Совет директоров в России сегодня и завтра: актуальные навыки и компетенции в эпоху неопределенности и быстрых изменений
Мир меняется быстрее, чем управленческие планы, и прежние модели советов, сфокусированные на контроле и формальной отчетности, уже не работают. Сегодня нужен «Совет директоров 3.0» — не одобрение решений менеджмента, а расширение поля выбора, не ритуальная подотчетность, а ответственность за долгосрочную устойчивость, не внутренний контур, а работа со стейкхолдерами и внешней средой. Но такая модель не может родиться в кабинетах — ее принципы должны быть сформулированы самим рынком. Наше совместное исследование с Академией ТеДо — это шаг к тому, чтобы услышать запрос собственников, директоров и менеджмента и вместе создать образ Совета 3.0, который действительно делает бизнес сильнее в новой реальности.
Александр Иконников
Сооснователь АНД
Роль совета директоров в России трансформируется стремительнее, чем где-либо еще. В условиях постоянной неопределенности от членов СД требуются адаптивность, системное мышление и способность сохранять качество решений под давлением.
В нашем исследовании мы ушли от абстрактного перечня идеальных компетенций и попытались измерить реальный запрос рынка. Выяснилось, что собственники и менеджмент готовы прощать отсутствие отраслевого бэкграунда, но не готовы мириться с ригидностью мышления, неспособностью слышать других и страхом принимать решения в неопределенности. Задача этого исследования — определить, какие навыки и компетенции членов СД действительно актуальны для работы на российском рынке.
Мария Богомолова
Партнер, руководитель Академии «Технологий Доверия»
Об исследовании
Цель исследования
Определить наиболее актуальные навыки и компетенции членов СД для работы на российском рынке.
Целевая группа исследования
| Собственники бизнеса, акционеры | Действующие члены советов директоров |
| Топ-менеджмент и генеральные директора | Члены Advisory Board (неформальных советов) |
Задачи исследования
- Определить, какую роль выполняют члены СД сегодня, на какие задачи тратят основное время и какие факторы препятствуют их эффективности.
- Выявить наиболее критичные профессиональные знания и навыки членов СД с точки зрения их влияния на качество решений, а также определить компетенции, наиболее востребованные в российском контексте на ближайшие 3–5 лет.
Даты проведения исследования — с 20 декабря 2025 года по 6 февраля 2026 года.
Методология исследования
Исследование включало два этапа:
| Качественный этап – индивидуальные полуструктурированные интервью | Количественный этап – онлайн-опрос |
|---|---|
| Интервью с действующими членами СД в России, а также групповая аналитическая дискуссия с членами РеНоКом (50+ руководителей и членов Комитетов по кадрам и вознаграждениям). | 119 респондентов |
В связи с тем, что некоторые вопросы подразумевали множественный выбор, сумма процентных значений ответов может не всегда быть равной 100%.
Подход
Основой для анализа навыков и компетенций, релевантных для российского рынка, послужила общепринятая международная модель компетенций членов советов директоров. Модель включает три блока: профессиональные компетенции (знания), коммуникативные и когнитивные навыки, а также личностные качества и установки.
На этапе проведения глубинных интервью и аналитических дискуссий с членами советов директоров в России периметр анализа был расширен. В него были дополнительно включены блок метанавыков, а также ряд направлений компетенций и навыков, не представленных в международной модели, которые выделены на схеме ниже. Таким образом, в рамках исследования мы опирались на эти четыре блока компетенций. Далее по тексту настоящего документа мы отмечаем, какой из представленных четырех блоков исследуется на слайде.
| Профессиональные компетенции | Коммуникативные и когнитивные навыки |
|---|---|
| • Знания в области корпоративного управления |
• Знания в области лидерства и построения отношений со стейкхолдерами
• Знания в области стратегии и построения бизнес-моделей
• Знания в области финансов и оценки стоимости бизнеса
• Знания в области управления изменениями
• Знания в области маркетинга и создания ценности для клиента
• Знания в области HR и управления командами
• Знания в области IT и цифровой трансформации
• Знания в области общего управления бизнесом | • Технологическая грамотность
• Стратегическое мышление и сценарность
• Анализ и использование информации
• Принятие решений
• Навыки коммуникации
• Способность вдохновлять и мотивировать
• «Контекстно-политический» интеллект
• Визионерство
• Фасилитация дискуссий |
| Личностные качества и установки | Метанавыки |
|---|---|
| • Этичность |
• Профессионализм
• Ориентация на эффективность
• Независимость в суждениях
• Эмоциональный интеллект
• Ориентация на устойчивое развитие
• Управление состоянием | • Критическое мышление
• Системное мышление
• Гибкость и адаптивность
• Креативность
• Взаимодействие и работа в команде
• Умение учиться всю жизнь |
Понятие метанавыков в исследовании
В современном мире, где конкретные профессиональные навыки (hard skills) быстро устаревают, а «гибкие» навыки (soft skills) становятся обязательным минимумом, на первый план выходят способности более глубокого уровня — метанавыки.
Что считать метанавыками?
