (EP) по стоимостным сегментам, индекс (EP отрасли 2010 года = 100)

Люкс

Доступный люкс (исключен из графиков) оставался относительно стабильным с 2022 по 2024 год с ростом индекса EP на 2 пункта.

• 2021: 69 * 2022: 93 (+35%) * 2023: 103 * 2024E: 84 (-19%)

Мид-маркет

Без учета Inditex мид-маркет сократился на 56% с 2021 по 2022 год, но ожидается рост на 127% с 2022 по 2024 год.

• 2021: 61 * 2022: 42 (-31%) * 2023: 56 * 2024E: 77 (+38%)

Премиум/бридж

• 2021: 54 * 2022: 41 (-24%) * 2023: 44 * 2024E: 48 (+9%)

Бюджетный/дисконт

• 2021: 30 * 2022: 24 (-18%) * 2023: 29 * 2024E: 33 (+14%)

а. На основе фактических данных за 1-е полугодие (для 65 процентов компаний) и консенсус-прогноза аналитиков на 2-е полугодие. Примечание: Примеры компаний в каждом сегменте: люкс: LVMH, Hermès, Richemont; доступный люкс: Tapestry...

(доступный люкс исключен из графиков) оставался относительно стабильным с 2022 по 2024 год с ростом индекса EP на 2 пункта.

• 2021: 69 * 2022: 93 (+35%) * 2023: 103 * 2024E: 84 (-19%)

Без учета Inditex мид-маркет сократился на 56% с 2021 по 2022 год, но ожидается рост на 127% с 2022 по 2024 год.

• 2021: 61 * 2022: 42 (-31%) * 2023: 56 * 2024E: 77 (+38%)

• 2021: 54 * 2022: 41 (-24%) * 2023: 44 * 2024E: 48 (+9%)

• 2021: 30 * 2022: 24 (-18%) * 2023: 29 * 2024E: 33 (+14%)

а. На основе фактических данных за 1-е полугодие (для 65 процентов компаний) и консенсус-прогноза аналитиков на 2-е полугодие. Примечание: Примеры компаний в каждом сегменте: люкс: LVMH, Hermès, Richemont; доступный люкс: Tapestry, Ralph Lauren, Hugo Boss; премиум/бридж: Nike, Abercrombie & Fitch, Lululemon; мид-маркет: Inditex, Fast Retailing, Dick’s Sporting Goods; бюджетный/дисконт: TJX и Ross Stores. Итоговые показатели в графиках не суммируются до общего EP индустрии, так как сегмент доступного люкса исключен из графиков, но включен в общий EP индустрии. Источник: McKinsey Global Fashion Index.

Сокращение затрат и операционная эффективность повысили маржинальность сегментов вне категории люкс, в то время как маржинальность люкса снизилась

Ожидается, что маржа EBITA сегмента люкс упадет на 2 процентных пункта в период с 2023 по 2024 год. Тем не менее, ожидается, что маржа останется выше, чем в других сегментах. Фокус на прибыльности заставил игроков в сегментах, не относящихся к люксу, сократить расходы и оптимизировать запасы. Это позволило сегментам премиум/бридж и мид-маркет достичь рекордно высокой маржинальности в 2023 году, а в 2024 году ожидается дальнейший рост.

• Inditex сократила свои запасы на 7 процентов в январе 2024 года по сравнению с 2023 годом благодаря стабильным операционным показателям и нормализации условий в цепочке поставок.
• Levi Strauss & Co. выявила возможность экономии затрат в размере 100 миллионов долларов на 2024 год в рамках своей инициативы по повышению производительности «Project Fuel», ориентированной на оптимизацию операционной модели и бизнес-процессов.
• Zalando увеличила маржу до 6,5 процента во втором квартале 2024 года, что соответствует ее цели по скорректированной марже EBIT в размере от 6 до 8 процентов к 2028 году (по сравнению с 3,5 процента в 2023 году).

Ожидается, что в сегментах доступного люкса и бюджетного/дисконта будет наблюдаться рост маржи, но она останется ниже своих исторических пиков.

Маржа EBITA по ценовым сегментам, %

*Без учета Inditex маржа EBITA мид-маркета в 2023 году составила 7,8% и, как ожидается, достигнет рекордного уровня в 9,0% в 2024 году.

а. На основе фактических данных за 1-е полугодие (для 65 процентов компаний) и консенсус-прогноза аналитиков на 2-е полугодие. Источник: McKinsey Global Fashion Index. Эволюция маржи.

23 процента игроков сегмента люкс ожидают роста EP в 2024 году за счет увеличения выручки

В 2024 году сегмент люкса начал сталкиваться с вызовами и неопределенностью на фоне замедления всплеска расходов, наблюдавшегося после пандемии. Прогнозируется, что компании, ответственные за 77 процентов экономической прибыли (EP) сегмента, столкнутся с отрицательной динамикой роста EP в период с 2023 по 2024 год из-за стагнации выручки и снижения маржи EBITA у некоторых брендов групп. Компании, ответственные за остальные 23 процента прибыли сегмента, покажут положительный рост EP, хотя этот рост составит всего 7 процентов в годовом исчислении, чего недостаточно для компенсации потерь EP в сегменте. Эта меньшая группа увеличивает EP за счет роста выручки, но маржа остается на прежнем уровне. Поскольку EP более чувствительна к улучшению маржи, чем к росту выручки, это означает, что общий рост EP будет скромным.

Разделение люксовых компаний по расчетной динамике EP, 2023 г. по сравнению с 2024E

Источник: McKinsey Global Fashion Index. а. На основе фактических данных за 1-е полугодие (для 65 процентов компаний) и консенсус-прогноза аналитиков на 2-е полугодие. б. McKinsey Global Fashion Index анализирует показатели групп, а не отдельных брендов.

В сегментах, не относящихся к люксу, создание стоимости будет распределено более равномерно

Ожидается, что в 2024 году сегменты премиум/бридж, мид-маркет и бюджетный/дисконт увеличат создание стоимости, сосредоточившись на прибыльности. Поскольку потребители продолжают переходить на более дешевые товары (trade down), выручка этих игроков также должна вырасти. «Суперпобедители» сегмента, такие как Inditex, Fast Retailing и TJX, демонстрируют непрерывный рост EP в течение последних пяти лет и, как ожидается, продолжат обеспечивать значительную долю EP. Однако другие игроки в сегменте также улучшают свои показатели, что способствует более равномерному распределению создания стоимости:

• Бренды торговых центров (Mall Brands), такие как Abercrombie & Fitch, American Eagle и Gap, начинают видеть результаты своих усилий по трансформации, которые, как ожидается, положительно повлияют на траекторию их EP в 2024 году.
• Спортивные бренды-претенденты, такие как Hoka (принадлежит Deckers) и Salomon (принадлежит Amer Sports), опережают традиционных лидеров, таких как Nike и Adidas, по показателю EP и, как ожидается, в 2024 году впервые обеспечат более половины EP сегмента спортивных товаров.
• Чистые онлайн-маркетплейсы столкнулись с рыночными потрясениями и пережили крупнейшую потерю стоимости с 2010 года: в 2023 году было разрушено 700 миллионов долларов стоимости. Однако фокус на прибыльности привел к первым признакам улучшения роста EP, и ожидается, что разрушенная стоимость снизится до 400 миллионов долларов в 2024 году.

Ожидается, что на топ-5 компаний в этих сегментах придется 56% стоимости сегмента, по сравнению с 68% в 2023 году, что указывает на более равномерное распределение создания стоимости между игроками.

Изменение EP, 2023 г. в сравнении с 2024E, топ-20 компаний сегментов премиум/бридж, мид-маркет и бюджетный/дисконт, млн долл. США * Спортивные товары * Чистые онлайн-маркетплейсы * Бренды торговых центров (Mall brands)

а. Включает только европейских игроков. б. На основе фактических данных за 1-е полугодие (для 65 процентов компаний) и консенсус-прогноза аналитиков на 2-е полугодие. Источник: McKinsey Global Fashion Index.