Метанавыки — это навыки высшего порядка, которые управляют способностью человека приобретать, развивать и эффективно применять другие навыки (как hard skills, так и soft skills).
| Категория навыков | Описание и примеры |
|---|---|
| Meta skills | Метанавыки (навыки высшего порядка): |
• Системное мышление
• Критическое мышление
• Гибкость и адаптивность
• Креативность |
| Soft skills | Гибкие навыки (межличностные и коммуникативные) |
|---|---|
| Hard skills | Профессиональные навыки (прикладные знания) |
Профиль респондентов
| Текущая роль | Процент |
|---|---|
| Топ-менеджер / генеральный директор | 48% |
| Член СД | 43% |
| Независимый директор | 41% |
| Собственник бизнеса / акционер | 29% |
| Член Advisory Board (неформального СД) | 21% |
| Председатель СД | 16% |
| Другое | 4% |
| Возраст | Процент |
|---|---|
| 31 – 40 лет | 7% |
| 41 – 50 лет | 43% |
| 51 – 60 лет | 46% |
| Старше 60 лет | 4% |
| Пол | Процент |
|---|---|
| Женщины | 30% |
| Мужчины | 70% |
| Отрасль | Процент |
|---|---|
| Финансы | 24% |
| Технологии, IT | 19% |
| Производство / промышленность | 17% |
| Торговля и логистика | 15% |
| Другое* | 15% |
| Консалтинг | 10% |
| Недвижимость | (входит в другое/прочие) |
| Здравоохранение | (входит в другое/прочие) |
| Государственный сектор | (входит в другое/прочие) |
| HoReCa | (входит в другое/прочие) |
| НКО | (входит в другое/прочие) |
| Медиа и развлечения | (входит в другое/прочие) |
| Опыт работы в совете директоров | Процент |
|---|---|
| Да, я являюсь / был членом СД | 85% |
| Нет, но я рассматриваю | 13% |
| Нет | 2% |
| Управленческий опыт | Процент |
|---|---|
| От 5 до 10 лет | 6% |
| От 10 до 15 лет | 12% |
| Свыше 15 лет | 82% |
Ключевые выводы исследования
СД сегодня – центр стратегической устойчивости
В горизонте 3-5 лет ожидается усиление антикризисной (28%) роли совета. Совет становится центром устойчивости, а не исключительно институтом контроля.
Личность важнее опыта
Рынок отчетливо сигнализирует: качество мышления и личностная зрелость важнее формального отраслевого опыта. Личностные качества и установки признаны критичными — 82% респондентов, когнитивные и коммуникационные навыки — 78%, тогда как опыт работы в индустрии — лишь 10%. Это означает, что совет усиливается не за счет биографии, а за счет способности мыслить системно, задавать сложные вопросы и удерживать независимую позицию.
Целостное видение бизнеса
Ядро профессиональной компетентности сосредоточено вокруг целостного понимания бизнеса и стратегии. Знания в области общего управления бизнесом (66%) и стратегии и бизнес-моделей (64%) формируют основу влияния на качество решений. Совет директоров воспринимается как орган, способный видеть взаимосвязь стратегии, операционной деятельности, финансов и человеческого капитала, а не как носитель узкой функциональной экспертизы.
Архитекторы будущего
Стратегическое мышление и способность принимать решения в условиях неопределенности становятся ключевыми прикладными навыками. 82% респондентов выделяют стратегическое мышление и сценарность, 68% — принятие решений при дефиците информации. Это свидетельствует о том, что совету отводится роль архитекторов будущего, а не рецензентов прошлого.
Метанавыки как фундамент
Метанавыки формируют фундамент эффективности. Системное мышление (84%) и критическое мышление (80%) образуют ядро компетентности современного члена СД. Именно эти способности позволяют интегрировать разрозненные данные, работать с противоречиями и избегать когнитивных искажений при принятии решений.
Независимость под давлением
Независимость суждений становится одновременно главным приоритетом (75%) и ключевой зоной риска. При этом 47% респондентов указывают на смешение ролей между акционерами, СД и менеджментом, а 45% — на доминирование мажоритарного акционера как барьер эффективности. Таким образом, институциональные ограничения зачастую подрывают ту самую независимость, которую рынок считает критически важной.
Разрыв ожиданий между СД и менеджментом
Главная линия разрыва ожиданий от роли члена совета директоров проходит между менеджментом и советом директоров: 61% участников фиксируют конфликт ожиданий между этими ролями. Это снижает скорость и глубину обсуждений и ограничивает реальное влияние совета на стратегию.
Эффективный независимый директор в России в среднесрочной перспективе
Это не носитель отраслевого опыта, а стратегически мыслящий, интеллектуально самостоятельный и институционально зрелый лидер, способный сохранять независимость суждений, работать в условиях неопределенности и усиливать качество коллективных решений. Именно такой профиль становится ключевым фактором устойчивости и конкурентоспособности бизнеса в новой реальности.
Отчет содержит основные выводы, подробные данные — в приложении.
Текущая роль и повестка советов директоров
| Роль совета директоров, по мнению респондентов | Процент |
|---|---|
| Антикризисная роль в условиях нестабильной среды | 57% |
| Стратегическая роль, связанная с долгосрочным развитием компании | 26% |
| Роль обеспечения комплаенс и соответствия требованиям | 11% |
| Экспертная роль в части менторства и поддержки менеджмента и акционеров | 6% |
| Влияние совета директоров на качество бизнес-решений | Процент |
|---|---|
| Очень сильно влияет | 48% |
| Незначительно влияет | 26% |
| Умеренно влияет | 24% |
| Заметно влияет | 3% |
| Чем заняты советы директоров: распределение времени и фокус внимания | Процент |
|---|---|
| Обсуждение стратегии и долгосрочных направлений | 75% |
| Антикризисные вопросы и реагирование на риски | 42% |
| Повышение качества управленческих решений | 38% |
| Обеспечение баланса интересов собственников, менеджмента и других стейкхолдеров | 33% |
| Вопросы кадров, команды и преемственности | 33% |
| Контроль исполнения и отчетности | 31% |
| Работа с ожиданиями и запросами мажоритарного акционера | 29% |
| Проактивная работа со сценариями в условиях неопределенности | 27% |
| Профессиональная поддержка менеджмента, менторство | 23% |
| Формальное утверждение решений | 22% |
| Компенсация слабостей системы управления и институтов компании | 20% |
| Взаимодействие с собственниками | 20% |
| Регуляторные и юридические вопросы | 16% |
| Операционное взаимодействие с менеджментом | 12% |
Хроническая неопределенность и высокая скорость изменений усиливают требования к компетенциям членов СД
| Факторы, усиливающие требования к компетенциям и навыкам членов СД в России | Процент |
|---|---|
| Хроническая неопределенность и высокая скорость изменений | 52% |
| Ограниченная предсказуемость долгосрочного стратегического планирования | 46% |
| Макроэкономическая нестабильность | 34% |
| Давление со стороны собственников при несформированных ожиданиях к роли СД | 34% |
| Геополитическая трансформация внешней среды | 20% |
Анализ восприятия факторов, усиливающих требования к компетенциям членов СД, фиксирует принципиальное расхождение позиций собственников и председателей с остальными ролями. Хроническая неопределенность и ограниченная предсказуемость стратегического планирования являются общими вызовами для всех групп, но именно собственники и председатели смещают акценты на иные факторы, которые остальные роли оценивают значительно ниже.