Оздоровление брендов торговых центров станет одним из драйверов роста EP в сегменте вне категории люкс

После закрытия магазинов в период Covid-19 и усиления конкуренции выжившие бренды торговых центров провели трансформацию, чтобы генерировать стабильную прибыльность. Их результаты за последний год вернули доверие инвесторов. С января 2023 года по сентябрь 2024 года эти бренды вошли в топ-50 по среднему показателю совокупного дохода акционеров из примерно 400 публичных компаний модного сегмента.

• Gap обновляет свой имидж под новым руководством, предлагая более трендовые, качественные и лучше сидящие товары. Успех Old Navy также способствует положительной траектории компании.
• American Eagle Outfitters восстанавливает позиции за счет оптимизации операций, ориентации на миллениалов и вертикальной интеграции цепочки поставок. Цели на три года: выручка 5,7–6 млрд долларов (по сравнению с 5,3 млрд долларов в 2023 финансовом году) при марже 10 процентов (по сравнению с 7 процентами).
• Abercrombie & Fitch ориентируется на более широкую аудиторию (от поколения Z до миллениалов), повышая качество и используя инклюзивный маркетинг. Во втором квартале 2024 года компания достигла роста годового объема чистых продаж на 21 процент и выполнила план по операционной прибыли на уровне 15,5 процента.

Динамика и траектория экономической прибыли для отдельных брендов, 2012–2023 гг., млн долл. США

(График показывает периоды усиления конкуренции со стороны фаст-фэшн, закрытия магазинов в Covid-19 и период трансформации брендов для Gap, American Eagle Outfitters и Abercrombie & Fitch).

Примечание: Траектория основана на заявлениях компаний и результатах за 1-й и 2-й кварталы 2024 года. Источник: McKinsey Global Fashion Index, заявления компаний и результаты за 1-й/2-й кварталы 2024 года.

Компании с худшими показателями разрушают меньше стоимости, чем в предыдущие годы, а в некоторых случаях даже начинают ее создавать. В то же время у лидеров, особенно в сегменте люкс, наблюдается снижение EP.

• Ожидается, что вклад в EP со стороны топ-20 процентов компаний снизится на 13 процентных пунктов (п.п.) с 2022 по 2024 год. На люкс приходится большая часть этого падения.
• Ожидается, что вклад в EP со стороны нижних 20 процентов компаний увеличится на 13 п.п., во многом благодаря успеху сегментов премиум/бридж и мид-маркета.

Разрыв между брендами с самыми высокими и низкими показателями является минимальным с 2011 года

Вклад модных компаний в экономическую прибыль индустрии по квантилям рейтинга, %

Изменение в процентных пунктах (2022–2024E):

• Топ-20%: -13 п.п.
• Нижние 20%: +13 п.п.

а. На основе фактических данных за 1-е полугодие (для 65 процентов компаний) и консенсус-прогноза аналитиков на 2-е полугодие. Источник: McKinsey Global Fashion Index.

Тем не менее, ожидается, что компании-лидеры по-прежнему будут создавать большую часть стоимости в индустрии

Кривая мощности экономической прибыли (EP), 2024E, млн долл. США

• Средняя EP: 84 млн долл.
• Топ-1 компания: 17 944 млн долл.
• Топ-20 компаний («Суперпобедители»): обеспечивают 89% прибыли.
• Топ-10 компаний: обеспечивают 75% прибыли.
• Топ-50 компаний: обеспечивают 108% прибыли (так как остальные ее разрушают).

а. На основе фактических данных за 1-е полугодие (для 65 процентов компаний) и консенсус-прогноза аналитиков на 2-е полугодие.

113 -51 -181 -25 -31 -23 -17 Среднее за 2010–2019 гг. 2020 2021 2022 2023 2024Eª

а. На основе фактических данных за 1-е полугодие (для 65 процентов компаний) и консенсус-прогноза аналитиков на 2-е полугодие. Источник: McKinsey Global Fashion Index.