Собственники и председатели СД — единственные группы, которые ставят давление со стороны собственников при несформированных ожиданиях к роли СД в число абсолютных приоритетов (41% и 42% соответственно). Для топ-менеджмента, членов СД и независимых директоров этот фактор значим существенно меньше (27 – 29%).
Председатели СД демонстрируют еще одну специфику: они в два раза чаще других указывают на ограниченность внешних ориентиров и бенчмарков и дефицит прозрачности и надежной информации. Это взгляд человека, который отвечает за качество работы совета, но обнаруживает, что привычные инструменты оценки и сравнения больше не работают.
Собственники и председатели СД — единственные группы, которые ставят давление со стороны собственников при несформированных ожиданиях к роли СД в число абсолютных приоритетов (41% и 42% соответственно). Для топ-менеджмента, членов СД и независимых директоров этот фактор значим существенно меньше (27 – 29%).
Председатели СД демонстрируют еще одну специфику: они в два раза чаще других указывают на ограниченность внешних ориентиров и бенчмарков и дефицит прозрачности и надежной информации. Это взгляд человека, который отвечает за качество работы совета, но обнаруживает, что привычные инструменты оценки и сравнения больше не работают.
Смешение ролей и доминирование мажоритарного акционера — ключевые барьеры эффективности советов директоров
Анализ восприятия препятствий в работе советов директоров показывает, что проблемное поле существует, но его видение расходится в зависимости от того, кто именно оценивает ситуацию. Единственный барьер, который все группы оценивают как значимый, — смешение ролей между акционерами, СД и менеджментом.
Разрыв в оценках касается доминирования мажоритарного акционера и культуры единоличных решений. Если топ-менеджмент, члены Advisory Board и собственники видят в этом ключевой барьер, то независимые директора оценивают его значимость меньше.
| Что больше всего мешает членам СД быть эффективными? | % |
|---|---|
| Смешение ролей между акционерами, СД и менеджментом | 47% |
| Доминирование мажоритарного акционера и культура единоличных решений | 45% |
Главная линия разлома — между менеджментом и советом директоров
Конфликт ожиданий между менеджментом и СД — безусловный лидер среди всех ролевых пар. Его фиксируют от 56% до 74% респондентов во всех группах без исключения. Максимальную остроту проблема достигает у собственников (74%) и членов Advisory Board (72%), минимальную — у самого менеджмента (56%), но и это более половины опрошенных.
| Между какими группами чаще всего возникает расхождение ожиданий от роли и вклада СД | % |
|---|---|
| Между менеджментом и СД | 61% |
| Между собственниками и СД | 41% |
| Между мажоритарным акционером и независимыми членами СД | 35% |
| Между независимыми и ненезависимыми директорами | 14% |
| Существенных расхождений нет | 8% |
| Затрудняюсь ответить | 2% |
| Между председателем СД и его остальными членами | 1% |
Основываясь на более чем 20-летнем опыте в управлении, могу утверждать: топ-менеджеры уходят не из-за денег, а из-за утраты смысла. Им критически важно понимать нематериальную ценность бизнес-модели и чувствовать признание своего вклада. Помочь в поиске этого смысла могут независимые члены совета директоров, уже прошедшие аналогичный путь.
Татьяна Ушкова, член совета директоров российской компании
По мнению респондентов, роль СД в ближайшие 3 – 5 лет будет меняться через усиление антикризисной и экспертной функций
| Роль совета директоров | На сегодняшний день | Будущие изменения (усилится в течение 3–5 лет) |
|---|---|---|
| Стратегическая роль (долгосрочное развитие компании) | 57% | 31% |
| Антикризисная роль (в условиях нестабильной среды) | 28% | 28% |
| Экспертная роль (менторство и поддержка менеджмента и акционеров) | 11% | 26% |
| Роль обеспечения комплаенса и соответствия требованиям | 4% | 6% |
Женщины делают ставку на антикризис, мужчины — на стратегию
Женщины чаще всего прогнозируют усиление антикризисной функции — для них будущее СД связано с реагированием на нестабильность, управлением рисками и работой в турбулентной среде. Мужчины, напротив, в самый высокий приоритет ставят стратегическую роль — долгосрочное развитие, формирование видения и определение вектора роста.
| Прогноз усиления роли СД | % |
|---|---|
| Женщины: усилится антикризисная роль в условиях нестабильной среды | 39% |
| Мужчины: усилится стратегическая роль, связанная с долгосрочным развитием | 36% |
В условиях кризиса меняются требования к советам директоров. Востребован не абстрактный стратег с долгосрочными иллюзиями или поверхностный рецензент, а прагматик, способный к пошаговым действиям и открытому диалогу. Ключевая ценность — не футурологические прогнозы, а честная дискуссия, основанная на понимании реальных производственных процессов.
Регина Фон Флеминг, независимый директор ряда компаний
Личностные качества и когнитивные и коммуникационные навыки – ключевой приоритет при оценке эффективности членов СД
| Группы компетенций и навыков для членов совета директоров (в среднем) | % |
|---|---|
| Личностные качества и установки | 82% |
| Когнитивные и коммуникационные навыки | 78% |
| Профессиональные компетенции | 73% |
| Метанавыки | 66% |
| Опыт и навыки антикризисного управления | 26% |
| Опыт работы с международными практиками | 14% |
| Опыт работы в индустрии | 10% |
Важность групп компетенций и навыков в разрезе ролей
| Роль респондента | Личностные качества | Когнитив. и коммуник. навыки | Професс. компетент. | Метанавыки | Антикриз. управл. | Междунар. практики | Опыт в индустрии |
|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Собственник бизнеса/акционер | 82% | 74% | 74% | 68% | 26% | 18% | 15% |
| Топ-менеджер / гендиректор | 84% | 84% | 65% | 67% | 35% | 11% | 12% |
| Член СД | 82% | 76% | 73% | 67% | 35% | 16% | 16% |
| Независимый директор | 84% | 78% | 80% | 63% | 18% | 8% | 16% |
| Председатель СД | 95% | 68% | 68% | 63% | 15% | 21% | 11% |
| Член Advisory Board | 72% | 76% | 76% | 80% | 32% | 4% | 20% |
Метанавыки как зона особого внимания женщин в совете директоров
В разрезе гендерных групп также проявились различия в приоритетах. Женщины делают акцент на личностных качествах и метанавыках — адаптивности, системном и критическом мышлении, эмоциональном интеллекте. Мужчины при схожем уровне значимости личностных качеств заметно выше оценивают когнитивные и коммуникационные навыки, связанные с анализом данных, принятием решений и технологической грамотностью.
| Группа | Личностные качества | Метанавыки | Когнитивные и коммуникационные навыки |
|---|---|---|---|
| Женщины | 78% | 72% | — |
| Мужчины | 83% | — | 82% |
Зрелость профессиональных членов СД заключается в психофизическом умении выдерживать напряжение: когда ты можешь не терять скорость, не терять эмоционального присутствия, но при этом проходить через точку тумана, и принимать решения там, где нового еще нет, а старое уже не работает.
Марина Починок, член советов директоров публичных и частных компаний
Доверие никогда не случится на общих встречах четыре раза в год. Чтобы СД перестал быть «карающим органом», нужно погружаться в жизнь компании — тогда менеджмент перестанет бояться и начнет воспринимать вас как ментора.
Юлия Соловьева, член советов директоров публичных и частных компаний
Главный запрос к членам совета директоров – знания в области управления бизнесом, стратегии и лидерства
| Наиболее приоритетные профессиональные компетенции | % | Описание компетенции |
|---|---|---|
| Знания в области общего управления бизнесом | 66% | Понимает принципы комплексного управления организацией, взаимосвязь стратегии, операционной деятельности, финансовых и человеческих ресурсов, умеет оценивать управленческие решения в целом по бизнесу и их влияние на долгосрочную устойчивость и результаты компании |
| Знания в области стратегии и построения бизнес-моделей | 64% | Умеет разрабатывать и реализовывать эффективные стратегии и строить бизнес-модели, обеспечивающие устойчивое создание ценности и рост организации |
| Знания в области лидерства и построения отношений со стейкхолдерами | 48% | Знает практики эффективного лидерства, методы построения отношений со стейкхолдерами и развития ценностно-ориентированной культуры |
Эффективность независимого директора зависит от контекста бизнеса и качества управленческой среды. Совет директоров не обязан и не способен превосходить менеджмент в операционном знании процессов – у исполнительной команды всегда преимущество в деталях.
К тому же у менеджмента есть структурное преимущество — информационная асимметрия: он контролирует повестку и поток данных и при желании может искажать картину, затягивать материалы и подменять факты интерпретациями. Поэтому ключевой стандарт директора — системное понимание бизнес-модели компании и умение работать с неполной, потенциально искаженной информацией: ставить проверяемые вопросы, требовать доказательств и фиксировать ответственность. Дипломы и регалии не являются залогом успешной работы в совете. Эта роль требует профессиональной дисциплины, отраслевой экспертизы и постоянного обучения как условия состоятельности.
Борис Ким, предприниматель, инвестор, независимый директор частных и публичных компаний
Приоритетные навыки членов СД: предвидеть сценарии и принимать решения в условиях неопределенности
Наиболее приоритетные когнитивные и коммуникационные навыки членов СД для качества решений СД:
| Навык | Значимость | Описание |
|---|---|---|
| Стратегическое мышление | 82% | Широко смотрит на бизнес, выходя за рамки насущных проблем и собственной сферы компетенций, предвосхищает будущие сценарии и вызовы, видит возможности и угрозы, предлагает альтернативные решения |
| Принятие решений и сценарность | 68% | Способен принимать решения, в том числе в ситуации неопределенности и недостатка информации, опираясь на данные и учитывая риски в контексте стратегии и амбиций организации |
Среди оцениваемых навыков членов советов директоров наибольший вес респонденты присваивают тем, которые связаны с принятием решений в условиях неопределенности, работой с информацией и формированием стратегического видения. Заметно менее востребованными оказались «гибкие» и «вдохновляющие» компетенции: способность мотивировать и вдохновлять набрала лишь 32%, а технологическая грамотность и вовсе замкнула рейтинг с минимальным результатом (13%).