• Средняя EP: 84 млн долл.
• Топ-1 компания: 17 944 млн долл. (уточнение: в тексте указано 17 и 1,944, вероятно 17 944 или 19 440, ориентируемся на EP LVMH и контекст графика).
• Топ-20 компаний («Суперпобедители»): обеспечивают 89% прибыли.
• Топ-10 компаний: обеспечивают 75% прибыли.
• Топ-50 компаний: обеспечивают 108% прибыли.

а. На основе фактических данных за 1-е полугодие (для 65 процентов компаний) и консенсус-прогноза аналитиков на 2-е полугодие. Источник: McKinsey Global Fashion Index.

Лидеры списка «Суперпобедителей» — сегмент люкс, в то время как спортивные товары и универмаги меняются местами

Топ-20 игроков по экономической прибыли, 2023 г., млн долл. США

Последний список «Суперпобедителей» по итогам полного 2023 года показывает, что игроки сегмента люкс обеспечили большую часть экономической прибыли (EP) в 2023 году. EP компании LVMH оказалась такой же высокой, как у двух следующих за ней игроков вместе взятых. Перестановка среди брендов спортивной одежды и универмагов привела к появлению в списке новых участников и вытеснению других.

• В сегменте люкс Moncler впервые вошла в список. LVMH достигла рекордного уровня EP в 2023 году, обеспечив 22 процента общей стоимости индустрии.
• В категории спортивных товаров дебютировала компания Deckers (материнская компания быстрорастущего бренда Hoka), в то время как Nike и Lululemon опустились на одну позицию каждая. JD Sports выпала из топ-20 впервые с 2019 года.
• Американская сеть универмагов Dillard’s опустилась на четыре позиции, а Macy’s покинула список. Тем временем мексиканская сеть универмагов El Puerto de Liverpool вошла в рейтинг, став первой в истории латиноамериканской компанией, представленной в нем. В 2024 году ожидаются дальнейшие перестановки, так как бренды премиум-класса и масс-маркета набирают обороты, «челленджеры» в спортивном сегменте продолжают расти, а доминирующие игроки рынка люкс продолжают сталкиваться с трудностями.

Источник: McKinsey Global Fashion Index.

L Catterton: поиск стоимости на сложном рынке

Нихил Тхукрал, управляющий партнер фонда прямых инвестиций, аффилированного с LVMH, рассуждает о составляющих успеха компаний, динамике, бросающей вызов лидерам fashion-индустрии, и о том, как экономические сдвиги формируют стратегии инвесторов.

То, как потребители тратят свои деньги, — тема, за которой Нихил Тхукрал и L Catterton следят очень внимательно. Крупный фонд прямых инвестиций, ориентированный на потребительский сектор и имеющий тесные связи с LVMH, регулярно отслеживает онлайн-активность почти 100 000 покупателей, а также такие данные, как узнаваемость бренда и метрики лояльности. Это позволяет определить, насколько портфельные компании фонда и их конкуренты находят отклик у аудитории. Информация помогает L Catterton понять, будут ли клиенты возвращаться к бренду, несмотря на экономические взлеты, падения и колебания рынка.

Фирма ищет долгосрочную стоимость. Среди модных имен в обширном портфеле L Catterton, охватывающем сферы от гостеприимства до потребительских товаров в упаковке, значатся Birkenstock, вышедший на биржу в 2023 году, и быстрорастущие марки, такие как Ganni. Для Тхукрала стоимость — это не просто бренды с ростом выручки, но и компании с четкой идентичностью и ценовой властью, способной обеспечить маржу и прибыльность. Эти качества сыграют важную роль в отделении лидеров от отстающих в 2025 году, особенно в сегменте люкс, где на сектор давит замедление темпов роста. В то же время конкуренция вне люкса становится только жестче: в таких категориях, как спортивная одежда, наблюдается рост брендов-челленджеров, оказывающих давление на традиционных лидеров. С учетом того, что центральные банки снова снижают процентные ставки, у инвесторов появятся возможности — если они будут знать, где искать.