Методики принятия решений перешли из разряда экспертного знания в область стандартных управленческих инструментов. Учитывая разный профессиональный бэкграунд членов совета директоров, использование единого фреймворка принятия решений критически важно: это повышает качество и скорость рассмотрения сложных вопросов, а также позволяет снизить риски.
Александр Идрисов, Приглашенный профессор по Стратегии ШКУ АНД
Независимость суждений и профессионализм — наиболее востребованные личностные качества членов СД
Личностные качества и установки членов СД, которые важны для качества решений СД:
| Качество / Установка | Значимость |
|---|---|
| Независимость в суждениях | 75% |
| Профессионализм | 71% |
| Этичность | 59% |
| Ориентация на эффективность | 55% |
| Эмоциональный интеллект | 44% |
| Ориентация на устойчивое развитие | 24% |
Независимость в суждениях — главная зона расхождения в оценках.
Независимые директора оценивают это качество как критически важное с максимальным значением 88%. Собственники (68%), топ-менеджмент (70%) и члены СД (75%) также ставят его в абсолютный приоритет. Но председатели СД демонстрируют аномально низкий результат — всего 42%. Это единственная группа, где независимость суждений уступает профессионализму и даже этичности.
Этичность: запрос от внешних, а не от внутренних.
Максимальную значимость этичности фиксируют члены Advisory Board (72%) и независимые директора (61%). Собственники (50%) и топ-менеджмент (58%) — заметно ниже. Те, кто ближе к операционному управлению и повседневным компромиссам, готовы снижать планку этических требований; внешние советники и независимые директора — нет.
Эмоциональный интеллект — зона пониженного внимания.
Все роли демонстрируют умеренно низкие значения, причем председатели СД — минимальные. Эмпатия и управление эмоциями пока не воспринимаются как критически значимые для качества решений совета.
Системное и критическое мышление формируют ядро метанавыков современного члена СД
Метанавыки членов СД, важные для качества решений СД:
| Метанавык | Описание | Значимость |
|---|---|---|
| Системное мышление | Целостно смотрит на бизнес, видит причинно-следственные связи, видит систему как целое и при этом разбирает неочевидные проблемы на составные части, выявляет их первопричины и последовательно находит решения, учитывает долгосрочные и отложенные эффекты решений | 84% |
| Критическое мышление | Способен объективно анализировать информацию, выявлять допущения, искажения и логические ошибки, в том числе в собственном суждении, и предотвращать их влияние на анализ и принятие независимых, обоснованных суждений и решений, готов пересматривать свои выводы при появлении новых данных или аргументов | 80% |
| Гибкость и адаптивность | Способен работать с неопределенностью при отсутствии внешних бенчмарков и ориентиров, оперативно перестраивать способы мышления, поведения и принятия решений в ответ на изменения, при этом сохраняя фокус на целях и качестве принимаемых решений | 53% |
| Умение учиться всю жизнь | Развивает свои знания, навыки и способы мышления, адаптируясь к изменениям среды, требованиям роли и новым вызовам, сохраняет любопытство и открытость новому, включая отказ от устаревших подходов и пересборку собственного управленческого опыта | 47% |
| Управление состоянием | Создает условия для эффективного сотрудничества, при которых командный результат превосходит сумму индивидуальных вкладов, учитывает различия в мотивации людей для стимулирования вовлеченности, включая конструктивную работу с разногласиями и различием позиций | 45% |
| Взаимодействие и работа в команде | Создаёт условия для эффективного сотрудничества, при которых командный результат превосходит сумму индивидуальных вкладов, учитывает различия в мотивации людей для стимулирования вовлечённости включая конструктивную работу с разногласиями и различием позиций | 34% |
| Креативность | Мыслит нестандартно, регулярно предлагает оригинальные идеи и концепции и соотносит их с контекстом, ограничениями и целями компании | 19% |
Ключевые зоны развития членов СД – независимость, стратегическое мышление и визионерство
В текущей повестке членов СД ключевым дефицитом остается независимость суждений. Однако в горизоте 2–3 лет приоритет сместится в сторону развития стратегического мышления и сценарного подхода к планированию.
Навыки и компетенции, которых чаще всего не хватает членам СД в России, и те, которые будут особенно важны в российском контексте в ближайшие 2-3 года:
- Стратегическое мышление и сценарность
- Знания в области IT, ИИ и цифровой трансформации
- Фасилитация дискуссий
- Способность вдохновлять и мотивировать
- Знания в области управления изменениями
- Критическое мышление
- Этичность
- Системное мышление
- Знания в области корпоративного управления
- Знания в области стратегии и построения бизнес-моделей
- Профессионализм
- Умение учиться всю жизнь
- Независимость в суждениях
- Визионерство
- Принятие решений
- Адаптивность и гибкость
- Ориентация на эффективность
- Эмоциональный интеллект
Для визуализации отобраны 18 навыков, которые либо лидируют по частоте встречаемости в ответах, либо характеризуются наибольшей вариативностью при сопоставлении двух вопросов.
Опишите портрет идеального члена СД
Облако слов «Портрет идеального члена СД» отражает наиболее популярные характеристики (чем чаще респонденты упоминали качество, тем выше его приоритет в описании):
Критическое мышление, Ценности бизнеса, Вовлеченность, Ценности, Профессионализм, Визионер, Развитие, Стратегия, Стратегическое Мышление, Энергия, Влияние, Управление, Ответственность, Этичность, Гибкость, Инновации, Мышление, Коммуникации, Харизма, Знания, Решения, Независимость, Этика, Менеджмент, Долгосрочное развитие, Риски, Опыт, Лидерство, Репутация, Устойчивость, Принципиальность, Команда, Цель, Эксперт, Коммуникация, Устойчивое развитие.