АВТОР: МАРК БЕЙН

За последние несколько лет мы увидели изменения в приоритетах инвесторов. Например, прибыльность стала важнее. Что брендам нужно будет доказать инвесторам в 2025 году, чтобы получить их поддержку?

Я поделюсь нашей перспективой: прежде всего, важно не просто быть прибыльным, а иметь в бизнесе очень сильную формулу прибыли. Мы оцениваем это через валовую маржу. Вам нужно понимать, почему бизнес удерживает такую валовую маржу и сможет ли он продолжать это делать. Другими словами, обладает ли бренд ценовой властью, и если да, то почему и как. Обратное является сигналом к осторожности. Какая часть предложения бренда продается со скидкой? Через какие каналы сбыта вы его реализуете? Для инвестора важно смотреть не только на прибыльность и EBITDA. Важен резонанс этого бренда у аудитории.

Что характеризует успешные модные компании?

«Мода» — понятие нагруженное, оно может подразумевать следование трендам, а тренды бывает очень трудно предсказать. В моде побеждает, прежде всего, четкое понимание своего потребителя: на кого вы ориентируетесь, почему, какое место вы занимаете в их мире и что вы им предлагаете. Во-вторых, способность определить свою ДНК и быть ей верным. В моде есть отличные бренды, которые создают прекрасный продукт, но этот продукт не обязательно связан с ДНК бренда, поэтому потребителям трудно идентифицировать, как это соотносится с вашей сутью.

Люкс долгое время был главным создателем стоимости в моде, но в этом году позиции пошатнулись. Считаете ли вы, что это связано исключительно с макроэкономическими факторами или взгляды потребителей на роскошь меняются?

В зависимости от когорты потребителей, может наблюдаться перераспределение расходов в пользу впечатлений, а не товаров. В других случаях динамика иная. Китай переживает первый период снижения темпов роста и спроса. В этой ситуации китайский потребитель ведет себя так же, как и любой другой: он думает о своем балансе активов и пассивов и откладывает все покупки, которые может отложить. В конечном счете, люкс имеет фундаментальное значение для существования. На протяжении тысячелетий люди оценивали свое место в обществе по тому, как статусные товары подтверждают их положение. Мы не думаем, что эта базовая потребность исчезнет.

В сегменте спортивной одежды мы наблюдаем рост брендов-челленджеров, успешно подрывающих доминирование лидеров. Характерно ли это только для спорта или это тенденция и для других категорий?

Это происходит и в других категориях. На мой взгляд, спортивной одежде это пошло на пользу, потому что категория росла и товары активно использовались. Нет ничего необычного в том, что при наличии нескольких сконцентрированных игроков возникают новые предложения, если «игра стоит свеч». Появляется рыночная возможность. В других категориях, где этого не произошло, причина скорее в том, что люди справедливо задаются вопросом: «Стоят ли усилия того? Достаточно ли попутного ветра в этих подкатегориях?». Если мы посмотрим на другие сферы, люксовые и нелюксовые, например, на красоту и уход за собой, вы увидите аналогичные тенденции.

Как вы считаете, что позволяет брендам-челленджерам конкурировать с лидерами рынка?

Сегодня группы потребителей получают информацию из таких разрозненных источников, что возникают своеобразные «племена». Мы живем в мире, где технологии позволили брендам находить и активировать эти племена экономически эффективным способом, особенно в цифровой среде. Вы можете построить бренд с минимальными затратами; у бренда появляется виральность благодаря рекомендациям существующих клиентов, и вы можете масштабировать его внутри этих племен так, как не могли раньше. То, что сделал бренд On против Nike в этой нише, — хороший пример. У него все еще относительно низкая узнаваемость, но очень сильная тяга (traction) среди определенной демографической группы потребителей.