Контакты
Партнер ТеДо + 7 (495) 967 - 60 - 00, доб. 6034 maria.y.bogomolova@tedo.ru
Сооснователь АНД tg: @ikonnikov_alex aikonnikov@nand.ru
Екатерина Зибарева
Директор ТеДо + 7 (495) 967 - 60 - 00, доб. 3557 ekaterina.zibareva@tedo.ru
Игорь Розанов
Сооснователь Школы корпоративного управления АНД tg: @ig_roz irozanov@nand.ru
Telegram-каналы:
- Академии ТеДо
- АНД
- tedo.ru
Приложение. Детальные результаты опроса
В приложении представлена полная статистика и аналитические материалы, дополняющие основные выводы отчета. В отличие от основной части, где мы сфокусировались на ключевых выводах, предлагаемое приложение содержит полные данные ответов респондентов.
Чем заняты советы директоров: распределение времени и фокус внимания
| Сфера деятельности | Доля ответов |
|---|---|
| Обсуждение стратегии и долгосрочных направлений | 75% |
| Антикризисные вопросы и реагирование на риски | 42% |
| Повышение качества управленческих решений | 38% |
| Обеспечение баланса интересов собственников, менеджмента и других ключевых стейкхолдеров | 33% |
| Вопросы кадров, команды и преемственности | 33% |
| Контроль исполнения и отчётности | 31% |
| Работа с ожиданиями и запросами мажоритарного акционера | 29% |
| Проактивная работа со сценариями в условиях неопределённости | 27% |
| Профессиональная поддержка менеджмента, менторство | 23% |
| Формальное утверждение решений | 22% |
| Компенсация слабостей системы управления и институтов компании | 20% |
| Взаимодействие с собственниками | 20% |
| Регуляторные и юридические вопросы | 16% |
| Операционное взаимодействие с менеджментом | 12% |
| Другое | 1% |
Что больше всего мешает членам СД быть эффективными
| Фактор, препятствующий эффективности | Доля ответов |
|---|---|
| Смешение ролей между акционерами, СД и менеджментом | 47% |
| Доминирование мажоритарного акционера и культура единоличных решений | 45% |
| Формальный запрос на деятельность СД со стороны собственников | 33% |
| Отсутствие реальной независимости и рычагов влияния у членов СД | 32% |
| Недостаточная способность членов СД задавать сложные и неудобные вопросы | 29% |
| Формальное участие членов СД в его работе | 27% |
| Ориентация членов СД на прошлый опыт без переосмысления в текущем контексте | 26% |
| Низкое качество взаимодействия членов СД с менеджментом | 26% |
| Дефицит качественной, объективной и независимой информации для работы СД | 25% |
| Недостаточная вовлеченность и низкий уровень энергии членов СД | 23% |
| Слабое понимание специфики бизнеса членами СД и операционной реальности компании | 22% |
| Склонность членов СД к теоретическим дискуссиям вместо практических решений | 20% |
| Недостаток профессиональных компетенций членов СД | 19% |
| Страх ответственности членов СД за ошибочно принятое решение | 17% |
| Токсичность и демонстративное доминирование членов СД | 13% |
| Конфликты интересов и связанные с ними ограничения качества обсуждений | 13% |
| Неспособность членов СД работать в условиях высокой неопределённости и давления | 8% |
| Недостаточная гибкость членов СД в поведении и принятии решений | 7% |
| Отсутствие готовности членов СД постоянно учиться и обновлять свои знания | 7% |
| Другое | 3% |
Важность профессиональных компетенций членов СД для качества решений СД
| Компетенция | Описание | Значимость |
|---|---|---|
| Знания в области общего управления бизнесом | Понимает принципы комплексного управления организацией, взаимосвязь стратегии, операционной деятельности, финансовых и человеческих ресурсов, умеет оценивать управленческие решения в целом по бизнесу и их влияние на долгосрочную устойчивость и результаты компании | 66% |
| Знания в области стратегии и построения бизнес-моделей | Умеет разрабатывать и реализовывать эффективные стратегии и строить бизнес-модели, обеспечивающие устойчивое создание ценности и рост организации | 64% |
| Знания в области лидерства и построения отношений со стейкхолдерами | Знает практики эффективного лидерства, методы построения отношений со стейкхолдерами и развития ценностно-ориентированной культуры | 48% |
| Знания в области финансов и оценки стоимости бизнеса | Понимает принципы финансового планирования, оценки финансового положения организации, управления ее финансовыми результатами и оценки стоимости бизнеса | 45% |
| Знания в области управления изменениями | Понимает природу организационных изменений, умеет инициировать, сопровождать и поддерживать трансформации, управлять сопротивлением и обеспечивать реализацию изменений с учетом интересов ключевых стейкхолдеров | 45% |
| Знания в области корпоративного управления | Опирается на понимание законов и регулирования отрасли, лучшие практики корпоративного управления, управление рисками и комплаенс-процедуры | 35% |
| Знания в области HR и управления командами | Знает принципы управления талантами, формирования эффективных управленческих команд, развития корпоративной культуры и систем мотивации, умеет оценивать качество управленческой команды и преемственность ключевых ролей | 25% |
| Знания в области маркетинга и создания ценности для клиента | Понимает логику создания ценности для клиента, принципы стратегического маркетинга, управления брендом и клиентским опытом, умеет оценивать рыночные возможности и влияние клиентских решений на устойчивый рост бизнеса | 20% |
| Знания в области IT и цифровой трансформации | Ориентируется в ключевых IT и диджитал-трендах, умеет оценивать цифровые инициативы, риски и их вклад в достижение стратегических целей компании, знает, как применять цифровые технологии для трансформации бизнес-моделей и роста операционной эффективности | 15% |
Важность когнитивных и коммуникационных навыков членов СД для качества решений
| Навык | Описание | Значимость |
|---|---|---|
| Стратегическое мышление и сценарность | Широко смотрит на бизнес, выходя за рамки насущных проблем и собственной сферы экспертизы, предвосхищает будущие сценарии и вызовы, видит возможности и угрозы, предлагает альтернативные решения | 82% |
| Принятие решений | Способен принимать решения, в том числе в ситуации неопределенности и недостатка информации, опираясь на данные и учитывая риски в контексте стратегии и амбиций организации | 68% |
| Анализ и использование информации | Опирается на разнообразные источники информации и данных, эффективно их анализирует и интерпретирует для принятия обоснованных решений | 53% |