«На протяжении тысячелетий люди оценивали свое место в обществе по тому, как статусные товары подтверждают их положение. Мы не думаем, что эта базовая потребность исчезнет».

С учетом того, что банки сейчас снижают процентные ставки, как, по вашему мнению, это изменит стратегии инвесторов?

Любое движение ставок способно привести к неверной оценке рисков. Иногда рост ставок может создать возможности, потому что в остальном здоровые бизнесы оказываются недооцененными относительно их долгосрочного потенциала. Верно и обратное. По мере снижения ставок самый большой риск, который мы видим, — это тенденция «стричь всех под одну гребенку». Отделить то, что действительно уникально и дифференцировано, от того, что просто растет на общей волне в категории, — вот где начинается наука. Мы смотрим на текущую ситуацию со ставками и говорим, что в целом это будет хорошо для инвестиций. Но нужно быть осторожным: важно уметь отделять зерна от плевел.

Как вы думаете, вернемся ли мы когда-нибудь к временам таких оценок стоимости, какие мы видели, скажем, у Allbirds, или те дни прошли?

Я думаю, природа того, что определяло оценки, изменилась. Раньше речь шла о целой группе компаний, многие из которых выходили на биржу с показателями роста, но без устойчивой бизнес-модели или врожденной формулы прибыли. Те дни прошли. Я думаю, фокус сместится на вопросы: «Хорошо, какова природа этого бизнеса? Каков уровень прибыльности вы...»

...какова природа этого бизнеса? Каков уровень прибыльности у вас есть? И можем ли мы верить, что эта прибыльность будет устойчивой?» Именно туда, по моему мнению, смещается ценность.

Учитывая текущую рыночную ситуацию и накопившийся объем просроченных выходов из активов, какими вы видите стратегии выхода в предстоящем году?

Ситуация динамична. С положительной стороны, сейчас между покупателями и продавцами наблюдается гораздо более рациональный набор ожиданий, чем три-четыре года назад. Если вы продавец, вы прошли через экзистенциальные риски, включая пандемию, и, возможно, мир, который у вас был, и оценки, которые вы имели, никогда не вернутся. Вы более склонны сказать: «Нам следует снизить риски, когда это возможно, при разумных условиях». Это позволяет совершать сделки между покупателем и продавцом. Мы также видим больше стратегической активности. К правильным брендам интерес будет всегда. Со временем вы увидите, как финансовые спонсоры также вернутся в эту категорию. Необходимо улучшение здоровья категории, более предсказуемый спрос, и здесь должно быть больше участников рынка. Но это вернется.

Глядя на 2025 год, какие основные темы в поведении потребителей формируют инвестиционную стратегию фирмы?

Нужно четко понимать, о каком сегменте и о каком ценовом диапазоне идет речь, потому что они ведут себя совершенно по-разному. Мы склонны ориентироваться на верхние 30–40 процентов домохозяйств США. Именно там формируется располагаемый доход. Сравните это с Азией, где растущий средний класс движет потребительской экономикой. Мы также продолжим очень тщательно обдумывать вопросы: «кто является потребителем, как этот бренд вписывается в его жизнь, какова эмоциональная связь с брендом?» Мы ищем нечто большее, чем просто функциональность в причинах покупки. Все должно быть подкреплено каким-то долгосрочным секулярным драйвером роста. Мы не пытаемся угадать фазу экономического цикла.

Есть ли какие-то тренды или сдвиги, которые, по вашему мнению, недооценены рынком?

Все когорты потребителей, как старшие, так и молодые, все чаще ценят впечатления выше традиционного накопления активов. Это особенно актуально для потребителей предметов роскоши. Мы думаем о люксовых путешествиях — в этих категориях мы наблюдаем значительный секулярный рост. Во-вторых, я думаю, что при создании брендов сегодня времена монолитных бизнес-моделей, ориентированных только на масштабирование в цифровой среде и в одном канале, проходят; мы все чаще видим необходимость в дистрибуции, омниканальном росте и развитии. Оптовики — отличные партнеры и дистрибьюторы. Они помогают повышать узнаваемость. Они повышают ценность вашего бренда для вас. Мы снова возвращаемся к этому миру. Есть сегменты люкса, которым это не требовалось, потому что они уже контролируют дистрибуцию. Но мы считаем, что для молодых брендов по мере их роста и масштабирования, особенно в сегменте люкс, вам придется привыкнуть к более широкой стратегии каналов продаж.