| Визионерство | Опираясь на понимание глобальных и отраслевых трендов, формирует и удерживает целостное видение долгосрочного развития компании и задаёт стратегические ориентиры для решений СД | 50% |
| Навыки коммуникации | Оказывает влияние через построение прочной сети отношений как внутри компании, так и за её пределами, умеет слушать и вести диалог, адаптируя стиль коммуникации под задачи и аудиторию | 46% |
| Фасилитация дискуссий | Способен фасилитировать дискуссию, задаёт точные и уместные вопросы, помогает участникам рассматривать вопросы с разных позиций и «примерять разные роли», повышая качество дискуссий и принимаемых решений | 44% |
| «Контекстно-политический» интеллект | Умеет работать с асимметрией власти и интересов (мажоритарный акционер, государство), сохраняя фокус на качестве решений СД, обладает «политическим» интеллектом, понимает логику ключевых центров влияния | 41% |
| Способность вдохновлять и мотивировать | Способен мотивировать и вдохновлять в том числе своим примером, демонстрирует гибкость в ситуации изменений, конструктивно взаимодействует в конфликтных ситуациях | 32% |
| Технологическая грамотность | Способствует развитию технологических инноваций внутри компании на базе цифровых инструментов, искусственного интеллекта и других новых технологий и внедрения мер кибербезопасности | 13% |
Важность следующих личностных качеств и установок членов СД для качества решений СД
| Качество / Установка | Описание | Значимость |
|---|---|---|
| Независимость в суждениях | сохраняет независимость суждений и субъектность в условиях давления и конфликтов интересов, имеет смелость высказывать непопулярное мнение, бросает вызов привычным подходам | 75% |
| Профессионализм | ответственно относится к своей роли, поддерживает свой профессиональный уровень, инвестирует время в развитие себя и других, отстаивает интересы компании внутри ее и за пределами | 71% |
| Этичность | задает пример высоких стандартов этики в подходах и поведении, идентифицирует и раскрывает конфликты интересов | 59% |
| Ориентация на эффективность | задает высокие стандарты эффективности, фокусируется на согласованных СД целях и приоритетах бизнеса, идентифицирует новые возможности, развивает культуру обучения на успехах и ошибках | 55% |
| Эмоциональный интеллект | осознает и контролирует собственные эмоции и модели поведения и проявляет эмпатию к чувствам и реакциям других людей, учитывает эмоциональное состояние других для повышения эффективности взаимодействия и решений | 44% |
| Ориентация на устойчивое развитие | понимает ценность принципов устойчивого развития для долгосрочного развития бизнеса, учитывает его влияние на общество, будущие поколения и окружающую среду | 24% |
Важность следующих метанавыков членов СД для качества решений СД
| Метанавык | Описание | Значимость |
|---|---|---|
| Системное мышление | целостно смотрит на бизнес, видит причинно-следственные связи, видит систему как целое и при этом разбирает неочевидные проблемы на составные части, выявляет их первопричины и последовательно находит решения, учитывает долгосрочные и отложенные эффекты решений | 84% |
| Критическое мышление | способен объективно анализировать информацию, выявлять допущения, искажения и логические ошибки, в том числе в собственном суждении, и предотвращать их влияние на анализ и принятие независимых, обоснованных суждений и решений, готов пересматривать свои выводы при появлении новых данных или аргументов | 80% |
| Гибкость и адаптивность | способен работать с неопределенностью при отсутствии внешних бенчмарков и ориентиров, оперативно перестраивать способы мышления, поведения и принятия решений в ответ на изменения, при этом сохраняя фокус на целях и качестве принимаемых решений | 53% |
| Умение учиться всю жизнь | развивает свои знания, навыки и способы мышления, адаптируясь к изменениям среды, требованиям роли и новым вызовам, сохраняет любопытство и открытость новому, включая отказ от устаревших подходов и пересборку собственного управленческого опыта | 47% |
| Управление состоянием | сохраняет ясность мышления, качество суждений и конструктивное поведение в условиях неопределенности и давления, не усиливает тревожность в системе или группе, отслеживает уровень личной энергии и регулярно следует практикам восстановления | 45% |
| Взаимодействие и работа в команде | создаёт условия для эффективного сотрудничества, при которых командный результат превосходит сумму индивидуальных вкладов, учитывает различия в мотивации людей для стимулирования вовлечённости, включая конструктивную работу с разногласиями и различием позиций | 34% |
| Креативность | мыслит нестандартно, регулярно предлагает оригинальные идеи и концепции и соотносит их с контекстом, ограничениями и целями компании | 19% |
Навыки или компетенции, которых чаще всего не хватает членам СД в России и приоритетные навыки на горизонте 2 – 3 лет
| Навыки и компетенции | Не хватает в России (сейчас) | Важны в ближайшие 2-3 года |
|---|---|---|
| Независимость в суждениях | 41% | 23% |
| Стратегическое мышление и сценарность | 27% | 52% |
| Визионерство | 25% | 21% |
| Критическое мышление | 25% | 25% |
| Системное мышление | 24% | 24% |
| Знания в области управления изменениями | 22% | 25% |
| Знания в области стратегии и построения бизнес-моделей | 21% | 23% |
| Знания в области IT, ИИ и цифровой трансформации | 20% | 29% |
| Умение учиться всю жизнь | 20% | 13% |
| Эмоциональный интеллект | 18% | 16% |
| Технологическая грамотность | 18% | 9% |
| Способность вдохновлять и мотивировать | 15% | 8% |
| Знания в области маркетинга и создания ценности для клиента | 14% | 7% |
| Фасилитация дискуссий | 14% | 6% |
| Знания в области корпоративного управления | 13% | 10% |
| Этичность | 11% | 10% |
| Знания в области финансов и оценки стоимости бизнеса | 10% | 12% |
| Знания в области HR и управления командами | 10% | 8% |
| «Контекстно-политический» интеллект | 10% | 11% |
| Адаптивность и гибкость | 10% | 21% |
| Креативность | 10% | 8% |
| Анализ и использование информации | 9% | 10% |
| Взаимодействие и работа в команде | 9% | 7% |
| Принятие решений | 8% | 15% |
| Профессионализм | 8% | 12% |
| Знания в области лидерства и построения отношений со стейкхолдерами | 8% | 10% |
| Знания в области общего управления бизнесом | 7% | 7% |
| Навыки коммуникации | 7% | 3% |
| Ориентация на эффективность | 7% | 16% |
| Управление состоянием | 7% | 9% |
| Ориентация на устойчивое развитие | 5% | 10% |
Какие факторы особенно усиливают требования к компетенциям и навыкам членов СД в России?