Это интервью было отредактировано и сокращено.

«Все когорты потребителей, как старшие, так и молодые, все чаще ценят впечатления выше традиционного накопления активов».

Разрыв между намерением и действием (Action-intention gap)

Несоответствие между заявленными намерениями человека и его реальным поведением или действиями.

Дорожная карта аналитики (Analytics roadmap)

План, описывающий процесс внедрения того, как организация будет эффективно управлять, анализировать и использовать данные для достижения своих бизнес-целей.

Атр (apac)

Азиатско-Тихоокеанский регион, географический регион, включающий страны Восточной Азии, Юго-Восточной Азии и Океании.

Искусственный интеллект (ИИ) (Artificial intelligence, AI)

Компьютерные системы, выполняющие задачи путем имитации способностей человека к решению проблем и принятию решений, часто используемые для обработки больших объемов данных в прогностических целях.

Средний чек (Average order value, AOV)

Средняя сумма, расходуемая каждый раз, когда клиент размещает заказ на веб-сайте или в мобильном приложении.

Потребительский опрос BoF и McKinsey «The State of Fashion 2025»

Собственный ежегодный совместный опрос The Business of Fashion и McKinsey, в котором принимают участие потребители из США, Великобритании, Франции и Китая для изучения потребительских настроений, покупательского поведения и отношения к брендам. В опросе 2025 года в период с августа по октябрь 2024 года приняли участие 1 959 респондентов.

Опрос руководителей BoF и McKinsey «The State of Fashion 2025»

Собственный ежегодный совместный опрос The Business of Fashion и McKinsey, в ходе которого международные руководители и эксперты индустрии моды высказывают свое мнение о состоянии бизнеса, инвестиционных планах и отраслевых трендах. В опросе 2025 года в период с августа по октябрь 2024 года приняли участие 345 респондентов.

Брендовый маркетинг (Brand marketing)

Маркетинг, ориентированный на конверсию в верхней части воронки, основанный на долгосрочных стратегиях, которые включают постоянное продвижение истории, идентичности и репутации бренда, например, через очные мероприятия или рекламные кампании.

Углеродный бюджет (Carbon budget)

Общее допустимое количество выбросов углекислого газа, которое может быть выброшено в атмосферу в течение определенного периода при условии, что повышение глобальной температуры останется в установленных пределах.

Развитие компетенций в производстве (Capability building, manufacturing)

Процесс совершенствования производственных технологий, автоматизации, методов производства и контроля качества. Включает развитие способности удовлетворять производственные потребности, повышать качество продукции и снижать затраты.

Потребительские настроения (Consumer sentiment)

Показатель того, насколько оптимистично потребители оценивают свои финансы, экономику и закупки.

Ценовая конкурентоспособность (Cost-competitiveness)

Способность производить товары с меньшими затратами, чем у конкурентов, при сохранении приемлемого качества и прибыльности.

Себестоимость реализованной продукции (Cost of goods sold, COGS)

Статья отчета о прибылях и убытках, отражающая общие затраты на создание проданного товара или услуги.

Covid-19

Коронавирусная болезнь 2019 года — инфекционное заболевание, вызванное тяжелым острым респираторным синдромом коронавирусом 2, классифицированное Всемирной организацией здравоохранения как пандемия 11 марта 2020 года.

Критическая масса в производстве (Critical mass, manufacturing)

Минимальный уровень объема производства или мощностей, необходимый для того, чтобы производственная операция стала экономически жизнеспособной и эффективной.

Стоимость привлечения клиента (Customer acquisition cost, CAC)

Показатель того, сколько организация тратит на привлечение новых клиентов.

Декарбонизация (Decarbonisation)

Сокращение или устранение выбросов углекислого газа в процессе производства, например, при изготовлении текстиля, за счет использования источников энергии с низким содержанием углерода.

• Налог de minimis (De minimis tax) Закон, установленный национальными налоговыми органами, который определяет минимальную стоимость импортируемых товаров, до достижения которой не применяются определенные таможенные пошлины и налоговые ставки.

Прямые продажи потребителю (Direct-to-consumer, DTC)

Продажа продукции напрямую конечному потребителю, минуя сторонних ритейлеров, оптовиков и т. д.

Товары дискреционного спроса (Discretionary goods)

Товары, которые потребители считают не обязательными, такие как путешествия, посещение ресторанов или развлечения, а также товары моды и красоты, включая одежду, обувь и аксессуары.

Диверсификация сорсинга (Diversification of sourcing)

Практика закупки товаров, услуг, материалов или компонентов у широкого круга поставщиков, а не опора на одного или ограниченную группу источников.

Двойная миссия (Dual mission)

Стремление одновременно снизить общие выбросы от продукции и повысить прибыльность бизнеса.

Реплика (дюп) (Dupe)

Продукт, который в точности напоминает или имитирует другой, обычно более дорогой или известный товар.

Ebit

Статья отчета о прибылях и убытках, означающая прибыль до вычета процентов и налогов.

Ebita

Статья отчета о прибылях и убытках, которая получается путем вычета амортизации из прибыли до вычета процентов и налогов; альтернативный показатель прибыли компании от ее основной деятельности.

Маржа EBITA (EBITA margin)

Отношение EBITA компании к ее общей выручке, выраженное в процентах.

Маржа EBIT (EBIT margin)

Отношение EBIT компании к ее общей выручке, выраженное в процентах.

Регламент по экодизайну устойчивых продуктов (Ecodesign for Sustainable Products Regulation)

Законодательная база, введенная Европейским союзом и направленная на содействие проектированию и производству устойчивых продуктов путем установления минимальных стандартов экологической эффективности на протяжении всего жизненного цикла продукта.

Экономическая прибыль (Economic profit, EP)

Показатель, определяемый как скорректированная на валюту чистая операционная прибыль за вычетом скорректированных налогов (NOPLAT) минус плата за капитал (средневзвешенная стоимость капитала, или WACC, умноженная на инвестированный капитал). Экономическая прибыль отражает экономическую ценность, созданную операционной деятельностью и инвестициями компании.

Ev/ebita

Финансовый коэффициент, сравнивающий стоимость предприятия (EV) с его прибылью до вычета процентов, налогов и амортизации (EBITA), используемый для оценки стоимости и прибыльности компании.

Стратегия ЕС в области устойчивого и цикличного текстиля (EU Strategy for Sustainable and Circular Textiles)

Всеобъемлющая концепция Европейского союза по достижению полной цикличности продукции к 2030 году, которая включает в себя несколько конкретных директив, направленных на различные этапы цепочки создания стоимости.

Расширенная ответственность производителя (РОП) (Extended Producer Responsibility, EPR)

Подход к экологической политике, согласно которому производители несут ответственность за последствия окончания жизненного цикла своих товаров.

Прямые иностранные инвестиции (ПИИ) (Foreign direct investment, FDI)

Инвестиции компании из одной страны непосредственно в бизнес-операции или активы в другой стране, обычно путем установления права собственности на иностранные компании, заводы или недвижимость.

Гайшо (Gaisho)

Гиперперсонализированные услуги по покупке товаров класса люкс в Японии.

Поколение Z (Gen-Z)

Демографическая когорта людей, родившихся примерно в 1996–2012 годах, следующая за поколением миллениалов.

Генеративный ИИ (Generative AI)

Алгоритмы машинного обучения, способные генерировать текст, изображения или другие формы медиа. Генеративный ИИ можно рассматривать как подраздел глубокого обучения (deep learning), которое является подобластью искусственного интеллекта.