| Фактор влияния | Процент ответов |
|---|---|
| Хроническая неопределённость и высокая скорость изменений | 52% |
| Ограниченная предсказуемость долгосрочного стратегического планирования | 46% |
| Макроэкономическая нестабильность | 34% |
| Давление со стороны собственников при несформированных ожиданиях к роли СД | 34% |
| Геополитическая трансформация внешней среды | 20% |
| Усиленная роль государства и GR-фактора | 19% |
| Дефицит прозрачности и надёжной информации | 16% |
| Высокая регуляторная и правовая неопределённость | 15% |
| Повышенная персональная ответственность членов СД | 15% |
| Санкционная среда и внешние ограничения | 14% |
| Ограниченность внешних ориентиров и бенчмарков | 14% |
| Повышенные требования к антикризисному управлению | 13% |
Примеры открытых ответов на вопрос «Опишите портрет идеального члена СД»
Идеальный член СД — не просто статусная фигура, а стратегический партнёр компании, способный влиять на долгосрочный успех бизнеса. Его ценность — в балансе экспертизы, независимости и вовлечённости. Идеальный член СД — это человек, который сочетает профессионализм, независимость и вовлечённость, способен принимать взвешенные решения в интересах компании и её акционеров, а также вносить вклад в устойчивое развитие бизнеса.
Идеальный независимый директор относится к работе в СД как к основной деятельности — глубоко готовится к заседаниям, непрерывно развивается, тратит время на понимание бизнеса, отстаивает интересы компании как единого целого.
Независимый от всех ключевых акционеров, умеющий задавать неудобные вопросы и не боящийся, что его уволят, если он не одобряет решения, которые идут от мажоритарного акционера.
Идеальный член СД складывается из трех компонентов: стратегически подобранной экспертной роли, необходимых личных качеств лидера и мотивации созидать и строить бизнес со смыслом и на века.
Визионер и стратег, способен критически и вариативно мыслить, обладает сильной эмпатией и лидерскими качествами, командный игрок с сильной независимой позицией.
Человек, имеющий управленческий опыт на высоком уровне, обладающий системным мышлением, широким кругозором, постоянно развивающийся и способный аргументированно высказывать личную позицию, независимую от мнения других.
Приложение
Детальные результаты опроса
Примеры открытых ответов на вопрос «Опишите портрет идеального председателя СД»
Идеальный председатель совета директоров (СД) — это опытный лидер, который задает тон работы совета, обеспечивает конструктивный диалог и баланс интересов стейкхолдеров. Он сочетает стратегическое видение с навыками модерации, опираясь на авторитет и такт для эффективности СД. Председатель обладает глубоким опытом CEO или топ-менеджера (10+ лет), финансовой грамотностью, знанием корпоративного управления, рисков и ESG.
Важны навыки стратегического планирования, оценки CEO, преемственности и надзора за комитетами (аудит, HR). Фокус на инновациях, цифровой трансформации и диверсифицированном составе СД. Лидерские качества включают авторитет, коммуникативные навыки, умение влиять без доминирования и создавать атмосферу открытости. Необходимы любопытство, скромность, инклюзивность, устойчивость и авторитет для навигации в сложностях. В российской практике — такт, энергия и способность организовывать оценку СД.
Идеальный председатель СД способен сформировать и сплотить Команду СД на личностном и профессиональном уровне, стратег с опытом управления большого бизнеса, независим в суждениях от собственников/менеджмента, строит эффективные взаимоотношения со стейкхолдерами, имеет от 5 лет опыта в СД и образование в корпоративном управлении.
Идеальный председатель СД — это стратегический лидер, дипломат и наставник, который превращает совет директоров в эффективный инструмент развития бизнеса. Его сила — в балансе авторитета, экспертизы и умения работать с людьми. Независимый лидер с безупречной репутацией, сильной стратегической и фасилитационной ролью, который задаёт повестку, обеспечивает эффективную работу СД, конструктивное взаимодействие с СЕО и поддержание высоких стандартов корпоративного управления и культуры дискуссии.
Идеальный председатель СД способен не просто избежать проблем компании сегодня, а проложить курс, который обеспечит устойчивость и жизнеспособность компании в долгосрочной перспективе.